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Norma
Portuguesa
Gestão do sucesso sustentado de uma organização
Uma abordagem da gestão pela qualidade
(ISO 9004:2009)
Gestion des perfomances durables d’un organisme
Approche de management par la qualité
(ISO 9004:2009)
Managing for the sustained success of an organization
A quality management approach
(ISO 9004:2009)
ICS
03.120.10
DESCRITORES
Sistemas de gestão da qualidade; gestão da qualidade; qualidade; política de gestão; verificação; registos (documentos)
CORRESPONDÊNCIA
Versão portuguesa da EN ISO 9004:2009
Portuguesa
Gestão do sucesso sustentado de uma organização
Uma abordagem da gestão pela qualidade
Gestion des perfomances durables d’un organisme
Approche de management par la qualité
Managing for the sustained success of an organization
A quality management approach
Sistemas de gestão da qualidade; gestão da qualidade; qualidade; política de gestão; verificação; registos (documentos)
Versão portuguesa da EN ISO 9004:2009
HOMOLOGAÇÃO
Termo de Homologação n.º 94/2011, de 2011 A presente Norma substitui a NP EN
ELABORAÇÃO CT 80 (APQ) 2ª EDIÇÃO Abril de 2011 CÓDIGO DE PREÇO X016
IPQ reprodução proibida
Rua António Gião, 2
2829-513 CAPARICA PORTUGAL Tel. + 351-212 948 100 Fax + 351-212 948 101 E-mail: ipq@mail.ipq.pt Internet: www.ipq.pt
NP
EN ISO 9004
2011
/2011, de 2011-04-12 A presente Norma substitui a NP EN ISO 9004:2000 (Ed. 1)
212 948 101 www.ipq.pt
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Preâmbulo nacional
À Norma Europeia EN ISO 9004:2009 foi dado o estatuto de Norma Portuguesa em 2010-03-05 (Termo de Adopção n.º 382, de 2010-03-05).
A presente Norma foi preparada pela CT 80 “Gestão da Qualidade e garantia da qualidade”, coordenada pelo ONS/APQ*).
NOTA: A ISO (Organização Internacional de Normalização) é uma federação mundial de organismos nacionais de normalização
(organismos membros da ISO). O trabalho de preparação das Normas Internacionais é normalmente executado através dos comités técnicos da ISO. Cada organismo membro interessado numa determinada matéria, para a qual tenha sido criado um comité técnico, tem o direito de se fazer representar nesse comité. As organizações internacionais, governamentais e não governamentais, em ligação com a ISO, participam igualmente nos trabalhos. A ISO colabora estreitamente com a IEC (Comissão Electrotécnica Internacional) em todos os assuntos de normalização electrotécnica.
As Normas Internacionais são preparadas de acordo com as regras constantes da parte 2, das Directivas ISO/IEC.
Chama-se a atenção para a possibilidade de alguns dos elementos deste documento poderem estar sujeitos a direitos patenteados. A ISO não deve ser considerada responsável pela identificação de parte ou da totalidade de tais direitos patenteados.
A ISO 9004 foi preparada pelo Comité Técnico ISO/TC 176, Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade, Subcomité SC 2, Sistemas da Qualidade.
Esta terceira edição anula e substitui a segunda edição (da ISO 9004:2000), que foi tecnicamente revista. A gestão para o sucesso sustentado de uma organização é uma alteração significativa no âmbito da ISO 9004, o que conduziu a alterações substanciais na sua estrutura e conteúdo.
Esta Norma contém cor.
A impressão pode não reproduzir as cores apresentadas na versão electrónica desta Norma.
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NORMA EUROPEIA
EN ISO 9004
EUROPÄISCHE NORM
NORME EUROPÉENNE
EUROPEAN STANDARD
Novembro 2009CEN
Comité Europeu de Normalização Europäisches Komitee für Normung
Comité Européen de Normalisation European Committee for Standardization
Secretariado Central: Avenue Marnix 17, B-1000 Bruxelas
2009 CEN Direitos de reprodução reservados aos membros do CEN
Ref. nº EN ISO 9004:2009 Pt
ICS: 03.120.10 Substitui a EN ISO 9004:2000
Versão portuguesa
Gestão do sucesso sustentado de uma organização Uma Abordagem da gestão pela qualidade
(ISO 9004:2009)
Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation
Ein
Qualitätsmanagementansatz (ISO 9004:2009)
Gestion des performances durables d'un organisme Approche de management par la qualité
(ISO 9004:2009)
Managing for the sustained success of an organization A quality management approach
(ISO 9004:2009)
A presente Norma é a versão portuguesa da Norma Europeia EN ISO 9004:2009, e tem o mesmo estatuto que as versões oficiais. A tradução é da responsabilidade do Instituto Português da Qualidade.
Esta Norma Europeia foi ratificada pelo CEN em 2009-10-01.
Os membros do CEN são obrigados a submeter-se ao Regulamento Interno do CEN/CENELEC que define as condições de adopção desta Norma Europeia, como norma nacional, sem qualquer modificação.
Podem ser obtidas listas actualizadas e referências bibliográficas relativas às normas nacionais correspondentes junto do Secretariado Central ou de qualquer dos membros do CEN.
A presente Norma Europeia existe nas três versões oficiais (alemão, francês e inglês). Uma versão noutra língua, obtida pela tradução, sob responsabilidade de um membro do CEN, para a sua língua nacional, e notificada ao Secretariado Central, tem o mesmo estatuto que as versões oficiais.
Os membros do CEN são os organismos nacionais de normalização dos seguintes países: Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária, Chipre, Dinamarca, Espanha, Eslováquia, Eslovénia, Estónia, Finlândia, França, Grécia, Hungria, Irlanda, Islândia, Itália, Letónia, Lituânia, Luxemburgo, Malta, Noruega, Países Baixos, Polónia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Roménia, Suécia e Suíça.
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EN ISO 9004
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p. 4 de 60Sumário
Página Preâmbulo nacional ... 2 Preâmbulo ... 6 Nota de endosso ... 6 Introdução ... 71 Objectivo e campo de aplicação... 9
2 Referências normativas ... 9
3 Termos e definições ... 9
4 Gestão do sucesso sustentado de uma organização... 9
4.1 Generalidades ... 9
4.2 Sucesso sustentado ... 10
4.3 O ambiente da organização ... 10
4.4 Partes interessadas, necessidades e expectativas ... 10
5 Estratégia e política ... 12
5.1 Generalidades ... 12
5.2 Formulação da estratégia e das políticas ... 12
5.3 Desdobramento da estratégia e das políticas ... 12
5.4 Comunicação da estratégia e das políticas ... 13
6 Gestão de recursos ... 14 6.1 Generalidades ... 14 6.2 Recursos financeiros ... 14 6.3 Pessoas na organização ... 14 6.4 Fornecedores e parceiros ... 16 6.5 Infraestrutura ... 17 6.6 Ambiente de trabalho ... 17
6.7 Conhecimento, informação e tecnologia ... 18
6.8 Recursos naturais ... 19
7 Gestão de processos ... 19
7.1 Generalidades ... 19
7.2 Planeamento e controlo do processo ... 19
7.3 Responsabilidade e autoridade no processo ... 20
8 Monitorização, medição, análise e revisão ... 20
8.1 Generalidades ... 20
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EN ISO 9004
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p. 5 de 60 8.3 Medição ... 21 8.4 Análise ... 248.5 Revisão da informação obtida por monitorização, medição e análise ... 25
9 Melhoria, inovação e aprendizagem ... 26
9.1 Generalidades ... 26
9.2 Melhoria ... 26
9.3 Inovação ... 27
9.4 Aprendizagem ... 28
Anexo A (informativo) Ferramenta de auto-avaliação ... 29
Anexo B (informativo) Princípios de gestão da qualidade ... 52
Anexo C (informativo) Correspondência entre a ISO 9004:2009 e a ISO 9001:2008 ... 57
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EN ISO 9004
2011
p. 6 de 60Preâmbulo
A presente Norma (EN ISO 9004:2009) foi elaborada pelo Comité Técnico ISO/TC 176 "Quality
management and quality assurance", cujo secretariado é assegurado pelo CA.
Pode acontecer que alguns dos elementos do presente documento sejam objecto de direitos de propriedade. O CEN (e/ou CENELEC) não deve ser responsabilizado pela identificação de alguns ou de todos esses direitos. A esta Norma Europeia deve ser atribuído o estatuto de Norma Nacional, seja por publicação de um texto idêntico, seja por adopção, o mais tardar em Maio de 2010, e as normas nacionais divergentes devem ser anuladas, o mais tardar em Maio de 2010.
Este documento substitui a EN ISO 9004:2000.
De acordo com o Regulamento Interno do CEN/CENELEC, a presente Norma deve ser implementada pelos organismos nacionais de normalização dos seguintes países: Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária, Chipre, Dinamarca, Espanha, Eslováquia, Eslovénia, Estónia, Finlândia, França, Grécia, Hungria, Irlanda, Islândia, Itália, Letónia, Lituânia, Luxemburgo, Malta, Noruega, Países Baixos, Polónia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Roménia, Suécia e Suíça.
Nota de endosso
O texto da Norma ISO 9004:2009 foi aprovado pelo CEN como EN ISO 9004:2009, sem qualquer modificação.
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EN ISO 9004
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p. 7 de 60Introdução
Esta Norma proporciona orientação para atingir, através de uma abordagem da gestão pela qualidade, o sucesso sustentado de qualquer organização, num ambiente complexo, exigente e em constante mutação. O sucesso sustentado de uma organização é alcançado pela sua aptidão para satisfazer as necessidades e expectativas dos seus clientes e de outras partes interessadas, a longo prazo e de forma equilibrada. O sucesso sustentado pode ser alcançado por uma gestão eficaz da organização, através da consciencialização do ambiente da organização, pela aprendizagem e pela aplicação apropriada de melhorias, de inovações, ou de ambos.
Esta Norma promove a auto-avaliação como uma ferramenta importante para a revisão do nível de maturidade da organização, abrangendo a sua liderança, estratégia, sistema de gestão, recursos e processos, com a finalidade de identificar áreas de forças e de fraquezas e oportunidades de melhoria ou de inovação, ou de ambos.
Esta Norma fornece uma perspectiva mais alargada da gestão da qualidade do que a ISO 9001; aborda as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas relevantes e proporciona orientação para a melhoria sistemática e contínua do desempenho global da organização. Na Figura 1 é apresentado um modelo alargado do sistema de gestão pela qualidade baseado em processos que inclui os elementos da ISO 9001 e da ISO 9004.
Figura 1 – Modelo alargado de um sistema de gestão pela qualidade baseado em processos
Melhoria continua do Sistema de Gestão da Qualidade conduzindo ao sucesso sustentável
Partes Interessadas Envolvente da organização Partes Interessadas Clientes Clientes Necessidades e expectativas Necessidades e expectativas ISO 9001 ISO 9004 ISO 9004 Secção 7 Gestão de processos
Fundamentos: Princípios da Gestão da Qualidade (ISO 9000) Satisfação ISO 9004 Secção 4 Gestão para o desenvolvimento sustentado Envolvente da organização ISO 9004 Secção 9 Melhoria, inovação e aprendizagem ISO 9004 Secção 8 Monitorização, Medição e Análise e revisão ISO 9001 Secção 8 Medição, Análise e Melhoria ISO 9001 Secção 6 Gestão de Recursos ISO 9001 Secção 7 Realização do produto Produto ISO 9001 Secção 5 Responsabilidade da Gestão ISO 9004 Secção 6 Gestão de Recursos (alargada) ISO 9004 Secção 5 Política e estratégia Fluxo da informação Legenda:
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EN ISO 9004
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p. 8 de 60Esta Norma foi desenvolvida de modo a manter a consistência com a ISO 9001 e a ser compatível com outras normas de sistemas de gestão. Estas normas complementam-se uma à outra, mas podem também ser usadas de modo independente.
O Anexo A apresenta uma ferramenta que permite às organizações auto-avaliar as suas próprias forças e fraquezas, para determinar o seu nível de maturidade e identificar as oportunidades para melhoria e inovação. O Anexo B proporciona uma descrição dos princípios de gestão pela qualidade, que são a base das normas de gestão pela qualidade preparadas pelo ISO/TC 176.
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EN ISO 9004
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p. 9 de 601 Objectivo e campo de aplicação
Esta Norma fornece linhas de orientação de apoio às organizações para atingirem o sucesso sustentado através de uma abordagem da gestão pela qualidade. É aplicável a qualquer organização, qualquer que seja a dimensão, tipo e actividade.
Esta Norma não se destina a ser utilizada para fins de certificação, regulamentares ou contratuais.
2 Referências normativas
Os documentos a seguir referenciados são indispensáveis à aplicação deste documento. Para referências datadas, apenas se aplica a edição citada. Para referências não datadas, aplica-se a última edição do documento normativo referenciado (incluindo as emendas).
ISO 9000*) Quality management systems – Fudamentals and vocabulary
3 Termos e definições
Para os fins da presente Norma aplicam-se os termos e definições apresentados na ISO 9000 e os seguintes:
3.1 sucesso susutentado
“Organização” resultado da aptidão de uma organização para atingir e manter os seus objectivos a longo prazo.
3.2 ambiente da organização
Combinação de factores e de condições internos e externos susceptíveis de poderem afectar o atingir dos objectivos da organização e o seu comportamento para com as partes interessadas.
4 Gestão do sucesso sustentado de uma organização
4.1 Generalidades
Para atingir o sucesso sustentado, a gestão de topo deverá adoptar uma abordagem da gestão pela qualidade. O sistema de gestão da qualidade da organização deverá ser baseado nos princípios descritos no Anexo B. Estes princípios descrevem conceitos que estão na base de um sistema de gestão da qualidade eficaz. Para atingir o sucesso sustentado, a gestão de topo deverá aplicar estes princípios ao sistema de gestão da qualidade.
A organização deverá desenvolver um sistema para a garantia da gestão da qualidade para assegurar:
−o uso eficiente de recursos;
−a tomada de decisão baseada em evidência factual, e
−a focalização na satisfação do cliente, assim como nas necessidades e expectativas de outras partes interessadas relevantes.
NOTA: Nesta Norma, o termo “gestão de topo” refere-se ao nível mais alto de autoridade do processo de tomada de decisão numa
organização e o termo “organização” abrange todas as pessoas da organização. Isto é consistente com as definições destes termos
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p. 10 de 60 apresentadas na ISO 9000. 4.2 Sucesso sustentadoA organização pode atingir o sucesso sustentado ao satisfazer de forma consistente as necessidades e expectativas das suas partes interessadas, de um modo equilibrado e a longo prazo.
O ambiente de uma organização está em constante mudança e é incerto, e para atingir o sucesso sustentado a sua gestão de topo deverá:
−ter uma perspectiva de planeamento a longo prazo;
−monitorizar constantemente e analisar regularmente o ambiente organizacional;
−identificar todas as partes interessadas relevantes, avaliar os seus potenciais impactos individuais no desempenho da organização, assim como determinar a forma de satisfazer as suas necessidades e expectativas de uma forma equilibrada;
−envolver de uma forma constante as partes interessadas e mantê-las informadas sobre as actividades e os planos da organização;
−estabelecer relações mutuamente benéficas com os fornecedores, parceiros e outras partes interessadas;
−utilizar uma variada gama de abordagens, incluindo negociação e mediação, para equilibrar as necessidades e expectativas, muitas vezes concorrentes, das partes interessadas;
−identificar os riscos associados a curto e longo prazo e implementar uma estratégia global para a sua atenuação;
−prever as necessidades futuras de recursos (incluindo as competências requeridas para o seu pessoal);
−estabelecer processos apropriados para atingir a estratégia da organização, garantindo que os mesmos são capazes de responder rapidamente a alterações de condições;
−avaliar regularmente a conformidade com planos e procedimentos actuais e implementar acções correctivas e preventivas apropriadas;
−assegurar que o pessoal, na organização, tem oportunidades para aprender tanto em seu próprio benefício como para manter a vitalidade da organização, e
−estabelecer e manter processos para inovação e melhoria contínua.
4.3 O ambiente da organização
O ambiente de uma organização estará constantemente em mudança, quaisquer que sejam a sua dimensão (pequena ou grande), as suas actividades e os seus produtos ou o seu tipo (fins lucrativos ou não lucrativos); consequentemente, isto deverá ser constantemente monitorizado pela organização. Esta monitorização deverá permitir à organização identificar, avaliar e gerir os riscos relacionados com as partes interessadas, e a evolução das suas necessidades e expectativas.
A gestão de topo deverá tomar, em tempo útil, decisões relativas a alterações organizacionais e a inovação, a fim de manter e melhorar o desempenho da organização.
NOTA: Para mais informações sobre gestão de risco, ver a ISO 31000.
4.4 Partes interessadas, necessidades e expectativas
As partes interessadas são indivíduos ou outras entidades que acrescentam valor à organização, ou que estão de outro modo interessadas nas actividades da organização, ou são afectadas pelas mesmas. A satisfação das
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p. 11 de 60necessidades e expectativas das partes interessadas contribui para a organização atingir o sucesso sustentado. Adicionalmente, as necessidades e expectativas de cada uma das partes interessadas são diferentes, podem estar em conflito com as de outras partes interessadas, ou podem mudar muito rapidamente. Os meios pelos quais as necessidades e expectativas das partes interessadas são expressas e satisfeitas podem assumir formas muito diversas, incluindo colaboração, cooperação, negociação, subcontratação, ou cessação de uma actividade.
Quadro 1 – Exemplos de partes interessadas e das suas necessidades e expectativas
Partes interessadas Necessidades e expectativas
Clientes Desempenho em termos de qualidade, preço e entrega dos produtos Proprietários /accionistas Lucro sustentado
Transparência
Pessoal na organização Bom ambiente de trabalho Segurança no emprego
Reconhecimento e recompensa Fornecedores e parceiros Benefícios mútuos e continuidade
Sociedade Protecção ambiental
Comportamento ético
Conformidade com requisitos estatutários e regulamentares
NOTA: Embora a maioria das organizações utilize descrições idênticas para as suas partes interessadas (p. ex. clientes,
proprietários/accionistas, fornecedores e parceiros, pessoal da organização), a composição destas categorias pode diferir significativamente com o tempo e entre organizações, indústrias, nações e culturas.
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p. 12 de 605 Estratégia e política
5.1 GeneralidadesPara atingir o sucesso sustentado, a gestão de topo deverá estabelecer e manter a missão, a visão e os valores para a organização. Estes deverão ser claramente compreendidos, aceites e apoiados pelo pessoal da organização e, como apropriado, por outras partes interessadas.
NOTA: Nesta Norma a “missão” é uma descrição do porquê da existência da organização, e a “visão” descreve o estado desejado,
isto é, o que a organização quer ser e como quer ser vista pelas suas partes interessadas.
5.2 Formulação da estratégia e das políticas
Para que a missão, a visão e os valores sejam aceites e apoiados pelas suas partes interessadas, a gestão de topo deverá divulgar claramente a estratégia e as políticas da organização. O ambiente da organização deverá ser monitorizado regularmente para determinar a eventual necessidade de rever e (quando apropriado) reformular a estratégia e as políticas. Para estabelecer, adoptar e manter uma estratégia e políticas eficazes, a organização deverá ter processos para:
−monitorizar continuamente e analisar regularmente o ambiente da organização, incluindo as necessidades e expectativas dos seus clientes, a situação da concorrência, novas tecnologias, mudanças nas políticas, previsões económicas, ou factores sociológicos;
−identificar e determinar as necessidades e expectativas de outras partes interessadas;
−avaliar a capacidade dos seus processos e recursos actuais;
−identificar recursos futuros e necessidades tecnológicas;
−actualizar as suas estratégia e políticas, e
−identificar as saídas necessárias para ir ao encontro das necessidades e expectativas das partes interessadas. Estes processos deverão ser estabelecidos em tempo útil, com a provisão dos planos e dos recursos que sejam necessários para os apoiar.
No estabelecimento da estratégia da organização, deverão ser também tidas em consideração, actividades tais como a análise das exigências do cliente ou regulamentares, os seus produtos, as suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. Deverá existir um processo para o estabelecimento e revisão da estratégia da organização.
NOTA: Uma “estratégia” significa, um plano ou método logicamente estruturado para alcançar objectivos, especialmente a longo
prazo.
5.3 Desdobramento da estratégia e das políticas 5.3.1 Generalidades
Para implementar uma estratégia e políticas para o sucesso sustentado, a organização deverá estabelecer e manter processos e práticas que permitam:
−traduzir a sua estratégia e as suas políticas em objectivos mensuráveis para todos os níveis relevantes da organização, como apropriado;
−estabelecer cronogramas para cada objectivo e atribuir a responsabilidade e a autoridade para o atingir;
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p. 13 de 60−providenciar os recursos requeridos para o desdobramento das actividades necessárias, e
−realizar as actividades necessárias para atingir estes objectivos.
5.3.2 Processos e práticas
Para assegurar a eficácia e a eficiência dos seus processos e práticas, a organização deverá realizar actividades para:
−prever quaisquer potenciais conflitos que possam surgir, decorrentes das diferentes necessidades e expectativas das partes interessadas;
−avaliar e compreender o desempenho actual da organização e as causas na origem dos problemas no passado, para evitar o seu reaparecimento;
−manter as partes interessadas informadas, conseguir o seu compromisso, sensibilizá-las para o progresso de acordo com os planos, e obter delas o retorno da informação e ideias para a melhoria;
−rever o sistema de gestão e os seus processos, e actualizá-los se necessário;
−monitorizar, medir, analisar, rever e relatar;
−providenciar todos os recursos necessários, incluindo os requeridos para a melhoria, a inovação e para a aprendizagem;
−desenvolver, actualizar e atingir os seus objectivos, incluindo a definição de cronograma para a sua concretização, e
−assegurar que os resultados são consistentes com a estratégia.
5.3.3 Desdobramento
Para desdobrar a estratégia e as políticas, a organização deverá identificar as relações entre os seus processos. A descrição da sequência e interacção dos processos pode ajudar as actividades de revisão ao:
−evidenciar a relação entre estruturas organizacionais, sistemas e processos;
−identificar potenciais problemas na interacção entre processos;
−fornecer um meio para atribuir prioridades na melhoria e em outras iniciativas de mudança, e
−fornecer uma estrutura que permita estabelecer, alinhar e desdobrar os objectivos para todos os níveis relevantes da organização.
5.4 Comunicação da estratégia e das políticas
A comunicação eficaz da estratégia e das políticas, é essencial para o sucesso sustentado da organização. Esta comunicação deverá ser cheia de significado, oportuna e contínua. A comunicação deverá igualmente incluir um mecanismo de retorno de informação, um ciclo de revisão e deverá incluir disposições que permitam abordar de forma proactiva, alterações no ambiente da organização.
O processo de comunicação de uma organização deverá funcionar tanto vertical, como horizontalmente e deverá ser adaptado às diferentes necessidades dos seus destinatários. Por exemplo, a mesma informação pode ser transmitida de forma diferente para as pessoas dentro da organização, da usada para os clientes ou outras partes interessadas.
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p. 14 de 606 Gestão de recursos
6.1 GeneralidadesA organização deverá identificar os recursos internos e externos, que são necessários para atingir os seus objectivos a curto e a longo prazo. As políticas e os métodos da organização para a gestão de recursos deverão ser consistentes com a sua estratégia.
Para assegurar que os recursos (tais como equipamentos, instalações, materiais, energia, conhecimentos, financeiros e pessoas) são utilizados eficaz e eficientemente, é necessário estabelecer processos que permitam fornecer, afectar, monitorizar, avaliar, optimizar, manter e preservar esses recursos.
Para assegurar a disponibilidade dos recursos destinados às actividades futuras, a organização deverá identificar e avaliar os riscos de potencial escassez, e monitorizar continuamente a utilização actual dos recursos para procurar oportunidades de melhoria na sua utilização. Paralelamente, deverá proceder-se à pesquisa de novos recursos, à optimização dos processos e à utilização de novas tecnologias.
A organização deverá rever periodicamente a disponibilidade e a adequação dos recursos identificados, incluindo os recursos subcontratados, empreender acções conforme necessário. Os resultados destas revisões deverão igualmente ser usados como entradas na revisão da estratégia, dos objectivos e dos planos da organização.
6.2 Recursos financeiros
A gestão de topo deverá determinar as necessidades financeiras da organização e estabelecer os recursos financeiros necessários, para as suas operações actuais e futuras. Os recursos financeiros podem assumir diferentes formas, tais como liquidez, garantias, empréstimos ou outros instrumentos financeiros.
A organização deverá estabelecer e manter processos para a monitorização, controlo e relato da afectação e utilização eficiente dos recursos financeiros, relacionados com os objectivos da organização.
O relato destes temas pode igualmente fornecer meios, para determinar actividades ineficazes ou ineficientes e desencadear acções apropriadas de melhoria. Os relatórios financeiros das actividades relacionadas com o desempenho do sistema de gestão e com a conformidade do produto deverão ser usados na revisão da gestão. Melhorar a eficácia e a eficiência do sistema de gestão, pode influenciar positivamente os resultados financeiros da organização de várias maneiras. Os exemplos incluem:
−internamente, a redução de falhas do processo e do produto, a eliminação do desperdício de materiais, ou de tempo, e
−externamente, a redução de falhas do produto, custos compensatórios ao abrigo de garantias ou fianças, responsabilidades associadas ao produto e a outra legislação aplicável, bem como custos da perda de clientes e de mercados.
NOTA: A ISO 10014, dá exemplos de como uma organização pode identificar e obter benefícios financeiros e económicos ao
aplicar os princípios de gestão da qualidade da ISO 9000.
6.3 Pessoas na organização 6.3.1 Gestão das pessoas
As pessoas constituem um recurso significativo de uma organização e o seu total envolvimento permite desenvolver a sua aptidão para criar valor às partes interessadas. A gestão de topo deverá, com a sua liderança, criar e manter uma visão e valores partilhados, bem como um ambiente interno no qual as pessoas
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p. 15 de 60possam ficar inteiramente implicadas na concretização dos objectivos da organização.
Na medida em que as pessoas são o recurso mais valioso e mais crítico, torna-se necessário assegurar que o seu ambiente de trabalho incentive o desenvolvimento pessoal, na aprendizagem, na transferência de conhecimento e no trabalho em equipa. A gestão das pessoas deverá desenvolver-se de acordo com uma abordagem planeada, transparente, ética e socialmente responsável. A organização deverá assegurar-se que as pessoas compreendem a importância do seu contributo e dos papéis que desempenham.
A organização deverá estabelecer os processos que habilitem as pessoas, para:
−traduzir os objectivos estratégicos e dos processos da organização, em objectivos individuais de trabalho e estabelecer planos para a sua realização;
−identificar constrangimentos ao seu desempenho;
−assumir a posse e a responsabilidade da resolução dos problemas;
−avaliar o seu desempenho pessoal, em função dos objectivos individuais do trabalho;
−procurar activamente oportunidades para melhorar as suas competência e experiência;
−promover o trabalho em equipa e incentivar as sinergias entre as pessoas, e
−partilhar informação, conhecimento e experiência dentro da organização.
6.3.2 Competência das pessoas
Com o fim de se assegurar que tem as competências necessárias, a organização deverá estabelecer e manter “um plano de desenvolvimento das pessoas” e os processos associados; estes deverão ajudar a organização a identificar, desenvolver e melhorar a competência das suas pessoas ao longo das seguintes etapas:
−identificação das competências profissionais e pessoais, que a organização poderia precisar no curto e no longo prazo, de acordo com a sua missão, visão, estratégia, políticas e objectivos;
−identificação das competências actualmente disponíveis na organização e as lacunas entre o que está disponível, o que é actualmente necessário e o que poderia ser necessário no futuro;
−implementação das acções para melhorar e/ou adquirir competências para colmatar as lacunas;
−revisão e avaliação da eficácia das acções empreendidas, para assegurar que as competências necessárias foram adquiridas, e
−manutenção das competências que foram adquiridas.
NOTA: Consulte a ISO 10015 para mais orientações quanto a competências e formação.
6.3.3 Envolvimento e motivação das pessoas
A organização deverá motivar as suas pessoas para compreenderem o significado e a importância das suas responsabilidades e actividades, em relação à criação e provisão de valor para os clientes e as outras partes interessadas.
Para reforçar a participação e a motivação das suas pessoas, a organização deverá ter em consideração actividades tais como:
−desenvolver um processo para partilhar o conhecimento e utilizar a competência das pessoas, p. ex. um plano de recolha de ideias para a melhoria;
−introduzir um sistema apropriado de reconhecimento e de recompensa, que seja baseado em avaliações individuais das realizações das pessoas;
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p. 16 de 60−estabelecer um sistema da qualificação das aptidões e um planeamento de carreira, para promover o desenvolvimento pessoal;
−rever continuamente o nível de satisfação, as necessidades, as expectativas das pessoas, e
−proporcionar oportunidades de enquadramento e tutoria profissional.
NOTA: Para mais informações sobre o “envolvimento das pessoas” ver o correspondente princípio de gestão da qualidade no
Anexo B.
6.4 Fornecedores e parceiros 6.4.1 Generalidades
Os parceiros podem ser fornecedores de produtos, fornecedores de serviços, instituições tecnológicas e financeiras, organizações governamentais e não governamentais ou outras partes interessadas. Os parceiros podem contribuir com qualquer tipo de recurso, conforme o acordado e definido num acordo de parceria. A organização e os seus parceiros são interdependentes e têm uma relação mutuamente benéfica, que realça as suas capacidades para criar valor. A organização deverá considerar a parceria como uma forma específica de relacionamento com os fornecedores, na qual estes podem investir e partilhar os lucros ou as perdas, na área de actividade da organização.
Quando uma organização está a desenvolver parcerias, deverá ter em consideração questões, tais como:
−a disponibilização de informação aos parceiros, conforme apropriado, para maximizar as suas contribuições;
−o apoio aos parceiros, em termos de lhes fornecer recursos (tais como informação, conhecimento, experiência, tecnologia, processos e formação partilhada);
−a partilha de lucros ou perdas com os parceiros, e
−a melhoria do desempenho dos parceiros.
NOTA: Para mais informação sobre “relacionamentos mutuamente benéficos” ver o correspondente no princípio de gestão da
qualidade, Anexo B.
6.4.2 Selecção, avaliação e melhoria das capacidades dos fornecedores e parceiros
A organização deverá estabelecer e manter processos para identificar, seleccionar e avaliar os seus fornecedores e parceiros, a fim de melhorar continuamente as suas capacidades e assegurar que os produtos, ou outros recursos que fornecem, vão ao encontro das necessidades e expectativas da organização.
Ao seleccionar e avaliar fornecedores e parceiros, a organização deverá ter em consideração, questões tais como:
−a sua contribuição para as actividades da organização e a aptidão de criar valor para a organização e suas partes interessadas;
−o potencial para melhorar continuamente as suas capacidades;
−a melhoria das suas próprias capacidades que pode ser conseguida através da cooperação com os fornecedores, com os parceiros, e
−os riscos associados aos relacionamentos com os fornecedores e com os parceiros.
Conjuntamente com os seus fornecedores e parceiros, a organização deverá procurar melhorar continuamente a qualidade, o preço, a entrega dos produtos disponibilizados pelos fornecedores e com parceiros, e a eficácia dos seus sistemas de gestão, baseada na avaliação periódica e no retorno da informação, quanto ao seu
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p. 17 de 60 desempenho.A organização deverá rever e reforçar continuamente os seus relacionamentos com os seus fornecedores e parceiros, tendo em consideração o equilíbrio entre os seus objectivos de curto e longo prazo.
6.5 Infraestrutura
A gestão da organização deverá planear, providenciar e gerir a sua infraestrutura eficaz, eficientemente. Deverá avaliar periodicamente a adequação da sua infraestrutura para ir ao encontro dos objectivos organizacionais. Deverá ter-se em devida consideração:
−a dependabilidade da infraestrutura (o que inclui ter em consideração disponibilidade, fiabilidade, manutenibilidade e apoio à manutenção);
−a segurança de bens e de pessoas;
−os elementos da infraestrutura relacionados com os produtos e os processos;
−a eficiência, o custo, a capacidade, o ambiente de trabalho, e
−o impacto da infraestrutura no ambiente de trabalho.
A organização deverá identificar e avaliar os riscos associados com a sua infraestrutura e empreender acções para reduzir os riscos, incluindo o estabelecimento de planos de contingência adequados.
NOTA: Para mais informação sobre impactos ambientais, ver ISO 14001 e as outras normas preparadas pelo ISO/TC 207.
6.6 Ambiente de trabalho
A organização deverá providenciar e gerir um ambiente de trabalho apropriado, para atingir e manter o sucesso sustentado da organização e a competitividade dos seus produtos. Um ambiente de trabalho apropriado, enquanto combinação de factores humanos e físicos, deverá ter em consideração:
−métodos de trabalho criativos e oportunidades para um maior envolvimento que torne efectivo o potencial das pessoas na organização;
−regras e guias de segurança e a utilização de equipamento de protecção;
−ergonomia;
−factores psicológicos, incluindo carga de trabalho e stress;
−localização do local de trabalho;
−instalações para as pessoas na organização;
−maximização da eficiência e minimização do desperdício;
−calor, humidade, iluminação, ventilação, e
−higiene, limpeza, ruído, vibrações e poluição.
O ambiente de trabalho deverá incentivar a produtividade, a criatividade e o bem-estar das pessoas que trabalham, ou visitam as instalações da organização (por exemplo clientes, fornecedores e parceiros). Ao mesmo tempo, a organização deverá assegurar-se de que o seu ambiente de trabalho cumpre todas as exigências estatutárias e regulamentares aplicáveis e aborda as normas aplicáveis (nomeadamente as relativas à gestão ambiental, da saúde e da segurança no trabalho).
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p. 18 de 606.7 Conhecimento, informação e tecnologia 6.7.1 Generalidades
A organização deverá estabelecer e manter processos que permitam gerir o conhecimento, a informação e a tecnologia, enquanto recursos essenciais. Os processos deverão abordar a forma de identificar, obter, manter, proteger, utilizar e avaliar a necessidade destes recursos. A organização deverá partilhar esses conhecimentos, informação e tecnologia com as suas partes interessadas, conforme apropriado.
6.7.2 Conhecimento
A gestão de topo deverá avaliar a forma como a actual base de conhecimento da organização é identificada e protegida. A gestão de topo deverá também, considerar como obter o conhecimento necessário para satisfazer as necessidades presentes e futuras da organização a partir de fontes internas e externas, tais como instituições académicas e profissionais. Ao definir a forma de identificar, manter e proteger o conhecimento há numerosas questões a ter em consideração, assim como:
−aprender com as falhas, com as quase falhas e com os sucessos;
−reter o conhecimento e a experiência das pessoas na organização;
−recolher o conhecimento vindo dos clientes, dos fornecedores e dos parceiros;
−reter o conhecimento não documentado (tácito e explícito) que existe dentro da organização;
−assegurar a comunicação eficaz dos conteúdos informativos importantes (particularmente em cada interface nas cadeias de aprovisionamento e de produção), e
−gerir os dados e registos.
6.7.3 Informação
A organização deverá estabelecer e manter processos, que lhe permitam recolher dados úteis e de confiança, e converter esses dados em informação necessária para uma tomada de decisão.
Isto, inclui os processos necessários para o armazenamento, a segurança, a protecção, a comunicação e a distribuição de dados da informação a todas as partes relevantes. Os sistemas de informação e de comunicação da organização, precisam de ser robustos e acessíveis, para assegurar as suas capacidades. A organização deverá assegurar a integridade, a confidencialidade e a disponibilidade da informação relativa ao seu desempenho, às melhorias nos processos e ao progresso do rumo a atingir o sucesso sustentado.
6.7.4 Tecnologia
A gestão de topo deverá considerar opções tecnológicas para melhorar o desempenho da organização em áreas tais como, da realização do produto, do marketing, do benchmarking, da interacção com o cliente, das relações com os fornecedores e dos processos dos subcontratados. A organização deverá estabelecer os processos para a apreciação:
−de níveis actuais de tecnologia dentro e fora da organização, incluindo tendências emergentes;
−de custos e benefícios económicos;
−da avaliação dos riscos relacionados com as alterações na tecnologia;
−do ambiente competitivo, e
−da sua rapidez e aptidão para reagir prontamente aos requisitos do cliente, para assegurar que se mantém a competitiva.
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p. 19 de 60NOTA: Para mais informação sobre como proteger o conhecimento, ver a ISO/IEC 27000 e outras normas preparadas pela
ISO/JTC 1/SC27, sobre técnicas de segurança das tecnologias da informação.
6.8 Recursos naturais
A disponibilidade dos recursos naturais é um dos factores que podem influenciar o sucesso sustentado de uma organização e a sua aptidão para satisfazer os requisitos dos seus clientes e de outras partes interessadas. A organização deverá ter em consideração os riscos e as oportunidades relacionados com a disponibilidade, a utilização de energia e de recursos naturais, tanto no curto como no longo prazo.
A organização deverá ter em devida conta a integração de aspectos de protecção ambiental na concepção e desenvolvimento do produto, assim como, no desenvolvimento dos seus processos para mitigar os riscos identificados.
A organização deverá procurar minimizar os impactos ambientais ao longo de todo o ciclo de vida dos seus produtos e da sua infraestrutura, desde a concepção, passando pelo fabrico do produto ou execução do serviço, até à distribuição, utilização e destino final.
NOTA: Para mais informação ver a ISO 14001 e outras normas de gestão ambiental preparadas pela ISO/TC 207.
7 Gestão de processos
7.1 Generalidades
Os processos são específicos de uma organização e variam em função do tipo, do tamanho e do nível de maturidade da organização. As actividades dentro de cada processo deverão ser determinadas, adaptadas à dimensão e às características distintivas da organização.
A organização deverá assegurar a gestão proactiva de todos os processos, incluindo processos dos subcontratados, para se assegurar de que são eficazes e eficientes, a fim de alcançar os seus objectivos. Esta situação pode ser facilitada ao adoptar uma “abordagem por processos”, que inclua o estabelecimento de processos, interdependências, constrangimentos e recursos partilhados.
Os processos e as suas interdependências deverão ser revistos regularmente e deverão ser tomadas acções apropriadas para a sua melhoria.
Os processos deverão ser geridos como um sistema que crie e compreenda a rede dos processos, as suas sequências e as suas interacções. O funcionamento consistente deste sistema é frequentemente referido como de “abordagem da gestão como um sistema”. A rede pode ser descrita num mapa dos processos e das suas interfaces.
NOTA: Para mais informações sobre “abordagem por processos”, consulte o correspondente princípio de gestão da qualidade no
Anexo B desta Norma assim como a ISO 9000 e o “Conjunto de documentos introdutórios e de apoio” à ISO 9000 Orientações quanto ao conceito e utilização da abordagem por processos dos sistemas de gestão (34).
7.2 Planeamento e controlo do processo
A organização deverá determinar e planear os seus processos e definir as funções que são necessárias para, de uma forma continuada, fornecer os produtos que podem ir ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas. Os processos deverão ser planeados e verificados para estarem em conformidade com a estratégia da organização e deverão abordar as actividades de gestão, a provisão de recursos, a realização do produto, a monitorização, a medição e as actividades de revisão.
No planeamento e controlo dos processos, deverão ter-se em consideração:
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p. 20 de 60−previsões de curto e longo prazo de desenvolvimentos do mercado;
−as necessidades e expectativas das partes interessadas;
−objectivos a serem alcançados;
−exigências estatutárias e regulamentares;
−potenciais riscos financeiros e outros;
−entradas e saídas dos processos;
−interacções com outros processos;
−recursos e informação;
−actividades e métodos;
−registos requeridos ou desejados;
−medição, monitorização e análise;
−acções correctivas e preventivas, e
−actividades de melhoria e/ou de inovação.
O planeamento do processo deverá incluir a ponderação das necessidades, que a organização determinou em desenvolver ou adquirir novas tecnologias, ou de desenvolver novos produtos, ou as suas características, tendo em vista o valor.
7.3 Responsabilidade e autoridade no processo
Para cada processo, a organização deverá nomear um gestor do processo (referido frequentemente como o dono do processo") com responsabilidades e autoridades definidas para estabelecer, manter, controlar e melhorar o processo e as suas interacções com outros processos. O gestor do processo pode ser uma pessoa ou uma equipa, dependendo da natureza do processo e da cultura da organização.
A organização deverá assegurar que responsabilidades, autoridades e papéis dos gestores dos processos, sejam reconhecidos por toda a organização e que as pessoas associadas aos processos individuais têm as competências necessárias para as tarefas e actividades envolvidas.
8 Monitorização, medição, análise e revisão
8.1 Generalidades
Para atingir o sucesso sustentado num ambiente em constante mudança e incerto, é necessário que a organização monitorize, meça, analise e reveja regularmente o seu desempenho.
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p. 21 de 60 8.2 MonitorizaçãoA gestão de topo deverá estabelecer e manter processos para monitorizar o ambiente da organização, para compilar e controlar a informação que é necessária para:
−identificar e compreender as necessidades e as expectativas, presentes e futuras, de todas as partes interessadas relevantes;
−avaliar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças;
−determinar a necessidade de oferecer produtos alternativos, competitivos ou novos;
−avaliar os mercados e tecnologias actuais e emergentes;
−prever alterações actuais e esperadas em exigências estatutárias e regulamentares;
−compreender o mercado de trabalho e o seu efeito na lealdade das pessoas na organização;
−compreender as tendências sociais, económicas, ecológicas e os aspectos culturais locais relevantes para as actividades da organização;
−determinar a necessidade dos recursos naturais e a sua protecção a longo prazo, e
−avaliar as actuais capacidades da organização e dos processos (ver Anexo A).
NOTA: Para mais informação sobre "focalização no cliente" ver o correspondente ao princípio de gestão da qualidade no Anexo B.
8.3 Medição
8.3.1 Generalidades
A gestão de topo deverá avaliar o progresso na obtenção dos resultados planeados em função da missão, da visão, das estratégias, das políticas e dos objectivos, a todos os níveis, em todos os processos e em funções relevantes da organização. Um processo de medição e análise deverá ser utilizado para monitorizar este progresso, para recolher e fornecer a informação necessária para avaliações de desempenho e tomadas de decisão eficazes. A selecção de indicadores-chave de desempenho apropriados e de metodologia da monitorização é crítica para o sucesso do processo de medição e análise.
Os métodos usados para compilar informação relativa a indicadores-chave de desempenho deverão ser praticáveis e apropriados à organização. Os exemplos típicos incluem:
−apreciação*) e controlo do risco;
−entrevistas, questionários e sondagens à satisfação do cliente e de outras partes interessadas;
−benchmarking;
−revisões de desempenho, incluindo fornecedores e parceiros, e
−monitorização, registo de variáveis do processo e de características do produto.
*)
Para coerência com a terminologia usada nos Sistemas de Gestão de SST, traduz-se “risk assessment” por “apreciação do risco” (nota nacional).
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p. 22 de 608.3.2 Indicadores-chave de desempenho (KPI) *)
Os factores que estão dentro do controlo da organização e que são críticos para o seu sucesso sustentado deverão ser objecto de medição de desempenho e identificados como indicadores-chave de desempenho (KPIs)*). Os KPIs deverão ser quantificáveis e deverão permitir à organização estabelecer objectivos mensuráveis, identificar, monitorizar e prever tendências, para empreender acções correctivas, preventivas e de melhoria quando necessário. A gestão de topo deverá seleccionar os KPIs que sirvam de base para tomar decisões estratégicas e tácticas. Para dar apoio ao atingir dos objectivos de alto nível, os KPIs deverão, por sua vez, ser adequadamente desdobrados em indicadores de desempenho para as funções e níveis relevantes dentro da organização.
Os KPIs deverão ser apropriados para a natureza e à dimensão da organização, seus produtos, processos e actividades. Necessitam de ser consistentes com os objectivos da organização, que deverão, por sua vez, ser consistentes com as suas estratégias e políticas (ver 5.2). A informação específica relativa a riscos e oportunidades deverá ser tida em consideração ao seleccionar os KPIs.
Ao seleccionar os KPIs, a organização deverá assegurar-se de que os mesmos proporcionam informação que é mensurável, exacta e fiável e que pode ser utilizada para implementar acções correctivas, quando o desempenho não está em conformidade com objectivos ou para melhorar a eficiência e a eficácia do processo. Esta informação deverá ter em consideração:
−as necessidades e as expectativas dos clientes e de outras partes interessadas;
−a importância de cada um dos produtos para a organização, tanto no presente como no futuro;
−a eficácia e a eficiência dos processos;
−o uso eficaz e eficiente dos recursos;
−a rentabilidade e o desempenho financeiro, e
−as exigências estatutárias e regulamentares, onde aplicável.
8.3.3 Auditoria interna
As auditorias internas são uma ferramenta eficaz para determinar os níveis de conformidade do sistema de gestão da organização, face a critérios fornecidos e proporciona informação valiosa para compreender, analisar e melhorar continuamente o desempenho da organização. As auditorias deverão ser conduzidas por pessoas que não estão envolvidos na actividade que está a ser examinada, de forma a darem uma visão independente sobre o que está a acontecer.
As auditorias internas deverão avaliar a implementação e a eficácia do sistema de gestão. Podem incluir auditorias de acordo com mais de uma norma de sistemas de gestão, tais como ISO 9001 (gestão da qualidade) e ISO 14001 (gestão ambiental), assim como na abordagem de requisitos específicos relativos a clientes, a produtos, a processos ou a questões específicas.
Para serem eficazes, as auditorias internas deverão ser conduzidas de forma consistente, por pessoas competentes, de acordo com um plano da auditoria.
A auditoria interna é uma ferramenta eficaz para identificar problemas, riscos e não conformidades, assim como, para monitorizar o progresso no encerramento das não conformidades previamente identificadas (que deverão ter sido abordadas, utilizando a análise de causas na raiz, o desenvolvimento, implementação de planos de acções correctivas e preventivas). A verificação de que as acções empreendidas foram eficazes, pode ser determinada através de uma apreciação da melhoria da aptidão da organização para atingir os seus objectivos. A auditoria interna pode igualmente, ser centrada na identificação das boas práticas (que podem ser tidas em consideração para serem utilizadas em outras áreas da organização) e nas oportunidades de melhoria.
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p. 23 de 60As saídas das auditorias internas proporcionam uma fonte de informação útil para:
−abordagem de problemas e não conformidades;
−benchmarking;
−promoção de boas práticas dentro da organização, e
−melhoria do entendimento das interacções entre os processos.
Os resultados de auditorias internas são geralmente apresentados sob a forma de relatórios que contêm informação, quanto, à conformidade com os critérios fornecidos, com as não conformidades e com as oportunidades de melhoria. Os relatórios de auditoria são também, uma entrada essencial para as revisões pela gestão. A gestão de topo deverá estabelecer um processo, para a revisão de todos os relatórios de auditoria interna, para identificar tendências que possam exigir acções correctivas ou preventivas em toda a organização.
A organização deverá igualmente, tomar os resultados de outras auditorias, tais como, auditorias de segunda e terceira partes, como informação de retorno para acções correctivas e preventivas.
NOTA: Ver a ISO 19011 para uma orientação adicional sobre auditorias.
8.3.4 Auto-avaliação
A auto-avaliação é uma revisão abrangente e sistemática das actividades da organização e do seu desempenho em relação ao seu grau de maturidade (ver Anexo A).
A auto-avaliação deverá ser usada para determinar as forças e as fraquezas da organização, em termos do seu desempenho e das suas boas práticas, tanto a nível global, como ao nível dos seus processos individuais. A auto-avaliação pode ajudar a organização a atribuir prioridades, planear e implementar melhorias e/ou inovações, onde necessário.
Os resultados das auto-avaliações apoiam:
−a melhoria contínua do desempenho global da organização;
−o progresso e o rumo a atingir e manter o sucesso sustentado da organização;
−a inovação nos processos, nos produtos e na estrutura da organização, quando apropriado;
−reconhecimento das melhores práticas, e
−a identificação de outras oportunidades de melhoria.
Os resultados das auto-avaliações deverão ser comunicados às pessoas relevantes na organização. Estas deverão estar habituadas a partilhar o entendimento sobre a organização e a sua direcção no futuro. Os resultados deverão ser uma entrada para a revisão pela gestão.
NOTA 1: A ISO 10014 proporciona uma ferramenta de auto-avaliação dirigida especificamente para os benefícios financeiros e
económicos de um sistema de gestão da qualidade de uma organização.
NOTA 2: Ver o Anexo A para mais informação sobre auto-avaliação.
8.3.5 Bechmarking
O benchmarking é uma metodologia de medição e análise, que uma organização pode utilizar para procurar as melhores práticas dentro e fora da organização, com o objectivo de melhorar o seu próprio desempenho. O
benchmarking pode ser aplicado às estratégias e às políticas, às operações, aos processos, aos produtos e às
estruturas organizacionais.
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p. 24 de 60− benchmarking interno das actividades dentro da organização;
− benchmarking competitivo do desempenho ou dos processos com os concorrentes, e
−benchmarking genérico; comparando estratégias, operações ou processos com organizações não
relacionadas.
b) O benchmarking bem sucedido depende de factores tais como:
−apoio da liderança da organização (na medida em que envolve o intercâmbio mútuo de conhecimentos entre a organização e os seus parceiros de benchmarking );
−a metodologia utilizada para aplicar o benchmarking;
−avaliação dos benefícios face aos custos, e
−compreensão das características do assunto que está a ser investigado, para permitir uma comparação correcta com a situação actual na organização.
c) A organização deverá estabelecer e manter uma metodologia para benchmarking, que defina regras para tópicos tais como:
−a definição do âmbito do assunto para benchmarking;
−o processo de escolha de parceiro(s) de benchmarking, assim como, de quaisquer políticas de comunicação e de confidencialidade necessárias;
−a determinação dos indicadores para que as características a serem comparadas e a metodologia de compilação de dados a ser utilizada;
−a compilação e a análise dos dados;
−a identificação de hiatos no desempenho e a indicação de áreas potenciais de melhoria;
−o estabelecimento e a monitorização dos correspondentes planos de melhoria, e
−a inclusão da experiência recolhida no processo da base de conhecimentos e de aprendizagem da organização ( ver 6.7).
8.4 Análise
A gestão de topo deverá analisar a informação recolhida de monitorizar, o ambiente da organização, identificar os riscos e oportunidades, e estabelecer planos para os gerir. A organização deverá monitorizar e manter a informação relevante e analisar os impactos potenciais nas suas estratégias e políticas.
A análise da informação recolhida deverá permitir tomar decisões factuais, em questões de estratégia e de política tais como:
−alterações potenciais nas necessidades e nas expectativas das partes interessadas a longo prazo;
−quais os produtos e actividades existentes que actualmente proporcionam o maior valor às suas partes interessadas;
−novos produtos e processos necessários para satisfazer as necessidades e expectativas em mutação das suas partes interessadas;
−a evolução da procura dos produtos da organização a longo prazo;
−a influência das tecnologias emergentes na organização;
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p. 25 de 60−alterações que podem ser esperadas nas exigências estatutárias e regulamentares, ou nos mercados de trabalho e em outros recursos, que poderiam afectar a organização.
8.5 Revisão da informação obtida por monitorização, medição e análise
A gestão de topo deverá usar uma abordagem sistemática, para rever a informação disponível e para assegurar que a informação é utilizada na tomada de decisão (ver 4.2).
Os dados podem ser recolhidos de muitas fontes, tais como:
−monitorização do ambiente da organização;
−medições do desempenho da organização, incluindo indicadores chave de desempenho;
−apreciações da integridade e da validade dos processos da medição;
−resultados da auditoria interna, da auto-avaliação e das actividades de benchmarking;
−apreciação do risco, e
−retorno de informação dos clientes e de outras partes interessadas.
As revisões deverão ser usadas para avaliar os resultados obtidos, face aos objectivos aplicáveis.
As revisões deverão ser executadas com intervalos planeados e periódicos, para permitir a avaliação de tendências, assim como, para avaliar o progresso da organização e o rumo para atingir os seus objectivos. Deverão igualmente, ser usados para identificar oportunidades de melhoria, inovação e aprendizagem. As revisões deverão abordar a apreciação*) e a avaliação de actividades de melhoria executadas previamente, incluindo aspectos de adaptabilidade, flexibilidade e sensibilidade em relação à visão, e aos objectivos da organização.
As revisões eficazes dos dados podem ajudar a atingir os resultados planeados.
As saídas das revisões podem ser usadas para benchmarking interno entre actividades e processos, e para mostrar tendências ao longo do tempo; podem ser usadas externamente, frente aos resultados obtidos por outras organizações, no mesmo, ou em outros sectores de actividade.
As saídas das revisões podem indicar a adequação dos recursos fornecidos, e quão eficazmente os recursos foram utilizados para atingir os objectivos da organização.
As saídas das revisões deverão ser apresentadas num formato que facilite a implementação das actividades de melhoria no processo.
*)
Para “assessment and evaluation” no original em inglês, optou-se pelo recurso a “apreciação e avaliação” por coerência com a Nota 1 (nota nacional).
