UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA SANUTO ALVES RIBEIRO
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SEGMENTO DE BARES E RESTAURANTES: UM ESTUDO DE CASO
Palhoça 2018
SANUTO ALVES RIBEIRO
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SEGMENTO DE BARES E RESTAURANTES: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Rejane Roecker, Ma.
Palhoça 2018
SANUTO ALVES RIBEIRO
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SEGMENTO DE BARES E RESTAURANTES: UM ESTUDO DE CASO
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Engenheiro de Produção e aprovado em sua forma final pelo Curso de Engenharia de produção da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 20 de novembro de 2018.
______________________________________________________ Professor e orientador Rejane Roecker, Ma.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Valnei Carlos Denardin, Me.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Ivete de Fatima Rossato, Dra.
Dedico esse trabalho a minha família pelo apoio durante todo período de estudos. E ao meu avô Sanuto Pedro Ribeiro (in memoriam), por te sido um grande exemplo de pessoa.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me guiado e ter permitido que vivesse esse momento ímpar, esperado com grande entusiasmo.
A minha família, por me dar forças e ser meu alicerce, me ensinando a ser paciente e a ter confiança naquilo que eu possa conquistar.
Agradeço a minha esposa por me incentivar, tendo paciência nos momentos que precisei me afastar devido aos estudos. Além de transmitir serenidade, autoconfiança e estar presente nas horas difíceis contribuindo com todo seu amor e afeto.
Aos professores, pelas experiências vividas, pelos ensinamentos didáticos e por mostrar o mundo profissional visto com outros olhos.
Agradeço a minha orientadora pela disposição para me auxiliar nas horas que necessitei, pela paciência e o incentivo possibilitando a conclusão desta etapa.
RESUMO
As micros e pequenas empresas (MPEs) fazem parte do dinamismo econômico do nosso país, e detêm uma parcela significante do PIB contribuindo para o crescimento da nação. Ao ser avaliado o modelo de gestão das empresas de pequeno porte no Brasil é revelado números desastrosos demonstrando a falta de preparo dos gestores refletindo na mortalidade precoce das MPEs. Diante do cenário vivenciado pela empresa, esse trabalho de conclusão de curso propõe um Planejamento Estratégico para uma micro empresa do segmento de bares e restaurantes. A ferramenta foi aplicada com base nos conceitos de diversos autores da área, tendo a função de auxiliar os gestores de um restaurante que não teria clareza nos seus objetivos organizacionais. Partindo do entendimento que cada empresa precisa alinhar o Planejamento Estratégico a sua realidade foi realizada as seguintes etapas. A missão, que foi definida como: Oferecer produtos e serviços que satisfaçam a expectativa dos clientes agregando sabor à experiência arquitetônica rústica e aconchegante. Como visão: Ser referência gastronômica na cidade de Imaruí e região, contribuindo para o bem-estar dos freqüentadores e o desenvolvimento regional. E como valores: Espírito empreendedor; Qualidade nos produtos e serviços; Inovação constante; Prazer no que se faz; Determinação e eficiência; Simpatia e cordialidade. Na sequência o desenvolvimento da análise ambiental, levantando os pontos fortes, pontos fracos da organização, oportunidades e ameaças do mercado, e posteriormente confrontando-a na matriz SOWT; classificação do posicionamento estratégico da empresa por meio do conceito das estratégias genéricas de Porter; e por fim, proposto um plano de ação através da ferramenta 5W2H para colocar as ações em prática.
ABSTRACT
Micro and small enterprises (MSE’s) are part of the economic dynamism of our country and hold a significant share of GDP, contributing to the growth of the nation. When assessing the model of small business management in Brazil, disastrous figures are revealed, showing the lack of preparation of the managers, reflecting the early mortality of MSE’s. Given the scenario experienced by the company, this work of completion of course proposes a strategic plan of a micro-enterprise in the segment of bars and restaurants. The tool was applied based on the concepts of several authors of the area, with the function of assisting the managers of a restaurant that would not have clarity in the in organizational objectives. Based on the understanding that each company needs to align Strategic Planning with its reality, the following steps were taken: The mission, wich was defined as: Offer products and services that meet the expectations of customers adding flavor to the rustic and cozy architectural experience. The vision: To be a gastronomic reference in the city of Imaruí and region, contributing to the well-being of visitors and regional development. And as values: Entrepreneurship; Quality in products and services; Constant innovation; Pleasure in what is done; Determination and efficiency; Friendliness and cordiality. Following, the development of environmental analysis is raising the strengths and weaknesses of the organization, opportunities and threats of the market and then confronting it in the matrix SOWT; Classification of the strategic positioning of the company through the concept of Porter generic strategies; And finally, propose a plan of action through the tool 5W2H to put the actions in to practice.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Classificação quanto ao tamanho das empresas referente ao
número de colaboradores ... 22 Quadro 2 – Classificação quanto ao tamanho das empresas referente a Receita
Operacional Bruta ... 23 Quadro 3 – Motivos citados pelas empresas fechadas para o encerramento do
negócio ... 23 Quadro 4 –Plano de ação para o Restaurante DO Vale (5W2H) ... 47
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Formulação de estratégias em pequenas empresas ... 26
Figura 2 – Organograma Restaurante Do Vale ... 32
Figura 3 – Pratos que são servidos no Restaurante Do Vale ... 33
Figura 4 –Processo de alimentação através do sistema self service ... 34
Figura 5 – Processo de alimentação através do sistema de pedido la carte ... 35
Figura 6 – Matriz SOWT ... 42
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA PROBLEMA ... 13
1.1.1 Objetivos ... 14 1.1.1.1 Objetivo Geral ... 14 1.1.1.2 Objetivos Específicos ... 14 1.2 JUSTIFICATIVA... 14 1.3PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 15 1.3.1Tipo de Pesquisa ... 15
1.3.2 Técnicas de Coleta e Analise de Dados ... 16
1.4 LIMITAÇÕES ... 16
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 17
2FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 18
2.1O PROFISSIONAL DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ... 18
2.2 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – MPES NO BRASIL ... 21
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – MPES... 24
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 31
3.1 PANORAMA DO SEGMENTO DE BARES E RESTAURANTES ... 31
3.2HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ... 31
3.2.1 Produto e Clientes ... 33
3.3 PROCESSOS ... 34
4 APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 36
4.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 36
4.1.1 Declaração de Valores, Missão e Visão ... 36
4.1.2 Análise Ambiental – SWOT ... 38
4.1.2.1 Análise Interna ... 38
4.1.2.2 Análise externa ... 40
4.1.3 Matriz SWOT ... 42
4.1.4 Posicionamento estratégico ... 43
4.1.4.1 Estratégias Genéricas de Porter ... 43
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 51
1.INTRODUÇÃO
Esta produção acadêmica tem como objetivo elaborar um Planejamento Estratégico, a fim de aplicá-lo em uma micro empresa do ramo de bares e restaurantes. Dentro do cenário em que se encontra a economia, destacam-se as inúmeras dificuldades que as micro e pequenas empresas lidam no seu dia a dia, desde a falta de preparo dos seus gestores até fatores macro ambientais que vão além de seus esforços. Segundo Dornelas (2001) fatores externos, ambientais e sociais, influenciam na decisão de criar uma nova empresa, mas o fato é que muitas das empresas criadas têm uma mortalidade precoce. Segundo IBGE (2017) mais de 60% das empresas, encerram suas atividades antes dos 5 (cinco) anos iniciais. Diante das diferentes causas de mortalidade, a falta de planejamento aparece como sendo um dos principais motivos (SEBRAE, 2014).
Neste contexto, o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que tem por objetivo orientar os gestores em tomadas de decisões que decidirão o futuro da empresa em longo prazo. A empresa em questão, objeto do estudo, é relativamente nova no mercado e, por se tratar de uma empresa familiar com um formato de gestão pouco profissional, o planejamento estratégico é uma metodologia que tende ater relevância para auxiliar no futuro sucesso desta. Nessa época onde as mudanças são constantes, o planejamento estratégico se torna importante, sendo uma ferramenta para que as empresas se tornem competitivas. As decisões estratégicas devem ser baseadas com o objetivo de enfrentar os desafios apresentados pelo mercado (BAZE, 2010).
1.2 EXPOSIÇÃO DO TEMA PROBLEMA
Diante do fato de que a empresa está há pouco tempo no mercado, são muitas as opções de melhoramentos e investimentos que, segundo o proprietário, precisam ser realizados para garantir o sucesso do negócio. Uma das questões levantadas pelo gestor está relacionada à ordem de investimentos que deve ser seguida e quais direções a empresa precisa tomar para sobreviver no mercado. Nesse sentido, com a aplicação do Planejamento Estratégico, a intenção é buscar o conhecimento interno e externo da organização, visando contribuir para a construção de novas estratégias e ter clareza das prioridades, a fim de buscar melhores resultados.
Seguindo essa linha, o presente trabalho de conclusão de curso tem a seguinte pergunta de pesquisa: Como podem ser aplicadas as etapas do Planejamento Estratégico, a fim de trazer melhorias na gestão da microempresa Restaurante Do Vale?
1.1.1 Objetivos
Para uma melhor interpretação em relação ao que se buscam nesse trabalho os objetivos foram divididos em objetivo geral e objetivos específicos.
1.1.1.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do estudo é “Propor um Planejamento Estratégico para a microempresa Restaurante Do Vale, a fim de trazer melhorias na sua gestão”.
1.1.1.3 Objetivos Específicos
“Os objetivos específicos tentam descrever, nos termos mais claros possíveis, exatamente o que será obtido num levantamento” Gil, (2008, p.112). Desta forma, têm-se como objetivos específicos:
Elaborar a missão, visão e valores da empresa estudada;
Desenvolver a análise do ambiente interno e externo da organização e aplicar a Matriz SWOT;
Classificar o posicionamento estratégico da empresa, por meio do conceito das Estratégias Genéricas de Porter; e
Propor um plano de ação estratégico, por meio da ferramenta 5W2H.
1.2 JUSTIFICATIVA
Para a engenharia de produção o trabalho se apresenta colaborativo, pois têm em seu enredo fundamentos, teorias e práticas exercidas, que colaboram com o desenvolvimento de habilidades do curso. O Planejamento Estratégico busca, através do seu amplo envolvimento com a empresa em questão, se mostrar importante para uma gestão eficiente.
Esse estudo de caso traz sua contribuição no contexto de gestão uma Micro e Pequena Empresa. Para Kotler (2000, p. 67) “o segredo das empresas bem sucedidas no
mercado se deve ao fato de praticarem frequentemente a arte do planejamento estratégico”. Desta forma, o trabalho busca apresentar benefícios não apenas para a empresa, mas também para a sociedade com uma percepção de melhoramentos nos serviços prestados pela empresa. O trabalho se apresenta importante para o acadêmico, também, devido à oportunidade de colocar em prática os conhecimentos absorvidos durante sua formação, além de ser uma ferramenta administrativa que proporciona uma visão abrangente da empresa como um todo.
1.3PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste tópico serão apresentados os métodos utilizados no desenvolvimento do trabalho, objetivando esclarecer de que forma foi produzido e técnicas utilizadas.
1.3.1Tipo de Pesquisa
Por este trabalho estar diretamente ligado a uma situação que busca resolver um problema de natureza real, esta pesquisa se define como aplicada. Segundo Appolinário (2011, p. 146) esse tipo de pesquisa tem o intuito de “resolver problemas ou necessidades concretas e imediatas”. Quanto à abordagem foi definida como qualitativa; segundo Richardson (1999) nesse tipo de estudo é possível descrever a complexidade de um determinado problema, analisar, compreender e classificar assuntos dinâmicos.
Quanto a sua tipologia, a pesquisa se enquadra como descritiva. Segundo Andrade, M. (2002) a pesquisa descritiva visa observar os fatos, analisá-los e registrá-los, interpretando-os sem a interferência do autor neles. Quanto ao procedimento, a pesquisa é um estudo de caso. Gil (1999) afirma que, no estudo de caso, se busca um conhecimento amplo de um objeto, a fim de obter informações detalhadas do mesmo. Portanto, o presente estudo faz uma aplicação da ferramenta Planejamento Estratégico a uma Micro e Pequena Empresa.
1.3.2 Técnicas de Coleta e Analise de Dados
Para coleta de dados, utilizou-se pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, entrevistas semi-estruturadas e observação participante. A pesquisa bibliográfica foi utilizada, principalmente, na fase de construção da fundamentação teórica. Documentos da empresa foram utilizados, também.
O presente trabalho utilizou, ainda, entrevista semi-estruturada, ou seja, com roteiro pré-definido, com o gestor da organização.
Outra técnica de investigação usada foi à chamada observação participante, quando o entrevistador busca se integrar ao grupo entrevistado na intenção de melhores informações. Isso se deu pelo fato do pesquisador ser colaborador na empresa estudada.
Em relação à análise de dados, trata-se de uma pesquisa qualitativa, por se preocupar com conceitos, ferramentas e categorias ligadas ao Planejamento Estratégico.
1.3.3 Metodologia de Operacionalização
As etapas da ferramenta Planejamento Estratégico foram elaboradas segundo o método utilizado por Kloter (2000). Para o autor se inicia com a construção da missão do negocio, seguindo por uma análise externa e interna da organização, definição de metas e estratégias, posteriormente a criação de programas de apoio e feedback e para finalizar o controle das atividades.
A partir desse roteiro foi criado o Planejamento Estratégico para a empresa Restaurante Do Vale com adaptações necessárias visando um melhor desempenho da ferramenta. Além das etapas citadas por Kloter, houve também a utilização do modelo criado por Porter que posiciona a empresa estrategicamente frente ao mercado.
A versão adaptada do Planejamento Estratégico para a sua utilização junto a empresas estudada se inicia com a definição da missão, visão e valores organizacionais, posteriormente feita a análise interna e externa da organização e confrontando-as na matriz SWOT, na sequência o posicionamento estratégico por meio das Estratégias Genéricas Competitivas de Porter, e pra finalizar a elaboração do plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H.
1.5 LIMITAÇÕES
O presente trabalho de conclusão de curso limita-se a aplicação de um Planejamento Estratégico no Restaurante Do Vale, empresa pertencente ao seguimento de bares e restaurantes da região de Imaruí.
Outro fator limitante é a proximidade do pesquisador com o objeto de estudo, o desenvolvimento do trabalho associado a relações amistosas pode provocar no ambiente de
estudo influências. Fatores externos como tempo escasso para elaboração também proporcionaram limitações no estudo.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Esse trabalho de conclusão de curso esta dividido em cinco capítulos, o primeiro traz a parte introdutória, com a introdução, problemática, justificativa, procedimentos metodológicos, limitações e organização do estudo.
O segundo tem-se a fundamentação teórica com os tópicos, o profissional da engenharia de produção, as micros e pequenas empresas no Brasil e o Planejamento Estratégico nas micros e pequenas empresas.
O terceiro capítulo traz a caracterização da empresa, com um breve panorama do seguimento de bares e restaurantes, o histórico da organização estudada, sua estrutura, produtos, clientes, e o processo de atendimento da empresa.
O quarto capítulo traz a aplicação da ferramenta Planejamento Estratégico, com a declaração de valores, missão e visão, análise ambiental, matriz SOWT, estratégias genéricas de Porter e o plano de ação com a ferramenta 5W2H.
No quinto e último capítulo está à conclusão com as considerações finais do estudo.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo de fundamentação teórica, serão trazidos os assuntos relacionados ao Profissional da Engenharia de Produção, às Micro e Pequenas Empresas (MPEs) no Brasil e ao Planejamento Estratégico aplicado às Micro e Pequenas Empresas (MPEs), a fim de dar aporte para o desenvolvimento do estudo, conforme segue.
2.1 O PROFISSIONAL DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A engenharia de produção teve seu nascimento no século XIX, surgiu dentro das indústrias após a necessidade de se produzir produtos em larga escala, tal acontecimento teve forte impacto no mundo capitalista e foi denominado de Revolução Industrial. Com o desenvolvimento rápido das indústrias e o descobrimento de novas tecnologias surgiram também novos desafios na organização do processo produtivo. Por meio dessa necessidade foram criados os primeiros cursos de graduação em engenharia de produção, nesse período a intenção era apenas formar administradores com conhecimento em mecânica. Logo após o currículo foi se atualizando, com isso, melhores especializações foram conferidas aos profissionais de engenharia de produção capacitando-os a otimizar diferentes sistemas (ABREPO, 2018).
No Brasil, segundo a ABREPO (associação brasileira de engenharia de produção) a engenharia de produção teve surgimento por iniciativa do professor Rui Aguiar da Silva Leme. Teve seu início em 1958 na Escola Politécnica da USP, o curso era uma opção dentro do curso de engenharia mecânica.
Quando se relaciona o atual ambiente de competição entre indivíduos, buscando seu lugar no mercado de trabalho, uma formação ganha destaque por seu dinamismo frente às dificuldades e oportunidades - a de engenheiro de produção. Segundo (OLIVEIRA, 2005) há uma nova concepção em relação às empresas do mundo moderno, tendo o conhecimento como uma das principais vantagens competitivas, o autor destaca que essa é uma demanda que o engenheiro de produção atende perfeitamente.
O engenheiro de produção, atualmente, é um profissional que possui conhecimentos para atuar basicamente em todas as áreas da economia, desde indústrias, bancos ou até mesmo no comércio. Explica Bazzo e Pereira (2006) que para se destacar no mercado de trabalho e ser um bom profissional o engenheiro precisa reforçar algumas habilidades e atitudes que o ajudarão, dentre elas: a objetividade em determinados
conhecimentos, bom relacionamento interpessoal, experimentação, ser comunicativo, trabalho em equipe, aperfeiçoamento permanente e ética profissional. Outro autor traz um pouco mais detalhado o que necessita fazer um engenheiro de produção em sua atuação (FLEURY, 2008): Saber detalhadamente o que faz parte do processo produtivo (pessoas, matérias, informações, equipamentos e energia) para produzir bens e/ou serviços de maneira mais eficiente, sustentável e sem que haja prejuízos a sociedade em geral.
Ter habilidades tanto na área de gestão quanto na área tecnológica, para saber como um sistema de produção se relaciona com seus componentes;
Reconhecer os fatores internos e externos que interferem nos sistemas de produção; Produzir modelos mentais que auxiliam tanto nos quesitos relacionados ao ambiente
quanto aos processos produtivos e possam vir a intervir no funcionamento dos mesmos;
Ser um profissional que promove o encorajamento e a integração no ambiente da organização. Conviver de forma harmoniosa com equipes multidisciplinares em diferentes setores da empresa.
Como um líder, compreender e conduzir as pessoas de forma a alcançar os objetivos financeiros da empresa e também para que se desenvolvam pessoalmente;
Ser competente para a criação de modelos matemáticos e estatísticos na busca de melhores soluções de problemas – com objetivo de gerar material fundado para tomadas de decisão.
Estudos vêm sendo desenvolvidos há anos na intenção de definir como gerir uma empresa. Estes estudos são bases utilizadas por engenheiros no nível tático da organização, dando suporte tanto ao nível operacional quanto ao nível estratégico. Segundo Batalha (2008) são onze áreas que o engenheiro passa na sua formação, dando-lhe suporte para sua futura carreira:
a) Gestão de Operações: Com a finalidade de gerar produtos e serviços ao consumidor final, essa área tem a função de planejar, gerenciar e controlar as atividades operacionais.
b) Qualidade: Atinge elementos importantes como: clientes, produção e produto final. Quando relacionada ao produto se torna um item calculável com objetivos precisos. c) Gestão Econômica: Permite o profissional de engenharia de produção analisar futuros
investimentos relacionando informações de custos com conhecimento de matemática financeira.
d) Ergonomia e Segurança do Trabalho: Com objetivo de ampliar o bem estar humano e também o desempenho geral da organização, nesse campo são aplicadas teorias, princípios, dados e métodos para uma harmonia entre pessoas e trabalho.
e) Engenharia do Produto: O desenvolvimento de novos produtos depende da estratégia de inovação tecnológica de cada empresa, desta forma o sucesso dos seus produtos e conseqüentemente o sucesso da organização depende fortemente de como projetam seus produtos e de seu aprendizado por meio de informações relacionadas a esse ciclo de desenvolvimento.
f) Pesquisa Operacional: Contribui na tomada de decisão em situações que exigem alocações eficientes de recursos escassos. Relacionado objetivos do tomador de decisão e as restrições que estão estabelecidas, permitindo a criação de um modelo a fim de solucionar tais problemas.
g) Estratégia e Organizações: Se trata da união das atividades da organização como um todo, desde a formulação das estratégias, definição estrutural até seu funcionamento. Desta forma será possível vincular as estratégias com as operações, alimentando-se de informações para formar decisões e estabelecer ações.
h) Gestão da Tecnologia: Atua de forma transformadora, produzindo tecnologia através de conhecimento, buscando através das áreas tradicionais da engenharia uma melhor gestão empresarial. A construção de cenário, análise de tendências e gerenciamento de redes de inteligência de tecnologia e mercado são atividades envolvidas a essa área. i) Sistemas da Informação e Conhecimento: Tem como objetivo uma analise adequada
no que diz respeito informação e sua função no processo produtivo, vai além do conceito básico em soluções computacionais que formam os sistemas de informação. j) Gestão Ambiental: Está ligado a uma série de procedimentos que permite uma
empresa se posicionar adequadamente entre suas atividades rotineiras e o meio ambiente em que esta incluída. Apóia-se em diretrizes, funções administrativas e operacionais na busca de um maior beneficio sobre o meio ambiente.
k) Ética e Responsabilidade Social em Engenharia de Produção: Busca reconhecer impactos causados pela organização, assim como correlacionar uma forma de minimizar ou eliminar tais incômodos relacionados a toda sociedade envolvida.
Quando se liga um profissional de engenharia de produção a uma empresa, inicialmente se pensa em grandes indústrias, mas como já foi mencionado, ele está apto para atuar em organizações de diferentes setores e tamanhos. Um engenheiro de produção precisa estar apto a atuar nas empresas, inclusive nas Micro e Pequenas (MPEs), seja como
profissional vinculado, consultor ou, mesmo, se tornando um empreendedor, gerindo sua própria MPE. A seguir, questões acerca das MPEs, foco deste estudo, são abordadas de forma mais aprofundada.
2.2 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – MPES NO BRASIL
Em sua grande maioria gerida apenas pelo empreendedor e, muitas vezes, empresas familiares, as MPEs têm ganhado espaço na economia brasileira. Segundo Sebrae as MPEs, no ano 2010, somavam um total de 6,1 milhões de empresas, esse número saltou para 6,6 milhões em 2015, aumentando 2 milhões de postos de trabalho na economia em cinco anos, (SEBRAE, 2017).
Tal crescimento no número de MPEs pode ser atribuído à atual crise na economia brasileira. Segundo Sebrae (2017) eram 92,9 milhões de pessoas ocupadas no final de 2014, período onde foi registrado melhor momento da série, esse número caiu para 88,9 milhões no início de 2017. No sentido oposto, o número de pessoas como dono do negócio (empregadores + conta própria) que eram 24,8 milhões, em 2014, passou para 26,2 milhões, em 2017, ou seja, um aumento de 1,4 milhões de pessoas.
Analisando a participação das MPEs no mercado brasileiro, seguem números bastante representativos para o setor, tendo destaque para o comércio com 53,4% do PIB, abrangendo 99,2% dos negócios deste setor. Para o setor de serviços geraram 36,3% do PIB e representavam 98,1% das empresas. Na área Industrial esses números são menores, apresentando 22,5% do PIB, mas representando 95,5% do número de empresas (SEBRAE, 2013).
Estabelecimentos menores têm benefícios através dos métodos que especificam o tamanho das empresas, esses benefícios e incentivos são de grande ajuda para o desenvolvimento e funcionamento das Micro e Pequenas Empresas, e estão previstos na legislação (OLIVEIRA, 2002).
Houve uma mudança referente às leis aplicada as MPEs que modificou a carga tributária dessas empresas. A criação do sistema de recolhimento Simples Nacional, os impostos federais, estaduais e municipais que eram pagos separadamente agora são pagos em um único boleto. A alíquota é referente ao faturamento diferenciado de cada empresa, e em 2018 houve uma mudança que beneficiou também empresas com uma receita bruta anual de ate 4,8 milhões. Com isso a unificação de tributos do Simples Nacional trouxe para muitas empresas alíquotas menos exaustivas para serem pagas, que no modelo anterior eram em
alguns casos proporcionais a grandes empresas (Contaazul, 2018).Outra vantagem que as MPES têm são as linhas de créditos e orientações sobre gestão que são direcionadas exclusivamente para esse setor, recebendo apoio do Sebrae e do BNDES.
No Brasil, as empresas seguem diferentes parâmetros para classificação de seu porte. As metodologias mais comuns, neste sentido, são a do Sebrae e do BNDES. No quadro 1, é possível verificar a classificação do Sebrae, que utiliza o número de empregados na empresa.
Quadro 1 – Classificação quanto ao tamanho das empresas referente ao número de colaboradores.
PORTE
Setores
Indústria Comércio e Serviços
Microempresa Até 19 pessoas ocupadas Até 9 pessoas ocupadas
Pequena Empresa De 20 a 99 pessoas ocupadas De 10 a 49 pessoas ocupadas
Média Empresa De 100 a 499 pessoas ocupadas De 50 a 99 pessoas ocupadas
Grande Empresa 500 pessoas ocupadas ou mais 100 pessoas ocupadas ou mais
Fonte: SEBRAE-NA/ Dieese. Anuário do trabalho na micro e pequena empresa 2013, p. 17
Conforme a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas utilizada pelo BNDES as empresas são classificadas de acordo com o seu faturamento e exportações. Esse parâmetro de classificação segue sendo como o mais utilizado no mercado (BNDES, 2018). Conforme quadro 2, a seguir.
Quadro 2– Classificação quanto ao tamanho das empresas referente a Receita Operacional Bruta.
Fonte: BNDES (2018).
Os pequenos empreendimentos estão presentes desde pequenas, ate grandes cidades, pois há uma demanda para esse tipo de negócio. Na concepção de Hennig, Danilevicz e Dutra (2012) as micro e pequenas empresas por contribuir com uma receita significante para o desenvolvimento socioeconômico do Brasil não podem ser desprezadas. Porém, existe um número alto desse tipo de organização que encerram de forma repentina suas atividades. O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE traz que, do total de 733,6 mil empresas criadas em 2010 apenas 277,2 mil sobreviveram até 2015, ou seja, apenas 38% das empresas permaneceram vivas (VALOR, 2017). Demonstra o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2014) que os motivos que vem a fechar as portas das empresas, podem ser as mais variadas situações. O quadro 3 ilustra os principais motivos que levam as MPEs à mortalidade precoce.
Quadro 3 – Motivos citados pelas empresas fechadas para o encerramento do negócio. Falta de Capital/lucro 19%
Encontrou outra atividade 14% Falta de clientes 9% Problemas de planejamento
ou administração
8%
Problemas particulares 9% Perda do cliente único 8% Problema com sócios 7% Burocracia / impostos 6% Concorrência forte 3%
Outros Motivos 17%
Fonte: Adaptada do Sebrae (2014, p. 33)
PORTE FATURAMENTO BRUTO ANUAL
Microempresa Menor ou igual a R$ 360 mil
Pequena Empresa Maior que R$ 360 mil e menor ou igual a R$ 4,8 milhões Média Empresa Maior que R$ 4,8 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões
É sabido que as MPEs participam de uma boa fatia na economia brasileira, é de grande importância que seja alterada gradualmente a sua cultura no que diz respeito à gestão, demonstrando através da atuação de gestores, cada vez mais capacitados, mantendo-as ativas no mercado.
A presença de um consultor, neste contexto, tem se tornado necessário as micro e pequenas empresas, visto que a maior parte delas não tem o capital necessário para ter um gestor profissional atuando no seu cotidiano. Destacando fatores estruturais, Almeida (1994) cita que o pequeno empreendedor agrega diferentes funções a sua rotina de trabalho e devido à falta de estrutura acaba por definir, elaborar e implementar as estratégias, dessa forma não tendo como delegar responsabilidades e nem especializar atividades. Golde (1986, apud TERENCE, 2002) complementa ainda que aumenta a dificuldade das comunicações referentes ao Planejamento Estratégico, devido ao ambiente informal.
Alguns fatores relacionados ao ambiente externo da organização, como a falta de informação a mudanças do mercado, dificuldade de acesso a treinamentos e a falta de conhecimento a financiamentos, por exemplo, são fatores que os dirigentes não podem controlar somente com seus esforços, mas repercutem diretamente no processo estratégico (Almeida, 1994; Batalha e Demori, 1990; Gimenez, 1998 apud Terence, 2002).
A capacidade estratégica de responder as influências externas contribuem para um alto percentual de fechamento, segundo Cher (1990, apud. SANTOS, et al. , 2007) estudiosos do ramo concluem que cerca de 80% dos micros e pequenos empreendimentos não sobrevivem ao primeiro ano de funcionamento, e 92% fecham as portas após cinco anos de exercício. Para o autor esse alto índice de falência tem como razão o relacionamento entre estratégias com fatores ambientais. Para Almeida (1994) as empresas fazem bem seu papel no dia a dia mais são ineficazes nas decisões estratégicas, segundo ele para a solução de problemas o melhor
Caminho é o planejamento estratégico. A seguir, é abordado o assunto do Planejamento Estratégico nas MPEs.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – MPES
O Planejamento estratégico segundo Chiavenato (2003) abrange toda a organização, envolvendo todos os recursos e se propagando ate setores operacionais. O seu
propósito é atingir um objetivo em nível organizacional, com planejamento em longo prazo e buscando seu retorno estendido pelo futuro. De forma geral
Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, tomada antecipada de decisão. É um processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação. Planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes, isto é, um sistema de decisão. A principal complexidade do planejamento, porém, advém mais do inter-relacionamento das decisões do que delas em si (ACKOFF, 1982: 2-3 apud SOBREIRA NETO; HOURNEAUX JUNIOR; POLO, 2006, p.152).
Conforme Aaker (2008) o planejamento estratégico baseia-se no meio em que a empresa esta inserida, ou seja, no seu ambiente organizacional. Desta forma não se deve atentar apenas nas suas projeções, mas também buscar um amplo conhecimento do mercado em que se encontra mais precisamente de concorrentes e clientes. Outro ponto é ser capaz de se antecipar a mudanças que tem consequências estratégicas e não somente trabalhar com informações atuais. Para Sertek (2011) pode ser dito, ainda, que se enquadra como controle organizacional com foco no monitoramento e avaliação do procedimento de gestão estratégica com objetivo de aperfeiçoar, proporcionando um melhor funcionamento.
Henderson (1998) afirma que, a administração estratégica passa a ser fundamental para permanência e estabilidade das organizações no mercado, pois ao lidar com um ambiente rico em oportunidades com certeza irá sofrer com uma ampla concorrência, o autor destaca que quanto mais prospero o mercado mais empresas compartilharão dessa mesma idéia. Ele contribui ainda dizendo que estratégias servem para enfrentar mudanças rápidas em relacionamentos competitivos e nada se assegura de a concorrência estar usando também a estratégia como forma de atuação.
Os diferentes caminhos tomados pelas empresas dependem muito das suas estratégias de mercado. No caso das MPEs, o gestor é o principal influenciador para tal caminho seguir. Na figura 1, Pinheiro (1996, p. 87), apresenta como é formulada a estratégia dentro das pequenas empresas, onde é possível ver o quanto o dirigente influencia o processo – embora não de forma exclusiva.
Figura 1 – Formulação de estratégias em pequenas empresas.
Capacidade da Pensamento estratégico Formulação da estratégia pequena empresa
Fonte: Pinheiro (1996, p. 87).
Segundo Gimenez, Pelisson, Krüger e Hayashi Jr (1999) a estratégia em MPEs reconhece fortemente a influência do comportamento característico do proprietário sobre o processamento e elaboração da estratégia. Portanto, a formação da estratégia muitas vezes é um reflexo da personalidade do gestor, transmitindo a visão que o ele tem do mundo.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p.59) citam que no meio acadêmico e empresarial não é difícil encontrar modelos prontos de execução do Planejamento Estratégico, sendo que todos os livros-textos e consultorias possuem algum método e maneira de como aplicar o Planejamento Estratégico.
Embora tenham alguns pontos em comum, as MPEs se diferenciam um pouco em relação às empresas maiores no processo de gestão e planejamento estratégico. Para Almeida (1994) e Terence (2002) essas diferenças entre grandes e pequenas empresas proporcionam um diferencial na aplicação do método entre ambas, ele sugere que quando aplicado às pequenas empresas, o Planejamento Estratégico necessita ser simplificado e adaptado para que o gestor saia do seu cotidiano e possibilite a criação de um comprometimento de todo o seu pessoal para conseguir desenvolver o trabalho estratégico.
É sabido que há uma necessidade de um Planejamento Estratégico ser adaptado a realidade de cada empresa, essa adaptação ocorre devido às empresas se diferenciarem em relação ao porte e principalmente ser desigual nas suas atividades. Segundo Golde (1986, apud TERENCE, 2002) o êxito do planejamento em MPEs envolve o auto reconhecimento. O autor defende que para o triunfo do Planejamento Estratégico em micro e pequenas empresas é necessário seguir as seguintes premissas:
Capacidades Internas Capacidades Externas Personalidade Valores Motivação Intuição Filtro Decisão Estratégica
Analisar as características relevantes da empresa e suas especificidades;
Examinar a forma pela qual estas características impedem o planejamento, tendo em vista que micro e pequenas empresas tem um certo bloqueio em estabelecer relações com o ambiente externo;
Explorar meios de minimizar os impedimentos ao planejamento nas micro e pequenas empresas.
Segundo Terence (2002) o objetivo desses conjuntos de etapas é, em primeiro lugar, analisar suas características e limitações ao Planejamento Estratégico através do estudo da realidade da Micro e Pequena Empresa.
ParaGolde (1986, apud TERENCE, 2002) mesmo com um elevado grau de importância atribuído ao Planejamento Estratégico, o pequeno empresário não tem tempo suficiente para dedicar-se ao PE, porém numa visão do empreendimento frente ao ambiente em que se encontra, essa ferramenta, ajuda-o expondo riscos e oportunidades do mercado.
Como a empresa precisa da interação de todas as suas partes para o funcionamento da ferramenta, o planejamento organizacional segue alguns itens para que seja uma ferramenta de otimização eficaz.
Oliveira (2008) aponta que um bom planejamento estratégico serve para dar um rumo à empresa e fazê-la alcançar seus objetivos. Em seu primeiro momento se busca as oportunidades e ameaças (ambiente externo) e seus pontos fortes e pontos fracos (ambiente interno). Em seguida se constrói o processo de estruturação, determinado a visão, missão, e os objetivos. Após elabora-se o planejamento tático visando os meios para se obter os objetivos propostos, e por último o planejamento operacional definindo como atingir os objetivos.
Segundo Aaker (2008) quando analisado fatores externos na organização, tal análise deve ter certa aplicabilidade e não seja demasiadamente descritiva. Caso contrário, terá um gasto de esforços desnecessário sem impactos significantes.
Para Fischmann e Almeida (2009) se faz necessário a separação do Planejamento Estratégico em etapas para uma melhor compreensão, esse método facilita a realização e acompanhamento do processo, além de sua programação com mais segurança. Como ferramenta de absorção de informações, a matriz SWOT busca analisar o ambiente interno e esterno, o autor cita também a definição de metas e objetivos, posteriormente a criação da estratégia.
A realização da análise utilizando a matriz SWOT permite a visualização da real situação da organização, possibilitando criar estratégias de negócios mais ousadas valendo-se das oportunidades e capacitando-se para enfrentar as ameaças. Esta
metodologia pode ser utilizada regularmente, pois a dinâmica administrativa imprime constantes mudanças no cenário externo que impactam no cenário interno e devem ser tratadas com atenção e prontamente. (LIMA, 2009, pg. 70).
Ainda, analisando a matriz SWOT, onde acontece um estudo no seu interior, examinando o que a organização tem de melhor e o que pode melhorar. Faz uma investigação também no seu ambiente externo, visando saber o que lhe traz benefícios e o que pode lhe prejudicar.
Neste sentido, Lima (2009, pg. 70) traz itens que precisam ser respondidas na aplicação da analise SWOT:
a) Análise Interna - Forças: cite os pontos fortes da empresa? Cite as competências estratégicas que a diferencia dos concorrentes? Essas forças se transformam em vantagens competitivas ao ponto de mantê-la no mercado ou do contentamento dos clientes?
b) Análise Interna - Fraquezas: Cite os pontos fracos da empresa? Cite as competências que precisa ser melhorado? Essas fraquezas demonstram desvantagem na relação com os concorrentes e uma fragilidade maior na organização?
c) Análise Externa - Oportunidades: cite as mudanças previsíveis no ambiente que envolve a organização que podem ser converter em oportunidades de mercado? Cite novos mercados que poderão surgir? Cite áreas que demonstra uma maior demanda? Quais mudanças nas variáveis de mercado, políticas, tecnológicas ou sociais provocarão maiores consequências na empresa?
d) Análise Externa - Ameaças: Cite as mudanças previsíveis no ambiente que envolve a organização que podem se converter em ameaças para a empresa? Acontecerá uma possível retração no mercado ou uma recessão no setor da empresa? Acontecerá o aumento de barreiras imposta pela economia global ou do governo no entrante de novos mercados? A empresa é frágil a possíveis acontecimentos no mercado ou a seus clientes? Abordando ainda um importante elemento sobre Planejamento Estratégico onde se afirma que “todo plano estratégico precisa ter desafios, objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de planejamento. É a formalização desses elementos, que fornecem os alvos a serem alcançados” (COSTA, 2004, p. 199).
A divisão das atividades do planejamento estratégico e sua implementação em etapas tem a sua importância didática para o entendimento do processo e para facilitar a realização e o acompanhamento do cronograma. A sequência de etapas não é algo rígido, variando tanto entre autores como entre organizações. Embora o plano estratégico seja feito com um horizonte grande de tempo, ele deve ser refeito
todos os anos para incluir as alterações que acontecerem no ambiente (FISCHMANN E ALMEIDA, 2009, p. 34).
Outros autores trazem de forma diferenciada a abordagem do Planejamento Estratégico; Kotler (2000,p. 98-105) enumera passo a passo as fases que integram o Planejamento Estratégico:
a. Construção da missão do negócio;
b. Diagnóstico das oportunidades e ameaças externas; c. Diagnóstico de forças e fraquezas;
d. Definição de metas; e. Formulação de estratégias; f. Criação de programas de apoio;
g. Criação dos programas e coleta de feedback (retroalimentação); h. Atividade de controle.
Conforme Pereira (2010, p.57) para que um Planejamento Estratégico ocorra de forma eficiente se faz necessário primeiramente algumas etapas precedentes, essas premissas podem ser divididas em três momentos:
A primeira fase tem como atividade a exposição do diagnóstico estratégico, objetivando responder a seguinte resposta: Levando em consideração a fase da empresa, esse seria um bom momento para aplicar o Planejamento Estratégico? Se na ocasião tiver algum inconveniente que possa atrapalhar o processo, ou se a empresa estiver ultrapassando momentos instáveis esses problemas precisam ser resolvidos, pois a empresa precisa estar apropriada para a aplicação do Planejamento Estratégico. No segundo instante, é necessário a elaboração das etapas do Planejamento Estratégico. Nessa fase acontece a configuração estrutural do PE, abordando uma natureza teórica e prática, são elas: analise interna, analise externa, matriz SWOT, declaração de valor, visão, missão, estratégia e questões estratégicas.
O terceiro e ultimo instante, ocorre à aplicação e controle do Planejamento Estratégico, será o momento que o gestor começa a ver os resultados do método no seu negócio. Mesmo posteriormente a sua implantação, é fundamental prosseguir no controle e nas modificações necessárias. (evento obrigatório), nesse caso mediante forma de feedback.
Fischmann e Almeida (2009) contribui que cada empresa ou instituidor deve ser flexível na criação do Planejamento Estratégico, isso se faz necessários devido as diversas variações encontradas em cada ambiente organizacional.
Para Kich e Pereira (2011, p.1047-1048), a quantidade de técnicas e modelos não é um problema na hora de implantar o Planejamento Estratégico, pois há uma variedade desse material disponível para se trabalhar. Porém os gestores sofrem com dificuldades na implantação da ferramenta resultante da insuficiência do conhecimento, falta de prática, de dedicação e falhas na formação do Planejamento Estratégico.
Após apresentado o referencial teórico do trabalho, a seguir está o capítulo de caracterização da empresa, seguido pelo item de aplicação do Planejamento Estratégico.
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Neste tópico é apresentada a caracterização da empresa, composta pelos seguintes tópicos: panorama do segmento de bares e restaurantes; histórico da organização estudada; estrutura organizacional; produtos e clientes; e processos.
4.2 PANORAMA DO SEGMENTO DE BARES E RESTAURANTES
O setor de Bares e Restaurantes detêm uma importante participação na economia, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurante;o setor agrega um milhão de estabelecimentos em todo o Brasil e produz seis milhões de postos de trabalho. Em valores, participa movimentando 2,7% do PIB nacional e com o crescente hábito de se alimentar fora de casa, esse numero tende a aumentar nos próximos anos(ABRASEL, 2018).
Atualmente, a recessão econômica do país assola a maior parte das empresas. Caso esse, que não se aplica ao ramo de Bares e Restaurantes, segundo SEBRAE (2017) o setor teve uma expansão de 10% no acumulado de um ano, e gerou aproximadamente 450 mil novas vagas de empregos, só para garçons foram 250 mil novas vagas.
Nesse meio empresarial são muitas as dificuldades encontradas pelos gestores, desde a alta rotatividade dos funcionários, falta de mão de obra qualificada, até problemas relacionados a gestão, economia, etc. E essa ampla sessão de dificuldades resulta em um elevado índice de mortalidade, segundo a Abrasel (2018) cerca de 38% dos bares e restaurantes abrem falência após dois anos de funcionamento.
O setor, também, traz números bastante expressivos para Santa Catarina, segundo o último levantamento realizado pelo IBGE (2015), empresas com atividades relacionadas à Alimentação e Alojamento somavam um total de 19.412 unidades formais no estado, empregando um total de 89.376 pessoas.
3.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
O Restaurante Do Vale, CNPJ 24.472.426/0001-06, foi fundado em dezembro de 2015 e está localizado na Estrada Geral Riacho Ana Matias, Imaruí, Santa Catarina. A idéia de abrir um restaurante aconteceu quando o Sr. Jucemar Ferreira Ribeiro e sua esposa- Rosimeri M. Alves Ribeiro– desfizeram uma sociedade que participavam no segmento de comércio varejista de combustíveis. Antes da inauguração do empreendimento, fizeram
diversas visitas a outros restaurantes, com intuito de agregar o máximo de informações possíveis para gestão do estabelecimento. Além disso, receberam instruções de familiares que atuavam no segmento. Na atualidade, Jucemar juntamente com sua família atuam como parte integrante da empresa, sendo cada um responsável por determinado setor, conforme a estrutura organizacional apresentada a seguir.
A estrutura organizacional da empresa, com as funções e hierarquia é bem definida, no Restaurante Do Vale, conforme organograma que segue (figura 2).
Figura 2 - Organograma Restaurante Do Vale
Fonte: Elaborado pelo autor 2018.
A gestão da microempresa parte principalmente do proprietário Sr. Jucemar (gerente geral). As decisões que têm maior relevância são resolvidas em conjunto com sua família. O proprietário fica responsável, também, pelas contratações.
Na parte produtiva a cozinha é comandada por sua esposa, uma cozinheira e uma auxiliar de cozinha. No salão (espaço onde são servidas as refeições) as atividades se dividem entre dois colaboradores - um garçom e o Sr. Jucemar, que supervisiona a prestação de serviço. O caixa fica a cargo do auxiliar administrativo, juntamente com outras funções administrativas, como a divulgação do restaurante e as finanças.
Ao todo a empresa conta com um quadro de seis funcionários, com contratações temporárias em eventos ou em datas com muitas reservas. Seu funcionamento se dá de quarta
Gerência Geral
Administrativo
Cozinha Salão Churras-
queira Caixa
Financeiro e Marketing
a domingo, das 11h às 14h horas e das 19:00 às 22:00 horas. A seguir, são descritas outras características da empresa.
3.2.1 Produto e Clientes
O Restaurante Do Vale tem como seu principal produto o tradicional buffet livre colonial aos domingos. Conta também, nos dias de semana, com a opção de almoços e jantares “a lá carte”, servindo principalmente pratos à base de peixes e porções. Conforme pode ser observado na figura 7 a seguir.
Figura 7 – Pratos que são servidos no Restaurante Do Vale
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
Outro serviço que o restaurante oferece é a realização de eventos com buffet para aniversários, formaturas, casamentos, etc. O valor do almoço aos domingos, com a opção de buffet colonial livre é fixo por pessoa e, nos demais dias, o cliente escolhe por uma opção de prato no cardápio, variando o valor de acordo com o seu pedido. O proprietário destaca que a relação custo benefício é muito vantajosa para seus clientes, tendo em vista a quantidade de opções de pratos disponíveis para o cliente no buffet. Ele declara que, pelo fato de a empresa ainda estar no estágio de conquista de clientes, os valores atribuídos aos pratos são baixos e contribuem para a consolidação da empresa. O preço do buffet livre colonial segue na média da região, com o valor de 25,00 reais por pessoa.
Os frequentadores do empreendimento são oriundos, principalmente, da cidade de Imbituba e região, e também da própria cidade sede da empresa - Imaruí. Aos finais de semana, os clientes procuram o local em busca de tranquilidade e boa alimentação. A classe
socioeconômica do público varia bastante, tendo em vista que o restaurante transmite um ambiente familiar e aconchegante para seus clientes.
A maior forma de divulgação se dá por meio de redes sociais, com o Facebook e Instagran e também através do famoso “boca-a-boca”; notavelmente essa última forma se mostra importante devido aos inúmeros clientes que relatam que a sua visita ao Restaurante Do Vale se deu por causa de indicações de amigos.
3.3 PROCESSOS
Os processos da organização não são documentados, nem mesmo padronizados, no entanto, para entendimento do negócio, desenvolveram-se os fluxogramas dos dois processos de atendimento realizados – atendimento no buffet (processo 1) e atendimento de pedido com cardápio (processo 2), conforme figuras 3 e 4, a seguir.
Segue a descrição do processo1, representado pela figura 3: o cliente chega ao restaurante e entra na fila do buffet e espera por sua vez de se servir, na sequência ele serve-se no buffet, o próximo passo é escolher uma mesa e fazer sua refeição, depois disso há uma escolha, se a opção for repetir ele volta para a fila e ocorre todo o processo novamente, senão, paga a conta e deixa o local.
Figura 3 – Processo de alimentação através do sistema self-service.
No processo2, representado pela figura 4, sistema de pedido (a lá carte), ou através do cardápio, tem-se as seguintes etapas: inicialmente o cliente recebe o cardápio e faz seu pedido, na sequência o pedido vai para cozinha, onde é elaborado o prato, após a preparação o garçom traz a comida ao cliente, na continuação o cliente se alimenta, após se alimentar o cliente faz uma escolha, se decidir pedir novamente ocorre o processo outra vez, senão, paga a conta e deixa o local.
Figura 04 – Processo de alimentação através do sistema de pedido a lá carte.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
Após apresentada a caracterização da organização foco deste estudo, a seguir são aplicadas etapas do planejamento estratégico, conforme objetivos do trabalho.
5 APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nessa fase é abordada a formulação do processo do Planejamento Estratégico com suas etapas constituintes. A aplicação da ferramenta na empresa em estudo - Restaurante Do Vale - obedecerá ao seguinte roteiro de realização. Serão apresentados os Valores da empresa, em seguida desenvolvidas a Missão, Visão, aplicação da matriz SWOT juntamente com o estudo do ambiente interno e externo da organização, no momento seguinte uma definição do posicionamento estratégico da empresa, por meio do conceito das Estratégias Genéricas de Porter, e para finalizar uma elaboração de um plano de ação estratégico, por meio da ferramenta 5W2H, a fim de pôr em prática o que foi sugerido estrategicamente.
4.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para a elaboração do Planejamento Estratégico para a microempresa em questão, foram formadas reuniões com o acadêmico e integrantes da equipe da empresa, para que fosse explicado como funcionaria a ferramenta e como contribuiriam para a construção da mesma.
4.1.1 Declaração de Valores, Missão e Visão
Para Barret, (2000) os valores dentro de uma organização têm a função “dizer” para onde o comportamento da empresa deve seguir. Desta forma servem de princípios que guiam a vida da organização tendo como função atender os objetivos da empresa e também as necessidades dos envolvidos com a entidade.
Na visão de Tamayo (1998) os valores organizacionais podem ser descritos como princípios ou crenças vindos de uma forma hierárquica, que devem ser associados a comportamentos ou metas objetivadas pela empresa, que direcionam a vida da organização e de quem esta a serviço dela, com benefícios individuais ou em grupo.
Foram esclarecidos para os integrantes da empresa a importância dos valores organizacionais e como é abordado o assunto entre as empresas. Na sequência, logo os envolvidos relatam o que a empresa prega no seu cotidiano, e poderia servir para a elaboração dos valores: Decidiram então entre eles que os valores da empresa do Restaurante Do Vale são:
Espírito empreendedor
Qualidade nos produtos e serviços
Prazer no que se faz
Determinação e eficiência
Simpatia e cordialidade
No segundo momento desta etapa, foi definida a missão da organização. Segundo Andrade, A. (2002), antes de determinar a missão de uma empresa é preciso que se conheça o que está sendo oferecido para o cliente e o que ele realmente deseja. É preciso estabelecer um olhar para fora da organização, buscando entender as necessidades da sociedade em geral e também interpretar os indivíduos que nela vivem.
Para Pereira (2008) uma boa formulação de missão deve responder algumas perguntas pertinentes a organização e ao que ela se propõe a fazer, como: qual o negócio da empresa? o que a organização faz?Como ela faz?Onde ela faz? Pra quem ela faz?E pode estar relacionada até mesmo a pontos ambientais e sociais.
São muitos os benefícios que uma missão bem formulada traz para a organização, dentre os principais, esta a motivação, a concentração de esforços em um único objetivo, não desvio de atenção em esforços conflitantes, ampliação da responsabilidade, diminuição do risco de tomadas de decisões sem direção, criação de uma identidade organizacional, além de atrair novos talentos e ajudar na produtividade (PEREIRA, 2010).
Diante dos conceitos sobre o tema e das características pertinentes à empresa em estudo, os envolvidos buscaram se concentrar na formulação da missão em busca de uma exposição que corresponda à empresa, e ao mesmo tempo traga benefícios.
Assim, a missão do Restaurante do Vale foi definida como: “Oferecer produtos e serviços que satisfaçam a expectativa dos clientes agregando sabor à experiência arquitetônica rústica e aconchegante.”
Finalmente, foi definida a visão do empreendimento. Para Pereira (2008, p. 79) a visão “... é a imagem compartilhada daquilo que os gestores da organização querem que ela seja ou venha a ser no futuro.”.
A visão de uma organização deve ser um desejo, onde a empresa pretende chegar no futuro em longo prazo. Deve estabelecer um objetivo ambicioso, com propósito de servir como guia para as realizações da empresa (ANDRADE, A., 2002).
Segundo Porto (2008), a Visão parte do interior da organização, diferentemente da Missão, ela transmite seus anseios, e quem esta de fora não tem a opção de achar correto ou errado, pois ela reflete um desejo intimo. A visão tem que ser inspiradora e propulsora, levando energia positiva para seus funcionários.
Analisados os conceitos e contraparte os anseios da empresa Restaurante do Vale, a visão se estabelece como:
“Ser referência gastronômica na cidade de Imaruí e região, contribuindo para o bem-estar dos freqüentadores e o desenvolvimento regional.”
Feitas as definições estratégicas, necessárias para o desenvolvimento do planejamento proposto, a seguir é apresentada a análise ambiental (SWOT).
4.1.2 Análise Ambiental - SWOT
Nessa fase são abordados temas relacionados ao ambiente da empresa, tanto interno, com enfoque nos seus pontos fortes e pontos fraco, quanto externo, com enfoque nas oportunidades e ameaças referente ao mercado em que atua.
4.1.2.1 Análise Interna
O estudo do ambiente interno da organização é feito para que ela conheça suas forças, e saiba quais vantagens a empresa tem sobre seus concorrentes. É importante também que a empresa conheça suas fraquezas, se precavendo das desvantagens em relação aos concorrentes. A análise interna também expõe a empresa a uma auto avaliação, analisando seus procedimentos e políticas organizacionais. (OLIVEIRA, PEREZ, SILVA, 2005).
Nas palavras de Kotler e Keller (2007, p. 51) “uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar o melhor proveito delas.” Dessa forma a empresa pode estar preparada para situações que lhe trarão benefícios, mas uma capacitação aprimorada lhe trará uma máxima vantagem da situação
Análise de áreas como: marketing, produção, finanças, RH, entre outras, trazem o controle de aspectos relevantes, e necessários para o conhecimento de seu desempenho. Políticas internas e estrutura organizacional também são itens que precisam ser analisados (MAXIMIANO, 2008).
Desta forma, chegou-se aos seguintes pontos fortes da empresa:
O Restaurante Do Vale conta com um ambiente diferenciado, segue um modelo rústico na sua arquitetura e na mobília do salão. Nesse âmbito, os relatos dos clientes sobre o estabelecimento é de que eles se sentem mais a vontade, alguns falam que lembram a infância quando brincavam nos sítios dos avôs. Outro ponto que se mostra favorável, é a combinação entre o ambiente rústico e a comida, tipicamente colonial.
A comida é um fator de destaque da empresa. Inicialmente elaborada por cozinheiras com larga experiência em trabalhar com eventos, deixaram suas dicas para os colaboradores atuais. A qualidade é um fator que a empresa enaltece, todos os pratos seguem com grandes esforços para serem o mais padronizado possível. Partindo do ditado popular que diz: Um cliente satisfeito comenta que gostou para no máximo cinco pessoas, já um cliente insatisfeito reclama para dez pessoas.
O preço dos produtos comercializados pode ser considerado razoável, na relação custo beneficio os clientes sempre elogiaram a política de preço do Restaurante do vale, de acordo com os fregueses e a percepção da equipe da organização o valor não se torna caro relacionado a qualidade e quantidade dos pratos.
Pelo fato da mão de obra ser em sua grande maioria familiar muitos das atividades realizadas tem seus custos reduzidos. Segundo eles, além de um maior compromisso com a empresa e prazer no que se faz.
O bom atendimento é um ponto que o proprietário preza, ele alega que a relação de simpatia com seus clientes deve se tornar uma questão cultural. Segundo ele, nada pior do que se alimentar e se deparar com uma situação antipática de algum colaborador.
O aumento do faturamento vem sendo um dos maiores destaque na empresa, se a previsibilidade se confirmar no termino dos três anos o faturamento irá dobrar. Haja vista que na metade do ano de 2018 já alcançou o valor de todo o primeiro ano. A expectativa é que até o final deste ano o faturamento anual se aproxime de 360,000,00R$.
Apesar do pouco tempo de funcionamento a marca da empresa já se mostra forte no mercado que atua. Entre uma refeição e outra, é flagrado alguns clientes postando fotos e marcando o restaurante nas redes sociais. Além da procura para realização de eventos, impulsionada pela reputação de bons serviços prestados anteriormente. Como pontos fracos têm-se:
A falta de mão de obra qualificada para satisfazer as necessidades da organização é um item que preocupa o proprietário. Na visão dele, as pessoas querem trabalhar, mas sem compromisso com a empresa, acabam não valorizando a profissão e realizando um mau serviço.
Diante do fato de a empresa estar a pouco tempo no mercado são muitas as necessidades de melhoramentos e a falta de um plano de investimento dificulta o
processo. Melhorias no buffet, cozinha, mobília, entre outros, precisam ser feitas porém, segundo o proprietário isso ocorrerá de acordo com o aumento gradativo no faturamento.
A falta de capital para investimento também ocasiona certo atraso na evolução do negócio.
O baixo conhecimento sobre gestão do proprietário impõe barreiras em certas situações, até mesmo o desconhecimento de ferramentas da atualidade, como marketing digital ou conceitos importantes de gestão, acabam não tendo a valorização que merecem.
A localização da empresa impacta na frequentação dos clientes nos dias de semana. Por ser um pouco afastada da zona urbana os clientes preferem visitá-la nos finais de semana.
Pouco tempo disponibilizado para funções administrativas, divulgação e treinamento.
Falta de padronização no processo acaba por necessitar de mais tempo na fabricação dos alimentos e certa desorganização na cozinha.
4.1.2.2 Análise externa
Segundo Bethlem (2004) é necessário o conhecimento do ambiente em que a empresa esta inserida, fatores mercadológicos que a ameaçam ou que lhe trazer oportunidades são elementos que influenciam diretamente no desempenho da organização.
Para Barney e Hesterly (2009, p. 28) [...] “o ambiente externo consiste em alguns elementos inter-relacionados: mudanças tecnológicas, naturais, sociocultural, clima econômico e político”. Portanto não importa o quão amplo sejam os elementos, eles poderão influenciar de alguma forma a vida da organização.
Nesse modo, a análise externa busca reconhecer as ameaças e as oportunidades. Para Pereira (2010) as oportunidades devem ser aproveitas pois servirão para elevar sua competitividade e ate mesmo auxiliar no desempenho de sua missão. Ainda na visão do autor as ameaças são forças negativas, inicialmente incontroláveis que impõe barreiras no desenvolvimento da organização, porém, um conhecimento antecipado pode trazer um cenário mais ameno e que possa ser administrado.
“As oportunidades são variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las” (OLIVEIRA, 2001, p. 83). As oportunidades mapeadas foram:
Apesar da economia brasileira esta passando por uma crise que afeta quase todos os setores o segmento de bares e restaurantes não segue nesse caminho, segundo últimos levantamentos teve uma expansão de 10% indo contra a média nacional.
A mudança de hábito da população traz para as empresas do segmento expectativas de melhoras nas vendas, isso ocorre porque os brasileiros estão cada vez mais se alimentando fora de casa.
A prosperidade na região traz para a empresa a promessa de dias ainda melhores. Pelo fato de maior parte de seus clientes partirem da cidade de Imbituba, que esta em condição de forte crescimento, traz para o negócio boas expectativas.
Na atualidade uma das fontes mais promissoras de divulgação é a internet, para isso as redes sociais se destacam por envolver os usuários por horas a frente de celulares e computadores. Uma forma das empresas se promoverem sem muito gasto é de melhorar sua comunicação com o público através desse serviço.
Fornecedores dispostos a fazer parcerias. As parcerias com fornecedores são uma importante e relevante alternativa para a empresa na busca pela competitividade. Segundo o proprietário a alternativa é preço baixo sem perder qualidade.
Ainda em relação à análise ambiental, “as ameaças são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma” (OLIVEIRA, 2001, p. 83).
As ameaças do ambiente externo para o negócio são:
O possível entrante de concorrente no mercado em que a empresa atua. Há um novo restaurante sendo inaugurado num raio próximo ao Restaurante Do Vale.
Há uma grande dúvida dos consumidores e da população em geral no que diz respeito à economia brasileira, diante da atual recessão econômica enfrentada pelos brasileiros e sem uma informação concreta de quando ela vai acabar os consumidores ficam inseguros e procuram cortar gastos, tendo como uns dos principais cortes a diminuição na alimentação fora de casa.
A inflação é um fator que preocupa bastante a empresa, visto que é perceptível diretamente na compra da matéria prima, e conjuntamente na diminuição do poder aquisitivo dos consumidores.
