APOSTILA GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
PROFESSOR RICARDO C. BERTINI RUA, XV DE SETEMBRO 299 – CENTRO - CEP 13.900-372 – FONE/FAX 3807-2288
1. ISO 9000
_______________________________________________________________________ A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.
A sigla "ISO" refere-se à denominação de igualdade, pois o sistema prevê que os produtos detenham o mesmo processo produtivo para todas as peças. Apesar disso, muitas pessoas confundem com a denominação da própria organização, porém não se atentam que a sigla da entidade é IOS International Organization for Standardization, organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 162 países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada e não ISO, como a da norma.
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.
A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes.
Antecedentes
Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas à padronização, ao gerenciamento de processos e à qualidade dos produtos. No início do século XX, destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visando racionalizar as etapas de produção, aproveitados com sucesso por, que implantou a linha de montagem. A padronização internacional começou pela área eletrotécnica, com a constituição, em 1922, da International Electrotechnical Commission (IEC).
O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), com ênfase na engenharia mecânica. As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial. Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 países reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenação internacional e unificação dos padrões industriais". A nova organização, a Organização Internacional para Padronização, iniciou oficialmente as suas operações em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Suíça.
Com a acentuação da globalização na década de 1980, aumentou a necessidade de normas internacionais, nomeadamente a partir da criação da União Europeia.
Conforme Seddon, "Em 1987, o governo britânico persuadiu a Organização Internacional para Padronização (ISO) a adotar a BS 5750 como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000.
ISO 9000:1987
Essa primeira norma tinha estrutura idêntica à norma britânica BS 5750, mas era também influenciada por outras normas existentes nos Estados Unidos da América e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" - "MIL SPECS"). Subdividia-se em três modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividades da organização:
ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produção, montagem e prestadores de serviço - aplicava-se a organizações
cujas atividades eram voltadas à criação de novos produtos.
ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviço - compreendia essencialmente o mesmo material da
anterior, mas sem abranger a criação de novos produtos.
ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste -
abrangia apenas a inspeção final do produto e não se preocupava como o produto era feito.
ISO 9000:1994
Essa norma continha os termos e definições relativos à norma ISO 9001:1994. Não é uma norma certificadora, apenas explicativa, dos termos e definições da garantia da qualidade.
ISO 9001:1994
Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificação. A norma tinha os seguintes requisitos:
4.1 Responsabilidade da Direção (Trata do papel da alta direcção na implementação do sistema da Qualidade);
4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentação que compõe o sistema da qualidade);
4.3 Análise do contrato (Trata da relação comercial entre a empresa e os seus clientes); 4.4 Controle da concepção e projecto (Trata da concepção e desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes);
4.5 Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos do sistema da qualidade);
4.6 Compras (Trata da qualificação dos fornecedores de materiais / serviços e do processo de compras);
4.7 Produto fornecido pelo Cliente (Trata da metodologia para assegurar a conformidade dos produtos fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final); 4.8 Rastreabilidade (Trata da história desde o início do fabrico do produto ou da prestação do serviço);
4.9 Controle do processo (Trata do processo de produção dos produtos da empresa); 4.10 Inspecção e ensaios (Trata do controle da qualidade que é realizado no produto ou serviço);
4.11 Controle de equipamentos de inspecção, medição e ensaio (Trata do controle necessário para a calibração / verificação dos instrumentos que inspeccionam, meçam ou ensaiem a conformidade do produto);
4.12 Situação da inspecção e ensaios (Trata da identificação da situação da inspecção do produto ou serviço em todas as etapas da sua produção)
4.13 Controle do produto não conforme (Trata da metodologia de controle para os produtos fora de especificação);
4.14 Acção correctiva e preventiva (Trata das acções necessárias para as não conformidades identificadas de forma a evitar que aconteça e a sua repetição); 4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação e expedição (Trata dos cuidados com o produto acabado até a sua expedição para o cliente); 4.16 Controle dos registos da qualidade (Trata da metodologia do controle dos registos da qualidade para facilitar a sua identificação,recuperação);
4.17 Auditorias internas da qualidade (Trata da programação das auditorias internas da qualidade);
4.18 Formação (Trata do levantamento de necessidades de formação e da programação das respectivas formações);
4.19 Serviços após - venda (Trata dos serviços prestados após venda);
4.20 Técnicas estatísticas (Trata da utilização de técnicas estatísticas na empresa); Esta versão por exigir muito "papel" em vez da implementação das práticas como exigido pela ISO 9001:2008.
ISO 9001:2000
Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma única, doravante denominada simplesmente 9001:2000.
Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criação de novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo. Esta nova versão exigia ainda o envolvimento da gestão para promover a integração da qualidade internamente na própria organização, definindo um responsável pelas ações da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar o gerenciamento de processos por meio de aferições de desempenho e pela implementação de indicadores para medir a efetividade das ações e atividades desenvolvidas.
Mas a principal mudança na norma foi a introdução da visão de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto como externo à organização, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organização. A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múltiplas dimensões, definida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. Além disso, não eram considerados como clientes apenas os consumidores finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produção.
ISO 9000:2005
Foi a única norma lançada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade que, no Brasil, constituem o objeto da família ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. É aplicável a organizações que buscam vantagens através da implementação de um sistema de gestão da qualidade; a organizações que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos serão atendidos; a usuários dos produtos; aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na gestão da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, órgãos reguladores); aqueles, internos ou externos à organização, que avaliam o sistema de gestão da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, órgãos regulamentadores e organismos de certificação); aqueles, internos ou externos à organização, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gestão da qualidade adequado à organização; e a grupos de pessoas que elaboram normas correlatas.
ISO 9001:2008
A versão atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008.
Esta nova versão foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a família da ISO 14000, e as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento e interpretação de seu texto.
Outra importante alteração nesta versão foi a sub-cláusula 1.2 que introduz o conceito de exclusões. Esta cláusula permite que requisitos da norma que não sejam aplicáveis devido a características da organização ou de seus produtos sejam excluídos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o caráter genérico da norma e sua aplicabilidade para qualquer organização, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.
ISO 9001:2015
Recentemente a ISO lançou a nova versão da norma de SGQ: a ISO 9001:2015 e ela traz muitas novidades a fim de deixar cada vez mais sólido o sistema de gestão das nossas empresas. Por si só, a ISO 9001 já aborda aspectos como: liderança, estratégia, comunicação com o cliente, satisfação de clientes, novos produtos, operação, fornecedores, controle de qualidade, melhoria de processos, etc, o que faz com que muitas empresas usem o SGQ em um SGI (sistema de gestão integrado), com outras normas ISO, como por exemplo a 14001 (ambiental), ou com outros sistemas de gestão da produção (ERPs, MRPs, etc).
Um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na ISO 9001:2015 funciona na base do PDCA (Planejar – Executar – Avaliar – Agir), que consiste basicamente em planejar a estratégia da sua empresa, ligado à operação e qualidade, tendo uma equipe formada e processos definidos; executar os planos de ação e implementar as melhorias necessárias para que a empresa funcione corretamente; avaliar o processo por meio de auditorias e reuniões, e os produtos/serviços por verificações e validações; e por
fim agir de maneira a dar continuidade nas coisas executadas corretamente com bom resultado ou melhorar ações que podem ter melhor performance na sua gestão. Critérios para a normatização
As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas; as próprias organizações é quem estabelecem essas metas.
Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas. Dentre esses podem-se citar:
Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o produto e conseqüentemente o cliente;
Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;
Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do processo;
Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário; e
Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.
Um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ou serviço, ou software.
A International Organization for Standardization publicou em 2004 um artigo que dizia: "Atualmente as organizações de serviço representam um número grande de
empresas certificadas pela ISO 9001:2000, aproximadamente 31% do total".
Os elementos da ISO 9000
A cópia das normas é vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema de gestão da qualidade novo — Requisitos" é um documento de aproximadamente 30 páginas, disponível nos órgãos representantes em cada país, descrito em itens como abaixo:
Página 1: Prefácio'
Página 1 a 3: Introdução
Página 3: Objetivo e campo de aplicação
Página 3: Referência normativa
Página 3: Termos e definições
Página 4 a 12: Requisitos
o Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidade o Seção 5: Responsabilidade da Direção o Seção 6: Gestão de Recursos
o Seção 7: Realização do Produto o Seção 8: Medição, análise e melhoria
Páginas 13 a 20: Tabelas de correspondência entre a ISO 9001 e outras normas
Páginas 21: Bibliografia
Os seis procedimentos documentados obrigatórios da norma são:
Controle de Documentos (4.2.3)
Controle de Registros (4.2.4)
Auditorias Internas (8.2.2)
Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8.3)
Ação corretiva (8.5.2)
Ação preventiva (8.5.3)
Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 é necessário definir e implementar uma "Política da Qualidade" e um "Manual da Qualidade" embora isso não queira dizer que eles sejam os únicos documentos necessários. Cada organização deve avalizar o seu processo por inteiro e estabelecer as necessidades de documentação de acordo com as características das suas atividades.
Terminologia
Ação corretiva - ação para eliminar a causa de uma não-conformidade identificada ou de outra situação indesejável
Ação preventiva - ação para eliminar a causa de uma potencial não-conformidade
Cliente - organização ou pessoa que recebe um produto
Conformidade - satisfação com um requisito
Eficácia - medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos os resultados planejados
Eficiência - relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados
Fornecedor - organização ou pessoa que fornece um produto
Política da Qualidade - conjunto de intenções e de orientações de uma organização, relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela gestão superior
Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um processo
Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que transformam entradas em saídas
Produto - resultado de um processo
Qualidade - medida de atendimento a expectativas, dada por um conjunto de características intrínsecas
Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória
Satisfação de clientes - percepção dos clientes quanto ao grau de atendimento aos seus requisitos
Sistema de Gestão da Qualidade - parte do sistema de gestão da organização orientada para atingir os resultados em relação com os objetivos da qualidade. Fornece diretrizes para implantar e implementar o sistema da qualidade:
fatores técnicos, administrativos e humanos que afetem a qualidade de produtos ou serviços; aprimoramento da qualidade; -referência para o desenvolvimento e implementação de um sistema da qualidade e para a determinação da extensão em que cada elemento desse sistema pode ser aplicado.
Resumo em linguagem informal
Os elementos descritos abaixo são alguns dos aspectos a serem abordados pela organização no momento da implementação da ISO 9001:2008, lembrando sempre que alguns desses requisitos variam de acordo com o tamanho e ramo de atividade da empresa.
Deve ser feita a análise de todo processo e garantir a padronização, monitoramento e documentação de todo o processo que tem influência no produto.
Responsabilidade da direção: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado também.
Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos codificados na empresa.
Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.
Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.
Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas.
Inspeção e ensaios: requer que a matéria-prima seja inspecionada (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.
Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.
Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.
Controle de produto não-conformes: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.
Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.
Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.
No Brasil
A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que é composta de três normas:
ABNT NBR ISO 9000:2005: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
ABNT NBR ISO 9001:2008: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
A versão ISO 9001:2015: trouxe mudanças estruturais na forma de encarar um sistema de gestão, ou seja, não se trata mais da elaboração de documentos, mas sim de uma mudança de postura.
ABNT NBR ISO 9004:2010: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.
Não existe certificação para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2010.
Em Portugal
NP EN ISO 9004:2000 (Ed. 1): Sistemas de gestão da qualidade. Linhas de
orientação para melhoria de desempenho (ISO 9004:2000).
NP EN ISO 9000:2005 (Ed. 2): Sistemas de gestão da qualidade. Fundamentos e
gestão da qualidade que são objeto das normas da família ISO 9000 e define termos relacionados.
NP EN ISO 9001:2008 (Ed. 3): Sistemas de gestão da qualidade. Requisitos (ISO
9001:2008).
PBQP-H
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - Habitação foi criado em 1991 com a finalidade de difundir os novos conceitos de qualidade, gestão e organização da produção de habitações, indispensável à modernização e competitividade das organizações brasileiras de construção civil.
O programa foi reformulado a partir de 1996, para ganhar mais agilidade e abrangência setorial. Desde então vem procurando descentralizar as suas ações e ampliar o número de parcerias, sobretudo com o setor privado. Para fortalecer essa nova diretriz no âmbito do setor público, e envolver também os Ministérios setoriais nessa cruzada, o Governo brasileiro delegou a Presidência do Programa ao Ministério das Cidades.
Organizações de padronização
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO)
Instituto Latinoamericano de La Calidad (INLAC)
2. Ciclo PDCA
_______________________________________________________________________
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da mesma.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado poe meio de KPIs ( Key Performance Indicator ) objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.
Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
Ciclo PDCA e as metas Há dois tipos de metas:
Metas para manter;
Metas para melhorar; Metas para manter
Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.
O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.
O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard)..
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90
unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padrão].
3. Etapas do MASP:
_______________________________________________________________________ MASP - Método de Análise e Solução de problemas é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes e ramos.
Objetivos das etapas.
Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP encontrados na literatura podem ter pequenas diferenças. Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a visão do autor mas, em geral, a estruturação é a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada abaixo é a mais conhecida e mais utilizada em grupos de melhoria e em Círculos de Controle da Qualidade - CCQs:
1. Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
2. Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
3. Análise: Descobrir as causas fundamentais.
4. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. 5. Ação: Bloquear as causas fundamentais.
6. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
7. Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
8. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
As oito etapas acima são subdivididas em passos (ver abaixo). A existência desses passos é o que caracteriza o MASP e o distingue de outros métodos menos estruturados de solução de problemas, como as Ações Corretivas, muito comumente usadas em organizações certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) também descreve um método estruturado, com 28 passos distribuídos nas oito etapas. No Brasil, foi o método de Kume (1992) que mais teve aceitação, tornado popular por Campos (2004), cujas etapas e passos são descritos a seguir.
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que “um problema bem definido é um problema meio solucionado”.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades:
a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e
b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser resolvido.
Passos da Etapa 1 - Identificação do problema:
Identificação dos problemas mais comuns;
Levantamento do histórico dos problemas;
Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis;
Escolha do problema;
Formar a equipe e definir responsabilidades;
Definir o problema e a meta. Etapa 2: Observação.
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condições em que o problema ocorre e suas características específicas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigação criminal observando que “os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a solução para um problema. Passos da Etapa 2 – Observação:
Observação das características do problema através de dados existentes;
Observação do problema no local;
Cronograma de trabalho. Etapa 3: Análise.
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do problema. Se não identificamos claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas.Para Kume (1992) a análise se compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identificação das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste da utilização de ferramentas da qualidade
(HOSOTANI, 1992), informações, fatos e dados que dêem ao processo um caráter objetivo.
Passos da Etapa 3 – Análise:
Levantamento das variáveis que influenciam no problema;
Escolha das causas mais prováveis (hipóteses);
Coleta de dados nos processos;
Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses;
Teste de consistência da causa fundamental;
Foi descoberta a causa fundamental? Etapa 4: Plano de Ação.
Segundo Ishikawa (1986), “a descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção das medidas saneadoras, será algo inútil”. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as formas de eliminá-las devem então serem encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela análise e então transformar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.
Passos da Etapa 4 - Plano de Ação:
Elaboração da estratégia de ação;
Elaboração do plano de ação;
Negociação do plano de ação. Etapa 5: Ação.
Na seqüência da elaboração do plano de ação, está o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execução propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme planejado.
Passos da Etapa 5 – Ação:
Divulgação e alinhamento;
Execução das ações;
Acompanhamento das ações. Etapa 6: Verificação.
A etapa 6 – Verificação - do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas possibilitando concluir pela
efetividade ou não das ações de melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade da solução implantada são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na solução adotada. Hosotani (1992) também enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas.
Passos da Etapa 6 – Verificação:
Comparação dos resultados com a meta estabelecida;
Identificação dos efeitos secundários;
A ação foi efetiva? Etapa 7: Padronização.
Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupação neste momento é portanto a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui a educação e o treinamento.
Passos da Etapa 7 – Padronização:
Elaboração ou alteração de documentos;
Treinamento;
Registro e comunicação;
Acompanhamento dos resultados do padrão. Etapa 8: Conclusão.
A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importância de fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.
Identificação dos problemas remanescentes;
Planejamento das ações anti-reincidência;
Balanço do aprendizado. 4. Controle de qualidade
_______________________________________________________________________ Em engenharia e fabricação, controle de qualidade e engenharia da qualidade estão envolvidos no desenvolvimento de sistemas os quais asseguram que os produtos ou serviços são projetados e produzidos para ir ao encontro ou superar as expectativas dos usuários. Estes sistemas são freqüentemente desenvolvidos em conjunto com outras disciplinas de negócios e engenharia usando uma abordagem de referência cruzada.
Um sistema de Controle de Qualidade (QMS - Quality Management System) é um sistema que destaca as políticas e procedimentos necessários para a melhoria e controle das diversas 'atividades-chave' e processos desenvolvidos por uma organização.
O controle de qualidade deve levar em consideração as expectativas e necessidades dos acionistas, funcionários, fornecedores, clientes, comunidades e sociedade em geral.
Histórico
Embora termos tais como "engenharia da qualidade" e "garantia de qualidade" sejam relativamente novos, as idéias sobre o tema existem desde o início da manufatura de ferramentas. Implementos simples feitos de pedra ou osso, estavam sujeitos a formas familiares de falha. Elas podiam ser frágeis, cegas quando deveriam ser afiadas, afiadas quando deveriam ser rombudas etc. Quando surgiram os primeiros artesãos, fabricando ferramentas para terceiros, o princípio do controle de qualidade era simples: "que o comprador se acautele" (caveat emptor). Os primeiros projetos de engenharia civil, todavia, precisavam ser construídos através de especificações técnicas.
Artífices e mercadores
Durante a Idade Média, as guildas chamaram para si a responsabilidade do controle de qualidade. Todos os praticantes de uma profissão em particular vivendo numa certa área eram requisitados a ingressar na guilda correspondente, e a esta instituía punições para os membros que produziam produtos de qualidade inferior.
Quando os reis passaram a adquirir bens e serviços de terceiros, começaram a se interessar pelo controle de qualidade. Por exemplo, João Sem Terra indicou um certo William Wrotham para supervisionar a construção e os consertos de embarcações. Alguns séculos mais tarde, ainda na Inglaterra, Samuel Pepys, secretário do Almirantado, nomeou vários desses supervisores.
Antes da divisão do trabalho e da mecanização oriundas da Revolução Industrial, era possível a um trabalhador controlar a qualidade do seu próprio produto. As condições de trabalho de então eram muito mais favoráveis à manutenção do orgulho profissional. A Revolução Industrial levou a um sistema no qual grandes grupos de pessoas realizando um tipo de trabalho semelhante eram postos sob a supervisão de um capataz que também tinha a responsabilidade de controlar a qualidade do trabalho manufaturado.
Produção em tempo de guerra
Durante a Primeira Guerra Mundial, o processo de fabricação tornou-se mais complexo, e foi marcado pela introdução de grandes quantidades de trabalhadores supervisionados por um capataz, encarregado de assegurar a qualidade do trabalho que estava sendo produzido. Este período também introduziu a produção em massa e o pagamento por peça, o qual criou problemas de qualidade visto que os trabalhadores podiam agora ganhar mais dinheiro produzindo itens extras, o que por sua vez levava a passagem de produtos defeituosos para a linha de montagem.
Devido ao desperdício de material e o grande número de produtos com defeito sendo produzidos, os primeiros inspetores de qualidade em tempo integral foram introduzidos nas fábricas modernas de produção em massa norte-americanas. Estes inspetores representam o início real da inspeção de controle de qualidade. Isto também representou o começo de grandes organizações de inspeção nos anos 1920 e 1930, as quais se estruturaram separadamente da produção e eram grandes o bastante para serem administradas por superintendentes.
Com o impacto da produção em massa exigida pela II Guerra Mundial, tornou-se necessário utilizar um método mais rigoroso de controle de qualidade, o qual pode ser identificado como o controle estatístico de processo (SPC, na sigla em inglês). Alguns dos trabalhos pioneiros em SPC são creditados a Walter A. Shewhart do Bell Labs. Este sistema ocorreu com a compreensão de que o controle de qualidade não podia ser realizado item por item, mas sim através de amostragem, e deu aos inspetores ferramentas de trabalho tais como estatísticas de amostragem e gráficos de controle. Este tipo de inspeção, todavia, também conduziu à minimização da importância da engenharia da qualidade do produto.
Por exemplo, num esquema de amostragem básico com um nível de aceitação de 4%, o que ocorre é que se tem uma proporção de 96% de produtos funcionais lançados no mercado com 4% de produtos defeituosos - este é um risco bastante baixo para qualquer empresa/usuário - a menos, é claro, que você seja um dos infelizes compradores do produto com defeito.
Pós-guerra
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos continuaram a aplicar os conceitos de inspeção e amostragem para remover produtos defeituosos das linhas de produção. Todavia, havia muitos indivíduos tentando levar as indústrias norte-americanas no rumo de uma abordagem mais colaborativa da questão da qualidade.
Com o fim da II Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general Douglas MacArthur para supervisionar a reconstrução do Japão. Durante este período, o
general MacArthur convidou dois indivíduos-chave para o desenvolvimento dos conceitos modernos de qualidade: W. Edwards Deming e o Dr. Joseph Moses Juran. Ambos promoveram os conceitos colaborativos de qualidade nos grupos empresariais e técnicos japoneses, e estes grupos utilizaram estes conceitos no redesenvolvimento da economia japonesa.
Fins do século XX
No final do século XX, a tolerância extremamente baixa a falhas em dispositivos tais como espaçonaves tripuladas, usinas nucleares ou medicamentos de última geração, criaram abordagens extremamente refinadas para o controle de qualidade que impuseram obstáculos elevados aos gerenciadores de tais projetos.
5. Gestão da qualidade total
_______________________________________________________________________ A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.
Tem sido amplamente utilizada[carece de fontes?], na atualidade, por organizações públicas
e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:
Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
Aumenta a produtividade;
Reduz os custos internos;
Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente.
O objectivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua non” para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou accionistas é que ela exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objectivos pode ser perseguido, muito menos alcançado.
A gestão da qualidade aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas. Podemos considerar que é um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a adequação ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as situações, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Os princípios básicos da qualidade total são:
Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;
Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da qualidade;
Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;
O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;
A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)
6. Ferramentas do controle de qualidade
_______________________________________________________________________ O controle de qualidade garante que as atividades de um programa ocorram conforme planejado. As atividades de controle da qualidade também poderão descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanças que poderiam melhorar a qualidade.
Hoje vou apresentar mais uma ferramenta sobre análise de causas de problemas, a técnica dos 5 Porquês. Essa simples metodologia foi desenvolvida no sistema Toyota de Produção também conhecido como Lean Manufacturing e também Produção Enxuta na década de 80, na fábrica de automóveis da Toyota. Esse modelo e as constantes revoluções tecnológicas e filosóficas fizeram da Toyota uma líder nesse segmento de mercado. A técnica consiste em perguntar 5 vezes o motivo pelo acontecimento de algum problema. Vamos apresentar essa ferramenta por meio de um exemplo para facilitar o entendimento.
Uma fábrica de chocolates recebe muitas reclamações sobre seu produto final e o coordenador da qualidade decide por utilizar a metodologia dos 5 Porquês com a sua equipe.
A maior parte das reclamações dizem que o chocolate não está mais crocante como antigamente.
Vamos aos 5 Porquês:
1 – Por que o chocolate não está crocante?
Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas características originais de produção.
2 – Por que o produto chega muito tarde ao cliente?
Porque a transportadora não consegue entregar em tempo hábil.
3 – Por que a transportadora não entrega em tempo hábil?
Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma quantidade muito grande de produtos.
4 – Por que ela só realiza uma viagem por semana?
Porque a fábrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez toda a sua produção semanal, os custos de transportes seriam reduzidos.
5 – Por que ela decidiu reduzir custos de transporte?
Para aumentar o lucro.
Poderíamos continuar fazendo várias perguntas, porém já temos uma conclusão importante para esse exemplo. A fábrica de chocolates decidiu aumentar seu ganho reduzindo suas despesas operacionais, no caso os custos de transporte. Porém, tomando essa decisão, ela acabou (talvez sem saber) abrindo mão da qualidade do seu produto, pois os chocolates já não chegam mais tão crocantes aos clientes, que exigem isso como um requisito do produto. Então, um exemplo de ação corretiva, seria flexibilizar a entrega, evitando assim esse problema.
Podemos perceber que as vezes fazendo uma única pergunta não chegamos na causa raiz do problema, devemos buscar as causas com mais detalhe para que nossas ações sejam eficazes.
Então eu pergunto:
Por que devem ser 5 por quês?
Na verdade isso não é uma regra, é só uma orientação para buscar exaustivamente as causas de um problema evitando parar no primeiro ou segundo porquê. Vá em frente, pois quanto maior a precisão, melhor será o resultado.
Esse método em certos casos fica um pouco limitado, pois várias poderiam ser as ramificações e conteúdos das causas, por isso, eu sugiro conhecer também o Diagrama de Ishikawa, famoso Espinha de Peixe ou Causa e Efeito para complementar esse aprendizado.
6.2.Diagrama de Ishikawa
Conteúdo:
2.1. O que é o Diagrama de Ishikawa? 2.2. Por que Ishikawa?
2.3. Em quais situações devo utilizá-lo? 2.4. Como elaboro um Diagrama de Ishikawa?
Esta e uma série a respeito de ferramentas que podem ser utilizadas para auxiliar a melhoria do desempenho de sua empresa; e a segunda delas será: Diagrama de Ishikawa.
6.2.1.O que é o Diagrama de Ishikawa?
O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que auxilia o entendimento das causas de um determinado problema. Por esse motivo, é conhecido também como diagrama de causa e efeito; um outro nome dado para a ferramenta é espinha de peixe, devido à forma que o diagrama toma quando concluído.
É uma ferramenta recomendada, principalmente, para o diagnóstico e solução de situações de não-qualidade.
6.2.2. Por que Ishikawa?
Durante os anos 40, o engenheiro japonês Kaoru Ishikawa propôs a utilização da ferramenta; desde então, o diagrama recebe esse nome em sua homenagem.
6.2.3. Em quais situações devo utilizá-lo?
O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de auxílio à resolução de problemas. Independente de qual a origem da sua dor de cabeça, o diagrama de causa e efeito poderá ser bastante útil. Diferente do que muitos pensam, não tem sua aplicação restrita apenas à indústria; pode ser utilizado até mesmo em escritórios administrativos, se necessário.
A elaboração de um Diagrama de Ishikawa é bastante simples. A parte mais difícil está em começar; isso porque é recomendável reunir uma equipe, com profissionais de diferentes especialidades, mas que estejam de alguma forma envolvidos com o problema. A ideia é obter diferentes pontos de vistas a respeito de um mesmo assunto, podendo verificar uma grande gama de possíveis causas.
Tendo a equipe reunida e o problema (bem definido) para o qual busca-se uma solução, pode-se iniciar a estruturação do Diagrama de Ishikawa.
Inicialmente, deve-se traçar uma reta horizontal e em uma de suas extremidades escrever o problema (efeito) em que se baseia o estudo.
Feito isso, deve-se criar linhas diagonais que interceptem a linha anterior (efeito), para que essas representem categorias de possíveis causas principais para o efeito. Basicamente, tais linhas seriam as causas-mãe.
Uma recomendação é utilizar os tão famosos 6M. No entanto, essa não é uma regra e cada caso deve ser tratado como único.
Os 6M funcionam muito bem para problemas em indústrias (já que englobam as principais variáveis desse ambiente); contudo, caso seja necessário, você pode e deve criar suas próprias categorias.
Para facilitar a didática, iremos utilizar os 6M. Os quais são: Máquina; Mão-de-obra; Meio ambiente; Método; Matéria-prima; Medição.
Se você utilizar as causas-mãe acima, após traçar as diagonais, seu diagrama deverá estar parecido com esse:
As causas-mãe poderão ter subcausas, ou causas-filhas, as quais deverão ser relacionadas através de uma seta na horizontal, que direcione à diagonal ligada à sua causa-mãe. Essas causas deverão ser levantadas por meio de brainstorming (chuva de ideias), que deve contar com a participação de toda a equipe multidisciplinar, com o objetivo de alcançar os melhores resultados possíveis. Toda possível causa levantada deve ser considerada e não podem haver represálias no grupo, para que não ocorra acanhamento por parte de nenhum dos membros envolvidos. Caso não existam subcausas para alguma categoria, não há problema.
Podem existir também subcausas de segundo nível, as quais devem ser relacionadas às suas subcausas por meio de uma seta diagonal.
Por fim, quando todas as possíveis causas estiverem esgotadas, deverão ser estabelecidos os focos do trabalho; isso porque poderão ser encontradas inúmeras causas e nem todas poderão ser solucionadas inicialmente. Por esse motivo, é necessário estabelecer um método para selecionar quais das causas encontradas deverão ser atacadas com critério de urgência.
Um método bastante simples e eficiente é atribuir uma pontuação, de 0 a 10, para cada uma das subcausas de segunda ordem encontradas. Esses valores devem ser encontrados através da participação de todos os integrantes do grupo de trabalho.
Em seguida, deve-se encontrar o valor referente às subcausas de primeira ordem; tais valores devem ser obtidos com o cálculo da média de suas subcausas de segunda ordem. Para o caso de essas não existirem, deve-se atribuir um peso diretamente à subcausa de primeira ordem.
Por fim, deve-se encontrar os pesos das causas-mãe, os quais também devem ser encontrados através do cálculo da média de suas subcausas de primeira ordem. O esquema abaixo mostra como deve ser realizado o procedimento.
Terminada essa etapa, seu Diagrama de Ishikawa estará concluído e você deverá priorizar a solução dos itens com maiores notas; recomenda-se que, para isso, utilize alguma metodologia de delegação de tarefas, como o 5W2H, por exemplo.
6.3.Diagrama de Pareto Conteúdo
6.3.1. O que é Diagrama de Pareto?
6.3.2. Para que serve o Diagrama de Pareto? 6.3.3. Por que Pareto?
6.3.4. Como faço um Diagrama de Pareto?
Algumas vezes, pequenas e poucas coisas são responsáveis por causar grandes problemas. E é nisso que se baseia essa ferramenta; continuando com a proposta, nesse capítulo trataremos a respeito do Diagrama de Pareto.
6.3.1. O que é Diagrama de Pareto?
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta para auxiliar a tomada de decisão, durante o processo de solução de problemas (assim como o Diagrama de Ishikawa). Ele também é conhecido como Diagrama 80/20; isso porque ele baseia-se na ideia de que 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos, como veremos a seguir.
6.3.2. Pra que serve o Diagrama de Pareto?
Com o Diagrama de Pareto é possível ordenar em ordem crescente, por número de ocorrências, os problemas que devem ser estudados e solucionados posteriormente. É
uma ferramenta bastante visual, que facilita a identificação dos itens mais críticos em uma lista de problemas.
Como dito anteriormente, ele baseia-se no principio de que 80% das consequências advém de 20% das causas. O que muitas pessoas deixam de observar é que a palavra “consequências” não se refere apenas a “problemas”.
Uma livraria, por exemplo, não consegue manter em estoque exemplares de todos os livros existentes no mercado, certo? Por esse motivo, poderia ser interessante para ela levantar 20% dos títulos mais vendidos (com base em seu histórico), para focar a compra desses e buscar atingir 80% de sua receita. Nesse caso, o Principio de Pareto estaria sendo aplicado a uma solução de marketing, no entanto, as aplicações são infinitas.
6.3.3. Por que Pareto?
Vilfredo Pareto, viveu durante o século XIX, foi um engenheiro ferroviário e fez carreira nas estradas de ferro italianas. Era um político que defendeu ideias liberais (continuando o processo iniciado por Adam Smith) e democratas, e estava fortemente ligado à luta contra o socialismo. Ao fim do século, realizou um estudo a respeito da distribuição de renda e foi daí que surgiram as primeiras raízes de seu princípio: Pareto descobriu que (como já era de se esperar) 80% da riqueza estava concentrada nas mãos de 20% da população.
6.3.4. Como faço um Diagrama de Pareto?
Para explicar como se elabora um Diagrama de Pareto, nada melhor que um bom exemplo.
Um dos Smartfones mais cobiçados da atualidade. O legado deixado por Steve Jobs cativa até mesmo pessoas mais velhas, que já não são tão atraídas por novidades do mercado.
A Apple é, e provavelmente continuará sendo, uma empresa para se espelhar. No entanto, já verificamos por aí alguns defeitos que a empresa da maçã deixou escapar até seus clientes.
Em nosso exemplo iremos considerar alguns dados fictícios de número de ocorrências (até porque esses dados são confidenciais e apenas funcionários da Apple possuem acesso); no entanto, os problemas descritos são os mesmos que circularam na mídia durante os meses que se passara
Problema Detecções
Problemas com detecção de SIM Card 5500 Problema com antena e recepção de sinal 9000 Baterias com perigo de explosão 200
Carcaças arranhadas 3250
Falhas no touch screen 1230
Botão com defeito 550
Ao lado temos uma tabela com alguns dos problemas relacionados ao (desejado) iPhone. Lembre-se: o número de detecções não é real. Note que os problemas estão listados de maneira desordenada nessa tabela; no entanto, é importante que esses sejam colocados em ordem decrescente de números de detecções.
Após a ordenação dos dados, sua tabela deverá se assemelhar à tabela ao lado.
A última linha da tabela deverá ser reservada ao cálculo do número total de ocorrências observadas.O próximo passo é calcular a frequência relativa para cada problema observado; esse dado nos informa com qual frequência nosso problema ocorreu, considerando o número total de ocorrências. Para calculá-la basta realizar a divisão do número de detecções dos problemas, pelo total de observações, o que lhe dará uma porcentagem. Veja a tabela abaixo.
Problema Detecções Frequência Relativa
Problema com antena e recepção de
sinal 9000 46%
Problemas com detecção de SIM Card 5500 28%
Carcaças arranhadas 3250 16%
Falhas no touch screen 1230 6%
Botão com defeito 550 3%
Baterias com perigo de explosão 200 1%
TOTAL 19730 1
Em seguida, será necessário o cálculo das detecções acumuladas. Elas são calculadas somando-se o total de detecções por linha da tabela. Para ser mais claro, a primeira linha corresponderá apenas ao número de detecções do primeiro problema; a segunda, será a soma das detecções do primeiro com o segundo problema; a terceira, deverá ser calculada através da soma das detecções do primeiro, segundo e terceiro problema; o processo deverá continuar até que não restem mais linhas na tabela.
Problema Detecções
Frequência Relativa
Detecções acumuladas Problema com antena e recepção
de sinal 9000 46% 9000
Problemas com detecção de SIM
Card 5500 28% 14500
Problema Detecções
Problema com antena e recepção de sinal 9000 Problemas com detecção de SIM Card 5500
Carcaças arranhadas 3250
Falhas no touch screen 1230
Botão com defeito 550
Baterias com perigo de explosão 200
Carcaças arranhadas 3250 16% 17750
Falhas no touch screen 1230 6% 18980
Botão com defeito 550 3% 19530
Baterias com perigo de explosão 200 1% 19730
TOTAL 19730 1 —-
O mesmo processo deve ser feito para as frequências relativas, para se obter as frequências absolutas. Como pode ser visualizado na tabela abaixo.
Problema Detecções Frequência Relativa Detecções acumuladas Frequência absoluta Problema com antena
e recepção de sinal 9000 46% 9000 46%
Problemas com
detecção de SIM Card 5500 28% 14500 73%
Carcaças arranhadas 3250 16% 17750 90%
Falhas no touch screen 1230 6% 18980 96%
Botão com defeito 550 3% 19530 99%
Baterias com perigo de
explosão 200 1% 19730 100%
TOTAL 19730 1 —- —-
Com isso, chegamos ao fim da elaboração de nossa tabela.
Agora, com os dados gerados, é possível elaborar o Diagrama de Pareto. O Diagrama 80/20 corresponde a um gráfico como o abaixo.
O gráfico acima é composto de um histograma e um gráfico em linha. Note que cada uma das informações é relativa a um eixo vertical diferente, no entanto ambas são correspondentes.
O histograma está relacionado às detecções dos problemas e o gráfico em linha com as frequências absolutas.
Utilizando o conceito de Pareto, temos o seguinte: consideramos 6 problemas diferentes e podemos notar que o gráfico em linha está próximo a 80% ao final da segunda causa. As duas primeiras causas juntas, correspondem a 33% dos problemas considerados. Portanto, para o caso considerado, temos que 80% das detecções provem de 33% das causas (isso porque utilizamos um número pequeno de problemas; para um número maior chegaríamos mais próximo aos 20% iniciais).
Com base no que encontramos, concluímos que se solucionarmos 33% dos problemas, estaremos evitando cerca de 80% das reclamações relativas ao iPhone.
Para organizar o trabalho em cima das causas que serão atacadas, é importante organização e para isso uma metodologia é sempre bem vinda; o 5W2H é sempre bem vindo nesses casos.
6.4.5W2H Conteúdo:
6.4.1. O que é o 5W2H?
6.4.2. Para que serve o 5W2H? 6.4.3. Por que 5W2H?
6.4.4. Como elaborar um 5W2H?
Dando continuidade sobre Ferramentas da Qualidade, este assunto é destinado àqueles que ainda têm dificuldades de delegar tarefas ou elaborar planos de ação; vamos tratar a respeito do 5W2H.
6.4.1. O que é o 5W2H?
O 5W2H, basicamente, é uma metodologia para a elaboração de planos de ação. É uma ferramenta que tem como objetivo eliminar ruídos na comunicação e gerar melhor qualidade na execução de tarefas.
6.4.2. Para que serve o 5W2H?
O 5W2H reúne as informações julgadas como as mínimas necessárias para a execução de um determinado plano de ação. Portanto, ao utilizá-lo para a descrição de uma atividade, o responsável pela execução terá todas as condições de realizar o proposto, de acordo com o que foi imaginado por aquele que delegou a responsabilidade.
6.4.3. Por que 5W2H?
O 5W2H surgiu nos EUA, durante a busca pela Qualidade Total. O nome da ferramenta provém das seguintes question words:
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará para ser feito (custo)
6.4.4. Como elaborar um 5W2H?
Para você que irá utilizar o 5W2H para a solução de problemas (lembrando que essa não é sua única aplicação), primeiramente, você deverá tomar algumas precauções para ter certeza de que está atacando a causa raiz de um problema e não seus efeitos. Para isso, você pode utilizar outras ferramentas, como o Diagrama de Ishikawa ou Pareto.
Feito isso, deverá verificar também se o seu plano de ação não afetará outras variáveis, criando novos problemas; se isso acontecer, novos 5W2H deverão ser elaborados. É interessante que sempre sejam analisadas mais de uma solução, para que o custo benefício e a real eficiência da mesma sejam analisados.
Uma das grandes vantagens da ferramenta é sua grande simplicidade de elaboração, bastando, para isso, responder às 7 perguntas anteriores. É possível fazer isso utilizando uma simples planilha, documento do word ou e-mail.
6.5.Histograma: A Ferramenta Gráfica da Qualidade
O Histograma é uma ferramenta gráfica da distribuição de frequências geradas por valores originados de uma coleta de dados, apresentando uma grande quantidade de valores que são difíceis de serem interpretados em uma tabela.
Esta ferramenta revela e ilustra a centralização, dispersão e a forma de distribuição dos dados.
O Histograma pode fornecer previsão de desempenho futuro de processos e auxiliar na identificação da ocorrência de alguma mudança no processo e também ajuda a responder se o processo é capaz de atender os requisitos do cliente.
Para construir um Histograma você deve seguir os passos abaixo.
1- Decidir sobre a medição do processo: Os dados devem ser variáveis, medidos sobre uma escala contínua. Por exemplo: Temperatura, tempo, dimensões, peso e velocidade.
2- Coletar dados: Realize a coleta de pelo menos 50 a 100 pontos de dados se você planejar procurar, padrões ,centralização (média), dispersão (variação),e forma. Você também pode coletar estes dados para um período ou especificação de tempo: hora, turno, dia, semana, etc...
3- Preparar uma tabela de frequência para os dados a seguir:
1. Decidir sobre a medição do processo: Os dados devem ser variáveis, medidos sobre uma escala contínua. Por exemplo: Temperatura, tempo, dimensões, peso e velocidade.
2. Coletar dados: Realize a coleta de pelo menos 50 a 100 pontos de dados se você planejar procurar, padrões ,centralização (média), dispersão (variação),e forma. Você também pode coletar estes dados para um período ou especificação de tempo: hora, turno, dia; semana, etc...
3. Preparar uma tabela de frequência para os dados a seguir.
a- Contar o número de dados n, na amostra. No exemplo existem 125 dados, n=125.
b- Agora devemos determinar a amplitude , R, para conjunto de dados da amostra. A amplitude é o valor mais alto da amostra subtraído do valor mais baixo, para nosso exemplo:
R=Xmax – Xmin = 10,7 – 8,9 = 1,7
c- Determinar o número de intervalos de classe, k necessários.
Método 1: Tire a raiz quadrada do número total de ponto de dados, e arredonde para números inteiros mais próximos.
K=√125 = 11,18 = 11 intervalos
Método 2: Use a tabela abaixo como referência para dividir sua amostra dentro de um número razoável de classes.
