Capital Intelectual e Capacidade absortiva como Propulsores da Inovação: Estudo de Caso no Setor de Papel e Papelão Ondulado
Autoria: Alessandra Cassol, Cláudio Reis Gonçalo, André Moraes dos Santos, Roberto Lima Ruas Resumo
O objetivo desta pesquisa foi analisar como o capital intelectual pode ser promovido a partir de práticas relativas à capacidade absortiva no sentido de potencializar a inovação. A pesquisa caracteriza-se como exploratória e aplicada em um estudo de caso único e relevante. Na coleta de dados utilizou-se de técnicas de pesquisa quantitativa com os gerentes de operações e qualitativa através de entrevistas semiestruturadas com os diretores da Empresa. A análise do caso aponta para a capacidade absortiva como promotora do capital intelectual e potencializadora da inovação quando há o exercício de uma estratégia integradora de práticas como a criação de uma cultura direcionada para inovação e a administração participativa. Palavras-chave: capital intelectual, capacidade absortiva e inovação.
1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa se insere no campo teórico-empírico de investigação sobre capital intelectual, na qual se procura compreender a relação entre a administração estratégica do capital intelectual e a inovação. Tem-se como pressuposto que a capacidade absortiva pode ser um potencializador desta relação, propiciando para as empresas um melhor uso do capital intelectual e, consequentemente, da capacidade de inovar.
A pesquisa desenvolveu-se em uma empresa do setor de celulose e papel, que atua no mercado há 72 anos e possui um setor de P&D - pesquisa e desenvolvimento - estruturado, bem como um setor de inovação corporativa com mestres e doutores trabalhando como pesquisadores em busca do desenvolvimento de inovações. Esta peculiaridade faz esta empresa ser pioneira em seu setor, utilizando esforços direcionados para o desenvolvimento de inovações. O setor se configura como conservador e é estável em virtude de sua dinâmica de mercado, a qual não vem exigindo das empresas o desenvolvimento de inovações para que se mantenham competitivas.
O caso, por ser relevante no setor investigado, foi analisado em profundidade, com o intuito de compreender como a empresa desenvolve seu capital intelectual para que este contribua para a inovação. A organização, mesmo em situação atual de baixa competitividade no setor, exercita práticas que valorizam os recursos organizacionais como raros, inimitáveis e insubstituíveis (BARNEY, 1996; 2001; RAY; BARNEY; MUHANNA, 2004).
Nos últimos anos as pesquisas têm demonstrado uma lacuna teórica relacionada à necessidade de se compreender como fazer uso do capital intelectual para desenvolver a capacidade de inovação. Esta pesquisa procura contribuir com pesquisas já existentes (EDVINSSON, 2012; SANTOS; BASSO; KIMURA, 2012; GUTHRIE; RICCERI; DUMAY, 2012, STOECKICHT, 2012; DUMAY; GARANINA, 2013) potencializando a assimilação sobre como utilizar o recurso estratégico do capital intelectual para alavancar a inovação, por meio da capacidade absortiva. Assume-se como pressuposto que a capacidade absortiva (CA) pode tornar-se um potencializador da inovação, pois conforme as pesquisas Lane, Koka e Pathak (2006) a CA pode aumentar a velocidade, frequência e magnitude da inovação nas empresas.
Assim, a questão que norteia a presente pesquisa é: “Como o capital intelectual pode ser promovido a partir de práticas relativas à capacidade absortiva que venham a potencializar a inovação em uma empresa do setor de Papel e Papelão Ondulado?”.
A pesquisa foi baseada em um estudo de caso único, com estratégia exploratória e uso de técnicas quantitativas e qualitativas. A etapa quantitativa avaliou, por meio de questionários a percepção de 104 gerentes sobre a capacidade absortiva, capital intelectual e inovação da organização. Os dados foram analisados com a técnica de modelagem de equações estruturais, por PLS (Partial Least Squares. Na etapa qualitativa realizaram-se entrevistas semiestruturadas com os quatro diretores da empresa, as quais foram analisadas por meio de uma análise descritiva. A triangulação dos resultados comprovou a relação da capacidade absortiva e capital intelectual como impulsionadores da inovação na organização estudada.
Na seção seguinte apresenta-se a base teórica para a relação entre Capital Intelectual, Capacidade Absortiva e Inovação. Na sequência, serão abordados os métodos utilizados neste estudo. Após, os resultados, discussão e considerações finais serão tecidos.
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Capital Intelectual como recurso estratégico para as organizações
Sveiby (1989) tornou-se o pioneiro a propor um conceito aplicado ao termo capital intelectual, e a partir da década de 1990, diversos estudos buscaram explicá-lo e mensurá-lo.
Este fato deve-se em grande parte ao interesse em compreender por que algumas organizações são capazes de estabelecer posições de vantagem competitiva sustentável, enquanto outras falhavam.
A perspectiva do capital intelectual advém da Teoria Baseada no Conhecimento (KBV – Knowledge-based view) a partir da teoria baseada em recursos, teoria de aprendizagem organizacional e da teoria das organizações (EISENHARDT; SANTOS, 2002; ACEDO; BARROSO; GALAN, 2006). Sendo assim, entre as áreas de pesquisas que investigam sobre a gestão do conhecimento nas organizações, há uma que enfoca o capital intelectual. O principal argumento desta corrente está relacionado às observações de Sveiby (1997), e Edvinsson e Malone (1998), os quais abordam a existência de ativos chamados de intangíveis, que proporcionam o desenvolvimento e valorização da organização, porém não estão necessariamente presentes no patrimônio físico da empresa.
O capital intelectual pode ser considerado como um dos mais valiosos ativos de uma organização, e, consequentemente, uma poderosa arma competitiva no mundo dos negócios (IENCIU; MATIS, 2011). O Capital intelectual pode se referir à soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que pode proporcionar vantagem competitiva à organização (STEWART, 1998), sendo que possui diferentes dimensões tais como Capital Humano, Estrutural e Relacional (Quadro 1).
Quadro 1 – Definição das dimensões para capital intelectual
Constructo Dimensões Abordagem conceitual Autores
Capital Intelectual
Capital Humano
Considera-se como o conhecimento intrínseco nas pessoas, estando relacionado à capacidade, habilidade, experiência, criatividade e inovação dos empregados.
Kaplan e Norton (1996); Edvinsson e Malone (1998); Stewart (1998); Abranches e Damaceno (2005); Ienciu e Matis (2011); Lima e Antunes (2011). Capital
Estrutural
Configura-se como sendo as ferramentas utilizadas para transformar o conhecimento individual em ativo da organização.
Saint-Onge (1996); Brooking (1996); Roos et al. (1997); Edvinsson e Malone (1998); Stewart (1998); Schmidt e Santos (2002); Carson et al. 2004); Swart (2006); Ienciu e Matis (2011); Lima e Antunes (2011).
Capital Relacional
Abrange o cliente, o parceiro e a comunidade. Os parceiros podem ser: alianças estratégicas, relações colaborativas, joint ventures, e associações de indústria, parcerias com universidades.
Botins (1998); Edvinsson e Malone (1998); Stewart (1998); Knight (1999); Swart (2006); Ienciu e Matis (2011); Lima e Antunes (2011).
Fonte: dados da pesquisa (2013)
Observa-se a importância das organizações potencializarem o capital intelectual para gerar a capacidade de inovar. Qualitativamente, esta pesquisa busca compreender e demonstrar como as organizações podem fazer uso do capital intelectual intrínseco em seu ambiente e direcioná-lo para a geração de inovações.
Pressuposto 1: quanto maior o capital intelectual maior será a capacidade da organização em gerar inovação.
2.2 Capacidade absortiva como desafio na gestão das organizações
O termo capacidade absortiva foi primeiramente abordado e definido por Cohen e Levinthal, em 1989. Neste estudo os autores argumentavam que o termo capacidade absortiva significa a capacidade da empresa para identificar, assimilar e explorar a informação do ambiente.
Segundo Wang e Ahmed (2007), a capacidade absortiva é um dos componentes das capacidades dinâmicas, e refere-se à habilidade da organização em reconhecer o valor de novas informações externas, assimilando-as e aplicando-as. Sendo assim, interpreta-se que a capacidade absortiva realça a relevância de obter conhecimento externo, combiná-lo com
conhecimento interno e absorvê-lo para uso interno na organização, podendo potencializar formas de gerar inovações de diferentes níveis e tipos.
Pressuposto 2 – quanto maior a capacidade absortiva maior será a capacidade da organização em gerar inovação.
Zahra e George (2002) afirmam que a capacidade absortiva pode ser considerada uma dinâmica pertencente à criação e utilização do conhecimento, e pode aumentar a habilidade da empresa de obter e manter uma vantagem competitiva. Ou seja, podem existir diferentes níveis de absorção do conhecimento relacionados aos níveis de desenvolvimento do conhecimento em que a organização se encontra. Segundo os autores, a capacidade absortiva configura-se por um grupo de rotinas e processos organizacionais pelos quais as firmas adquirem, assimilam, transformam e aplicam conhecimento, para produzir uma capacidade organizacional dinâmica.
A capacidade absortiva pode ser interpretada pela divisão em capacidade absortiva potencial e capacidade absortiva realizada. Na capacidade absortiva potencial tem-se uma bagagem de conhecimento que foi adquirida e assimilada, mas que se encontra em um nível "adormecido", até que exista um real uso para esse conhecimento. A capacidade absortiva realizada preocupa-se com a transformação e aplicação do que foi previamente adquirido, proporcionando uma vantagem competitiva a ser desenvolvida em curto ou médio prazo (ZAHRA; GEORGE, 2002). A capacidade absortiva é composta por quatro principais dimensões, as quais são incorporadas às duas divisões da capacidade absortiva conforme Quadro 2.
Quadro 2 – Dimensões da capacidade absortiva
Fonte: adaptado de Morgado e Fleury (2012)
A capacidade da empresa de assimilar e explorar o conhecimento podem estar relacionados à utilização deste conhecimento na busca de formas de inovação. Assim, o capital intelectual deve exercer uma influência positiva na capacidade absortiva da empresa.
Pressuposto 3: quanto maior o capital intelectual da empresa, maior será a capacidade absortiva da empresa.
2.3 Inovação como diferencial competitivo
O termo inovação tem sido pesquisado amplamente nos últimos anos, tanto pelos estudiosos quanto pelas organizações que visualizam uma possibilidade de diferencial competitivo. Quanto ao seu conceito existem diferentes definições que podem ser encontradas
Dimensão Componentes Definição Autores
Capacidade Absortiva
Potencial
Aquisição
É a habilidade da empresa de localizar, identificar, valorizar e adquirir conhecimento externo.
Cohen e Levinthal (1990); Zahra e George (2002); Lane, Koka e Pathak (2006); Vega-Jurado, Gutiérrez-Gracia e Fernándes-de-Lucio (2008); Murovec e Prodan (2009); Camisón e Fóres (2010)
Assimilação
São os processos e rotinas que permitem que a nova informação ou conhecimento adquirido seja analisado, processado, interpretado, entendido, internalizado e classificado.
Cohen e Levinthal (1990); Zahra e George (2002);
Lane, Koka e Pathak (2006); Torodova e Durisin (2007); Camisón e Fóres (2010)
Capacidade Absortiva Realizada
Transformação
Refere-se ao refinamento do conhecimento externamente adquirido para adequá-lo às rotinas internas, de modo a facilitar a transferência e a combinação de conhecimento prévio com o novo conhecimento adquirido ou assimilado.
Cohen e Levinthal (1990); Stock et al. (2001); Szulanski (2000); Zahra e George (2002); Lane, Koka e Pathak (2006); Camisón e Fóres (2010)
Aplicação
Rotinas e processos que criam novas operações,
conhecimentos, competências, bens e produtos. Cohen e Levinthal (1990); Szulanski (1996, 2000); Kim (1997); Lane e Lubatkin (1998); Camisón e Fóres (2010)
na literatura especializada (ROGERS, 1962; UTTERBACK, 1971; BEIJE, 1998; FREEMAN; SOETE, 2008; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008), porém a maioria destes autores apresenta conceitos de inovação destacando elementos muito próximos aos apresentados por Schumpeter (1934, 1997).
Nesta pesquisa aborda-se o conceito de Tidd, Besant e Pavitt (2005) que referenciam a inovação como o processo de transformar oportunidades em novas ideias, colocando-as amplamente em prática. Interpreta-se, neste contexto, que o processo de inovar passa pela capacidade absortiva, onde você poderá desenvolver as oportunidades presentes, colocando em prática dentro da organização novos conhecimentos que podem gerar inovações.
Os autores Tidd, Bessant e Pavitt (2008) apresentam que a inovação, seguindo os preceitos de Schumpeter (1934, 1997), pode assumir quatro formas: inovação de produto, inovação de processo, inovação de posição e inovação de paradigma (Quadro 3).
Quadro 3 – Tipologias da inovação utilizadas na pesquisa
Tipologia Conceitos Autores
Inovação de Posição Engloba a implementação de novos métodos na área de marketing ou comercialização.
Schumpeter (1934;1997); Tidd, Bessant e Pavitt (2008); Manual de Oslo (2012). Inovação de Paradigma Uso de novos métodos organizacionais nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas da empresa.
Inovação de Produto É a introdução de um bem ou serviço novo ou o melhoramento de suas características ou usos previstos. Inovação de Processo Envolve métodos de produção ou abastecimento novos ou significativamente melhorados que visam reduzir custos unitários ou
aumentar a qualidade do produto.
Fonte: dados da pesquisa (2013)
Os autores Tidd, Bessant e Pavitt (1997) propõem que para a empresa ser inovadora existem implicações além de uma estrutura, sendo necessário uma série de componentes integrados que trabalham juntos para criar e reforçar o tipo de ambiente apropriado. Desse modo, a empresa inovadora é formada por dez componentes que podem ser interligados internamente para atingir um bom desempenho: visão compartilhada e liderança; estrutura apropriada; indivíduos-chave; grupos de trabalho efetivo; desenvolvimento individual contínuo; comunicação extensiva; alto envolvimento em inovação; foco no cliente; ambiente criativo; aprendizagem organizacional. Segundo o Manual de Oslo (2012), uma empresa inovadora é caracterizada como empresa que, durante um determinado período analisado, desenvolveu estratégias inovadoras e implantou produtos e processos, modelos de gestão, de marketing e de negócios, ou, ainda, uma combinação destes.
Interpreta-se que as empresas que conseguem utilizar o seu capital intelectual estrategicamente desenvolvendo-o por meio da capacidade absortiva possuem maiores probabilidades de inovarem e, consequentemente, configurarem-se como empresas inovadoras.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A presente pesquisa configura-se como qualitativa exploratória, utilizando tanto a técnica quantitativa como qualitativa. Como método de pesquisa foi utilizado o estudo de caso único e relevante. O caso estudado refere-se a uma empresa de grande porte do setor de papel e papelão ondulado que atua no mercado há 72 anos. A empresa pesquisada atua em nível nacional e internacional, com unidades de negócios distribuídas em quatro estados brasileiros: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, São Paulo e Minas Gerais.
A empresa foi escolhida como base para a pesquisa, pois atende os requisitos propostos por Tidd, Bessant e Pavitt (1997) ao descrever uma empresa inovadora. Possui um setor de pesquisa e desenvolvimento estruturado desde 2006, bem como um setor de inovação corporativa com mestres e doutores trabalhando como pesquisadores em busca do desenvolvimento de inovações desde 2010. Implantou ações como a criação de um departamento de inovação corporativo; capacitações e planejamento estratégico direcionado para inovação, e programas de estímulo à inovação. Esta peculiaridade a faz pioneira em seu setor direcionando esforços para o desenvolvimento de inovações. Isto porque o setor se configura como conservador e estável em virtude da sua dinâmica de mercado, que não exige das empresas o desenvolvimento de inovações para que se mantenham competitivas.
Sob o ponto de vista temporal a pesquisa configura-se como um corte transversal, tendo sido obtidas as respostas dos indivíduos constantes da amostra apenas uma vez (MALHOTRA, 2012).
Na etapa quantitativa realizou-se uma adaptação dos questionários de Gracioli et al. (2012) para mensurar capital intelectual, Camisón e Forés (2010) para capacidade absortiva, e Stoeckicht (2012) para inovação. Esta adaptação visou tornar o questionário aplicável e claro para a realidade da organização pesquisada. Posteriormente, realizou-se um pré-teste para a validação de face do instrumento com seis gestores da empresa estudada (agosto de 2013). Após a validação, o questionário foi enviado via e-mail para a população respondente (setembro e outubro de 2013). O questionário, disponível no apêndice A, possui 24 questões fechadas mensuradas por escala de Likert com cinco pontos (concordo/discordo).
Participaram desta etapa da pesquisa somente gerentes, coordenadores e supervisores, sendo: 27 gerentes, 78 coordenadores e 44 supervisores, sendo uma população de 149 respondentes, distribuídos em todas as unidades de negócio da empresa. Da população de 149 gestores, obteve-se um retorno de 104 respondentes, o que configura um percentual de participação de 70%.
O instrumento foi validado utilizando-se a análise fatorial confirmatória por Partial
least squares (PLS) com o uso do software SmartPLS. Para a análise dos dados utilizou-se
do método estatístico de Análise de Modelos de Equações Estruturais (MEE), por meio do método de Partial least squares (PLS). A MEE permite analisar a relação entre múltiplas variáveis simultaneamente, sejam elas latentes ou observadas (HAIR et al., 2009; MALHOTRA, 2012). Para a análise da estatística descritiva e verificação de frequência e percentual dos dados não numéricos utilizou-se o SPSS® versão 21.0.
A escolha pela utilização do método PLS é respaldada por Hair, Ringle e Sarstedt (2011), que ressaltam que a técnica fornece estimativas e parâmetros que maximiza a variância explicada (valores de R²) dos modelos estudados. Outra justificativa para a utilização do método PLS (Partial Least Squares) é a flexibilidade quanto a suposições sobre a distribuição dos dados, como normalidade, uso de escalas intervalares e amostras grandes (MATEOS-APARICIO, 2011).
Após as análises dos dados quantitativos, e com base na experiência vivencial (participação no dia a dia da empresa durante a coleta de dados) e nos dados secundários reunidos sentiu-se a necessidade da realização de uma nova etapa de coleta de dados. O objetivo foi compreender se a percepção do nível tático (gerentes; coordenadores; supervisores) era similar a do nível estratégico (diretores). Desta forma, realizou-se a etapa qualitativa da pesquisa utilizando-se a técnica de entrevistas semiestruturadas com os quatro diretores da empresa, sendo que as mesmas foram analisadas por meio da análise descritiva.
A necessidade da pesquisa por meio de duas etapas fez-se necessário para melhor compreensão do framework proposto que busca responder o objetivo da pesquisa analisando as relações entre os constructos.
Figura 1 – Framework: Modelo de administração estratégica do capital intelectual
Fonte: dados da pesquisa (2013)
Com base no framework da figura 1 procurou-se compreender no ambiente empírico, se o capital intelectual pode ser desenvolvido por meio da capacidade absortiva para potencializar a inovação. Desse modo, infere-se que, uma vez que a organização consegue utilizar o conhecimento interno e absorver conhecimentos externos, assimilando e gerando diferentes formas de inovações, um novo conhecimento é criado, potencializando o ciclo de administração estratégica do capital intelectual.
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O mercado da indústria de papel e papelão ondulado é considerado tradicional e possui uma tecnologia relativamente acessível e cada vez mais globalizada. Sendo assim, a globalização permite que países, antes sem expressão nesse mercado, participem como produtores competitivos, alterando o perfil da indústria, o que faz com que o setor seja caracterizado por intensa competição por mercados e por investimentos, porém não por inovações ou diferenciais competitivos.
O segmento de celulose e papel conta com a participação de 220 empresas com atividade em 540 municípios, localizados em 18 estados brasileiros, gerando 128 mil empregos diretos e 640 mil empregos indiretos em 2012. Além disso, apresentou um saldo comercial de US$ 4,7 bilhões em 2012 (BRACELPA, 2013). Dessa forma, verifica-se que o setor ao qual a organização em estudo pertence é de grande relevância na economia brasileira, também sendo utilizado como um termômetro do crescimento econômico do país.
O caso estudado refere-se a uma empresa de grande porte do setor de papel e papelão ondulado que atua no mercado há 72 anos. A empresa pesquisada atua em nível nacional com unidades de negócios instaladas em quatro estados brasileiros: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, São Paulo e Minas Gerais. No nível internacional atua nos Estados Unidos, países da Europa, Argentina, Chile, Arábia Saudita, entre outros.
4.1 Análise dos dados quantitativos
Participaram da etapa quantitativa da pesquisa somente gerentes, coordenadores e supervisores (104 respondentes de uma população de 149 gestores), ou seja, o nível tático da organização que está em relação direta e constante com os colaboradores da empresa.
Na Tabela 1 apresenta-se o percentual de frequência dos respondentes em relação ao cargo que ocupam na empresa.
Tabela 1 – Distribuição dos respondentes quanto à função exercida dentro da empresa
Função Frequência Porcentual Porcentagem acumulativa
Supervisor 29 27,9 27,9
Coordenador 58 55,8 83,7
Gerente 17 16,3 100,0
Total 104 100,0
Fonte: dados da pesquisa (2013).
A primeira avaliação realizada com os dados foi o teste de normalidade.
Kolmogorov-Smirnov. Após o teste verificou-se que os dados não apresentam normalidade, possuindo um p-value de 0,000. reforçando a escolha pelo método PLS (HAIR et all, 2014).
4.1.1 Análise fatorial confirmatória
A primeira etapa realizada foi à utilização do método de estimação do modelo de mensuração, o qual mede a relação latente e manifesta associadas às variáveis observadas. Na primeira estrutura de análise gerada com todas as variáveis, Figura 3, verificou-se os betas dos caminhos entre as variáveis latentes e as manifestas possuíam valores maiores que 0,7, sendo aceitáveis, conforme Hair et al. (2014).
Figura 3 – Modelo estrutural (PLS)
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Na segunda etapa foi realizada a avaliada a validade discriminante, que indica o quanto as variáveis latentes são independentes uma das outras (HAIR et al., 2014). Utilizou-se o critério de Fornell-Larcker ao comparar as raízes quadradas dos valores de AVEs de cada constructo com as correlações os constructos (HENSELER, RINGLE, SINKOVICS, 2009). Conforme Tabela 2, verifica-se que todos os valores de AVE são maiores que as demais correlações apresentadas, o que indica uma validade discriminante entre os constructos.
H1 +
H2 + H3 +
Tabela 2 – Correlação de Pearson e a raiz quadrada da AVE das variáveis latentes dos construtos de primeira ordem
CA
Potencial RealizadaCA EstruturalCapital Humano Capital Relacional Capital Inovação
CA Potencial 0,8669 CA Realizada 0,7726 0,7979 Capital Estrutural 0,4688 0,3582 0,7942 Capital Humano 0,5442 0,5372 0,3652 0,7590 Capital Relacional 0,5021 0,4842 0,5529 0,4604 0,8215 Inovação 0,6163 0,6364 0,5538 0,5775 0,5693 0,7467
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
*Os valores em negrito (na diagonal) são a raiz quadrada da AVE, os demais valores são as correlações entre as variáveis.
A confiabilidade e validade convergente dos constructos foram avaliadas por meio da consistência interna dos constructos utilizando o Alfa de Cronbach e a Confiabilidade Composta (CC). Conforme a Tabela 3, observa-se os valores de confiabilidade composta maiores que 0,6, alfas maiores que 0,7 e AVEs maiores do que 0,5, todos considerados satisfatórios conforme recomendações da literatura (NUNNALLY; BERNSTEIN, 1994).
Tabela 3 – Análise de confiabilidade dos construtos de 1ª e 2ª ordem
CONSTRUCTOS
2º ORDEM CONSTRUCTOS 1º ORDEM Itens ALFA CC AVE
CA CA Potencial 3 0,834 0,901 0,752 CA Realizada 4 0,808 0,875 0,637 CI Capital Estrutural 3 0,706 0,836 0,631 Capital Humano 4 0,756 0,845 0,576 Capital Relacional 3 0,759 0,862 0,675 Inovação 7 0,868 0,898 0,557
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Obs.: a) A coluna Itens indica o número de variáveis de cada construto das escalas finais (purificadas); b) Alfa indica o valor da estatística Alfa de Cronbach; c) CC indica o valor da confiabilidade composta; d) AVE indica o valor da variância média extraída.
A validade convergente mede até que ponto a escala se correlaciona positivamente com outras medidas do mesmo constructo (MALHOTRA, 2012), e a mesma também precisa ser verificada. Para se obter um grau de validade convergente elevado é necessário que o valor de AVE seja de 0,50 ou maior. Isso significa que a variável latente explica mais da metade da variância dos seus indicadores (TABACHNICK; FIDEL, 2001). Observa-se na Tabela 3 que todos os constructos alcançaram a validade convergente, apresentando valores acima de 0,50.
4.1.1 Análise do modelo estrutural
Buscando testar o modelo estrutural examinou-se a relação entre as variáveis que compõem a estrutura de análise quantitativa. O índice de adequação do modelo GoF (Goodness of Fit) é o mais apropriado para testar modelos estruturais, sendo obtido por meio da média geométrica entre R² médio (adequação do modelo estrutural) e AVE média (variância média explicada) (AMATO; VINZI; TENENHAUS, 2004).
Observa-se na Tabela 4 que os valores de R2 o GoF foi de 0,674, o que representa um bom indicador para o modelo estudado, pois segundo Wetzels et al. (2009) valores acima de 0,36 são considerados adequados para pesquisas nas áreas de ciências sociais.
Tabela 4 – Avaliação do modelo estrutural por meio do Goodness of Fit Itens R2 AVE CA CA Potencial 3 0,873 0,752 CA Realizada 4 0,898 0,637 CI Capital Estrutural 3 0,593 0,631 Capital Humano 4 0,617 0,576 Capital Relacional 3 0,707 0,675 INOV Inovação 7 0,580 0,557
R2 médio AVE médio
0,711* 0,638*
GoF 0,674**
Fonte: Dados da pesquisa (2013). * Média ponderada das AVEs.
* * Média geométrica (raiz quadrada do produto de dois indicadores)
Como última etapa da análise dos dados quantitativos verificou-se a relevância preditiva (Q²) ou indicador de Stone-Geisser que avalia a precisão do modelo ajustado, onde se deve ter como critérios de avaliação valores maiores de zero (HAIR et al., 2014). E o tamanho do efeito (f²) ou indicador de Cohen, valor que é obtido pela inclusão e exclusão de constructos do modelo (um a um), valores entre 0,02 e 0,15 são considerados pequenos, valores entre 0,15 e 0,35 são considerados médios e valores acima de 0,35 são considerados grandes (HAIR et al., 2014).
Observa-se, na Tabela 5, que a relevância preditiva (Q²) apresentou valores maiores que zero, e o tamanho do efeito (f²) foi em sua maioria grande, apresentando somente três constructos com médio efeito.
Tabela 5 – Relevância Preditiva (Q²) e Tamanho do Efeito (f²) dos construtos
Q² F² CA Potencial 0,655847 0,484117 CA Realizada 0,582682 0,395517 Capacidade Absortiva 0,230627 0,474365 Capital Estrutural 0,386742 0,275834 Capital Humano 0,361753 0,296317 Capital Relacional 0,492978 0,343846 Capital Intelectual 0,257207 0,257207 Inovação 0,305755 0,40525
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Dessa forma, com base nas análises dos dados quantitativos todos os pressupostos deste estudo (P1, P2, P3) foram suportados. Os coeficientes de caminho, Figura 3, foram significantes (p < 0,01) para todas as hipóteses, P1(β=0,649, t=7,022), P2 (β=0,352, t=5,052), P3 (β=0,485, t=4,493). Os tamanhos dos efeitos também foram considerados significativos (Tabela 5). O valor de R2 = 0,58 para inovação, moderado segundo Hair et all (2014), indica um bom nível de explicação para a variável endógena.
4.2 Análise dos dados qualitativos
A partir dos dados obtidos na etapa quantitativa, e dos resultados das pesquisas in loco (observação), sentiu-se a necessidade de compreender a percepção do nível estratégico da
organização (diretores) em relação às mesmas variáveis as quais os gestores do nível tático responderam na etapa quantitativa.
Sendo assim, realizou-se a segunda etapa de entrevistas semiestruturadas. Participaram desta etapa os quatro diretores da empresa pesquisada, sendo que a média do tempo de gestão no cargo de diretor é de nove anos. Estes entrevistados possuem uma visão estratégica do passado e do futuro da empresa.
Ao analisarmos o constructo capital intelectual percebe-se que a empresa possui diversas ações para o seu desenvolvimento. Ao observar-se a fala dos diretores em relação ao capital humano percebe-se que a empresa possui ações direcionadas para o desenvolvimento das capacidades dos funcionários, nas quais observam as competências individuais, as habilidades e, também, a qualificação ou capacitação. Em relação ao capital estrutural a empresa já possuiu e está desenvolvendo processos para gestão do capital estrutural, porém os mecanismos ainda estão em processo de desenvolvimento e amadurecimento. Na dimensão capital relacional percebe-se pelas percepções de todos os diretores que a empresa possui ações claras de desenvolvimento, gestão de suas relações a muitos anos, primeiramente de forma mais forte em relação ao desenvolvimento das relações com os clientes, e, posteriormente, a aplicação destas ações em relação aos fornecedores e à comunidade.
No fundo a nossa capacitação é orientada pelas competências básicas e diferenciadoras, que vem do planejamento estratégico, temos doze competências que irão ajudar a empresa a chegar no seu objetivo de futuro. Estas competências orientam o plano de desenvolvimento individual (PDI) que tem em todos os níveis. (E1) (informação verbal - capital humano). Temos tido um esforço, de duas ações: 1. o modelo de gestão em excelência onde escrevemos todas as nossas práticas de gestão e avaliamos se elas estavam adequadas; 2. o processo de revisão dos processos de todas as áreas que está sendo feito pela área de gestão de riscos e tem por objetivo inicial identificar processos. Então temos avançado seja no processo de gestão de risco, na melhoria contínua com semanas Kaizens, a gente acaba tendo um pouco mais de registros do que tínhamos antigamente. (E3) (informação verbal – capital estrutural). A gente procura ajudar o cliente em sua prosperidade, agindo eticamente, com algumas ações que nos diferenciam como a questão de foco do cliente. Temos toda uma atitude comprometida com negócio do cliente e a transparência nas relações. (E2) (informação verbal – capital relacional).
Dessa forma, observa-se pelas análises das respostas dos diretores que a empresa desenvolve ações direcionadas para a gestão do capital intelectual. Contudo, percebe-se que, por vezes, as percepções diferenciam-se, na medida em que os diretores são mais críticos ao analisar os processos de gestão do capital humano e estrutural. Em relação ao capital relacional os gestores do nível tático se apresentam mais conservadores nas respostas, o que se sugere que talvez possuam um conhecimento não tão vasto sobre as ações da empresa nesta dimensão. Com base nos dados das entrevistas evidenciaram-se algumas práticas que a empresa desenvolve, conforme quadro 4.
Quadro 4 – Práticas desenvolvidas para promoção do capital intelectual
Dimensão Práticas levantadas
Capital humano
Estímulo à criatividade; desenvolvimento do nível de escolaridade dos colaboradores; desenvolvimento de competências que a empresa julga importantes para o seu crescimento; ambiente propício para promoção de inovação nas tarefas por parte dos colaboradores.
Capital Estrutural Implantação de programas de sugestões; melhorias estruturais de tecnologias; mecanismos de controles de desperdícios. Capital Relacional Busca por novos clientes; clientes satisfeitos; construção de uma relação estável com os clientes; reputação da empresa junto a todos seus stakeholders.
Fonte: dados da pesquisa (2013)
A segunda etapa das entrevistas buscou compreender se a empresa possui ações que promovam a capacidade absortiva, seja ela potencial ou realizada. Dessa forma, em relação à
capacidade absortiva potencial observa-se que os diretores possuem uma percepção mais criteriosa, apontando muitos pontos de melhoria, por exemplo, em relação à habilidade de utilizar conhecimento existente. Na análise da capacidade absortiva realizada os diretores observam que a empresa ainda precisa avançar, pois esta é capaz de proporcionar a aplicação dos conhecimentos adquiridos externamente dentro da organização.
Este é um ponto que temos que avançar, tem muito espaço para termos processos de benchmarking mais estruturado visitas no exterior, pois o fato de você ir visitar algumas empresas você melhora o olhar e vê algumas coisas que você não desenvolve e você pode trazer para cá rapidamente. De uma forma mais estruturada temos feito isso de alguns anos pra cá. (E3) (informação verbal - capacidade absortiva potencial).
Temos desenvolvido a habilidade para aplicar conhecimentos, as pessoas tem mudado, a tecnologia também, tem coisas novas vindo e sendo desenvolvidas sobre as estruturadas que já temos. Percebo que fazemos isso no nosso dia a dia, é um desafio e estamos evoluindo é a capacidade de estar aberto à mudança. (E1) (informação verbal - capacidade absortiva realizada).
Na análise do constructo capacidade absortiva e suas dimensões, verifica-se por meio das respostas dos gestores e dos diretores, que o nível tático possui a percepção de que a empresa desenvolve todas as características relacionadas ao desenvolvimento desta capacidade. Contudo, o nível estratégico percebe que a empresa ainda precisa desenvolver mais apuradamente esta capacidade, pois a organização apresenta poucas práticas de gestão direcionadas para o desenvolvimento da capacidade absortiva. O que se observa pelas respostas dos diretores é que existem ações isoladas que surtem efeito no processo de gestão da organização, porém que este processo está em constante aprimoramento. Contudo observam-se algumas práticas de gestão que a empresa desenvolve em relação à capacidade absortiva, conforme Quadro 5.
Quadro 5 – Práticas desenvolvidas para promoção da capacidade absortiva
Dimensão Práticas levantadas
Capacidade absortiva potencial Assimilação de novas tecnologias; utilização do conhecimento existente internamente; utilização de benchmarking para compreender o desenvolvimento e tecnologias de outras empresas.
Capacidade absortiva realizada
Adaptação a tecnologias para as necessidades da empresa; respostas rápidas às mudanças externas ou internas; aplicação de conhecimentos técnicos; capacidade de colocar conhecimento em patentes.
Fonte: dados da pesquisa (2013)
A terceira etapa das entrevistas focou na análise do processo de inovação dentro da empresa. Buscou-se compreender como os diretores percebem o processo de inovação. Com base nas respostas dos diretores percebe-se que a empresa está se desenvolvendo em todos os tipos de inovação (posição, processo, produto e paradigma), em alguns de forma mais rápida e em outros de forma mais conservadora, sempre com ações baseadas no planejamento estratégico da empresa.
Não temos grandes inovações de posição (marketing) porque o mercado é muito tradicional, não tem muitos canais, o canal é a venda direta. Acho que a inovação nossa foi de avançar no modelo de venda direta, estamos reduzindo os representantes comerciais, porque nós acreditamos muito na relação direta com cliente sem intermediários. (E3) (informação verbal – inovação de posição).
Inovamos menos em produto, mais em processo estamos aprendendo. Isso não é tão dinâmico um pouco pelo setor e um pouco pela nossa maturidade nisto. (E2) (informação verbal – inovação de produto).
Estamos sempre buscando melhorias tecnológicas, este têm sido o foco da empresa devido à necessidade de aumentar a produtividade e eficiência, isso só vem com mudanças tecnológicas e investimentos. (E1) (informação verbal – inovação de processo).
O modelo de gestão da nossa empresa é um dos mais inovadores que conheço, para mim é benchmarking no setor, fruto do planejamento estratégico. Não sei se podemos dizer que somos pioneiros em inovação, pois o setor de papel e embalagem é um setor conservador, mas estamos da mediana para cima o caminho está correto, a velocidade talvez pudesse ser maior, mas estamos estruturados para melhorar. (E4) (informação verbal – inovação de paradigma).
Com base na percepção dos diretores constata-se que a empresa está estruturada para inovação e que este processo é recente e ainda não apresenta frutos muito concretos. Todavia, em relação ao mercado e aos concorrentes a empresa apresenta-se como pioneira. Dessa forma, por meio das entrevistas com os diretores e da análise das respostas dos gestores (gerentes, coordenadores e supervisores) percebe-se que a empresa pesquisada possui ações relacionadas ao desenvolvimento do capital intelectual, da capacidade absortiva e da inovação. Porém é possível identificar práticas que direcionam os esforços para inovação conforme o Quadro 6.
Quadro 6 – Práticas desenvolvidas para promoção da inovação
Dimensão Práticas levantadas
Inovação Novos produtos; melhorias nos produtos existentes; aplicação de ideias nas melhorias dos produtos; melhorias nos métodos de produção; utilização de novas tecnologias; cultura direcionada para inovação; desenvolvimento do comportamento intra-empreeendedor.
Fonte: dados da pesquisa (2013)
Observou-se uma relação positiva entre o capital intelectual, capacidade absortiva e inovação, o que nos possibilita inferir que em razão do fato da empresa possuir mecanismos de administração participativa, incentivos aos colaboradores e desenvolvimento de suas relações com seus stakeholders ela desenvolve a capacidade absortiva, potencializando sua capacidade de externalizar o conhecimento adquirido por meio de inovações que propiciem resultados para a organização.
Assim, verificou-se por meio dos dados quantitativos e qualitativos como ocorre a relação entre o capital intelectual, capacidade absortiva e inovação, a partir da proposta do
Framework para este caso analisado. Observa-se que a empresa valoriza o desenvolvimento
dos seus colaboradores e de suas relações com seus stakeholders para procurar construir um ambiente propício para inovação e buscar melhorias a serem realizadas em produtos, processos, comercialização e/ou até mesmo em seu ambiente organizacional.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa teve por objetivo analisar como o capital intelectual pode ser desenvolvido por meio da capacidade absortiva e potencializar a inovação em uma empresa do setor de Papel e Papelão Ondulado. A partir dos dados coletados, tanto por meio de entrevistas como questionários, e analisados com profundidade, verifica-se que na empresa estudada o capital intelectual torna-se um propulsor da inovação, e que a capacidade absortiva possui influência nesta relação.
Desta forma, para este estudo de caso o Framework proposto na pesquisa auxiliou para compreender a capacidade absortiva como propulsora da relação entre o capital intelectual e a inovação. Observa-se que a empresa pesquisada desenvolve práticas de administração do capital intelectual e que por meio destas práticas ela direciona os colaboradores e os seus
stakeholders para a promoção de uma cultura de inovação.
O modelo proposto e avaliado quantitativamente confirmou que a capacidade absortiva e o capital intelectual influenciam positivamente a geração de inovação pela organização. A capacidade da empresa em mobilizar e criar ativos de conhecimento no campo estrutural, humano e relacional fomenta a melhoria e inovação de processos, produtos e relacionamentos. A pesquisa também demonstrou que a mobilização dos ativos de
conhecimento e sua transformação em inovação devem-se, em parte, à capacidade absortiva da empresa. A capacidade de assimilar os conhecimentos novos ou já existentes e transformá-los em novos conhecimentos, ideias e produtos contribui para a transformação do capital intelectual em inovações.
Infere-se sobre este contexto que como a organização possui práticas de desenvolvimento do capital estrutural, e uma estrutura organizada para inovação, possibilita-se a relação entre os três constructos pesquisados: capital intelectual, capacidade absortiva e inovação, confirmando o Framework proposto para o caso estudado.
Verifica-se com base nas variáveis quantitativas e nos dados qualitativos, que o capital intelectual pode ser desenvolvido por meio da capacidade absortiva e potencializar a inovação. As práticas evidenciadas nas variáveis da pesquisa que estão relacionadas ao desenvolvimento da capacidade absortiva e que podem promover o capital intelectual e potencializar a inovação são: assimilação de novas tecnologias, a capacidade de utilizar o conhecimento existente internamente em seus colaboradores, realização de benchmarking, aplicação de conhecimentos técnicos e desenvolvimento de patentes.
Desta forma, sugere-se que organizações que promovam práticas de desenvolvimento da capacidade absortiva possam potencializar o capital intelectual e criar um ambiente propício para inovação.
Quanto às implicações desta pesquisa para a academia, apresentou-se por meio do estudo de um caso único, que é possível a existência da relação entre o capital intelectual, a capacidade absortiva e a inovação. Podendo ser a inovação desenvolvida a partir de práticas de administração estratégica do capital intelectual e da capacidade absortiva.
No que se refere às implicações gerenciais, o estudo apresenta práticas aplicadas e que apresentam resultados que contribuem no desenvolvimento do capital intelectual, da capacidade absortiva e da inovação. Infere-se que tais práticas gerenciais podem configurar-se como diferencial competitivo nas organizações, principalmente no que se refere ao desenvolvimento de capacidades dinâmicas na aplicação do capital intelectual da empresa.
Como limitações do estudo podemos mencionar o fato do modelo apresentado ser aplicável somente à realidade da organização estudada, visto que se trata de um estudo de caso único. O corte da pesquisa ter sido transversal, o qual pode apresentar outras influências relativas ao contexto organizacional, no qual a continuidade da investigação em diferentes momentos poderia permitir uma análise diferenciada a partir da percepção dos respondentes.
Como sugestões de pesquisas futuras, sugere-se a aplicação do modelo proposto a uma amostra maior, como, por exemplo, de nível estadual ou até mesmo nacional, buscando compreender se empresas de setores estáveis, que não demandam inovações, possuem ações estratégicas direcionadas para o desenvolvimento do capital intelectual e da inovação.
Sugere-se a replicação deste instrumento de pesquisa em uma amostra de setores mais dinâmicos e intensos em inovação, pois se acredita que ambientes dinâmicos exigem das empresas uma maior capacidade absortiva, sendo esta uma condição necessária para o desenvolvimento de inovações e respostas rápidas ao mercado competitivo.
Desta forma, a presente pesquisa traz como contribuição a comprovação empírica de que o capital intelectual pode ser promovido a partir de práticas relativas à capacidade absortiva potencializando a inovação. O estudo apresentou por meio de técnicas quantitativas e qualitativas a existência da relação entre os constructos pesquisados proporcionando a visualização de práticas de gestão que são capazes de impulsionar a inovação nas organizações. A pesquisa insere-se em um campo até então não explorado teoricamente e empiricamente proporcionando a visualização de novos horizontes que direcionam as pesquisas relacionadas ao tema inovação.
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APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa Questionário 1.CAPITAL INTELECTUAL
1.1 Capital Humano
CH2 Colaboradores são estimulados a serem sempre criativos e terem iniciativa CH3 É elevado o nível de escolaridade/graduação dos colaboradores
CH6 Todos os colaboradores são capacitados para desenvolver suas funções
CH8 As competências dos colaboradores permitem os mesmos inovarem em suas tarefas
1.2 Capital Relacional
CR4 Satisfação dos clientes em relação a preço, qualidade e prazos tem sido adequada. CR5 A empresa tem uma ótima reputação e parceria com clientes e fornecedores CR6 A empresa identifica as necessidades dos clientes
1.3 Capital Estrutural
CE2 Sugestões dos colaboradores são implementadas quando pertinentes CE3 Existe melhoria nas capacidades técnicas dos processos de produção CE4 As perdas e desperdícios têm sido reduzidos
2.CAPACIDADE ABSORTIVA 1.1 Potencial
CAP1 A empresa tem capacidade de captar informação e conhecimento relevante, contínuo e atualizado sobre os concorrentes atuais e potenciais.
CAP2 A empresa tem orientação para a gestão esperando para ver o que acontece, em vez de preocupação e orientação para monitorar o ambiente e acompanhar as tendências de forma contínua e descobrir novas oportunidades a serem exploradas de forma proativa.
CAP3 Considerando a freqüência e importância da cooperação com as organizações de P&D - universidades, escolas de negócios, institutos tecnológicos, etc. - a empresa é um membro ou patrocinador da criação de conhecimento e inovações.
1.2 Realizada
CAP4 A empresa tem capacidade de assimilar novas tecnologias e inovações que são úteis ou têm potencial comprovado.
CAP5 A empresa tem capacidade de usar o nível de conhecimento, experiência e competências na interpretação e assimilação de novos conhecimentos dos funcionários.
CAP6 A empresa tem capacidade para desenvolver programas de gestão do conhecimento, garantindo a capacidade da empresa para entender e analisar cuidadosamente conhecimento e tecnologia de outras organizações.
3.INOVAÇÃO
INOV3 A empresa desenvolve novos produtos.
INOV4 A empresa desenvolve melhorias nos produtos existentes.
INOV5 A empresa criou ou melhorou produtos com base em ideias de colaboradores, clientes ou fornecedores. INOV7 A empresa melhora os seus atuais métodos de produção.
INOV8 A empresa busca a aplicação de novas tecnologias em seus sistemas produção. INOV10 Existe a promoção de uma cultura organizacional voltada para a inovação.
INOV11 A empresa promove o comportamento empreendedor e inovador em suas diversas unidades / áreas / departamentos.
