Seis Sigma + Gerenciamento de Projetos

(1)

Seis Sigma +

Gerenciamento de Projetos

Dr. Marcos Augusto Francisco Borges

Auctus Consultoria e Treinamento Empresarial

marcosborges@auctus.com.br

UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas

(2)

Au ct u s Con su lt o ria e Tr ein ame n to Em p resar ial To d o s os d ir eitos rese rv ad o s

Apresentação

• Engenheiro, Mestre e Doutor – UNICAMP

• Formação de profissionais em conceitos Lean

• Pós-doutorado no DEIG/FEUP – Portugal

• Coordenador do

Laboratório de Informática, Aprendizagem e Gestão

• MBA em gestão de projetos

• Black Belt em Seis Sigma

• Professor-pesquisador pela UNICAMP

• Sócio e Consultor da Auctus Consultoria e Treinamento

Empresarial

(3)

Seis Sigma

“Six Sigma is an organized and systematic

method for strategic process improvement

that relies on statistical methods and the

scientific method to make dramatic

reductions in customer defined defect

rates.”

(4)

Seis Sigma

Organizado e Sistemático

“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic

process improvement that relies on statistical methods and

the scientific method to make dramatic reductions in

customer defined defect rates.”

Organized and systematic

• _{Baseado em projetos, com todos os passos a}

serem seguidos bem definidos: essa é sua

característica mais distinta da maioria dos outros

programas de gestão.

• _{DMAIC roadmap:}

D

efine,

M

easure,

A

nalyse,

I

mprove and

C

ontrol.

• _{Cada fase envolve a aplicação de ferramentas}

específicas de estatística e qualidade .

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Seis Sigma

Melhoria de processos estratégicos

“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic

process improvement that relies on statistical methods and

the scientific method to make dramatic reductions in

customer defined defect rates.”

Strategic process improvement

• _{Não é uma ferramenta genérica para}

qualquer tipo de problema.

• _{É adequado para resolver problemas que}

geram grandes perdas,

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Seis Sigma

Métodos estatísticos

“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic

process improvement that relies on statistical methods and

the scientific method to make dramatic reductions in

customer defined defect rates.”

Statistical methods

• Usa conhecidos métodos estatísticos nas

análises que conduz, de forma bastante

criteriosa, sempre buscando

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Seis Sigma

Métodos estatísticos- Erros comuns

Statistical methods – Erros comuns

• Implementar Seis Sigma não é usar os métodos estatísticos:

eles não são específicos de Seis Sigma e não trazem

difererencial em relação aos outros programas de gestão.

• Um projeto Seis Sigma não almeja, necessariamente, um

nível Seis Sigma na distribuição do processo sendo tratado.

• _{Estatística é apenas uma ferramenta que subsidia as análises.}

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Seis Sigma - Métodos estatísticos

Ferramentas mais usadas

1. Process mapping/flow charting

2. Seven quality control tools

3. Root cause analysis

4. Cause and effect analysis.

5. Process capability analysis

6. Analysis of variance

7. Statistical process control

8. Pareto analysis

9. Control charts

10. Control plan

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Seis Sigma

Método Científico

“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic

process improvement that relies on statistical methods and

the scientific method to make dramatic reductions in

customer defined defect rates.”

Scientific method

• Sempre baseado em métricas, que

precisam ser usadas com extremo

critério.

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Seis Sigma

Grandes ganhos

“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic

process improvement that relies on statistical methods and

the scientific method to make dramatic reductions in

customer defined defect rates.”

Dramatic reductions

• _{É um programa de gestão bastante}

elaborado .

• _{Eficaz para resolver problemas com grande}

retorno em curto prazo

(quatro a seis meses, tipicamente).

• _{Não busca o “pequeno ganho diário” de}

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Seis Sigma

Focado no cliente

“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic

process improvement that relies on statistical methods and

the scientific method to make dramatic reductions in

customer defined defect rates.”

Customer defined

• Os ganhos tem que se mostrar

perceptíveis aos olhos dos clientes

• Do projeto: alta liderança da empresa, que objetiva

retorno financeiro, principalmente.

Do produto: cliente final da empresa.

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Seis Sigma

Pragmático

“Six Sigma is an organized and systematic method for strategic

process improvement that relies on statistical methods and

the scientific method to make dramatic reductions in

customer defined defect rates.”

Defect

• É um programa de gestão bastante

pragmático e assertivo.

• A meta principal é sempre um alto

ganho financeiro em curto prazo.

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Seis Sigma

Visão matemática do mundo

• Um processo é uma função f

• Com entradas x1 a xn

• Com saída Y

(14)

DMAIC

D

efine

M

easure

A

nalyse

I

mprove

C

ontrol

• Cada fase tem:

• um conjunto de ferramentas associadas

• um conjunto de perguntas a ser respondidas

(15)

DMAIC

Define

D

efine

M

easure

A

nalyse

I

mprove

C

ontrol

• Equivalente a fase de iniciação

do Project Management

• Define um charter do projeto

que deve conter:

• Definição clara do problema e do

defeito

• Meta de melhoria

• Escopo (âmbito)

• Prazo de conclusão

(16)

DMAIC

Measure

D

efine

M

easure

A

nalyse

I

mprove

C

ontrol

Foco no Y

• mapear processo

(17)

DMAIC

Analyse

D

efine

M

easure

A

nalyse

I

mprove

C

ontrol

Foco no X

• Avalia Xs possíveis

• Define Xs prioritários

• Comprova correlação entre Y e Xs

(18)

DMAIC

Improve

D

efine

M

easure

A

nalyse

I

mprove

C

ontrol

• Define solução

• Avalia solução em testes pilotos

• Implanta solução

(19)

DMAIC

Control

D

efine

M

easure

A

nalyse

I

mprove

C

ontrol

• Define controle para garantir que

ganhos sejam permanentes

• Documenta projeto e resultados

• Apresenta resultados para todos

os envolvidos (stakeholders)

• Transfere conhecimento para o

“dono do processo”

(20)

DMAIC

Check-points

D

efine

M

easure

A

nalyse

I

mprove

C

ontrol

• Entre todas as fases deve-se recalcular os

ganhos com base nos dados disponíveis,

apresentar as possíveis alterações e validar a

continuidade do projeto com o cliente.

Apresentar:

• charter com possíveis alterações

• cronograma do projeto

(21)

Para Seis Sigma ter sucesso:

 Apoio da alta hierarquia: implantação top-down

 Objetivos ligados às reais necessidades dos clientes

 Foco em resultados financeiros

(preferencialmente percebidos no EBITDA)

 Rigor na execução do método

 Seleção de projetos estratégica

 Especialistas focados na metodologia:

◦ Champion como apoio estratégico aos projetos

◦ Master Black Belts que conhecem profundamente as ferramentas

como apoio técnico

◦ Black Belts full time, conduzindo os projetos mais prioritários

◦ Green Belts part time, com projetos em suas áreas de atuação

(22)

Seis Sigma no Brasil - Barreiras

• Jeitinho X rigidez

do DMAIC

– Excesso de

flexibilidade

leva a

descaracterização

• Cultura de

premiar o

bombeiro

(23)

Seis Sigma no Brasil - Barreiras

• Não é receita: escolher ferramentas

– Exige boa formação e conhecimento técnico

• Empresas menores não seguindo as estruturas

– BB com tempo compartilhado, GB sem tempo para

conduzir projetos

(24)

Seis Sigma no Brasil – Resultados e cultura

• Cultura do Brasil é menos objetiva que nos

EUA

– Celebrar com o time é algo importante

• Resultados são bastante interessantes

– 6 projetos em empresas médias iniciando o

programa com uma MBB: R$ 3mi

(25)

•“As coisas mais

importantes não

podem ser medidas"

•Planejamento de

longo prazo

• Fatos e dados

• “TQM seria

maravilhoso se você

tivesse 30 anos

para realizar os

ganhos. Os

acionistas

atualmente não

Lean

Seis Sigma

W.E.Deming

Mikel Harry

(26)

Seis Sigma e Lean

• TQM, Lean:

– Melhorias de longo prazo

– Filosóficos

– Sem foco em retorno financeiro

(27)

Seis Sigma e Lean

• Dificuldade dos líderes americanos em lidar

com coisas tão pouco objetivas

– Pegar a essência técnica de TQM e Lean

– Incluir pragmatismo financeiro

– Incluir rigor nos cálculos e apurações

– Focar escopo e prazo:

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Seis Sigma e

Gerenciamento de projetos

• O grande diferencial de Seis Sigma para

melhorias de processo é ter um projeto

– Prazo determinado

– Escopo definido

– Ganhos calculados

• Muito diferente dos ganhos “soft-savings” e

das melhorias de longo prazo de Lean.

(29)

Seis Sigma e Gerenciamento de projetos

Por que a pouca interação?

• Seis Sigma nasceu na área produtiva

– Hoje está sendo muito adotado em serviços

• Forte tendência na área de saúde

• Exemplos muito significativos em áreas como

logística, telefonia, etc.

(30)

Seis Sigma e Gerenciamento de projetos

Por que a pouca interação?

• Gerenciamento de projetos

– Muito usado em empresas de projetos e TI

– Ainda pouco conhecido em indústrias pequenas

e médias

– Muito fechado em áreas de projetos das

grandes empresas

(31)

Seis Sigma em empresas de projetos e TI

• Preconceito

– “Nossa área é diferente”

• O case automotivo

• Descompasso entre TI e indústrias

– Qualidade = Controle de Qualidade?

– Desconhecimento

• Formação em TI praticamente ignora a área de

gestão

(32)

Seis Sigma em empresas de projetos e TI

• O temor do pragmatismo

– Implantações de programas de qualidade são,

muitas vezes, grandes estratégias de marketing

• Externo

• Interno

– Um bom Black Belt é um questionador, por

definição

• É um pragmático com perfil acadêmico (pesquisador)

• Não aceita verdades universais (“sempre foi assim”)

• Não segue hierarquia ou divisões entre grupos

(33)

Seis Sigma em empresas de projetos e TI

• Métricas não confiáveis não são métricas

úteis

– “Estar no sistema” não é nenhuma garantia:

o case “call center”

– “O CMMI nível X exige que sejam coletadas

métricas e o nível X+1 que se tome decisões

baseadas nelas”

(34)

Seis Sigma em empresas de projetos e TI

• O temor do pragmatismo

– Necessário provar, cientificamente:

• Que as métricas são confiáveis

• Que a solução é ótima

• Qual o retorno financeiro REAL do projeto

– Quanto ganhamos com o CMMI? Quanto custa a adoção?

• Há muitas empresas que divulgaram enormes ganhos

com implantação do CMMI e pouco tempo depois

(35)

Gerenciamento de projetos

em área industrial

• Desconhecimento

– “Eu fiz o cronograma”

• Visão pragmática:

– Quanto eu ganho com isso?

• Preconceito

(36)

O que Seis Sigma e Gerenciamento de

Projetos tem em comum?

• É projeto

– Black ou Green Belt é o GP

• Sem obrigação de dominar tecnicamente o assunto

– Ação única com prazo determinado

• Requisitos para um bom GP ou BB é

“quase Deus”

• É um conjunto bem organizado de práticas

– GP mais detalhado e menos prescritivo

(37)

O que Seis Sigma e Gerenciamento de

Projetos tem em comum?

• Charter “simplificado”

– Escopo

– Custo

– Ganho estimado

– Cronograma “simplificado”

– Stakeholders

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O que Seis Sigma não tem de

Gerenciamento de Projetos?

• Monitoramento

– Forma e prazo de acompanhamento

– Atas de acompanhamento

• Gerenciamento de comunicação

• Gerenciamento de RH

– Alocação

– Associação às atividades planejadas

• Aquisições

• Gerenciamento estruturado de risco

(embora hajam ações de minimização)

(39)

O que Gerenciamento de Projetos pode

trazer de Seis Sigma?

• Precisão das métricas

• Fase de Controle

• Não estigmatização

– “Faixas” são competências, não cargos

– Prevista rotatividade de 2 a 3 anos

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O que Gerenciamento de Projetos pode

trazer de Seis Sigma?

• Marketing

– Reuniões com CEO

– Divulgação clara dos resultados

– BB é requisito para subir hierarquicamente

• Tem meta objetiva de ganhos anuais (US$ 1mi)

• PMP é visto desta forma?

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Seis Sigma e Gerenciamento de Projetos

juntos

• Empresas altamente informatizadas

• Melhorias sempre esbarram em sistemas

– Em especial em áreas transacionais

• Melhorias no fluxo de informação

– Sistemas usam gerenciamento de projetos

(42)

Seis Sigma e Gerenciamento de Projetos

juntos

• Várias pequenas ações envolvendo várias

áreas

– Escopo

– Prazo

– Custo

– Stakeholders

• Plano de comunicação

– Monitoramento

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Contacte-nos!

Prof. Dr. Marcos Augusto Francisco Borges

Faculdade de Tecnologia

UNICAMP

marcosborges@ft.unicamp.br

www.ft.unicamp.br/~marcosborges

Auctus Consultoria e Treinamento Empresarial

marcosborges@auctus.com.br

www.auctus.com.br

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Referências

 Curso de Black Belt Seis Sigma

da professora Dra. Marisa M. Beppu na UNICAMP (beppu@feq.unicamp.br)

 Tutorial: Lean Enterprise como modelo de gestão estratégica para agilidade e redução de desperdícios nas organizações. Marcos Borges. Lean Enterprise. São Paulo, 2008.

 Aimoli, Cassiano G.; Borges, Marcos Augusto F.; Tiba, Rafael M.; Beppu, Marisa M.. GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO A PROJETOS SEIS SIGMA: UM ESTUDO DE CASO. Simpósio de Engenharia de Produção - SIMPEP, 2008.

 2007 Beppu, Marisa M.. A ADAPTAÇÃO DO SEIS SIGMA NO BRASIL: BARREIRAS E NOVAS OPORTUNIDADES. Simpósio de

Engenharia de Produção - SIMPEP, 2004.

 Brue, G. (2002) Six Sigma for Managers (New York: McGraw-Hill).

 Chen, J. C., Li, Y., & Cox, R. A. (2009). Taguchi-based Six Sigma approach to optimize plasma cutting process: an industrial case study. Int J Adv Manuf Technol , 41, pp. 760-769.

 Guia PMBok® - Terceira edição – PMI

 Iwaarden, J. v., Wiele, T. v., Dale, B., Williams, R., & Bertsch, B. (december de 2008). The Six Sigma improvement approach: a transnational comparison. International Journal of Production Research , 46:23, pp. 6739 — 6758.

 Linderman, K., Schroeder, R. G., Zaheer, S., & Choo, A. S. (2003). Six Sigma: a goal-theoretic perspective. Journal of Operations

Management , 21, pp. 193-203.

 SHAH, R., CHANDRASEKARAN, A., & LINDERMAN, K. (2008). In pursuit of implementation patterns: the context of Lean and Six Sigma. International Journal of Production Research , 46:23, pp. 6679 — 6699.