APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE ANÁLISE DE MATURIDADE DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE. Relatório técnico de pesquisa

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Universidade Tecnológica Federal do Paraná Disciplina: Redes de Empresas

Prof. Dr. Luis Maurício Martins Resende

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE ANÁLISE DE MATURIDADE DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Relatório técnico de pesquisa

Ana Cristina de Oliveira Janete Von Zeschau Tomelin Luciana Maichaki Marçal Delinski

PONTA GROSSA 2016

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1 INTRODUÇÃO

A crescente competitividade entre as empresas faz com que as mesmas busquem maneiras de se manterem no mercado e que as proporcione um diferencial competitivo entre as demais.

Assim, o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implantado e utilizado adequadamente proporciona muitos benefícios à empresa, auxiliando a empresa para se manter competitiva no mercado. Tornando os processos alinhados, com menor custo, menos desperdício e melhor qualidade no produto e/ou serviço.

Assim, para contribuir com o SGQ das empresas existem metodologias para mensurar o quão matura é seu SGQ e assim poder apresentar sugestões para elevar tal maturidade. A metodologia utilizada para realizar a análise foi desenvolvida por Pereira (2014).

O objetivo do trabalho é aplicar o modelo sugerido em duas empresas de portes diferentes. Assim, analisar qual é a maturidade do SGQ de cada uma e com isso, sugerir ferramentas da qualidade que possam elevar a maturidade de seu SGQ. Bem como, realizar a validação de tal modelo e apresentar pontos positivos e pontos a melhorar do modelo elaborado por Pereira (2014).

2 METODOLOGIA

A aplicação do modelo proposto foi realizada de modo presencial nas empresas analisadas. Foram realizadas as perguntas descritas no modelo, na Hubner respondida pela Coordenadora de SGQ e na Insack pelo Coordenador Administrativo. Em ambas as entrevistas foram realizadas anotação das respostas obtidas para posterior análise do nível de cada questão e a média aritmética para detectar o nível do eixo. As entrevistas tiveram duração de duas horas cada.

3APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS RESULTADOS

3.1 Caracterizações das empresas

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A Hübner Fundição de Ferro é formada por duas unidades fabris a primeira delas fundada em 1939 na cidade de Ponta Grossa através da companhia alemão Trutzschler e adquirida pela em 1999 pela Hübner. A outra unidade fundada em 1987 pela empresa Impar e adquirida pela Hü bner em 2003.

Atualmente a empresa conta com 340 funcionários distribuídos nas áreas de produção e administrativo. A empresa fornece peças em ferro fundido cinzento e nodular para o segmento automotivo pesado, como caminhões, tratores agrícolas, máquinas em geral e peças de aftermarket. Atende a clientes como Mercedes, Scania, Volvo, Cummins, John Deere, Valtra, Caterpillar e outros.

A Hübner Fundição é certificada ISO 9001:2008 e TS 16949:2009, sendo a TS uma certificação do segmento automotivo e também adotado por fabricantes de tratores agrícolas.

3.1.2 Insack Ensacadeiras

A Insack Ensacadeiras foi fundada em 2004 advinda da visão de 3 profissionais com vasta experiência em manutenção industrial, automação de processo fabris e fabricação de equipamentos.

A empresa oferece soluções completas voltadas para a automação do processo de ensaque de produtos como grãos, farinhas, féculas, argamassa, cimento e outros. Tem atuação em todo o território nacional e no Mercosul.

Grandes cooperativas de grãos como Cooperativa Central, UBS (Unidades de Beneficiamento de Sementes) como Guerra, Mauá e Primavera, empresas de Argamassa e outros são atualmente clientes da Insack.

Atualmente a empresa conta com 25 funcionários distribuídos entre administrativo, produção e assistência técnica. A empresa não possui nenhum tipo de certificação e sua administração é feita diretamente pelos sócios proprietários os quais tomam todas as decisões em conjunto.

3.2 Síntese da entrevista

As respostas foram obtidas em entrevista realizada nas empresas, com base no questioná rio de avaliação de maturidade em Sistema de Gestão Qualidade (SGQ), sendo agrupadas nos cinco eixos sugeridos: Processo de Gestão, Monitoramento, Aprendizado Organizacional, Custos

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e Clientes e Fornecedores.

3.2.1 Hübner

a) Processo de Gestão: A empresa segue o modelo de gestão automotiva baseado na TS16949:2009, o qual possui foco no cliente. A empresa também está em fase de implantação da ferramenta de gestão Lean Manufacturing. A alta administração participa no processo de decisão através da Diretoria Industrial, sendo o CEO o mais alto ní vel de decisão, juntamente com o Conselho Administrativo, sendo que toda tomada de decisão é baseada em pacotes de indicadores desenvolvidos pela empresa.

b) Monitoramento: A empresa possui sete processos mapeados de acordo com o sistema de gestão automotiva. Cada processo possui especificações de monitoramento em eficiência (recursos despendidos para alcançar o resultado) e eficácia (resultados de PPM (peças por milhão)). As auditorias externas realizadas na empresa respeitam o mapa de processo e diagrama de processo onde são apresentadas a interface de comunicação de recursos, equipamentos e estruturas de monitoramento. A satisfação dos clientes também é adotado pelo sistema automotivo, onde o próprio cliente apresenta o

ScoreCard do fornecedor apontando notas ou índices para PPM, precisão de entrega,

notificações (falhas graves de produtos) e paradas de linha do cliente.

c) Aprendizado Organizacional: O aprendizado organizacional acontece através de retroalimentação. Quando uma peça apresenta defeito todo o lote é bloqueado, seja peças ainda em fabricação ou já liberadas. Ferramentas como FMEA (Failure Mode

And Effect Analysis) PPAP (Production Part Approval Process) e APQP (Advance Product

Quality Planning) são adotadas. A verificação de falhas envolve todos os setores,

documentos e dispositivos do produto. Em relação ao aprendizado do mercado a empresa utiliza Benchmaking com empresas do mesmo segmento. Devido o tipo de trabalho operacional a empresa realiza principalmente o treinamento “on the job”, ou seja, no local de trabalho. No entanto ainda está ainda em fase de implantação a metodologia para avaliaç ão do desempenho dos funcionários após os treinamentos. Com relação a melhoria contí nua a empresa utiliza Kaizen, 5S, e Lean.

d) Custos: A gestora do SGQ informou que a gestão de custos é realizada pela área de controladoria, por meio de um sistema de custeio. Sendo que todas as peças recebem, através da engenharia, um cadastro, utilizado para rastreamento na produção e

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para o custeio. Alguns custos possuem rateios genéricos e outros específicos. Os custos de produtos defeituosos vão para uma conta de rateio ou para um setor de produção. A empresa visa implantar um sistema de custos compatível com a gestão Lean.

e) Clientes e Fornecedores: A empresa passa por auditoria de cliente no momento de sua classificação com fornecedor e eventualmente o cliente realiza auditorias periódicas. A empresa não possui produtos próprios todos os produtos são fabricados de acordo com o projeto do cliente, o cliente especifica as características do produto e muitas vezes as formas de controle. O mesmo cliente pode ter níveis diferentes de exigência para o mesmo produto de acordo com a aplicação final deste. Já relação com os fornecedores se dá por negociação de preço, alguns tipos de serviços como pintura e rebarbação possuem auditoria. Bem como, as matérias primas estratégicas possuem inspeção de análise por lote.

3.2.2 Insack Ensacadeiras

a) Processo de Gestão: O processo de gestão da empresa está focado em atender aos clientes e apresentar soluções para os mesmos, oferecer equipamentos de qualidade e assistência técnica quando o cliente precisar. Há uma ligação muito grande com os sócios proprietários, os quais estão sempre presentes nos processos decisórios e que tem a visão geral da empresa. A empresa depende de grandes investimentos para novos desenvolvimentos.

b) Monitoramento: Os vendedores e assistentes técnicos emitem relatórios sobre a satisfação dos clientes. Relatórios são emitidos mensalmente, semestralmente e anualmente, visando um fechamento dentro destes períodos para análise. O planejamento da empresa é baseado em resultados de produtividade e lucros. A empresa ainda não trabalha com indicadores, somente os sócios proprietários tem acesso aos resultados de produtividade e lucro, os demais setores trabalham apenas com cronogramas de execução de produtos.

c) Aprendizado Organizacional: O aprendizado organizacional acontece através dos relatórios dos vendedores e assistentes técnicos. As melhorias são constantes advindas de feedback do cliente e da própria equipe. A empresa age por melhoria corretiva. Treinamentos voltados para segurança e equipe técnica são ministrados por fornecedores parceiros. No entanto, não há ferramenta formal de avaliação da eficácia do treinamento.

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d) Custos: Os custos de melhoria e não qualidade não são medidos de forma individual, apenas o lucro no final do mês é acompanhado.

e) Clientes e Fornecedores: As aquisições são feitas através de cotação e compra. Alguns fornecedores possuem parceira, pois são itens muito específicos desenvolvidos apenas para a INSACK. A prospecção de clientes é feita de forma sistêmica, acompanhando concorrentes, fornecedores e principalmente tendências de mercado. A empresa acompanha principalmente o incremento do agronegócio e busca oferecer tecnologias para ensaque neste ramo.

3.3 Níveis de maturidade do SGQ das empresas

A Tabela 1 apresenta os níveis de maturidade do SGQ da Hübner e Insack de acordo com cada questionamento e seu eixo.

Tabela 1 – Nível de maturidade por questão

EIXO QUESTÕES NÍVEL DE

MATURIDADE

HÜBNER INSACK

Gestão

Qual é o foco da gestão? 4 2

Como é a participação da alta administração nos

processos? 2 3

Como é realizada a tomada de decisão? 4 1

Monitoramento e medição

Como os resultados são alcançados? 3 0 Como é medido os resultados alcançados? 3 0 Como é realizado a abordagem dos processos? 4 0

Satisfação dos clientes? 4 2

Aprendizado Organizacional

Como são classificadas as principais melhorias? 4 2 Como acontece o aprendizado organizacional? 3 1 Como é a cultura de treinamento e qualificação

da mão de obra? 4 3

Qual o objetivo das ferramentas da qualidade

implementadas nos processos? 4 0

Como são priorizadas as melhorias continuas? 4 4

Custos Como é analisado os custos da qualidade? Como é medido os custos da qualidade? 2 4 0 0

Clientes e fornecedores

Como a empresa se relaciona com seus clientes

e fornecedores e qual a sua influencia? 2 2 Como é identificado as necessidade de

mercado? descartada Questão 3

Fonte: Elaborado com base nos dados da pesquisa de campo

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aos eixos.

Tabela 2 – Nível de maturidade do SGQ

EIXO NÍVEL DE MATURIDADE

HÜBNER INSACK Gestão 3,3 2,0 Aprendizado Organizacional 3,5 0,5 Monitoramento e Medição 3,8 2,0 Custos 3,0 0,0 Clientes e Fornecedores 2,0 2,5 MÉDIA 3,1 1,4

O Gráfico 1 demonstra o resultado obtido em nível de maturidade das empresas.

Gráfico 1 - Maturidade de SGQ das empresas entrevistadas

3.3 Sugestões para aumento do nível de maturidade

Com base nos resultados obtidos e na ferramenta utilizada é apresentada sugestões para que as empresas aumentem seu nível de maturidade em SGQ.

3.3.1 Hübner

O Quadro 1 mostra sugestões de quais ferramentas a empresa pode utilizar para alcançar um maior nível de maturidade.

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Gestão Aprendizado Organizacional Monitoramento e Medição Custos Clientes e Fornecedores Hubner Insack

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EIXO MUDANÇA DE NÍVEL FERRAMENTA

Gestão Nível 3 para nível 4 Kaizen, ISO 9001

Aprendizado Organizacional Nível 3 para nível 4 Kaizen, Seis Sigma, ISO 9001

Monitoramento e Medição Nível 3 para nível 4 TPM, Seis Sigma, ISO 9001

Custos Nível 3 para nível 4 TPM, Kaizen, Seis Sigma, ISO 9001

Clientes e Fornecedores Nível 2 para nível 3 Quality Function Depoyment (QFD)

Quadro 1 – Sugestão de ferramentas para mudança de nível Fonte: Pereira, 2014

Definição das Ferramentas de acordo com Pereira 2014:

 Kaizen: possui foco em melhoria continua, objetivo de um realinhamento organizacional, envolvendo a alta administração em estabelecer planos de ação, diretrizes, normas e procedimentos. É baseada em participação e envolvimento dos colaboradores, administração do tempo e disciplina.

 ISO 9001: Certificação de qualidade reconhecida, podendo oferecer vários benefícios como o aumento da satisfação dos clientes, maior rentabilidade, redução dos custos internos e externos da qualidade, maior da competitividade, desenvolvimento de competê ncias, melhoria da moral e motivação da equipe.

 Six Sigma: foco no cliente, considerando que qualquer falha não aceitada pelo cliente é um defeito, tendo o objetivo de possui defeito zero.

 TPM: foco no sistema produtivo da empresa, auxilia para diminuir custos de processos, perdas e setups.

 QFD: foco total nas necessidades do cliente para desenvolvimento de novos produtos com o que o cliente deseja.

Entende-se que as ferramentas Six Sigma, Kaizen e TPM se encaixam para a empresa aumentar seu nível de maturidade do SGQ. Quanto à implantação da ISO 9001, a empresa já é certificada e pelo que foi constatado a mesma segue com rigor os itens da norma, no entanto não a fez ter uma maior maturidade.

Bem como a ferramenta QFD não se enquadra para a empresa, pois a mesma fabrica apenas sobre demanda do cliente e a ferramenta tem foco em novos produtos. O Desdobramento da função qualidade (QFD) surgiu com a necessidade de ter uma ferramenta capaz de garantir a qualidade do produto final e a satisfação dos clientes de acordo com os requisitos por eles exigidos. Seu principal objetivo é tentar assegurar que o projeto final de um produto ou serviço realmente atenda as exigências de seus clientes (SLACK, 2009).

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3.3.2 Insack

O Quadro 2 mostra sugestões de quais ferramentas a empresa pode utilizar para alcançar um maior nível de maturidade.

EIXO MUDANÇA DE NÍVEL FERRAMENTA

Gestão Nível 2 para nível 3 Auditoria da Qualidade, 5S, 5w2h

Aprendizado Organizacional Nível 0 para nível 1 Carta de controle e Mensuração da satisfaç_{ão do cliente}

Monitoramento e Medição Nível 2 para nível 3 8D

Custos Nível 0 para nível 1 Medição e Inspeção e Carta de controle

Clientes e Fornecedores Nível 2 para nível 3 Quality Function Depoyment (QFD)

Quadro 2 – Sugestão de ferramentas para mudança de nível Fonte: Pereira, 2014

Segue as definições das Ferramentas sugeridas, de acordo com Pereira 2014:

 Auditorias da Qualidade: tem o objetivo de verificar e avaliar as ações de qualidade que foram previstas;

 5S: o foco é obter um melhor local de trabalho influenciando assim na qualidadede vida dos trabalhadores, proporcionando baixa no desperdício, custo e aumentando da produtividade;

 5W2H: auxilia para programar ações com maior qualidade, direcionando e objetivando de maneira clara e eficiente.

 Carta de controle: tem o foco de monitorar o processo em uma determinada faixa de tolerância aceitável.

 8D: o objetivo da ferramenta é identificar e resolver problemas gerados por causas especiais, proporcionando uma maior qualidade aos produtos.

 Medição e inspeção: foco em verificar os produtos, sejam eles no final ou no decorres do processo, assim identificando os que possam ter possíveis falhas já são enviados para retrabalho.

 QFD: foco total nas necessidades do cliente para desenvolvimento de novos produtos com o que o cliente deseja.

As Ferramentas sugeridas por Pereira (2014) para atingir uma maior maturidade no SGQ foram de grande valia. Percebe-se que a empresa entrevistada é relativamente nova e não faz o uso de ferramentas da qualidade, assim as ferramentas sugeridas são básicas e possíveis de serem

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implementadas.

A única ferramenta que entende-se que não se enquadra seria o QFD, por ser uma ferramenta um tanto quanto complexa para uma empresa que ainda não utiliza nenhuma.

4 CONCLUSÃO

A aplicação da ferramenta de análise de maturidade em sistemas de qualidade se demostrou prática e objetiva, porém a mesma precisa de ajustes teóricos (questioná rio/ferramentas para melhorar o nível) para tornar-se um modelo mais robusto e preciso.

4.1 Sugestões para o modelo utilizado

4.1.1 Pontos Positivos

Aplicação da análise de maturidade se mostrou positiva para empresas com pouca maturidade e recém formadas para aumento de nível e sua aplicação (questionário) não foi complexa.

As sugestões de ferramentas também se destacam na empresa com baixa maturidade e irã o apresentar um grande diferencial na gestão de qualidade.

4.1.2 Pontos Positivos

Em relação as Ferramentas sugeridas para aumento de nível, como foi citado, nem sempre as mesmas se enquadram para a empresa entrevistada.

Quando a empresa analisada possui uma maturidade maior a ferramenta demostrou mais falhas na sugestão de melhoria de nível.

Em relação a pergunta “Como é identificado as necessidades de mercado”, mostrada na Figura 1, suas respostas não mencionam o relacionamento da empresa com seus clientes apenas com fornecedores e concorrentes, dificultado a resposta, assim a empresa acaba optando em se enquadrar no nível 0 ou 4 por falta de opção adequada.

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Figura 1 – Pergunta sobre cliente e fornecedor Fonte: Pereira, 2014

Em relação as Ferramentas sugeridas, como foi citado, nem sempre as mesmas se enquadram para a empresa.

Outro ponto observado na ferramenta que a mesma foi validada com aplicação do questionário não presencial, por meio eletrônico e esse formato pode gerar má entendimento das perguntas e respostas subjetivas.

Por ter um questionário de simples aplicação uma sugestão para aplicação da ferramenta em formato de entrevista presencial com uma reavaliação quanto ao número de perguntas por eixo. Exemplo: eixos com 2 perguntas.

A ferramenta não é genérica e precisa de ajustes teóricos na formulação das perguntas.

5 REFERÊNCIAS

PEREIRA, Rafael. S.. Modelo para Análise da Maturidade de Sistemas de Gestão da

Qualidade em Redes Horizontais de Empresas. Dissertação (Mestrado) – Gerencia de Pesquisa e Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2014.