2.0 Management 3.0 1

(1)

11 2.0 –

(2)

Sumário do Curso

2

• 2.1 Motivação extrínseca

• 2.2 Motivação intrínseca

• 2.3 Os dez desejos intrínsecos

• 2.4 Técnicas para entender o que é

importante para as pessoas em suas

equipes

• 2.5 Auto-organização

• 2.6 Empoderamento e seus desafios

• 2.7 Relacionamentos de confiança

• 2.8 Distribuir o poder em uma

organização

• 2.9 Os 7 níveis de delegação e os

quadros de autoridade

(3)

33

(4)

As pessoas são as partes mais

importantes da organização e

gestores devem fazer tudo o que

puderem para manter as pessoas

ativas, criativas, e motivadas.

ENERGIZAR AS

PESSOAS

(5)

5 Equipes podem se auto-organizar, e

isso requer empoderamento,

autorização, e confiança da gestão.

EMPODERAR

TIMES

(6)

ALINHAR RESTRIÇÕES

A auto-organização pode levar a

qualquer coisa, e por isso é preciso

proteger as pessoas e os recursos

compartilhado e dar às pessoas um

propósito e metas claras

.

(7)

7 Equipes não podem atingir suas metas

se seus membros não estivem

capacitados o suficiente, e a gestão

deve contribuir para o desenvolvimento

de suas competências.

DESENVOLVER

COMPETÊNCIAS

(8)

Muitas equipes operam no contexto

de uma organização complexa, e por

isso é importante considerar

estruturas que suportem a boa

comunicação.

(9)

9 Pessoas, equipes, e organizações

precisam melhorar continuamente

para adiar o fracasso o quanto for

possível.

(10)

(11)

11

11 Visão #1:

Energizar Pessoas

Pessoas são a parte mais

importantes de uma

organização, e gerentes

devem fazem tudo o que

puderem para manter as

pessoas ativas, criativas e

motivadas.

(12)

2. 1 Motivação Extrínseca

Desejo de atingir a meta G

Recompensar resultado R

Assumir que R leva a G

Problemas com efeitos

não-lineares

(13)

13

13 2.2 Motivação Intrínseca

Desejo de atingir a meta G

Onde G é a própria

recompensa

(14)

2.3 - Os dez desejos

intrínsecos

(15)

15

15 “Os 16 Desejos Básicos”

Aceitação

Atividade Física

Curiosidade

Poder

Comer

Romance

Família

Economizar

Honra

Contato Social

Idealismo

Status

A necessidade de aprovação

Ou Exercício

A necessidade de pensar

A necessidade de influenciar

A necessidade de alimentar-se

A necessidade de amor e sexo

A necessidade de educar os filhos

A necessidade de acumular

Ser leal a um grupo

A necessidade de ter amigos

A necessidade de ter um proprósito

A necessidade do destaque social

Independência

Tranquilidade

Ordem

Vingança

Ser um indivíduo

A necessidade de estar a salvo

Ou ambientes estáveis

A necessidade revidar

Steven Reiss. Who Am I? The 16 Basic DesiresThat Motivate Our

(16)

“Os 16 Desejos Básicos”

Aceitação

Atividade Física

A necessidade de aprovação

Ou Exercício

Curiosidade

Poder

Comer

A necessidade de pensar

A necessidade de influenciar

A necessidade de alimentar-se

Romance

A necessidade de amor e sexo

Família

A necessidade de educar os filhos

Economiza

r

A necessidade de acumular

Honra

Contato Social

Idealismo

Status

Ser leal a um grupo

A necessidade de ter amigos

A necessidade de ter um proprósito

A necessidade do destaque social

Independência

Tranquilidade

Ordem

Vingança

Ser um indivíduo

A necessidade de estar à salvo

Ou ambientes estáveis

(17)

17

17 “Os 16 Desejos Básicos”

Aceitação

Curiosidade

Poder

Honra

Contato Social

Idealismo

Status

Independência

Ordem

A necessidade de aprovação

A necessidade de pensar

A necessidade de influenciar a vontade

Ser leal a um grupo

A necessidade de ter amigos

A necessidade de ter um proprósito

A necessidade do destaque social

Ser um indivíduo

(18)

“Teoria da Auto-Determinação”

Aceitação

Curiosidade

Poder

Honra

Contato Social

Idealismo

Status

Independência

Ordem

A necessidade de aprovação

A necessidade de pensar

A necessidade de influenciar a vontade

Ser leal a um grupo

A necissidade de ter amigos

A necessidade de ter um proprósito

A necessidade do destaque social

Ser um indivíduo

Ou ambientes estáveis

Competência

Autonomia

A necessidade de sentir-se capaz

A necessidade de escolher as próprias ações

Relacionamento A necessidade de envolver-sesocialmente

Edward L. Deci and Richard M. Ryan. The Handbook of Self-Determination Research.

Rochester: University of Rochester Press, 2004

(19)

19

19 “Os 10 Desejos Básicos”

Aceitação

Curiosidade

Poder

Honra

Contato Social /

Relacionamento

Idealismo

Status

Independência

/

Autonomia

Ordem

Competência

A necessidade de aprovação

A necessidade de pensar

A necessidade de influenciar a vontade

Ser leal a um grupo

A necissidade de ter amigos

A necessidade de ter um propósito

A necessidade do destaque social

Ser um indivíduo

Ou ambientes estáveis

(20)

“Drive”

Aceitação

Curiosidade

Poder

Honra

Contato Social / Relacionamento

Idealismo /

Propósito

Status

Independência /

Autonomia

Ordem

Competência /

Maestria

A necessidade de aprovação

A necessidade de pensar

A necessidade de influenciar a vontade

Ser leal a um grupo

A necissidade de ter amigos

A necessidade de ter um propósito

A necessidade do destaque social

Ser um indivíduo

Ou ambientes estáveis

A necessidade de sentir-se capaz

Daniel H. Pink, Drive: The SurprisingTruth

About What Motivates Us. Riverhead, 2009

(21)

21

21 2.4 - Técnicas para entender o que é

importante para as pessoas em

suas equipes

(22)

(23)

23

23 Conhecendo cada um dos membros do time



Reuniões um a um



Assessments de personalidade (MBTI,

Goleman’s, 16 Personalidades, etc.)



Avaliações 360



Redes Sociais

(24)

As 12 perguntas do Gallup

1. Sei o que é esperado de mim no meu trabalho?

2. Tenho os materiais e equipamentos

necessários para realizar o meu trabalho

corretamente?

3. No meu trabalho, tenho a oportunidade de

fazer o que faço de melhor todos os dias?

4. Nos últimos 7 dias, recebi algum

reconhecimento ou elogio por realizar um bom

trabalho?

5. Meu supervisor, ou alguém do meu trabalho,

parece importar-se comigo como pessoa?

6. Há alguém em meu trabalho que estimula o

meu desenvolvimento?

(25)

25

25 As 12 perguntas do Gallup

7. No meu trabalho, minhas opiniões parecem

contar?

8. A missão/objetivo da minha empresa me faz

sentir que meu trabalho é importante?

9. Meus colegas de trabalho estão

comprometidos em realizar um trabalho de

qualidade?

10. Tenho um(a) melhor amigo(a) no trabalho?

11. Nos últimos 6 meses, alguém em meu

trabalho conversou comigo sobre o meu

progresso?

12. No último ano, tive a oportunidade de

aprender e crescer no meu trabalho?

(26)

(27)

27

(28)

A personalidade individual de

uma pessoa é apenas o menor

contribuinte para o

desempenho geral do sistema.

A maior parte é determinada

pelo ambiente.

Brian Marick – XP2011, Madrid

(29)

29

29 Um sistema ruim vencerá uma

boa pessoa. Sempre.

W. Edwards Deming

”As pessoas já estão fazendo

o seu melhor; os problemas

estão com o sistema.

Somente a gestão pode

mudar o sistema.”

(30)

B = f (P,E)

Comportamento é um função da

personalidade

do indivíduo e de

seu

ambiente

.

(31)

31

31 Gerencie o

sistema,

(32)

(33)

33

33 As equipes podem se

auto-organizar, e isso requer

“empoderamento”,

autorização e confiança dos

gestores.

(34)

Gestores são como Jardineiros

Eles deixam a auto-organização

fazer o trabalho enquanto guiam o

sistema (ambiente) para resultados

(35)

35

35 A melhor forma de cultivar um sistema auto-organizado

É ,

NÃO

incluindo uma central

(36)

Emergente

Um sistema complexo

é mais do

que a soma das suas partes

, e a

coisa “extra” é

distribuída

no

sistema. Não pode ser atribuída a

nenhuma parte de autoridade.

(37)

37

37 Emergente

Em um sistema complexo, tudo

acontece de uma vez, e os

problemas ignoram qualquer

autoridade central. Portanto, a

governança deve se espalhar

entre todas as partes.

(38)

Empoderamento

É a implementação do

controle distribuindo-o por

meio da delegação de

(39)

39

(40)

(41)

41

(42)

(43)

43

(44)

(45)

45

45 2.8 - Distribuir o poder em

uma organização

(46)

Papeis x Atividades (matriz

de responsabilidades)

(47)

47

47 As pessoas não devem andar

por “cercas elétricas” invisíveis

Reinertsen, Donald.

Managing the Design Factory.

New York: Free Press, 1997,

page 107.

(48)

Áreas de Decisão Chave

Uma lista explícita com “áreas de

autorização”. Ex:

• Preparar o cronograma do projeto

• Escolher softwares de base

• Definir padrões de documentação

Os limites são estabelecidos para cada área,

considerando fatores como:

• Nível de confiança na equipe

• Nível de habilidade dos membros da

equipe

• Quão perigosa pode ser uma decisão

errada para a organização ( impacto )

(49)

49

49 Liderança Situacional

http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory

Quatro “estilos de liderança”

1. Direção

2. Treinamento

3. Apoio

(50)

Liderança Situacional

Pode ser bom distinguir entre informar

as pessoas (empurrar a sua opinião) vs.

consultá-los (puxar as opiniões deles)

(51)

51

51 Matriz RACI x Áreas de Decisão Chave

No entanto…

Áreas de decisão chave são melhores

opções do que tarefas para a

auto-organização.

Em

times ágeis não deve haver

distinção entre responsabilidade pela

execução

(responsibility)

e

pela

prestação de contas (accontability)

(52)

2.9 - Os 7 níveis de delegação e

Quadros de autoridade

(53)

53

53 1. Contar

decidir como gerente

2. Vender

convencer as pessoas da sua

decisão

3. Consultar

colher informações do time antes

de decidir

4. Concordar

decidir junto com o time

(54)

5. Aconselhar

influenciar a decisão do time

6. Interrogar

pedir feedback depois da decisão

do time

7. Delegar

sem influencia, deixar o time

resolver

(55)

55

(56)

Áreas Chave

de

Decisão-Chave

Os 7 níveis de autoridade

Quadros de Autoridade

(57)

57

57 Times, pessoas ou papeis

Os 7 níveis de autoridade

Quadros de Autoridade

(58)

(59)

59

59 A auto-organização ocorre fluindo

da esquerda para a direita

Os 7 níveis de autoridade

Quadros de Autoridade

(60)

controlados pelo gerente

(61)

61

61 No entanto...

...Essa é uma meta um tanto quanto

utópica na maior parte das

organizações...

(62)

EXERCÍCIO

O que, de fato, nos motiva?

Esse é um exercício de

auto-avaliação.

As cartas disponíveis no último slide

apresentam fatores de motivação.

Quais são os mais importantes para

você?

(63)

63

1. Ordene os cartões da motivação do

menos importante para o mais

importante.

2. (Você pode deixar algum de fora se não

quiser usar.)

Exercício: Moving Motivators

////

(64)

Exercício: Moving Motivators

mudança negativa

3. Considere uma importante mudança em

seu trabalho (por exemplo, tornar-se um

líder de uma equipe)

4. Mova seus cartões para cima quando a

mudança for positiva para aquele motivador;

mova para baixo quando a mudança for

negativa

(65)

65

(66)

2

• 2.1 Motivação extrínseca

• 2.2 Motivação intrínseca

• 2.3 Os dez desejos intrínsecos

• 2.4 Técnicas para entender o que é

importante para as pessoas em suas

equipes

• 2.5 Auto-organização

• 2.6 Empoderamento e seus desafios

• 2.7 Relacionamentos de confiança

• 2.8 Distribuir o poder em uma

organização

• 2.9 Os 7 níveis de delegação e os

quadros de autoridade