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2.0 Management 3.0 1

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(1)

11

2.0 –

(2)

Sumário do Curso

2

• 2.1 Motivação extrínseca

• 2.2 Motivação intrínseca

• 2.3 Os dez desejos intrínsecos

• 2.4 Técnicas para entender o que é

importante para as pessoas em suas

equipes

• 2.5 Auto-organização

• 2.6 Empoderamento e seus desafios

• 2.7 Relacionamentos de confiança

• 2.8 Distribuir o poder em uma

organização

• 2.9 Os 7 níveis de delegação e os

quadros de autoridade

(3)

33

Illustrations Copyright © Management 3.0 2010-2018,www.management30.com

(4)

As pessoas são as partes mais

importantes da organização e

gestores devem fazer tudo o que

puderem para manter as pessoas

ativas, criativas, e motivadas.

ENERGIZAR AS

PESSOAS

(5)

5

Equipes podem se auto-organizar, e

isso requer empoderamento,

autorização, e confiança da gestão.

EMPODERAR

TIMES

(6)

ALINHAR RESTRIÇÕES

A auto-organização pode levar a

qualquer coisa, e por isso é preciso

proteger as pessoas e os recursos

compartilhado e dar às pessoas um

propósito e metas claras

.

(7)

7

Equipes não podem atingir suas metas

se seus membros não estivem

capacitados o suficiente, e a gestão

deve contribuir para o desenvolvimento

de suas competências.

DESENVOLVER

COMPETÊNCIAS

(8)

Muitas equipes operam no contexto

de uma organização complexa, e por

isso é importante considerar

estruturas que suportem a boa

comunicação.

(9)

9

Pessoas, equipes, e organizações

precisam melhorar continuamente

para adiar o fracasso o quanto for

possível.

(10)
(11)

11

11

Illustrations Copyright © Management 3.0 2010-2018,www.management30.com

Visão #1:

Energizar Pessoas

Pessoas são a parte mais

importantes de uma

organização, e gerentes

devem fazem tudo o que

puderem para manter as

pessoas ativas, criativas e

motivadas.

(12)

2. 1 Motivação Extrínseca

Desejo de atingir a meta G

Recompensar resultado R

Assumir que R leva a G

Problemas com efeitos

não-lineares

(13)

13

13

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2.2 Motivação Intrínseca

Desejo de atingir a meta G

Onde G é a própria

recompensa

(14)

2.3 - Os dez desejos

intrínsecos

(15)

15

15

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“Os 16 Desejos Básicos”

Aceitação

Atividade Física

Curiosidade

Poder

Comer

Romance

Família

Economizar

Honra

Contato Social

Idealismo

Status

A necessidade de aprovação

Ou Exercício

A necessidade de pensar

A necessidade de influenciar

A necessidade de alimentar-se

A necessidade de amor e sexo

A necessidade de educar os filhos

A necessidade de acumular

Ser leal a um grupo

A necessidade de ter amigos

A necessidade de ter um proprósito

A necessidade do destaque social

Independência

Tranquilidade

Ordem

Vingança

Ser um indivíduo

A necessidade de estar a salvo

Ou ambientes estáveis

A necessidade revidar

Steven Reiss. Who Am I? The 16 Basic DesiresThat Motivate Our

(16)

“Os 16 Desejos Básicos”

Aceitação

Atividade Física

A necessidade de aprovação

Ou Exercício

Curiosidade

Poder

Comer

A necessidade de pensar

A necessidade de influenciar

A necessidade de alimentar-se

Romance

A necessidade de amor e sexo

Família

A necessidade de educar os filhos

Economiza

r

A necessidade de acumular

Honra

Contato Social

Idealismo

Status

Ser leal a um grupo

A necessidade de ter amigos

A necessidade de ter um proprósito

A necessidade do destaque social

Independência

Tranquilidade

Ordem

Vingança

Ser um indivíduo

A necessidade de estar à salvo

Ou ambientes estáveis

(17)

17

17

Illustrations Copyright © Management 3.0 2010-2018,www.management30.com

“Os 16 Desejos Básicos”

Aceitação

Curiosidade

Poder

Honra

Contato Social

Idealismo

Status

Independência

Ordem

A necessidade de aprovação

A necessidade de pensar

A necessidade de influenciar a vontade

Ser leal a um grupo

A necessidade de ter amigos

A necessidade de ter um proprósito

A necessidade do destaque social

Ser um indivíduo

(18)

“Teoria da Auto-Determinação”

Aceitação

Curiosidade

Poder

Honra

Contato Social

Idealismo

Status

Independência

Ordem

A necessidade de aprovação

A necessidade de pensar

A necessidade de influenciar a vontade

Ser leal a um grupo

A necissidade de ter amigos

A necessidade de ter um proprósito

A necessidade do destaque social

Ser um indivíduo

Ou ambientes estáveis

Competência

Autonomia

A necessidade de sentir-se capaz

A necessidade de escolher as próprias ações

Relacionamento A necessidade de envolver-sesocialmente

Edward L. Deci and Richard M. Ryan. The Handbook of Self-Determination Research.

Rochester: University of Rochester Press, 2004

(19)

19

19

Illustrations Copyright © Management 3.0 2010-2018,www.management30.com

“Os 10 Desejos Básicos”

Aceitação

Curiosidade

Poder

Honra

Contato Social /

Relacionamento

Idealismo

Status

Independência

/

Autonomia

Ordem

Competência

A necessidade de aprovação

A necessidade de pensar

A necessidade de influenciar a vontade

Ser leal a um grupo

A necissidade de ter amigos

A necessidade de ter um propósito

A necessidade do destaque social

Ser um indivíduo

Ou ambientes estáveis

(20)

“Drive”

Aceitação

Curiosidade

Poder

Honra

Contato Social / Relacionamento

Idealismo /

Propósito

Status

Independência /

Autonomia

Ordem

Competência /

Maestria

A necessidade de aprovação

A necessidade de pensar

A necessidade de influenciar a vontade

Ser leal a um grupo

A necissidade de ter amigos

A necessidade de ter um propósito

A necessidade do destaque social

Ser um indivíduo

Ou ambientes estáveis

A necessidade de sentir-se capaz

Daniel H. Pink, Drive: The SurprisingTruth

About What Motivates Us. Riverhead, 2009

(21)

21

21

2.4 - Técnicas para entender o que é

importante para as pessoas em

suas equipes

(22)
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23

23

Illustrations Copyright © Management 3.0 2010-2018,www.management30.com

Conhecendo cada um dos membros do time

Reuniões um a um

Assessments de personalidade (MBTI,

Goleman’s, 16 Personalidades, etc.)

Avaliações 360

Redes Sociais

(24)

As 12 perguntas do Gallup

1.

Sei o que é esperado de mim no meu trabalho?

2.

Tenho os materiais e equipamentos

necessários para realizar o meu trabalho

corretamente?

3.

No meu trabalho, tenho a oportunidade de

fazer o que faço de melhor todos os dias?

4.

Nos últimos 7 dias, recebi algum

reconhecimento ou elogio por realizar um bom

trabalho?

5.

Meu supervisor, ou alguém do meu trabalho,

parece importar-se comigo como pessoa?

6.

Há alguém em meu trabalho que estimula o

meu desenvolvimento?

(25)

25

25

Illustrations Copyright © Management 3.0 2010-2018,www.management30.com

As 12 perguntas do Gallup

7.

No meu trabalho, minhas opiniões parecem

contar?

8.

A missão/objetivo da minha empresa me faz

sentir que meu trabalho é importante?

9.

Meus colegas de trabalho estão

comprometidos em realizar um trabalho de

qualidade?

10.

Tenho um(a) melhor amigo(a) no trabalho?

11.

Nos últimos 6 meses, alguém em meu

trabalho conversou comigo sobre o meu

progresso?

12.

No último ano, tive a oportunidade de

aprender e crescer no meu trabalho?

(26)
(27)

27

27

(28)

A personalidade individual de

uma pessoa é apenas o menor

contribuinte para o

desempenho geral do sistema.

A maior parte é determinada

pelo ambiente.

Brian Marick – XP2011, Madrid

(29)

29

29

Um sistema ruim vencerá uma

boa pessoa. Sempre.

W. Edwards Deming

”As pessoas já estão fazendo

o seu melhor; os problemas

estão com o sistema.

Somente a gestão pode

mudar o sistema.”

(30)

B = f (P,E)

Comportamento é um função da

personalidade

do indivíduo e de

seu

ambiente

.

(31)

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Illustrations Copyright © Management 3.0 2010-2018,www.management30.com

Gerencie o

sistema,

(32)
(33)

33

33

As equipes podem se

auto-organizar, e isso requer

“empoderamento”,

autorização e confiança dos

gestores.

(34)

Gestores são como Jardineiros

Eles deixam a auto-organização

fazer o trabalho enquanto guiam o

sistema (ambiente) para resultados

(35)

35

35

Illustrations Copyright © Management 3.0 2010-2018,www.management30.com

A melhor forma de cultivar um sistema auto-organizado

É ,

NÃO

incluindo uma central

(36)

Emergente

Um sistema complexo

é mais do

que a soma das suas partes

, e a

coisa “extra” é

distribuída

no

sistema. Não pode ser atribuída a

nenhuma parte de autoridade.

(37)

37

37

Illustrations Copyright © Management 3.0 2010-2018,www.management30.com

Emergente

Em um sistema complexo, tudo

acontece de uma vez, e os

problemas ignoram qualquer

autoridade central. Portanto, a

governança deve se espalhar

entre todas as partes.

(38)

Empoderamento

É a implementação do

controle distribuindo-o por

meio da delegação de

(39)

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39

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2.8 - Distribuir o poder em

uma organização

(46)

Papeis x Atividades (matriz

de responsabilidades)

(47)

47

47

Illustrations Copyright © Management 3.0 2010-2018,www.management30.com

As pessoas não devem andar

por “cercas elétricas” invisíveis

Reinertsen, Donald.

Managing the Design Factory.

New York: Free Press, 1997,

page 107.

(48)

Áreas de Decisão Chave

Uma lista explícita com “áreas de

autorização”. Ex:

• Preparar o cronograma do projeto

• Escolher softwares de base

• Definir padrões de documentação

Os limites são estabelecidos para cada área,

considerando fatores como:

• Nível de confiança na equipe

• Nível de habilidade dos membros da

equipe

• Quão perigosa pode ser uma decisão

errada para a organização ( impacto )

(49)

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Illustrations Copyright © Management 3.0 2010-2018,www.management30.com

Liderança Situacional

http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory

Quatro “estilos de liderança”

1. Direção

2. Treinamento

3. Apoio

(50)

Liderança Situacional

Pode ser bom distinguir entre informar

as pessoas (empurrar a sua opinião) vs.

consultá-los (puxar as opiniões deles)

(51)

51

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Matriz RACI x Áreas de Decisão Chave

No entanto…

Áreas de decisão chave são melhores

opções do que tarefas para a

auto-organização.

Em

times ágeis não deve haver

distinção entre responsabilidade pela

execução

(responsibility)

e

pela

prestação de contas (accontability)

(52)

2.9 - Os 7 níveis de delegação e

Quadros de autoridade

(53)

53

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1. Contar

decidir como gerente

2. Vender

convencer as pessoas da sua

decisão

3. Consultar

colher informações do time antes

de decidir

4. Concordar

decidir junto com o time

(54)

5. Aconselhar

influenciar a decisão do time

6. Interrogar

pedir feedback depois da decisão

do time

7. Delegar

sem influencia, deixar o time

resolver

(55)

55

55

Illustrations Copyright © Management 3.0 2010-2018,www.management30.com

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Áreas Chave

de

Decisão-Chave

Os 7 níveis de autoridade

Quadros de Autoridade

(57)

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Times, pessoas ou papeis

Os 7 níveis de autoridade

Quadros de Autoridade

(58)
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A auto-organização ocorre fluindo

da esquerda para a direita

Os 7 níveis de autoridade

Quadros de Autoridade

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controlados pelo gerente

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61

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No entanto...

...Essa é uma meta um tanto quanto

utópica na maior parte das

organizações...

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EXERCÍCIO

O que, de fato, nos motiva?

Esse é um exercício de

auto-avaliação.

As cartas disponíveis no último slide

apresentam fatores de motivação.

Quais são os mais importantes para

você?

(63)

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63

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1.

Ordene os cartões da motivação do

menos importante para o mais

importante.

2.

(Você pode deixar algum de fora se não

quiser usar.)

Exercício: Moving Motivators

////

////

(64)

Exercício: Moving Motivators

mudança negativa

3.

Considere uma importante mudança em

seu trabalho (por exemplo, tornar-se um

líder de uma equipe)

4.

Mova seus cartões para cima quando a

mudança for positiva para aquele motivador;

mova para baixo quando a mudança for

negativa

(65)

65

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2

• 2.1 Motivação extrínseca

• 2.2 Motivação intrínseca

• 2.3 Os dez desejos intrínsecos

• 2.4 Técnicas para entender o que é

importante para as pessoas em suas

equipes

• 2.5 Auto-organização

• 2.6 Empoderamento e seus desafios

• 2.7 Relacionamentos de confiança

• 2.8 Distribuir o poder em uma

organização

• 2.9 Os 7 níveis de delegação e os

quadros de autoridade

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