José Filipe Correia da Silva
UMinho|20
14
outubro de 2014
Plantit – Hor
tas & Jardins Ecológicos:
es
truturação de um Plano de Internacionalização
Escola de Economia e Gestão
Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos:
estruturação de um Plano de Internacionalização
José F
ilipe Corr
Relatório de Estágio
Mestrado em Negócios Internacionais.
Trabalho realizado sob a orientação do
Professor Doutor José António Cadima Ribeiro
José Filipe Correia da Silva
outubro de 2014
Escola de Economia e Gestão
Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos:
Nome: José Filipe Correia da Silva
Endereço eletrónico: jfilipecsilva91@gmail.com
Número do Bilhete de Identidade: 13945136
Título do Relatório de Estágio:
Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos: estruturação de um Plano de Internacionalização
Orientador:
Professor Doutor José António Cadima Ribeiro
Ano de conclusão: 2014
Designação do Mestrado:
Mestrado em Negócios Internacionais.
É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTE RELATÓRIO DE ESTÁGIO, APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.
Universidade do Minho, ___/___/______
iii Agradecimentos
Um ciclo que, como tantos outros, se fecha na esperança que novos desafios e oportunidades surjam no horizonte. É certo que a atual conjuntura pode, à partida, não gerar as melhores expectativas, mas a vontade de evoluir e crescer ao longo do nosso percurso nunca poderá (pelo menos, não deveria) ser colocada em causa ou desperdiçada. Porque o país precisa de todos, somos poucos para a necessidade urgente de colocar mãos à obra por um futuro melhor.
Assim, na conclusão de mais esta etapa, resta-me agradecer. Agradecer à minha família, na figura dos meus pais e da minha avó materna. Um agradecimento pelo sacrifício, pela aposta, pelo investimento que me permitiu ter hoje uma bagagem de conhecimento capaz de me guiar num percurso que eu próprio tive o privilégio de escolher. Uma palavra especial para a minha mãe, ela que está sempre ali, por vezes numa presença invisível aos olhos, mas que dia após dia faz sentir a sua mão, o seu temperamento e o seu apoio.
Um agradecimento igualmente importante a ti, Joana. Tu que me completas e me fazes olhar em frente com esperança. Por um futuro melhor, por um futuro ao teu lado, por um futuro a dois, nesta saudável loucura que é o nosso amor, a nossa cumplicidade e o nosso companheirismo. Porque nunca nos faltamos, nunca nos falhamos, sempre nos protegemos, porque nos amamos. Porque o futuro vem já a seguir, e é nosso.
A ti, Liliana, companheira de muitas batalhas na vida. Uma amiga que todos gostariam de ter e uma amizade que eu tenho o privilégio de cultivar. Porque és a irmã que os laços de sangue não me proporcionaram, mas que a vida me ofereceu. Um obrigado pela partilha, por todo o apoio, conversas e conselhos. Porque sei que há na vida amizades que a erosão do tempo é incapaz de apagar ou desvanecer.
Um agradecimento ao meu orientador, Professor José Cadima Ribeiro, pelo seu suporte e orientação durante a realização deste relatório de estágio, relembrando o seu apoio e os seus conselhos, tão úteis para que todo o meu esforço chegasse a um bom porto. À Susana Caseiro, à Cândida Ferraz e ao Sr. João Fallé, com quem trabalhei de perto durante o meu estágio na Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos, e que me proporcionaram um ambiente acolhedor e companheiro. Obrigado pela confiança depositada! Um agradecimento também à Juliana Teixeira, consultora para a
iv
internacionalização, e que ao longo da minha presença na empresa me auxiliou e me aconselhou de uma forma tão valiosa para o alcance dos meus objetivos.
Por fim, mas não menos importante, um agradecimento a todos aqueles, colegas, familiares e amigos, nomeadamente à Vera Silva, ao Fábio Lopes e à Ana Sousa, que também eles contribuíram decisivamente para o meu crescimento enquanto estudante, mas principalmente enquanto homem.
v Resumo
Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos: estruturação de um Plano de Internacionalização
O presente relatório de estágio reflete a projeção do processo de internacionalização de uma empresa portuguesa do setor agroalimentar, vocacionada para a conceção e instalação de hortas e jardins ecológicos, norteados pela prática de técnicas de agricultura biológica.
A Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos foi criada em 2010, sendo que a conjuntura económica e financeira do tecido empresarial português aquando da sua criação não era efetivamente o mais favorável, num cenário que atualmente se mantém. Esta situação perpetuou desde logo a necessidade da empresa perspetivar o seu processo de entrada em mercados externos, o que poderia conceder à Plantit um lugar de sucesso no roteiro da internacionalização deste setor da economia nacional.
Tal cenário tornou possível e adequada a realização de um estágio curricular na área dos Negócios Internacionais, capaz de dotar a empresa e os seus colaboradores de uma estratégia a trilhar na abordagem a novos mercados além-fronteiras e como forma de se colocarem em prática os conhecimentos adquiridos ao longo da componente teórica do Mestrado em Negócios Internacionais.
Assim, neste relatório pretende realizar-se um estudo teórico daquelas que são as linhas mais importantes de um processo de internacionalização, relatando também de uma forma pormenorizada aquilo que foi levado a cabo ao longo do período de estágio, para que a aglutinação destes dois pontos culmine na sugestão de um plano de internacionalização para a empresa.
vi Abstract
Plantit – Ecological Gardens: structuring an Internationalization Plan
This report reflects the projection of the internationalization process of a Portuguese company in the agrifood sector, dedicated to the design and installation of ecological gardens, guided by the practice of organic farming techniques.
Plantit - Ecological Gardens was created in 2010, and the economic and financial situation of the Portuguese business on its creation was not actually the most favorable, a scenario that currently still holds. This perpetuated the company's need to envisage the process of entry into foreign markets since its establishment, which could grant Plantit a place of success in the script of the internationalization of this national economy sector.
That scenario made possible and appropriate the realization of a traineeship in the area of International Business, able to providing the company and its employees a strategy to tread on approach to new markets across borders and as a way to put into practice the knowledge acquired during the theoretical dimension of the Master in International Business.
Therefore, in this report seeks to hold up a theoretical study of what are the most important lines of an internationalization process, also reporting a detailed way what was carried out over the period of internship so that the agglutination of these two points culminate in the suggestion of an internationalization plan for the company.
vii Índice Agradecimentos ... iii Resumo ... v Abstract ...vi Índice ... vii
Lista de Siglas e Abreviaturas ... x
Índice de Tabelas ... xi
Índice de Gráficos ... xi
Índice de Figuras ... xii
1. Introdução ... 1
1.1. Objetivo do Estágio Curricular ... 1
1.2. Estrutura do Relatório de Estágio ... 2
2. Enquadramento Teórico ... 4
2.1. Estratégia Empresarial ... 4
2.2. Globalização ... 6
2.3. Motivações para a Internacionalização de Empresas ... 10
2.4. Teorias da Internacionalização ... 14
2.4.1. Teorias Económicas ... 15
2.4.1.1. Teoria do Ciclo de Vida do Produto ... 15
2.4.1.2. Teoria do Poder de Mercado ... 16
2.4.1.3. Teoria da Internalização ... 17
2.4.1.4. Teoria Eclética ou Paradigma Eclético... 17
2.4.2. Teorias Comportamentais ... 18
2.4.2.1. Modelo de Uppsala ... 18
2.4.2.2. Uppsala e a Distância Psicológica ... 20
2.4.2.3. Teoria das Redes ... 21
viii
2.5. Modos de Entrada nos Mercados Externos ... 24
2.5.1. Exportações ... 26 2.5.2. Acordos Contratuais ... 27 2.5.3. Investimento ... 31 2.5.3.1. Joint-ventures ... 32 2.5.3.2. Subsidiárias ... 33 2.6. Incubação de Empresas ... 33
2.6.1. O que são Incubadoras de Empresas? ... 33
2.6.2. Stakeholders das Incubadoras de Empresas ... 35
2.6.3. Vantagens das Incubadoras de Empresas ... 37
2.6.4. Desvantagens das Incubadoras de Empresas ... 38
2.6.5. Ciclo de Vida de uma Empresa Incubada... 40
2.6.6. A Incubação de Empresas em Portugal ... 41
3. Metodologia ... 43
4. Caso Prático: Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos ... 47
4.1. Apresentação ... 47
4.2. Identificação da Empresa ... 48
4.3. Missão e Visão ... 49
4.4. Organograma da Empresa ... 49
4.5. Análise SWOT à Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos ... 50
4.6. Análise de Concorrência ... 54
4.6.1. Life in a Bag ... 54
4.6.2. _Stufa ... 55
4.6.3. VegTrug ... 57
4.7. Trabalho desenvolvido no Estágio Curricular ... 58
4.7.1. Mercados Externos ... 58
ix
4.7.1.2. Pesquisa e Seleção de Mercados ... 63
4.7.2. Mercado Nacional ... 74
5. Plano de Internacionalização ... 76
5.1. O mercado doméstico ... 76
5.2. Abordagem aos mercados internacionais ... 78
5.2.1. Reino Unido ... 79
5.2.2. Suécia ... 83
5.3. Estratégia de Internacionalização e Recomendações de Ação ... 86
5.3.1. Participação em Feiras Internacionais ... 87
5.3.2. Modo de Entrada em novos mercados ... 90
5.3.3. Opções estratégicas 2015-2018 ... 91
6. Conclusões ... 96
7. Referências ... 99
8. Anexos ... 106
x Lista de Siglas e Abreviaturas
AICEP – Agência para o Investimento e Comércio Externo Português
ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Tecnologias Avançadas B2B – Business-to-business
B2C – Business-to-consumer
BDON – Base de Dados de Oferta Nacional BdP – Banco de Portugal
EUA – Estados Unidos da América IDE – Investimento Direto Estrangeiro IEM – Instituto Empresarial do Minho ITC - International Trade Centre
OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico PIB – Produto Interno Bruto
PME (s) – Pequena (s) e Média (s) Empresa (s)
PPP – Purchasing Power Parity (Paridade de Poder de Compra) RBV – Resource Based View
R&D – Research and Development (Investigação e Desenvolvimento)
SWOT - Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
UE – União Europeia USD – United States Dollar
xi Índice de Tabelas
Tabela 1: Características das Redes Dinâmicas. ... 22
Tabela 2: Escolha dos Modos de Entrada. ... 26
Tabela 3: Organograma da Plantit - Hortas & Jardins Ecológicos. ... 49
Tabela 4: Análise SWOT à Plantit - Hortas & Jardins Ecológicos. ... 53
Tabela 5: Matriz dos produtos _Stufa. ... 56
Tabela 6: Relação entre indicadores e ponderações para análise de mercados. ... 65
Tabela 7: Recolha de dados quantitativos relativos aos indicadores selecionados para análise de mercados. ... 70
Tabela 8: Processo de homogeneização de dados. ... 71
Tabela 9: Processo de ponderação de dados (com vista ao alcance de uma ordenação final dos mercados em análise). ... 72
Tabela 10: Resultados práticos do processo de Prospeção Comercial no mercado nacional. ... 75
Tabela 11: Principais países fornecedores do Reino Unido (2010-2012). ... 80
Tabela 12: Principais países fornecedores da Suécia (2011-2013). ... 84
Tabela 13: Mercados estratégicos 2015-2018. ... 93
Tabela 14: Objetivos estratégicos 2015-2018. ... 95
Índice de Gráficos Gráfico 1: Análise do perfil cultural: Reino Unido. ... 82
xii Índice de Figuras
Figura 1: Interação entre Incubadoras de Empresas e Stakeholders. ... 36
Figura 2: Identificação das fases do processo de pesquisa. ... 45
Figura 3: Logotipo da Plantit - Hortas & Jardins Ecológicos... 47
Figura 4: Instalações do Instituto Empresarial do Minho (Soutelo, Vila Verde). ... 48
Figura 5: Logotipo da Life in a Bag. ... 54
Figura 6: Vetores da Life in a Bag. ... 55
Figura 7: Logotipo da _Stufa. ... 55
Figura 8: Logotipo da Veg Trug. ... 57
Figura 9: Objetivos da Veg Trug. ... 57
Figura 10: Capa do documento de apresentação da Empresa em Inglês. ... 59
1 1. Introdução
Atualmente, as empresas encontram-se cada vez mais envolvidas naquilo que comummente é designado por globalização e onde o conceito de fronteira perde progressivamente a sua preponderância nas relações entre diferentes países. Numa União Europeia (UE) onde o cenário de crise enfraqueceu um grande número de economias, e na qual Portugal não foi exceção, cabe às empresas refletirem sobre as estratégias que melhor se adaptam à sua realidade, de forma a ultrapassarem períodos de carência económica, como o atual.
O presente panorama internacional provoca impactes diretos no comércio mundial e exige às empresas de cada país uma real capacidade de adaptação e cooperação no sentido de fazerem vingar o seu incremento em matéria de internacionalização, sendo que este contexto fomenta a emergência da globalização (Teixeira & Diz, 2005). Tal contribui para a formação de mercados cada vez mais homogeneizados, no que ao comportamento dos consumidores diz respeito, com o natural acompanhamento da concorrência entre diversas zonas económicas.
No entanto, um dos principais objetivos de cada empresa que pretenda iniciar o seu processo de internacionalização deve passar pela apresentação de valores acrescentados nos seus produtos, elementos que lhe confiram um carácter diferenciado relativamente aos seus concorrentes.
O aumento das exportações e da capacidade de presença das empresas em mercados e ambientes externos de divulgação, apresentam-se assim como uma estratégia que urge ser consolidada, caso as mesmas queiram ver amadurecido de forma permanente o seu crescimento económico.
1.1. Objetivo do Estágio Curricular
Após a conclusão de uma licenciatura e a decisão de continuar a investir na formação académica, através de um mestrado que permitisse alargar o espectro de conhecimentos até então adquiridos, houve sempre subjacente o objetivo de realizar um estágio que conferisse uma vertente eminentemente prática. Assim, no âmbito do segundo ano do mestrado em Negócios Internacionais, optou-se pela realização de um estágio
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curricular vocacionado para a internacionalização de empresas, baseado nas seguintes motivações:
i. Contacto direto com o mercado de trabalho e com mercados internacionais; ii. Aplicação prática do conhecimento teórico retido ao longo do primeiro ano
de mestrado (complementado com a minha licenciatura em Relações Internacionais);
iii. Desenvolvimento de capacidades individuais e de trabalho assentes no quotidiano de uma empresa, com vista à resposta constante das suas solicitações.
Tendo em linha de conta as motivações em cima elencadas, foi celebrado um protocolo entre a Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho, a empresa Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos e o estagiário para a realização do referido estágio curricular, com uma duração mínima estipulada de três meses, considerando o período compreendido entre 23 de Setembro de 2013 e 23 de Dezembro de 2013.
Desta forma, o estágio curricular em questão apresentou os seguintes objetivos: i. Estudo da atual situação da empresa;
ii. Análise crítica das suas oportunidades e ameaças, tendo em vista o seu processo de internacionalização;
iii. Seleção de mercados para internacionalização da empresa;
iv. Estruturação de um plano de internacionalização e sugestão de recomendações;
v. Início da realização de contactos entre a empresa e possíveis parceiros em mercados internacionais.
1.2. Estrutura do Relatório de Estágio
O presente relatório de estágio encontra-se dividido em quatro capítulos, sendo eles:
1. O enquadramento teórico; 2. A metodologia;
3. O caso prático: Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos;
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No que concerne ao enquadramento teórico, entendeu-se como relevante levar a cabo uma revisão bibliográfica daqueles que são alguns dos principais contributos teóricos sobre temas relevantes e implícitos na internacionalização de empresas, tais como:
Estratégia empresarial;
Globalização;
Motivações para a internacionalização das empresas;
Teorias da internacionalização;
Modos de entrada em mercados externos;
Incubação de empresas.
No que concerne ao capítulo da metodologia, e dado o caráter de observador participante adotado pelo estagiário, tornou-se possível a recolha de um conjunto de dados que permitiram levar a cabo a comparação do que de positivo e negativo havia sido feito até então em matéria de internacionalização por parte da empresa. Com isto, é feita uma análise crítica destes dados relativamente àquilo que poderá ser replicado no futuro, ou então corrigido em novas abordagens a novos mercados.
Relativamente ao capítulo que traduz a aplicação prática no contexto do estágio curricular, são descritas com o maior grau possível de pormenor as atividades desenvolvidas durante o seu período de realização, assim como justificados os passos e etapas necessárias para que o trabalho tenha alcançado os resultados pretendidos. No entanto, nenhum tipo de dado inerente à contabilidade da empresa foi revelado, por uma questão de direito à privacidade da mesma.
Como culminar de todo o estudo e trabalho desenvolvido, são apresentadas as linhas de um plano de internacionalização, tendo em consideração as capacidades da empresa, assim como é demonstrada uma preocupação com a sua efetiva exequibilidade, através da definição de metas e objetivos.
4 2. Enquadramento Teórico
2.1. Estratégia Empresarial
De uma forma genérica, o objetivo fundamental da gestão de qualquer empresa passa pela obtenção de lucro. Para que tal aconteça, é necessário que os custos de produção de um bem ou serviço não igualem ou ultrapassem o seu preço de venda. Tal conclusão permite afirmar que uma empresa tem em si atividades de criação de valor.
Seguindo a lógica deste raciocínio, é possível constatar que uma empresa gera lucro de duas possíveis formas: (i) o acrescento de valor ao produto, que levará o consumidor a estar disposto a pagar mais por ele (este incremento no valor do produto tem em si aspetos bastantes positivos, na medida em que gera uma diferenciação da empresa e do produto relativamente à concorrência); ou então, (ii) minimizando-se os custos de produção (isto é, minimizando os custos provenientes da criação de valor).
Se se analisar a relação entre uma empresa e a criação de valor verifica-se que “ (…) the firm as a value chain composed of a series of distinct value-creation activities including production, marketing, materials management, R&D, human resources, information systems, and the firm infrastructure. We can categorize these value-creation activities as primary activities and support activities” (Hill, 1997, p. 357).
No que respeita às atividades primárias no seio de uma empresa, pode começar-se por referir que são aquelas que começar-se encontram relacionadas com a criação de produtos, com a sua divulgação e entrega aos compradores, não esquecendo questões como o suporte técnico ou o serviço pós-venda. Assim, neste conjunto de atividades, a eficiência na produção pode trazer consigo a redução nos custos da criação de valor, assim como contribuir para o incremento de qualidade do produto (através da redução de erros na produção). Um marketing eficiente poderá ter também um papel decisivo na redução dos custos com a criação de valor por parte da empresa (atingindo economias de escala através de um maior volume de negócios), podendo também adaptar os seus produtos às necessidades dos seus consumidores (diferenciação face à concorrência).
Relativamente às “atividades de apoio” compreende-se que estas concedam todo o suporte necessário para a efetivação da ocorrência das atividades primárias. Dessa forma, questões como a gestão de qualidade na produção e a qualificação dos recursos
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humanos contribuem decisivamente para a redução de falhas na produção e, com isso, fomentam o incremento na criação de valor por parte da empresa, com os menores custos possíveis. Para isso, em muito contribui a existência de um departamento de Investigação & Desenvolvimento (R&D) na busca da criação de novos produtos e do desenvolvimento tecnológico. Este constante desenvolvimento tem como principal objetivo, para além da já referida redução dos custos de produção, a criação de produtos mais atrativos do ponto de vista do consumidor e que estimulem a sua procura (Roxo, 2001).
Quando abordada a questão dos recursos humanos qualificados deve sempre ter-se em mente as suas capacidades para o correto deter-sempenho das suas funções dentro de uma empresa. Nesse sentido, cada funcionário deverá ser alvo de treino específico para atingir os objetivos para os quais foi contratado.
Na aglutinação de todas estes pontos está a necessidade de existência de uma eficiente infraestrutura empresarial que permita uma gestão interligada de todos os departamentos e atividades da empresa, o que também contribui decisivamente para a criação de valor, assim como para a redução dos custos de produção (Roxo, 2001).
Assim, o papel da estratégia pode ser definido como as ações ponderadas e levadas a cabo pelos gestores de uma determinada empresa, de forma que esta seja capaz de atingir os seus objetivos. Este cenário adquire atualmente uma importância ainda mais premente, visto que o ambiente empresarial internacional se encontra menos estável e mais competitivo, fruto de uma liberalização do comércio internacional e de novas formas de investimento. Uma empresa necessita de cada vez mais ter em linha de conta a atuação dos seus concorrentes, bem como as necessidades/comportamentos dos seus clientes (que dispõem de um poder negocial crescentemente influenciador, fruto das suas preferências e opiniões) (Roxo, 2001).
Em suma, se no panorama empresarial das décadas de sessenta e setenta a diversificação do produto traduzia o necessário para a sustentação de uma empresa, tal cenário foi sendo alterado, recentrando-se no estudo do papel da concorrência e, mais especificamente, no estudo das preferências dos consumidores. Esta mudança de paradigma conduziu ao crescente envolvimento de indivíduos dotados de conhecimentos nos campos mencionados (Roxo, 2001).
Precisamente quando nos debruçamos nesta relação da empresa com o seu ambiente interno e o contexto externo é possível abordarmos o Modelo das Cinco Forças
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de Porter: “O aspeto determinante desse contexto é o conjunto das características mais relevantes do sector ou sectores, também chamados de indústrias, nas quais a empresa desenvolve as suas atividades” (Roxo, 2001), sendo que esta deve considerar variados tipos de forças em jogo, tais como aspetos de natureza económica, tecnológica, legal, política ou social. É desta forma que toda a estrutura da indústria condiciona e delimita as estratégias que uma empresa pode vir a adotar, levando em consideração todas as relações com os seus concorrentes nessa mesma indústria.
Desta forma, o objetivo central de uma empresa passa por encontrar o seu papel e a sua posição no seio da sua indústria, para que em função desse papel consiga defender-se de forma eficaz relativamente às cinco forças mencionadas, pendendo-as a defender-seu favor. Na medida em que todos os concorrentes conhecem de forma mais ou menos superficial a existência destas forças, uma cuidada análise das mesmas permite que a estratégia da empresa seja corrigida mais eficazmente (caso se verifique essa necessidade), ou então que se conheçam as áreas com maior ou menor atratividade para investimento nessa indústria. Tanto o modelo das Cinco Forças de Porter, assim como outras teorias da internacionalização, serão abordados em pormenor no capítulo 2.4.
Assim, cada empresa e a sua gestão deverão ter bem presentes nos seus processos de decisão quais as melhores estratégias a seguir para que o seu sucesso seja alcançado, num cenário internacional cada vez mais globalizado e onde a oferta de produtos e o nascimento de players concorrentes cresce de dia para dia. Cabe às empresas acompanharem o ritmo veloz da globalização, a temática abordada no subcapítulo seguinte.
2.2. Globalização
A realidade empresarial a que hoje se assiste traduz-se numa matriz altamente competitiva, algo que é acentuado pelo fenómeno da globalização. Dessa forma, as empresas são impelidas a refletirem acerca dos modos como enfrentarão o mercado, sendo inclusivamente levadas a abordar vários mercados em simultâneo, como se de apenas um se tratasse. Esta é uma questão que não só interfere diretamente no desempenho diário das empresas, mas também pode funcionar como uma alavanca para a maximização dos recursos possuídos pelas mesmas.
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Uma das definições mais reconhecidas de globalização defende que esta se trata de uma intensificação das relações sociais que ligam diferentes e distantes lugares e fazendo com que acontecimentos em determinados locais sejam influenciados por outros, ocorridos a milhares de quilómetros de distância (Giddens, 2000). O autor defende que este fenómeno se trata também de uma ampliação lateral das ligações sociais transversais no espaço e no tempo (Giddens, 1990). Assim, a globalização é tida como o resultado de um processo de internacionalização que passa da existência de diversas estratégias de acordo com os diversos mercados em que uma empresa atua, para uma estratégia única para todos esses mercados, que passam a ser encarados como um único mercado (Czinkota & Ronkainen, 1993).
Por outro lado, o Grupo de Lisboa (1994) defende que a globalização é um processo diferente da internacionalização, apontando baterias para aspetos muito mais económicos, pondo termo às economias e capitalismos nacionais e tornando possível a “conceção, desenvolvimento, produção, distribuição e consumo de processos, produtos e serviços à escala mundial, utilizando instrumentos organizados e tornados acessíveis numa base também mundial (como patentes, bases de dados, novas tecnologias e infraestruturas de informação, comunicação e transporte) ” (Teixeira & Diz, 2005, p. 95). Se abordados os fatores que estão na base da evolução de todo o processo de globalização podem referir-se a importância de determinantes, tais como: fatores inerentes ao mercado, aos custos, ao ambiente envolvente e/ou à competitividade (Yip, 1989).
Relativamente aos mercados e à própria competição entre empresas, é possível especificar-se a questão das preferências dos consumidores, referindo que atualmente se encontram bastante mais padronizadas que no passado, o que exige das empresas menores adaptações ao nível da conceção dos seus produtos. No que diz respeito aos custos, nomeadamente aos custos de produção, torna-se evidente que o desenvolvimento cada vez mais acentuado a nível tecnológico permite às empresas aperfeiçoarem-se em matéria de técnicas produtivas. Este facto reduz o preço de produção por unidade fabricada e, consequentemente permite à empresa maximizar o rendimento dos seus ativos e gerar lucros superiores. Também no que respeita aos ambientes governativos, a componente tecnológica apresenta um elevado grau de importância, associada à adoção de políticas governamentais adequadas (veja-se o exemplo da União Europeia (UE), através da livre
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circulação de bens e cidadãos e da redução de barreiras fiscais, entre outros) (Teixeira & Diz, 2005).
O mercado, o custo e o ambiente governativo são assim de relevante importância para a globalização das empresas. Por outro lado, a concorrência revela um papel algo limitado na sua capacidade para influenciar esses outros fatores, o que não quer dizer que os fatores concorrenciais não desempenhem um papel bastante ativo como potenciadores do processo de globalização. A título de exemplo, um concorrente com uma estratégia global que veja a sua quota de mercado reduzida num determinado país pode sofrer consequências noutros países (onde a produção de determinados produtos seja efetuada) (Carvalho, 2012).
Através desta análise torna-se claro que existem variados fatores por detrás das decisões tomadas pelos gestores no que toca à estratégia de abordagem internacional das suas empresas. Porém, o chavão da globalização levará sempre a que estes tenham em mente as questões da competitividade, precedidas de qualquer outra. No entanto, nenhum gestor poderá ignorar nas suas decisões diferentes sistemas políticos ou barreiras tarifárias distintas, por exemplo, os diversos blocos geoeconómicos existentes atualmente no sistema internacional.
Torna-se relevante abordar os prós e os contras deste processo de globalização. Em termos gerais, este fenómeno pode ser definido como a integração e interligação entre organizações e indivíduos, oriundos dos mais diversos países. Na medida em que se trata de um processo integrativo, pode também ser definido como uma dinâmica contínua, algo visível através das constantes posições tomadas por parte das organizações nos mercados internacionais. Assim, tendo a organização presente que no imediato a sua necessidade passa pela otimização dos seus recursos, cada empresa deverá canalizar a sua presença para os mercados onde a competitividade seja maior, já que só nesses conseguirá melhorar a sua performance na cadeia de valor (Carvalho, 2012).
Apesar da crescente padronização das preferências de consumo por parte da maioria dos consumidores (já referidas), uma empresa deve ter em consideração que, aquando da sua expansão internacional, o acesso a novos mercados acarreta consigo questões idiossincráticas que podem influenciar a perceção do público em relação a essa mesma empresa (aqui, podem ser referidas questões culturais). Daí que a necessidade de adaptação do produto possa invariavelmente encontrar-se sempre no centro dos processos
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de decisão de expansão. Assim, todos os aspetos inerentes à estratégia de expansão devem ser ponderados e analisados cuidadosamente antes de serem efetivados, para que possam ser cumpridos objetivamente com sucesso por cada empresa.
Em suma, os principais benefícios que poderão advir de um processo de globalização podem ser subdivididos em quatro diferentes tipos, sendo eles (Teixeira & Diz, 2005):
a. Redução de custos, resultantes de economias de escala (redimensionamento e racionalização da produção e outras atividades nos diversos mercados onde uma empresa atua), de diferenças regionais em termos de custos (transferência da produção para países com custos de produção mais baixos), de um eficiente mix de distribuição da produção e outras atividades (logísticas, financeiras, entre outras).
b. Melhoria da qualidade dos produtos, fruto de um número mais reduzido de produtos do que aconteceria numa estratégia multidoméstica (ou seja, se se encarasse cada mercado externo como um caso isolado) – com vista à estandardização de produtos e atividades por parte da empresa.
c. Intensificação das preferências dos consumidores, isto é, a possibilidade de disponibilização dos produtos da empresa em qualquer região do mercado global (reconhecimento global do produto através de uma estratégia de marketing concertada e associada à teoria do reforço – mensagens de marketing semelhantes nos diversos países) aumenta a confiança e a predisposição do consumidor para aquisição dos seus produtos.
d. Aumento da capacidade competitiva, ou seja, a existência de uma estratégia global permite à empresa aumentar o seu número de opções em termos competitivos, contando assim com um maior número de locais para combater a concorrência (através de vantagens, como a manutenção dos seus custos independentemente das condições locais de um mercado).
Já no que diz respeito às desvantagens desta globalização, as mesmas centram-se principalmente num possível excesso de estandardização ao nível dos produtos, o que pode originar uma satisfação incompleta da maioria dos consumidores. Por outro lado, a concentração de atividades pode recair num afastamento de consumidores locais em
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alguns países, principalmente em países que apresentem elevados níveis de aversão a produtos não-nacionais.
Desta forma, convém analisar quais as motivações que se encontram a montante do processo de internacionalização e do acompanhamento destes cada vez mais intensos processos de globalização, motivações abordadas no seguinte subcapítulo.
2.3. Motivações para a Internacionalização de Empresas
Atualmente, o conceito de internacionalização, no que ao mundo empresarial diz respeito, apresenta um nível de crescimento bastante notório, uma vez que este é um processo utilizado por um cada vez maior número de empresas, nos mais variados setores de atividade.
No entanto, convém salientar que não se trata de um processo com a sua génese na atualidade, visto que os primeiros relatos acerca do comércio internacional têm raiz nas primeiras trocas comerciais entre os países na antiguidade. Assim, aquilo que hoje efetivamente se verifica é uma alteração nos modos como o processo de internacionalização se desenvolve, tal como as tipologias de empresas que o espelham (Teixeira & Diz, 2005).
Quando realizada a análise das várias estratégias de internacionalização deve ter-se em linha de conta as motivações da empresa, para ter-se compreender o modo de entrada por si delineado. Em traços gerais, esta decisão tem subjacentes duas etapas distintas. O ponto de partida encontra-se na constatação da existência de uma oportunidade de negócio no estrangeiro, o que pode significar uma opção de localização. Assim, o processo desenvolve-se com o estudo e seleção do melhor modo para atuar e explorar essa oportunidade. Caso a oportunidade se concentre no mercado externo, per se, várias poderão ser as alternativas a ponderar – desde a exportação até ao próprio Investimento Direto Estrangeiro (IDE). Por outro lado, se a oportunidade incidir em fatores, tais como a obtenção de menores custos salariais, modos de entrada como a subcontratação ou o IDE serão as melhores soluções (Teixeira & Diz, 2005).
Assim, os motivos por detrás da internacionalização têm uma influência preponderante na forma como a empresa analisa e seleciona os modos de entrada nos
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mercados internacionais, sendo que também o tipo de oportunidade, bem como a sua localização poderão interferir neste processo.
Em termos de tipologia, o modelo mais conhecido das motivações para a internacionalização é o defendido por Dunning (1997), assente no paradigma eclético. Esta classificação distingue quatro tipos de motivações:
A procura de recursos (resource seeking): a empresa pretende ter acesso a recursos que considera não estarem disponíveis no seu mercado doméstico, tais como recursos naturais ou matérias-primas. Neste caso, é privilegiada a localização de parte da cadeia de valor da empresa no estrangeiro, de forma a obter fatores de produção a um custo menor.
A procura de mercado (market seeking): as empresas regem os seus investimentos pela procura de novos consumidores, pelo que modos de entrada como o IDE são vistos como mais vantajosos, em alternativa às exportações.
Procura de eficiência (efficiency seeking): a empresa busca melhores condições face à relação entre os custos com recursos humanos e a disponibilidade de fatores de produção, conseguindo beneficiar de economias de escala e de gama e preferências distintas entre os diferentes tipos de consumidores.
Outras motivações, mais ou menos complementares das anteriormente apresentadas, são tidas em consideração por Teixeira e Diz (2005), como consequência do desenvolvimento do próprio comércio internacional, mas sobretudo a partir das novas formas de concorrência que se têm verificado nos tempos mais recentes, e que levam as empresas a internacionalizar-se:
Manutenção ou reforço da rede de relações da empresa: situação que se prende, por exemplo, quando uma empresa fornecedora no mercado nacional de uma empresa que atue internacionalmente a acompanha na sua expansão além-fronteiras;
Resposta à concorrência: ocorre quando uma empresa se decide pelo ataque a um concorrente numa país diferente, de forma a obriga-lo a recuar no mercado nacional;
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Acesso a competências: através de “ (…) espaços e organizações inovadores (…) ” (Teixeira & Diz, 2005, p. 63), o que concede à empresa vantagens competitivas sobre a concorrência que atue de uma forma mais lenta e com menor capacidade de aprendizagem.
Cada um dos motivos acima explicitados tem como base o pressuposto de que as empresas se internacionalizam, pois poderão obter com isso lucros adicionais que, entre outros aspetos, lhe poderão permitir explorar recursos tecnológicos a serem transferidos para as subsidiárias no estrangeiro.
Outras motivações podem também ser tidas em linha de conta, tal como a aposta no crescimento da empresa ou mesmo a criação de alternativas capazes de combater possíveis limitações no mercado nacional, sendo as empresas em inúmeras situações aliciadas por incentivos à internacionalização por parte dos governos nacionais.
Esta argumentação pode ser complementada com a ideia de que as motivações gerais da internacionalização das empresas assentam em cinco conjuntos essenciais (Simões, 1997):
Motivações endógenas: aspetos internos relacionados com necessidades de crescimento da empresa, aproveitamento da sua capacidade produtiva e exploração das suas competências e tecnologia, obtenção de economias de escala, diversificação e avaliação de riscos;
Características dos mercados: através da análise das limitações do mercado doméstico e constatação das dinâmicas nos mercados externos;
Aspetos relacionais: resposta e/ou acompanhamento dos movimentos de internacionalização de concorrentes e/ou clientes;
Acesso a recursos no exterior: procura de custos de produção e mão-de-obra mais baixos no exterior, assim como acesso a um maior número de conhecimentos tecnológicos;
Incentivos governamentais por parte do governo nacional ou governos nesses mercados externos.
Contudo, as empresas e os gestores em particular devem ter em consideração que num processo de internacionalização nem tudo poderá ser vantajoso. Um conjunto de problemas podem também surgir, podendo nomeadamente acarretar consigo
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desvantagens que derivem de diferenças políticas, económicas, culturais, ou mesmo da própria existência de diversos sistemas monetários (Teixeira & Diz, 2005).
No entanto, a internacionalização pode acarretar consigo alterações no xadrez competitivo de uma empresa, uma vez que a maior intensidade da concorrência e solicitações nos mercados externos obrigam invariavelmente à criação de uma estratégia sólida e sustentável, capaz de sobreviver a um conjunto de etapas logo desde a sua implementação. Tal traduz-se em quatro fases distintas, a saber (Bartlett & Ghoshal, 1989):
i. Empresa internacional – assente numa estratégia que prevê uma liderança a partir do país doméstico (do centro para a periferia), onde a empresa nacional abarque a maior parte da cadeia de valor; preocupação na definição e escolha do objetivo e estudo aprofundado da sua concorrência no mercado ou mercados externos selecionados.
ii. Empresa multinacional - visa a elaboração de uma estratégia focada em responder às necessidades dos mercados locais, sendo constituída por empresas nacionais relativamente independentes (contendo cada uma delas a cadeia de valor completa); o conhecimento desenvolvido permanece em cada uma das subsidiárias.
iii. Empresa global – consiste na fusão dos dois modelos anteriormente referidos; assente numa estrutura constituída a partir da união das várias subsidiárias à organização do país doméstico; dependência das subsidiárias face à casa-mãe, uma vez que apenas esta possui a cadeia de valor completa.
iv. Empresa transnacional – que se verifica quando a empresa se encontra inserida num ou mais mercados, extraindo daí benefícios das vantagens competitivas alcançadas; as suas subsidiárias são interdependentes e diferenciam-se pelo seu papel e pelas capacidades/competências que possuem.
Em termos práticos torna-se fulcral que as empresas alarguem os seus mercados e não se encontrem limitadas à atuação no mercado nacional, em particular em economias onde a procura é dinâmica, como acontece com alguns dos países que nos são mais próximos (exemplo do Brasil, Angola, Moçambique, e outros, como a China) (Dentinho, 2012). Ou então, segundo uma tendência que decorre normalmente da constatação de que o mercado nacional já não é suficiente para a empresa atingir os seus objetivos, da
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crescente interdependência dos mercados internacionais e da assunção de que a empresa terá sempre de enfrentar concorrentes externos (provavelmente decorrentes da entrada destes no seu mercado doméstico) (Root, 1994).
2.4. Teorias da Internacionalização
De uma forma geral, quando abordado o processo de internacionalização de atividades empresariais, tal abordagem pode ser feita segundo duas grandes perspetivas: a económica ou a comportamental.
No que diz respeito às teorias com uma base de sustentação que privilegia os aspetos económicos, são exploradas temáticas como as características macroeconómicas nacionais e internacionais, ou o estudo dos efeitos da taxa de câmbio. Neste âmbito, são também relevantes as interações verificadas entre empresas, assim como aspetos microeconómicos, sendo dada ênfase ao estudo do seu crescimento internacional, baseado nas teorias da economia da empresa. Aquilo que distingue as teorias de internacionalização das teorias económicas da empresa é precisamente o facto das primeiras se focarem em abordagens macroeconómicas e estudos acerca da competitividade da indústria a nível internacional, enfatizando relações entre o crescimento de uma empresa e a sua localização (Cantwell, 1991). Já as teorias económicas da empresa veem o seu foco direcionado concretamente para a existência da própria empresa e das suas dinâmicas.
Desta forma, tendo em consideração esta base de sustentação económica, podemos partir para o estudo de teorias, tais como:
a) Teoria do Poder de Mercado;
b) Teoria do Ciclo de Vida do Produto; c) Teoria da Internalização;
d) Teoria Eclética ou Paradigma Eclético.
Relativamente a estas teorias, de um modo geral assumem que “ (…) o homem económico tem acesso perfeito às informações e escolherá uma solução racional” (Hemais & Hilal, 2004, p. 18).
Se o centro de análise se focar em teorias que salientem os aspetos comportamentais, assiste-se a uma alteração do elemento central em estudo, passando o
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comportamento a adquirir um papel mais importante que a própria economia e as suas dinâmicas. Neste tipo de abordagem o processo de internacionalização é um fenómeno gradual, evoluindo de situações pontuais, sem uma regularidade temporal estabelecida, para situações regulares de trocas comerciais com o estrangeiro (Canto, 2013). Aqui são relevantes abordagens como:
a) Modelo de Internacionalização de Uppsala; b) Teoria das Redes;
c) Visão Baseada em Recursos.
Como será comprovado mais adiante, ambas as bases de sustentação teórica são essenciais para a compreensão de um fenómeno tão complexo como o é o processo de internacionalização de uma empresa. Ou seja, dado que a internacionalização se reveste de uma grande complexidade, várias perspetivas são necessárias para uma melhor compreensão da mesma.
2.4.1. Teorias Económicas
2.4.1.1. Teoria do Ciclo de Vida do Produto
A teoria do ciclo de vida do produto advoga que cada etapa do ciclo de vida de um produto está relacionada com diferentes acontecimentos no processo de internacionalização de uma empresa(Vernon, 1966). A primeira etapa é caracterizada por uma orientação meramente interna, sendo desenvolvidos, produzidos e comercializados os produtos da empresa no seu próprio mercado doméstico e exportando desta para apenas alguns mercados externos. Esta etapa é também traduzida pela produção e comercialização de produtos inovadores que tenham em si a exigência de mão-de-obra qualificada e onerosa (Vernon, 1966).
A segunda etapa preconiza o crescimento do produto. Aqui, as exportações são consolidadas e conjugam-se com os primeiros casos de IDE por parte da empresa nos países onde a procura pelos seus produtos é mais intensa (Vernon, 1966).
A terceira etapa, caracterizada por uma maturação da tecnologia, reflete a redução dos custos de produção, o que adquire uma especial importância. Nesta etapa é privilegiada a padronização do produto, bem como dos seus processos produtivos, o que
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leva à transferência da sua produção para países que a executem com maiores vantagens comparativas (Vernon, 1966).
Por fim, a quarta e última etapa do ciclo de vida do produto é indicada como aquela onde se dá o declínio do produto (ocorre quando a sua procura e a produção deixam totalmente o seu país de origem, por ausência total de procura nesse mesmo país) (Vernon, 1966).
A presente teoria não se encontra isenta de críticas. Por exemplo, defende-se que esta possui um fraco poder argumentativo no que respeita à explicação das diferenças entre empresas com forte cariz inovador e empresas ditas comuns no seu mercado doméstico, considerando que tal ciclo não tem aplicabilidade prática em relação a todos os produtos (Andreff, 2000). A teoria é também criticada pela sua componente determinista, visto que várias empresas acabam por efetuar IDE de uma forma concertada, mesmo antes do produto alcançar a maturação (Autio, 2005).
2.4.1.2. Teoria do Poder de Mercado
Desenvolvida inicialmente por Hymer, a teoria do Poder de Mercado defende que as empresas desenvolvem a sua superioridade nos mercados onde atuam por via de fusões, aquisições e/ou extensões das suas capacidades, até que restem no mercado poucas empresas com capacidade para competir (Hymer, 1976). Quando tal for alcançado, as empresas canalizam os seus investimentos para os mercados internacionais (utilizando os lucros e vantagens expandidas no mercado doméstico).
Segundo esta teoria, o IDE apenas deveria ocorrer quando a empresa beneficiasse de vantagens especiais, o que lhe permitiria que os retornos desse IDE fossem superiores aos custos inerentes ao facto de ser uma empresa estrangeira. Essas vantagens especiais podem ser traduzidas pelos seguintes tópicos: acesso a fatores de produção a menores custos; tecnologia mais desenvolvida; acesso a um melhor conjunto de canais de distribuição; e oferta de produtos diferenciados (Hymer, 1976).
Contudo, uma das maiores criticas à teoria de Hymer é a incapacidade desta explicar porque é que algumas empresas partem para a internacionalização mesmo antes de alcançarem vantagens nos seus mercados domésticos, como a prova o estudo de McDougall, Shane e Oviatt (1994).
17 2.4.1.3. Teoria da Internalização
Esta teoria tem a sua origem no trabalho desenvolvido por Buckley e Casson (1976) e também de Rugman (1980), autores que tiveram como base as ideias de Penrose acerca do crescimento da empresa, assim como os modelos de organização industrial e dos custos de transação.
Buckley e Casson partiram para o desenvolvimento desta teoria como explicação dos fenómenos de Investimento Direto Estrangeiro (IDE) por parte das empresas. O seu foco principal recai sobre a eficiência na organização das transações entre unidades produtivas e a forma como os seus custos de transação são tidos como a justificação para uma internalização ou para a manutenção da utilização de um mercado externo. Para que esta decisão seja tomada de uma forma ponderada por parte da empresa, esta deve ter em conta a localização e o modo de controlo (Buckley & Casson, 1976). A localização espelha sempre o local onde a produção seria realizada com o menor custo possível, ao passo que o tipo de controlo define quem deteria o controlo sobre a atividade.
Seguindo os princípios avançados pelos autores, esta teoria da internalização apresenta, em suma, dois axiomas de maior relevância:
• As empresas optam pela localização com o menor custo possível para a produção de cada um dos seus bens;
• As empresas crescem através da internalização de mercados, até ao ponto onde os seus benefícios são ultrapassados pelos seus custos (Buckley & Casson, 1976).
2.4.1.4. Teoria Eclética ou Paradigma Eclético
Tendo como base a Teoria do Poder de Mercado (Hymer, 1976) e a Teoria da Internalização, o Paradigma Eclético foi proposto por John Dunning com a intenção de oferecer uma estrutura holística capaz de identificar e levar a cabo uma análise da influência de determinados fatores no início da produção internacional de empresas e no crescimento dessa mesma produção (Dunning, 1988).
Este Paradigma Eclético encontra-se fundamentado em vantagens de três tipos de fatores, sendo eles a propriedade, a localização e a internalização (ownership, location e
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internalization), semelhante ao já abordado aquando da referência às motivações de uma empresa para a internacionalização (Dunning, 2000).
Dunning (2001) argumenta que o IDE apenas deverá ocorrer quando a empresa reunir simultaneamente os três tipos de vantagens. Ou seja, para que este modelo seja colocado em prática com sucesso, é necessária a interação entre as três variáveis, atuando a empresa de uma forma vincadamente contextual. Tendo em conta esta quarta variável (contextual), Dunning (2000) identifica os diferentes tipos de atividades que caracterizam a atuação de empresas multinacionais e do IDE:
i. Procura de mercado - satisfação das necessidades de um mercado específico;
ii. Procura de recursos - acesso a recursos naturais ou mão-de-obra a baixo custo;
iii. Procura de eficiência - promoção de uma maior eficiência na distribuição do trabalho e na sua especialização;
iv. Procura de ativos estratégicos - proteção e aumento das vantagens de propriedade específicas dos investimentos realizados por cada empresa ou da tentativa de redução das vantagens dos seus concorrentes.
Se se analisar este Paradigma, constata-se que as críticas que lhe são feitas derivam de críticas apontadas também aos modelos no qual ele se baseia. O próprio Dunning aponta para uma baixa capacidade preditiva do seu paradigma, focando as contribuições do modelo para a análise dos fatores determinantes na produção internacional, mais do que para a explicação da existência de empresas multinacionais ou estereótipos de internacionalização (Dunning, 1988). No entanto, o Paradigma Eclético assume-se como um dos contributos teóricos mais aceites em matéria de internacionalização de empresas (Johanson & Vahlne, 1990).
2.4.2. Teorias Comportamentais
2.4.2.1. Modelo de Uppsala
Johanson e Vahlne, em 1977, avançaram com a proposta do Modelo de Internacionalização de Uppsala como modelo que explica o processo de
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internacionalização de uma empresa, através das suas observações empíricas de empresas suecas (Volvo, Sandvik, Copco, entre outras). A observação destas mesmas empresas baseou-se na avaliação da forma como realizavam o processo de seleção de novos mercados e os respetivos modos de entrada.
O modelo de Uppsala abarca em si vários estádios com distintos graus de comprometimento com o mercado por parte das empresas. No entanto, no seu estudo apenas são referidos os seguintes quatro estádios, considerados pelos autores como sendo os mais relevantes (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975):
1. Atividades de exportação não regulares;
2. Atividades de exportação via representantes independentes; 3. Atividades de exportação por intermédio de uma subsidiária; 4. Vendas que partem de produção local.
A partir da observação destes diferentes estádios pode concluir-se que, segundo este modelo, a internacionalização de uma empresa é acompanhada por um processo de aprendizagem contínua, no qual a empresa vai gradualmente incrementando o seu envolvimento em mercados internacionais. O aumento do conhecimento de mercados internacionais e o aumento do compromisso com os recursos nesses mercados advém da própria experiência da empresa nesses mercados internacionais, o que afeta diretamente as decisões e as atividades desenvolvidas pela gestão da empresa (Andersen, 1993).
Em termos práticos, o primeiro objetivo do Modelo de Uppsala passa pela penetração do mercado doméstico e, só a partir do atingimento desse objetivo, iniciar um processo de exportação para mercados internacionais. Aqui deverão ser tidos em consideração aspetos de relevo no processo de exportação, tais como a distância física e geográfica entre o local de produção e mercado doméstico e o mercado para exportação. O estudo e análise destas variáveis auxiliam a empresa a minimizar os riscos que possam advir destas transações, sendo comum que numa primeira fase estas optem por mercados internacionais com características similares ao mercado doméstico.
Assim, o processo de internacionalização depende de dois aspetos significativos: (i) o conhecimento que a empresa vai adquirindo sobre os mercados; e (ii) a forma como esta compromete os seus recursos em relação a esses mesmos mercados (Johanson & Vahlne, 1977; Johanson & Vahlne, 1990; Andersen, 1993).
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O processo de entrada em novos mercados, segundo este modelo, é o reflexo da aprendizagem contínua de uma cultura organizacional da empresa e do seu crescente comprometimento para com esse mercado. Por outras palavras, quanto mais a empresa absorve em termos de conhecimento e informação acerca de um mercado específico, mais predisposição terá para direcionar uma maior quantidade de recursos para esse mesmo mercado (Bell, 1995; Autio, 2005).
2.4.2.2. Uppsala e a Distância Psicológica
Por distância psicológica podem entender-se as barreiras ou fatores que impeçam ou dificultem as trocas de informação entre uma empresa e os mercados internacionais, sejam esses fatores: a língua, a cultura, o sistema político, a educação, entre outros (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975). De uma forma mais simples, a distância psicológica pode ser definida como a distância entre o mercado interno e o mercado externo, resultante das perceções das diferenças culturais e de negócios (Evans, Mellor-Clark, Margison et al, 2000).
Na perspetiva da aquisição gradual de conhecimento experiencial por parte de uma empresa, Stöttinger e Schlegelmich defendem que, segundo o Modelo de Internacionalização de Uppsala, tal se processa, numa primeira fase, através da entrada da empresa em mercados estrangeiros que possuam uma menor distância psicológica para com o mercado doméstico (Stöttinger & Schelegelmich, 1998). E, a partir desta premissa, a empresa irá ao longo do tempo entrando em mercados com uma cada vez maior distância psicológica. De acordo com estes autores, a própria distância psicológica também tem um papel decisivo na escolha dos modos de entrada em mercados internacionais. A título de exemplo, é possível afirma que a exportação se traduz no modo de entrada mais utilizado em mercados internacionais. Porém, quando a distância psicológica é significativamente reduzido, é possível assistirmos à criação de Joint-Ventures (Coelho & Mugnol, 2012).
Desta forma, o processo de internacionalização de uma empresa é influenciado pela distância psicológica, o que pode causar impactes ao nível da celeridade e/ou complexidade da sua expansão para mercados externos. Assim, é importante que cada empresa saiba como lidar com o seu próprio processo de internacionalização.
21 2.4.2.3. Teoria das Redes
Um estudo cuidado sobre a estratégia empresarial e aquela que será a sua ligação com a estrutura de cada empresa leva à abordagem das implicações que tais relações terão no sucesso ou insucesso de uma ideia de negócio. Dessa forma, e tendo em consideração que a estratégia de uma empresa necessitará de prever o seu relacionamento com um elevado número de parceiros comerciais, é fomentada a noção de que tais relações se processarão por via de algum tipo de rede.
Desta forma, as redes têm atualmente um papel bastante importante na base das novas estruturas relacionais, contribuindo para uma crescente redução das “ (…) barreiras verticais (no seu interior, entre os diversos departamentos ou funções), das barreiras horizontais (entre os diversos níveis da hierarquia), das barreiras externas (entre as diversas empresas) e das barreiras geográficas (entre as diversas unidades separadas territorialmente) ” (Teixeira & Diz, 2005, p. 195). Assim, uma reflexão acerca da real função das redes no contexto atual da estratégia empresarial assume um caráter decisivo na compreensão das decisões tomadas pelos empreendedores.
Alguns autores definem de uma forma bastante intuitiva que as redes se traduzem num conjunto de relações estabelecidas entre empresas por via das suas múltiplas e sucessivas interações (Johansson & Mattson, 1987). Para os ditos autores, tais interações têm subjacente um investimento implícito por parte das empresas, que lhes permitirão desenvolver e consolidar a solidez das suas redes. A partir desta definição, e tendo em linha de conta que as relações interpessoais e institucionais têm adquirido cada vez mais um papel de relevo para os gestores, a competição no mercado passará muito mais pela perceção de qual o papel que cada empresa quer e deve ocupar no seio das redes em que se encontrar inserida.
Em sintonia com estas palavras, pode observar-se as redes como um modo utilizado pelos gestores ou empreendedores no posicionamento da sua empresa, para daí retirarem o máximo proveito da sua posição competitiva (Jarillo, 1988). É a partir desta assunção que pode falar-se em redes estratégicas. Nesta linha de orientação, as redes estratégicas são acordos estabelecidos entre empresas que se relacionam dentro de uma rede, com horizonte no longo prazo e com objetivos definidos, que lhes permitem
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incrementar ou consolidar vantagens competitivas relativamente à sua concorrência externa à rede.
Apesar de uma rede abarcar um conjunto de empresas, é-lhe também subjacente a ideia da existência de uma “empresa central”, aquela que assume uma atitude proactiva no estabelecimento da própria rede. As empresas que a constituem revelam, porém, um certo grau de independência entre si, caso contrário estariam na presença de um fenómeno de “quase integração vertical” (Teixeira & Diz, 2005). Esta independência entre as empresas de uma rede leva a que também os próprios laços entre elas sejam de uma intensidade variável. Por tal facto, as relações entre pares tendem a ser mais intensas do que entre empresas de diferentes indústrias.
Snow e Miles (citados por Teixeira & Diz, 2005), a partir das ideias-chave até aqui discutidas, refletiram acerca do facto de as empresas que integram uma rede poderem ser agrupadas segundo diferentes configurações, para melhor enfrentarem diferentes condições competitivas e cenários de mudança. A este fenómeno apelidaram de “rede dinâmica”, na qual se destacam as seguintes características:
Tabela 1: Características das Redes Dinâmicas.
Fonte: Teixeira, S. Diz, H. (2005). Estratégias de Internacionalização. (1ª ed.). Lisboa: Publisher Team. 197. Desagregação vertical: funções usualmente desempenhadas dentro de uma empresa são, numa rede dinâmica, executadas por empresas independentes que atuam nessa mesma rede.
Brokers (agentes intermediários): podem aqui verificar-se três casos distintos - um broker assume a liderança e subcontrata os serviços que necessita; as ligações entre variados parceiros são feitas através de vários brokers (especializados em determinadas tarefa); um elemento da rede utiliza um broker para contratar uma ou várias funções.
Mecanismos de mercado: base para a atuação das principais funções dentro de uma rede, em contraposição a planos e/ou controlos.
Sistema de informação partilhado: permite às empresas presentes na rede um rápido acesso a informação partilhada entre os seus membros, contribuindo para a perceção de qual o contributo de cada interveniente para o valor acrescentado coletivo.
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Uma análise a estas características do ponto de vista individual da empresa acarreta consigo uma vantagem importante ao nível da especialização. Cada empresa poderá, inserida numa rede dinâmica, encetar esforços no sentido de se aperfeiçoar continuamente na conceção e produção dos bens para os quais possui melhores capacidades. Este facto permite uma contribuição para o valor acrescentado de uma rede, na medida que os seus intervenientes sejam vistos muito mais como complementares do que como concorrentes. Tal permite que uma rede dinâmica se encontre melhor preparada para lidar com situações que exijam às empresas um trabalho conjunto e de cooperação, como é o caso de grandes projetos internacionais.
Segundo uma ótica global, essa especialização de cada empresa concede-lhe uma posição de destaque no seio da rede, assim como a coloca debaixo de pressão relativamente aos restantes elementos da mesma. Caso uma empresa apresente um desempenho mais fraco que as restantes ou se aproveite indevidamente de um ou vários parceiros, pode ser removida da rede pelos restantes membros, sendo a sua falha substituída por uma outra empresa – novo parceiro ou membro já existente na rede.
Em suma, a noção de complementaridade verificada em qualquer rede bem estruturada tem um papel encorajador nas várias empresas presentes nessa rede para que assumam uma posição claramente capacitada e responsável (Teixeira & Diz, 2005).
Para além das redes dinâmicas, Snow e Miles citados por Teixeira e Diz (2005) assumem a existência de outros dois possíveis tipos de redes, sendo elas internas (associações de ativos dentro de uma mesma empresa) ou ainda as redes estáveis (também entre empresas, mas desta feita traduzindo relações duradouras com fornecedores externos que levam consigo capacidades para a empresa-mãe).
Assim, é possível assumir-se as redes internas como uma transposição de mecanismos de mercado para as relações no interior de uma empresa, continuando essa a deter o controlo efetivo dos seus ativos. O caráter distintivo das redes internas é acentuado pela fuga às denominadas hierarquias tradicionais verificadas nas empresas. Estas empresas seguem antes uma configuração de equipas transfuncionais e dotadas de autonomia nos seus processos de tomada de decisão ao nível da distribuição e execução do trabalho, sendo integradas na globalidade da organização através do contributo que fornecem ao todo. Tendo em conta este raciocínio, uma empresa que opte pelo
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estabelecimento de uma rede interna terá em si mesma uma hierarquia bastante reduzida, limitando-se a gerir a relação entre as suas várias redes de trabalho.
A partir desta reflexão, uma organização pode ser encarada segundo três diferentes ângulos (Alstyne, 1997). Em termos comportamentais, uma qualquer empresa pertencente a uma rede reflete um padrão de relações sociais que envolvem um conjunto de pessoas, grupos ou pontos de vista. Numa perspetiva estratégica, uma rede é o resultado de compromissos duradouros entre diferentes empresas ou organizações, que lhes permitirão aumentar ou conservar as suas vantagens competitivas. No que concerne à vertente organizacional, uma rede assume três tópicos essenciais: a sua estrutura, o seu processo e o (s) seu (s) propósito (s). Assim, uma organização em rede agrupa ativos coespecializados sob um controlo comum. Em termos processuais, a organização em rede delimita a função de cada um dos seus agentes.
Como conclusão, para que tais mecanismos e processos sejam uma realidade, uma rede deverá sempre ter implícito um espírito de união, capaz de criar um sentimento de identidade e pertença em cada um dos seus membros, para que estes conjuguem esforços na definição e coordenação dos seus recursos e, consequentemente, consigam alcançar os seus objetivos (plasmados aquando da criação da rede).
2.4.2.4. Visão Baseada em Recursos (Resource Based View)
Tendo em consideração as premissas desta visão, o processo de internacionalização de uma empresa é possível graças ao conjunto de recursos que a mesma dispõe e que estão ao serviço dos seus gestores. Esta teoria preconiza que em inúmeras situações, os recursos possuídos por uma empresa são bastante valiosos e contribuem decisivamente para o seu reconhecimento e notoriedade a nível internacional, resultando assim numa vantagem competitiva de relevo face à concorrência (Prahalad & Hamel, 1990).
2.5. Modos de Entrada nos Mercados Externos
Uma das principais e mais complexas decisões que uma empresa tem em mãos aquando do seu processo de internacionalização prende-se com a seleção do (s) modo (s)
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de entrada em novos mercados (Agarwal & Ramaswami, 1992). Tal decisão pode mesmo implicar um novo arranjo institucional na dinâmica interna da empresa, pelo que se deve traduzir numa decisão bastante ponderada e fundamentada. Desta forma, convém explicitar que existem três principais abordagens a esta temática.
O modelo assente na escola evolucionista defende que os modos de entrada seguem uma estratégia sequencial, que se desenvolve desde as exportações até ao Investimento Direto Estrangeiro (Johanson & Vahlne, 1990; Root, 1994).
Uma outra abordagem defendida, centrada na internacionalização das empresas multinacionais, considera que as imperfeições do mercado são tidas em conta aquando da seleção dos modos de entrada (Dunning, 1988). De uma forma sucinta, quanto maiores forem as imperfeições num determinado mercado, maiores serão as probabilidades da empresa multinacional optar por modos de entrada que prevejam investimentos, como aquisições ou joint-ventures (Root, 1994).
Por fim, uma terceira abordagem concentra a atenção na análise das redes relacionais entre empresas, sendo que estas funcionam como elementos geradores de oportunidades, veículos para troca de informações, influenciando de uma forma positiva as opções estratégicas das empresas (Johanson & Vahlne, 2009). Mediante os casos em análise, tais redes relacionais podem traduzir-se numa redução das desvantagens que uma empresa enfrenta pelo facto de ser estrangeira (liability of foreignness) na hora de se expandir para novos mercados, principalmente caso estas sigam opções como as joint-ventures.
Vários autores preconizaram que o processo que envolve a escolha dos modos de entrada era levado a cabo pelos gestores, através de processos analíticos racionais (Kumar & Subramaniam, 1997). Porém, na prática este é um processo bastante complexo (Root, 1994; Osland, Taylor & Ming, 2001).
O modelo Contingencial de Decisão do Modo de Entrada, proposto precisamente por Kumar e Subramaniam, defende que este processo caminha através de cinco fases distintas. Na primeira fase existe a constatação da existência de um problema, que advém da discrepância entre a situação desejada e a situação atual da empresa (Ferreira, 2009). Numa segunda fase é levada a cabo uma avaliação das condições necessárias para que tal problema seja ultrapassado, mais concretamente em termos de informações e recursos
