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GESTÃO E ESTRATÉGIA INDUSTRIAL
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Estratégias de Internacionalização: O caso da
CONSULAI em Angola
JOÃO MIGUEL ALVES PRAXEDES
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GESTÃO E ESTRATÉGIA INDUSTRIAL
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RABALHO DE
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ROJETO
Estratégias de Internacionalização: O caso da
CONSULAI em Angola
JOÃO MIGUEL ALVES PRAXEDES
Orientação:
PROFESSOR DOUTOR MANUEL ENNES FERREIRA
AGRADECIMENTOS
Muitos foram aqueles que contribuíram de forma determinante para a elaboração deste trabalho. Assim, gostaria de agradecer:
disponibilidade, orientação, e pragmatismo demonstrado ao longo deste percurso.
Ao Instituto Superior de Economia e Gestão, agradeço a oportunidade para a elaboração deste trabalho de projeto bem como o elevado nível de formação proporcionado;
À CONSULAI, que me permitiu desenvolver este trabalho com afinco e dedicação;
À família !
RESUMO
No mundo em que vivemos em constante mudança, competindo muitas vezes ao nível global, torna-se importante para as PME´s encontrarem soluções quando confrontadas com concorrentes de dimensão superior e muitas vezes multinacionais.
Uma das soluções para esses constrangimentos está muitas vezes na busca por novos mercados e oportunidades, por parte das PME, optando assim pela internacionalização como forma de ultrapassar alguns dos constrangimentos causados pelas grandes empresas multinacionais e lhes permitir sobreviver e crescer. Contudo, esta decisão tem necessariamente que ser tomada de forma racional, estudando o contexto da empresa por forma a aferir a melhor forma de o fazer.
No presente trabalho, foram estudados diversas teorias, modos e estratégias de internacionalização, desenvolvidas e trabalhadas por diversos autores ao longo dos anos.
Neste sentido e com o objetivo de observar em contexto real, a realidade das PME, foi utilizado para o presente trabalho um caso de estudo de uma PME Portuguesa, a Consulai, empresa que desenvolve a sua atividade na área dos serviços de consultoria especializados, na área agrícola e florestal, que com o intuito e ambição de crescimento está a ponderar internacionalizar-se para Angola.
Neste âmbito foi feito um estudo ao contexto Angolano e ao contexto da Consulai, para que dessa forma se consiga definir uma estratégia para a primeira fase de internacionalização da Consulai.
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ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO ... 1 1.1. Importância do Tema ... 1 1.2. Objetivo do TFM ... 2 1.3. Metodologia ... 3 1.4. Estrutura do TFM... 4 2. REVISÃO DA LITERATURA ... 5 2.1. O Conceito de Globalização ... 5 2.2. O Conceito de Internacionalização ... 6 2.3. Globalização Vs Internacionalização ... 7 2.4. Processos de Internacionalização ... 7 2.4.1. Teorias Económicas ... 8 2.4.2. Teorias Comportamentais ... 102.5. Motivações para o Processo de internacionalização das PME ... 14
2.6. Principais Barreiras à internacionalização das PME ... 14
2.7. Estratégias/Modos de Internacionalização ... 15
3. ANGOLA ... 16
3.1. Caracterização Geral ... 16
3.2. Análise SWOT do enquadramento de Angola ... 18
3.3. Indicadores económicos de Angola... 18
3.4. Contexto agrícola em Angola ... 19
3.5. Políticas agrícolas atuais em Angola ... 20
4. ESTUDO DE CASO ... 21
4.1. Evolução da Empresa ... 21
4.2. Análise Interna e Externa da Consulai ... 22
4.3. Análise Económico-Financeira ... 23
4.3.1. Custos envolvidos no processo de internacionalização ... 23
4.3.2. Análise dos dados financeiros internos e externos ... 24
4.3.3. Rácios económico-financeiros ... 26
4.4. Principais Motivações para a Internacionalização ... 27
4.5. Análise do Mercado de destino (Província em Angola) ... 28
4.6. Financiamento ... 29
5. CONCLUSÕES FINAIS ... 30
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 31
LISTA DE ABREVIATURAS
BCSD - Business Council for Sustainable Development BG - Born Global
CAE – Código de Atividade Económica CE – Comissão Europeia
DGERT – Direção-geral do Emprego e das Relações de trabalho EAE – Empresas Agrícolas Empresariais
EAF – Empresas Agrícolas Familiares FMI – Fundo Monetário Internacional
ICPME - Incentivo à Criação de Pequenas e Médias Empresas de base Tecnológica
I&D – Investigação e Desenvolvimento
IDE – Investimento Direto Estrangeiro LP – Longo-Prazo
MNE – Multinational Enterprises
SWOT – Setrengths, Weaknesses, Opportunities, Threats OLI – Ownership, Location, Internalization
PALOP - Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa
PDMPSA – Programa de Desenvolvimento de Médio Prazo no Setor Agrário PME – Pequenas e Médias Empresas
TCM – Taxa de Crescimento Médio UE – União Europeia
UNESCO – Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura WACC - Weighted Average Cost of Capital
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1.
INTRODUÇÃO
1.1.
Importância do Tema
A globalização tem sido a grande tendência dos últimos anos (Kirby e Kaiser,2003), fenómeno este que veio alterar a maneira de operar de muitas empresas que se sentiam confortáveis nos seus mercados de origem e que agora têm enfrentado uma concorrência constante por parte de competidores estrangeiros. Esta mudança de cenários levou muitas delas a pensar de forma global, a desenvolver estratégias de internacionalização e a sair do seu mercado doméstico.
Durante este movimento assistimos à expansão e criação de grandes empresas. Contudo, estas constituem uma pequena proporção do conjunto empresarial de qualquer país. As PME1 representam, atualmente, um grande volume em termos nacionais e, cada vez mais, com necessidade, ambição e visão internacional, tendo isto levado alguns países a adotar políticas de incentivos às empresas de forma a suportá-las e a apoiá-las nos seus processos de internacionalização (European Commission, 2007).
Ainda neste contexto existiram outros fatores que vieram alterar o paradigma de muitas PME´s, como exemplo disso temos a grave crise económica mundial de 2008, que fez com que a sobrevivência e viabilidade de muitas empresas estivesse fora das suas fronteiras domésticas.
Neste ambiente cada vez mais competitivo, é necessário e fundamental que as empresas, que por variados motivos são levadas a internacionalizarem-se, o façam de forma
1PME (Pequenas e Médias Empresas), de acordo com o Decreto-Lei n.º372/2007, de 6 de Novembro, são
considerada PME´s empresas que cumpram duas condições fundamenais, nomeadamente o critério Nº de efetivos ser inferior a 250 funcionários, e o critério do volume de negócios ou balanço total, que a este respeito, tem que ser inferior a 50 milhões de euros ou inferior a 43 milhões de euros respetivamente.
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racional e definam de forma clara os seus processos e estratégias/modos de atuação no estrangeiro. Para Borini et al. (2006), os processos de internacionalização podem ser divididos em dois pilares teóricos: o pilar das teorias económicas e o pilar das teorias comportamentais. Neste contexto é igualmente importante apresentar as principais motivações das empresas para a internacionalização (Viana e Hortinha 2005) e as principais barreiras (Comission 2007). Contudo, e numa outra perspetiva, apresentaremos ainda de forma resumida e segundo Lorga (2003), as várias estratégias/ modos de atuação no estrangeiro e para o estrangeiro que são seguidos por muitas empresas e que constituem a “ponte” entre o mercado doméstico e o mercado estrangeiro.
1.2.
Objetivo do TFM
Considerando a importância que a internacionalização ocupa no espetro nacional e internacional, o principal objetivo deste trabalho é avaliar e aferir a viabilidade do mercado Angolano, utilizando para isso o caso de estudo de uma PME de consultoria técnica, e assim aferir se a mesma reúne as condições necessárias para iniciar o seu processo de internacionalização para Angola.
A Consulai Lda, doravante designada por Consulai, tem realizado trabalhos, pontuais, de consultoria técnica para e no mercado Angolano.Todavia, pretende-se com o presente trabalho a definição de uma estratégia que permita à mesma intensificar e aumentar a sua expressão no mercado Angolano.
Em suma, o presente trabalho tem como objetivo responder a duas questões principais: 1. Qual a melhor forma da Consulai definir o seu processo/ modo de
internacionalização para abordar o mercado Angolano?
3
1.3.
Metodologia
A fim de fazer face às questões levantadas, foi utilizado um estudo de caso que, segundo Yin (2003) é uma das formas de desenvolver uma pesquisa em ciências sociais, através da experimentação, levantamentos de dados, pesquisas históricas e análise de informação em arquivos. De acordo com Sounders et al (2007), um estudo de caso permite compreender de forma aprofundada o contexto e o processo de qualquer trabalho. Noutra perspetiva, para Bryman e Bell (2007) um estudo de caso deve ser orientado através de questões específicas de pesquisa a partir de preocupações teóricas. Para isso, o presente caso de estudo apresenta a seguinte metodologia;
1.Pesquisa, recolha e elaboração do referencial teórico; nesta primeira parte foi feita a
pesquisa dos autores que desenvolveram e estudaram o tema da internacionalização, tanto em PME´s, bem como em MNE´s, com o intuito de utilizar algumas das evidências empíricas, explicadas/ criticadas pelos processos/ modelos de internacionalização.
2.Breve caracterização de Angola; nesta fase foi feita a caracterização de Angola,
apresentado o país de forma geral, posteriormente analisar alguns indicadores económicos, como PIB, taxa de crescimento do PIB, inflação e balança de pagamentos. De seguida foi feita uma análise interna e externa ao país em questão, tendo em conta indicadores socioeconómicos, financeiros, culturais e políticos. Por fim, neste ponto foi feito ainda um breve enquadramento do contexto agrícola de Angola.
3.Caracterização da Consulai; nesta segunda fase foi elaborada a caracterização interna
da Consulai, pesquisando a sua história e outro tipo de evidências, recorrendo a documentos internos. Ainda nesta fase foi feita uma breve análise à envolvente interna e
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externa, por forma a conseguir perceber quais as características chave da mesma para desenvolver este processo.
4.Entrevista à gestão da Consulai; numa quarta fase foram realizadas entrevistas/
reuniões estruturadas à gestão da Consulai, que segundo Saunders et al. (2009), as mesmas permitem saber quais as ambições e convicções, objetivos e até que ponto estão dispostos a empenhar recursos e competências, no processo de internacionalização e ainda perceber de acordo com o conhecimento da gestão da Consulai qual ou quais as províncias que melhor se enquadram dentro das características e objetivos da Consulai.
5.Conclusões; por último foi desenvolvida uma análise crítica, tendo em conta todas as
fases. Desta forma, foi possível chegar a uma conclusão acerca da forma e destino da atuação da Consulai no mercado Angolano.
1.4.
Estrutura do TFM
O presente estudo de caso encontra-se dividido em três partes principais, uma primeira parte onde são propostas e apresentadas várias definições de diversos autores e respetivo enquadramento teórico da temática da globalização e internacionalização, explicando o conceito e importância para a economia. Neste contexto e parte são ainda identificados e explicados os diferentes processos e estratégias/modos e entrada e de operação no estrangeiro, bem como as motivações e barreiras, associadas.
Numa segunda parte, que será dividida em dois pontos, nos quais o primeiro se refere a Angola e à província escolhida a partir de entrevistas com a gestão da Consulai, fazendo uma breve apresentação e caracterização da sua envolvente socioeconómica. O segundo ponto refere-se à Consulai, identificando a sua história, as características da gestão e as suas principais motivações. Esta parte permitiu perceber até onde existe capacidade/
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disponibilidade de recursos para comprometer neste processo. Ainda neste ponto será feita uma análise acerca do mercado de destino, neste caso Angola, e respetivo contexto. Por fim, é apresentado o caso de estudo e respetivas conclusões. Aqui será feita uma análise SWOT à empresa e sua envolvente, descrevendo quais são as principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e, dessa forma, contrapor com a melhor estratégia/modo de entrada em Angola. Toda esta análise tem como objetivo vir a contribuir de uma forma objetiva para o processo de internacionalização a realizar.
2.
REVISÃO DA LITERATURA
Entende-se por mercados estrangeiros todo o território que ultrapassa as fronteiras de um país. Neste sentido tivemos como objetivo o de identificar o potencial estratégico que Angola tem e poderá vir a ter no futuro da Consulai, no seu desenvolvimento e crescimento em mercados estrangeiros.
2.1.
O Conceito de Globalização
O que leva as empresas a investirem o seu tempo/ recursos num processo de internacionalização? A Globalização pode ser um desses fatores. Ou será que Globalização pode ser confundida com Internacionalização?
Ao longo dos anos têm sido muitos os autores que tentaram encontrar uma definição para a globalização. Segundo Wallerstein (1974), “a globalização representa o triunfo de uma economia capitalista mundial unida por uma divisão global do trabalho”.
Já Gao Shangquan (2000) apresenta uma definição um pouco diferente em que “a globalização económica refere-se à crescente interdependência das economias do
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mundo, como resultado do crescente comércio transfronteiriço de mercadorias e serviços…”
Posteriormente e de uma forma mais simplista, Washington Council on International Trade (2006) refere que a globalização é um movimento em direção a mercados para além fronteiras.
No século XXI torna-se difícil imaginarmos o mesmo sem os efeitos da globalização, sendo a mesma não uma opção, mas sim uma realidade que se impõe a quem tem de tomar decisões, sejam governos ou mesmo empresas. Contudo, a globalização pode trazer inúmeros problemas, por exemplo, para as empresas locais, em que de um momento para o outro podem ser forçadas a competir diretamente com entidades melhor preparadas a diversos níveis. Esta mudança de contexto forçou à retirada de muitas empresas dos seus mercados domésticos e a desenvolver estratégias de internacionalização.
2.2.
O Conceito de Internacionalização
“Internationalization is a process of a firm´s involvement in international transactions, i. e. the internationalization is based on the form and the level of this involvement” Brecková (2003) (citado em Lea Kubícková, et al.,2014).
Antes de falar dos vários processos de internacionalização, é mais apropriado começar por dizer que o termo internacionalização de empresas é o processo pelo qual esta deixa de trabalhar dentro das fronteiras do seu mercado doméstico e passa a trabalhar além-fronteiras, (Borini, et al.,2006).
Contudo, a definição de Internacionalização como muitas outras definições variam de autor para autor.
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Para Calof e Beamish (1995) a internacionalização é um processo de adaptação à conjuntura internacional, o que irá permitir à empresa ganhar experiência nesse ambiente e ajustar os seus processos organizacionais e estratégicos a esse mesmo ambiente como, por exemplo, implementar e/ou contratar processos/recursos com experiência internacional.
Numa outra perspetiva, Johanson e Vahlne (1977) encaram a internacionalização de uma empresa como um processo incremental e gradual, ou seja, a empresa investe os seus recursos de forma gradual, tratando-se em parte como um processo de aprendizagem e aquisição de conhecimentos e ao longo do tempo ir aumentando o seu envolvimento com o mercado em questão.
2.3.
Globalização Vs Internacionalização
Os conceitos de globalização e internacionalização são muitas vezes confundidos. Contudo, são conceitos distintos tanto na sua forma como no seu conteúdo. Neste sentido e segundo Daly (1999), a internacionalização está ligada à crescente importância do comércio internacional e relações internacionais entre empresas e/ou pessoas, isto é, a cada momento histórico corresponde ao nível do processo de globalização o qual, por seu turno, traduz a integração económica global das economias devido, principalmente, ao crescente comércio livre e mobilidade de capitais e pessoas.
2.4.
Processos de Internacionalização
Na análise da literatura desenvolvida por diversos autores nos últimos 40 anos acerca de Internacionalização de empresas, é possível identificar duas correntes de pensamento, uma mais ligada a aspetos teóricos e outra mais ligada a aspetos comportamentais. Neste sentido temos, as Teorias Económicas e as Teorias Comportamentais.
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Esta seleção terá como objetivo apresentar as contribuições, limitações e características de cada uma destas teorias.
2.4.1. Teorias Económicas
A literatura desenvolvida mais ligada às Teorias Económicas está muito direcionada para as grandes empresas e para as suas operações internacionais. Das teorias desenvolvidas, destacaremos a Teoria da Internalização de Custos, a Teoria dos Custos de Transação, a Teoria de OLI e a Teoria da Vantagem Monopolística.
2.4.1.1. Teoria da Internalização de Custos
A teoria da Internalização tem como premissa que as organizações estão dispostas a desenvolver os seus mercados internos de forma a manter os seus custos de transação baixos (Buckley e Casson, 1993) (citado em Ruzzier, et al.,2006). Quando os custos superam os benefícios, os mercados não vão ser internalizados, ou seja, a empresa verifica que é menos dispendioso realizar determinadas atividades internamente do que as realizar com o mercado e soluções com licenciamentos ou outsourcing´s serão postas de parte. A mudança de opções de entrada e desenvolvimento em mercados internacionais são as principais características da abordagem internalização (Buckley e Casson, 1981, 1996, 2001) (citado em Buckley 2009). Segundo esta teoria, a internacionalização de empresas acontece quando estas internalizam as suas atividades para fora do mercado doméstico, ou seja, as empresas passam de um simples processo de exportação para processos com maior comprometimento de recursos como subsidiárias, franchisisng ou joint-ventures (Borini, et al. 2006).
2.4.1.2. Teoria dos Custos de Transação
Segundo Ruzzier (2006) as teorias da internacionalização e dos custos de transação, até determinado ponto, funcionam apenas como um meio de resposta às falhas de mercado. Na sua atividade, as empresas internalizam operações para reduzir os seus gastos
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externos e isto consequentemente faz com que os custos de transação tendam a diminuir. No entanto, para Borini (2006) estes custos não são suficientes para definir a melhor forma de entrada e atuação no estrangeiro, pelo que devem ser considerados parâmetros como a localização (posição estratégica relativamente a concorrentes, fornecedores e clientes), a estratégia da empresa (centralização versus dispersão) e a concorrência em cada mercado estrangeiro.
2.4.1.3. Teoria de OLI
A teoria de OLI ou Paradigma Eclético é baseada na teoria da internacionalização e tenta explicar o processo de laboração nos mercados internacionais, ao mesmo tempo que analisa o melhor país para este fim. Esta teoria de OLI de (Dunning 1988) (citado por Borini 2006), explica que a atuação num mercado estrangeiro, com um maior comprometimento de recursos pode fornecer três vantagens, vantagens de controlo (O –
ownership), as que estão relacionadas com a capacidade da empresa controlarem os seus
ativos, vantagens de localização (L – Location), que são vantagens relacionadas com determinado país ou região e vantagens de internalização (I – Internalization), para que dessa forma consiga gerir-se mais eficientemente os custos de transação.
2.4.1.4. Teoria da Vantagem Monopolística
A Vantagem Monopolística está centrada no facto de estas empresas multinacionais deterem mais conhecimentos no que diz respeito a processos, marcas, produtos diferenciados, tecnologia, entre outros no seu mercado de origem, o que faz com que consigam absorver de alguma forma empresas locais mais jovens. (Ruzzier et al.,2006). Contudo, apesar de as grandes empresas estarem em vantagem monopolística e de conseguirem ter um crescimento elevado em indústrias em crescimento, as novas empresas e mais pequenas com produtos diferenciadores que apresentem vantagens
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competitivas conseguem ter um crescimento superior e ser melhor sucedidas em industrias de baixo crescimento (McDougall et al., 1994).
Em suma, as teorias económicas, apesar de nos fornecerem um enquadramento da temática da internacionalização, são de alguma forma incompletas. Para Borini (2006), estas teorias têm cinco limitações; Explicam o IDE, mas dão pouco ênfase às formas de Internacionalização; São de carácter estático o que nos diz pouco sobre a aprendizagem organizacional no processo; Não explicam as formas de cooperação empresarial; Estão mais focadas em atividades de manufatura do que para serviços; Atribuem um enfoque estritamente económico e não consideram a função desempenhada pelos gestores nos processos de internacionalização.
2.4.2. Teorias Comportamentais
Ao contrário das Teorias Económicas, estas Teorias estão mais focadas nos processos de internacionalização para PME´s. Este conjunto de Teorias Comportamentais divide-se em duas grandes correntes de pensamento. A primeira encara a internacionalização das PME´s como um processo gradual e de aprendizagem sequencial e, nesta perspetiva, destacam-se os modelos de internacionalização de Uppsala e a teoria das redes, no qual as empresas se deslocam para um mercado estrangeiro onde a sua entrada e comprometimento de recursos vai sendo gradual (Armario, et al.,2008).
A segunda corrente de pensamento baseia-se numa literatura mais recente, acerca de empreendedorismo, a qual refere que a empresa pode “nascer global”, sem ter de superar etapas até chegar aos mercados internacionais. Nesta perspetiva, destacam-se a teoria das Born Global e a teoria do empreendedorismo, a qual se foca no empreendedor e no papel que este desempenha num processo de internacionalização. Iremos de
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seguida analisar de forma mais precisa cada um dos Modelos e teorias dentro destas duas correntes de pensamento.
2.4.2.1. Modelo de Uppsala
Os primeiros passos para o Modelo de Uppsala foram dados nos anos 60 em que se assistiu a uma mudança de produtos de maior valor implícito para produtos industrializados e padronizado (Vernon, 1966). O modelo de Uppsala foca a ideia de que a internacionalização passa sempre pela necessidade de que a empresa tem de crescer, ao mesmo tempo que esta tem a perceção de que o mercado interno já não comporta mais crescimento, seja pelo aumento da quantidade de produtos e serviços, seja pela variedade. Deste modo, o caminho natural para uma empresa é a procura de novos mercados, fora das suas fronteiras, com expansão geográfica e acesso a novos consumidores (Affonso, 2008). A partir deste ponto, o conhecimento adquirido experiencial está relacionado com aspetos culturais, clientes, negócios entre outros (Clark et al. 1997). Por exemplo a instalação de escritórios noutro país depende do conhecimento prévio acumulado nas outras etapas.
O modelo de Uppsala assenta na aquisição gradual de conhecimentos, mas também na sua integração e uso, sempre com o objetivo de encontrar novas oportunidades de negócios. Quando uma empresa se internacionaliza aumenta o seu nível de conhecimento sobre as práticas do mercado em questão. Esse nível de conhecimento mais aprofundado acaba por gerar novas decisões de comprometimento e consequentemente obriga a empresa a aumentar as suas atividades e contactos nesse mercado, o que vai gerar finalmente um ciclo de conhecimento e comprometimento crescentes.
12 2.4.2.2. Teoria das Redes
A Teoria das redes tem como base o modelo de Uppsala, no ponto em que “vê” a internacionalização de uma empresa como um processo gradual. Contudo, a par do modelo de Uppsala não depende da recolha de informação, mas sim da criação e estabelecimento de parcerias e contactos. A teoria das redes defende a criação e investimento de novos canais de contacto bem como a análise e avaliação de recursos em redes já existentes (Ruzzier, et al., 2006). Os autores Johanson e Mattson (1993) identificaram ainda quatro etapas no processo de internacionalização: “the early starter, the late starter, the lonely international, and the international among others”. O que significa que inicialmente a empresa começa com o desenvolvimento de redes domésticas e em seguida estas ligar-se-ão a redes internacionais e, por fim, a empresa será capaz de unir toda a sua rede naquilo a que Johanson e Mattson chamam de integração internacional.
2.4.2.3. Teoria das Born Global (BG)
Várias alterações sociais e económicas têm influenciado a criação deste conceito de empresas que denominamos de Born Global, definido por Knight e Cavusgil, (2004) como “business organizations that, from or near their founding, seek superior international business performance from the application of knowledge-based resources to the sale of outputs in multiple countries. The distinguishing feature of these firms is that their origins are international”.
Uma BG são empresas que possuem um processo de internacionalização rápido, realizando atividades internacionais desde a sua criação, ou após poucos meses depois disto (Ropelato et al. 2009).
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No entanto, dependendo do autor, muitos outros epítetos são usados em substituição de BG, como é exemplo “International New Ventures”, “High Thechnology Star-ups”, “Global Start-ups”, “Instant Exporters”, “Born-Internationals”, etc. (Rialp et al, 2005). Existem ainda alguns autores que referem fatores que estão na origem das BG, Borini et al (2006) cita três; Influência de inovações tecnológicas; Aumento do número de pessoas com experiência em negócios internacionais; Crescente especialização dos mercados e o surgimento de nichos que, devido aos avanços tecnológicos, podem ser explorados por empresas com uma estrutura mais pequena.
2.4.2.4. Teoria do empreendedorismo
Após se ter referido as várias teorias e modelos comportamentais mais focados nas PME´s, não podíamos deixar de mencionar a Teoria do Empreendedorismo, centrada na figura do empreendedor, muitas vezes representado como a “board“ nas empresas que se aventuram nos processos de internacionalização.
Existe hoje uma área de estudo com foco no empreendedorismo à qual Mcdougall e Oviatt (2000) vieram chamar de “empreendedorismo internacional”, que consiste na procura e desenvolvimento de oportunidades de negócio em mercados estrangeiros e nos quais o empreendedor funciona como “motor” do projeto, os empreendedores deverão ser vistos como estrategas com a capacidade de combinar as forças e fraquezas da sua empresa com as oportunidades e ameaças do universo que os rodeia (Foos et al.,1995) (citado em Ruzier, et al., 2006).
No geral, podemos verificar que esta teoria foca o empreendedor como o principal responsável pelo sucesso ou insucesso da empresa.
14
2.5.
Motivações para o Processo de internacionalização das PME
Existem diversas motivações que levam as empresas para os mercados internacionais. Muitas vezes, destacam-se motivações como a vontade de crescer, aproveitar oportunidades existentes noutras geografias, bem como o acesso a melhores recursos e competências. De acordo com Viana e Hortinha (2005), os mesmos, justificam esta tendência porque os “finais dos anos noventa marcaram o início em que as organizações em geral e as empresas em particular começaram a pensar e agir em termos globais. O tempo, a distância e as diferentes culturas, até aqui barreiras à internacionalização e globalização, foram ultrapassados com espetacular evolução das tecnologias da informação e dos transportes, constituindo-se progressivamente a aldeia global”.
2.6.
Principais Barreiras à internacionalização das PME
Para desenvolver qualquer processo de internacionalização e/ou Estratégia é necessário saber prever quais as possíveis barreiras que a empresa poderá encontrar durante o processo. Segundo a Comission (2007), as principais barreiras sentidas por parte das PME são fundamentalmente: dificuldade em working capital para financiar as exportações; identificar oportunidades de negócios estrangeiros; a informação limitada para localizar/ analisar os mercados; incapacidade de entrar em contacto com potenciais clientes no exterior; obtenção de representação externa de confiança; falta de tempo da gestão para lidar com a internacionalização e quantidade inadequada de e/ ou pessoal não treinado para a internacionalização.
Tão importante como saber qual o caminho a seguir e os objetivos a alcançar, é a capacidade de prever os principais problemas que a empresa encontrará no caminho. Na mesma vertente de pensamento Schnepper (2007) refere que ter um bom relacionamento com o cliente, um serviço de qualidade e um nicho de mercado bem
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definido aliado a uma gestão eficaz são fatores que contribuem para o sucesso de uma PME. No caso concreto de Portugal, as pequenas empresas sentem a necessidade de se internacionalizar, mas enfrentam a barreira da necessidade de construir a sua experiência internacional do zero (Ishchenko, 2011).
2.7.
Estratégias/Modos de Internacionalização
Qualquer empresa antes de iniciar o seu processo de internacionalização, terá que decidir qual a melhor modalidade, ou estratégia a seguir. Para Lorga (2003, p 41), os modos de entrada dividem-se em: Exportação (modo mais direto de internacionalização com custos mais reduzidos), que se pode subdividir em exportação direta (a empresa vende diretamente a um importador de um país estrangeiro), ou exportação indireta ( a empresa vende a um intermediário do país de destino); Contratação (inclui diversos arranjos contratuais, normalmente envolvendo alguma forma de cooperação entre empresas que se pretendem internacionalizar e unidades económicas locais); Licenciamento/Transferência de Tecnologia (inclui a cedência de uma empresa a outra o direito de utilização de uma tecnologia, dentro de uma área fixada, a troco de
royalties, o licenciamento envolve a cedência de direitos patenteados, a transferência
envolve transferência de conhecimentos não patenteados); Contrato de Gestão (inclui um acordo no qual a empresa assegura a criação total ou parcial de um unidade económica num país estrangeiro, cedendo posteriormente a sua gestão a uma empresa independente); Subcontratação Internacional (inclui que a empresa subcontratante encomenda à subcontratada produtos, partes de produtos ou meras operações sobre os mesmos, tendo por base especificações preestabelecidas); Investimento Direto (inclui todos os investimentos efetuados com o fim de adquirir um interesse a longo prazo, numa empresa que exerce a sua atividade no território de uma economia diferente do
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investidor, com a finalidade deste ter um poder de decisão da gestão da empresa); Joint-Venture (inclui a participação de várias empresas no capital de uma unidade económica, com o fim de desenvolverem uma atividade produtiva e/ou comercial, dando assim origem à partilha do respeito património, lucros e risco do negócio); Alianças Estratégicas (inclui diversas situações de relações comerciais entre empresas de uma economia e empresas de diferentes países, sempre que este relacionamento não pode ser enquadrado no âmbito do licenciamento ou da JV; Propriedade total (envolve a criação/aquisição de uma subsidiária no estrangeiro, detida na totalidade pela empresa, o que requer por parte desta uma maior alocação de recursos, conseguindo com isso o controlo total dos negócios do mercado, pode ser conseguida através da criação ou de aquisição.
3.
ANGOLA
3.1.
Caracterização Geral
Angola é um país localizado na África Austral, com uma superfície total de 1 246 700 Km2, delimitado pelo oceano Atlântico, Namíbia, Congo e Zâmbia. O país tem-se afirmado nos últimos anos como uma das esperanças económicas da África Subsaariana, com recursos naturais, agrícolas, florestais, hídricos e minerais e que se estendem por todo o território e pela orla marítima. É um dos mais extensos países da África Subsaariana, com uma paisagem que vai do deserto à floresta tropical. O país é constituído por 18 províncias (figura 1 em anexo), que espelham uma grande diversidade de paisagens e ecossistemas. A população do país não é conhecida com
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precisão, mas segundo dados estatísticos do World Bank Group2 e da OCDE de 2014, apontam para uma população de 24,23 milhões de habitantes (Gráfico 1).
A pirâmide populacional revela um perfil demográfico de uma população jovem, sendo constituída em 85% por pessoas com menos de 40 anos de idade, o que reflete um enorme potencial do país a desenvolver a partir desta população jovem, mas também um grande desafio no que diz respeito à formação, capacitação e desenvolvimento de iniciativas empresariais criadoras de emprego. Esta questão é ainda mais premente no meio rural.
Atendendo ao facto de as cidades serem muito importantes, nomeadamente tendo em conta a elevada percentagem da população que aí reside, torna-se importante criar alternativas no meio rural para que o desenvolvimento não fique centrado apenas nas zonas urbanas e que dessa forma seja possível fixar a população nos meios rurais e contrariar a urbanização, que é claramente uma tendência global e uma realidade presente em Angola.
Angola é um país com recursos, por explorar ou explorados de forma pouco sustentável, apresentando, assim, enormes potencialidades a diversos níveis ainda que apresente barreiras aos investidores externos.
Segundo o estudo do World Bank Group, “Doing Business” (2015), numa análise a 189 economias, Angola ocupa a posição 181º relativamente à facilidade de fazer negócio, o que a coloca paradoxalmente entre duas realidades: por um lado, as potencialidades ao nível dos recursos e, por outro, a dificuldade de fazer negócio.
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3.2.
Análise SWOT do enquadramento de Angola
Com o objetivo de fazer uma análise ao mercado Angolano, torna-se necessário realizar essa análise sobre diversas perspetivas, de forma a aferir de uma forma geral quais os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças de cada uma delas. Perspetivas essas que serão analisadas, segundo quatro tipos de enquadramento, socioeconómico, financeiro, cultural e politico. Foram assim apresentados diversos pontos relativos a Angola segundo essas perspetivas, como se pode verificar no Quadro 1 em anexo.
3.3.
Indicadores económicos de Angola
Os diversos indicadores económicos de um país são importantes como espelho da situação económica que se vive no país e empresas que nele atuam, no entanto, quando esse país é o alvo de investimento exterior, a importância desses indicadores torna-se bem mais relevante. Desta forma iremos analisar alguns dos indicadores económicos que consideramos mais importantes na ótica do investidor externo.
Segundo dados estatísticos do World Bank (World Development Indicators), o PIB angolano para o ano de 2014 situou-se nos 131,4 biliões de dólares. Como é possível verificar no Gráfico 2 (em anexo), este PIB tem uma tendência crescente desde 2006, apesar de a taxa de crescimento do PIB estar a diminuir desde então, mas de qualquer modo na ordem dos 3,90 % em 2014 como se confirma pelo Quadro 2 em anexo. Em termos de inflação também este indicador tem uma tendência positiva na ótica do investidor, na medida em que a mesma tem vindo a diminuir desde 2006 como também se verifica, através da análise do Quadro 2 em anexo.
Outro indicador não menos importante é a balança de pagamentos, que podemos verificar no quadro em anexo, dados do Banco Nacional de Angola, que Angola tem tido desde 2006 um saldo positivo na sua conta corrente se bem que em 2014 essa
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tendência se tivesse invertido, não como consequência da importação de bens que continua a ser inferior, relativamente à exportação de bens, mas sobretudo aos serviços que Angola tem necessidade de importar, como aparece evidenciado no Quadro 3 em anexo.
3.4.
Contexto agrícola em Angola
A análise do contexto agrícola neste trabalho apresenta relevância, visto ser o setor para onde estão direcionados os serviços da Consulai.
Cerca de 47% da área total de Angola, são áreas agrícolas, aproximadamente 58.290.000 hectares (Gráfico 2). A agricultura tem vindo a aumentar o seu valor desde 2006, aumentando, embora que de forma ligeira, a sua expressão no PIB, segundo dados estatísticos do World Bank Group, a agricultora em 2014 correspondeu a 9,43% do PIB como se pode comprovar (Gráfico 3). Indicador este que se comprova com o facto de a população rural viver essencialmente da agricultura, não possuindo na maior parte dos casos qualquer outra atividade ou fonte de rendimento. Por esse motivo a aposta da produção agrícola é fundamental para fazer face ao crescimento das populações rurais, constituindo simultaneamente uma alternativa económica de futuro, dado que a procura mundial de alimentos tem tendência crescente, e no continente Africano ainda não se verificou o acréscimo de produtividade agrícola que a revolução verde gerou noutros países.
Tema este que está diretamente ligado às comunidades rurais, sendo a solução apontada para o aumento da produtividade agrícola (produção por unidade de área). Todavia, importa também contribuir para a sustentabilidade do setor agrícola no meio rural, com especial incidência nas províncias de cariz maioritariamente rural. Na figura 2 em anexo podemos verificar quais as províncias com maior concentração de Empresas Agrícolas
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Familiares, o que nos fornece informação de quais as províncias mais importantes a nível agrícola. São elas: o Huambo, Huília, Bié, Kuanza Sul, Uíge e Bengela. As EAF constituem as principais responsáveis pela exploração da terra do setor, representando cerca de 86% da área semeada enquanto as Empresas Agrícolas Empresariais (EAE) representam apenas 14% segundo o ministério da Agricultura do Desenvolvimento Rural e das Pescas (2013).
3.5.
Políticas agrícolas atuais em Angola
O Ministério da Agricultura de Angola tem vindo a assumir um papel de relevo em diversos níveis. O Setor agrícola é hoje um importante fator de diferenciação da economia e de acordo com as Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação (FAO), é um importante mecanismo de garantia da segurança alimentar, sendo simultaneamente também um importante instrumento de combate à pobreza e elemento essencial para o crescimento económico equitativo e sustentável.
Ao nível de políticas atuais, o Plano de Desenvolvimento de Medio Prazo do Setor Agrário (PDMPSA), teve início em 2013 e decorrerá até 2017. Engloba a agricultura, pecuária, florestas e outros recursos naturais. Um dos focos do PDMPSA é o de promover a transformação sustentável da agricultura de subsistência para uma agricultura comercial orientada para o mercado, visando alcançar a segurança alimentar e a dinamização da agroindústria nacional, bem como o combate à fome e à pobreza. O PDMPSA segundo o Ministério da Agricultora de Angola tem como objetivos a promoção da capacitação profissional e transferência de tecnologias por forma a otimizar a produção, implementar um processo de transformação agrária e rural assente no desenvolvimento da agricultura familiar, estabelecer um eficiente mecanismo de
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coordenação de sinergias entre diferentes setores e outros intervenientes no meio rural e por último contribuir para o processo de industrialização do País.
4.
ESTUDO DE CASO
4.1.
Evolução da Empresa
A Consulai iniciou a sua atividade a 22 de março de 2001, quando três jovens recém-licenciados do Instituto Superior de Agronomia/ Universidade de Lisboa (Licenciados em engenharia agronómica e alimentar), se uniram para constituir uma empresa de consultoria dedicada ao setor agroalimentar. Três anos mais tarde juntou-se a este grupo inicial mais um sócio, com formação de base em agronomia e formação complementar em gestão. Cada um destes sócios tem uma participação de 25% na empresa, estando esta estrutura acionista estável há mais de 10 anos.
Desde então e com o acumular de experiência e clientes, a Consulai tornou-se numa empresa consultora de referência nos setores agroalimentar, agrícola e florestal em Portugal, baseando a sua atuação em relações de longo-prazo com os clientes, tentando responder às suas necessidades. Tendo tido uma evolução estável ao longo dos anos sempre com a sua atividade centrada na consultoria; nos primeiros anos, a sua atividade estava centrada no apoio aos projetos de investimento e na implementação de sistemas de gestão da qualidade e segurança alimentar; tendo nos últimos anos acrescentado competências noutras áreas de atividade, destacando-se a sustentabilidade e a inovação. Estas duas áreas têm vindo a assumir um papel cada vez mais importante na empresa, sendo responsáveis pela angariação de novos projetos e de novos clientes, em muitos casos de maior dimensão. Em 2015 a Consulai conta com 20 quadros efetivos, os quais tem sido o seu principal investimento, apostando tanto na sua formação, bem como na
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sua satisfação. Durante estes anos tem tentado dividir as suas atenções entre o mercado nacional e o mercado internacional, nomeadamente os países de língua portuguesa. Adquirindo desta forma experiência, conhecimentos e recursos que lhe permite desenvolver atividade em cinco áreas distintas: sistemas de gestão (qualidade, segurança alimentar, ambiente, inovação); estudos e projetos; inovação aplicada ao setor agroalimentar e florestal; mercados e internacionalização; capacitação e formação.
4.2.
Análise Interna e Externa da Consulai
A Consulai possui atualmente uma estrutura com um corpo técnico com bastante diversidade de formações, em constante aprendizagem e especialização, conseguindo responder a um conjunto de necessidades dos clientes, que incluem todos os níveis da cadeia de valor. Desta forma, torna-se um importante fator diferenciador não só da mesma enquanto empresa de consultoria para o setor agrícola, mas também como fator de diferenciação e de competitividade para com os seus clientes. Segundo a gestão da Consulai, estas competências e este valor acrescentado proporcionado aos seus clientes é corroborado pelo posicionamento de pricing da empresa, relativamente aos concorrentes que abrangem os mesmos serviços. A gestão da Consulai acredita ainda que é este posicionamento, atitude relativamente ao cliente e qualidade dos serviços que presta, que possibilitam relações e parcerias de longo prazo com os seus clientes, elementos relevantes para a sua estabilidade e crescimento. Reforce-se que é este posicionamento que a Consulai quer manter a nível internacional.
Com o objetivo de se conseguir uma maior e mais adequada visão de qual a envolvente interna e externa da Consulai, torna-se importante, elaborar uma análise SWOT (Quadro 4) para de uma forma mais adequada aferir quais os pontos fortes e oportunidades que detém para abordar o mercado externo e se internacionalizar, e quais os pontos fracos e
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ameaças que deve ter em conta para que o impacto dos mesmos neste processo seja minimizado ao máximo.
4.3.
Análise Económico-Financeira
Com o objetivo de aferir a viabilidade económica no que toca à Consulai e ao seu processo de internacionalização para Angola, foi feita uma análise aos indicadores económicos e financeiros que estão direta ou indiretamente envolvidos neste processo. Este consistiu em três fases distintas: a primeira, referente a custos envolvidos; a segunda referente a dados financeiros históricos e extrapolação para o futuro, no médio prazo; e, por último, o cálculo de alguns rácios e indicadores que tentam dar uma abordagem mais quantitativa da situação económica financeira da Consulai.
Com vista a uma maior precisão dos resultados obtidos fez-se apenas uma previsão de custos para o primeiro ano e que seria o das primeiras abordagens diretas em Angola com vista à internacionalização. Optou-se ainda por fazer sempre uma análise e um tratamento conservador dos dados para evitar resultados e cenários extremos, demasiado otimistas ou demasiado pessimistas.
4.3.1. Custos envolvidos no processo de internacionalização
Nesta primeira fase e através de entrevistas com a direção de gestão da Consulai, tentou determinar-se, de uma forma objetiva, quais seriam os custos envolvidos no processo de internacionalização da empresa. No que concerne aos custos desta primeira fase, entenda-se primeiro ano, chegámos ao valor de 153.766,48 €. Sendo a Consulai uma empresa de serviços, para a tipologia de análise que aqui se apresenta, iremos considerar os custos como o investimento que a Consulai necessita para o primeiro ano de atividade em Angola. No quadro 5 em anexo (custos envolvidos no processo de internacionalização), podemos identificar duas tipologias de investimento:
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a) os recursos humanos, rubrica materialmente mais significativa, representando 81,21 % do investimento total no projeto. Esta rubrica inclui não só os gastos com o pessoal afeto ao projeto, mas também o investimento em ferramentas informáticas como computadores e software;
b) a outra das rubricas corresponde ao investimento em marketing e prospeção de mercado e negócio, incluindo ações de prospeção, visitas a clientes no terreno, a criação de um website para o efeito e a presença na feira FILDA, feira internacional de Luanda, com um stand. Esta feira, segundo a Aicep, é um evento multissetorial e constitui o maior encontro comercial de dimensão internacional, em Angola. Desta forma, a FILDA apresenta-se como uma ocasião propícia e eficaz para consolidar presenças estabelecidas e um meio de contacto com clientes angolanos.
4.3.2. Análise dos dados financeiros internos e externos
Aqui começou-se por analisar a informação empresarial simplificada (IES) da Consulai dos anos 2012, 2013 e 2014. Isto permitiu que obtivéssemos uma primeira perspetiva da sua situação económica e que nos possibilitou extrapolar os resultados para os próximos anos. Para isso perspetivou-se um crescimento das vendas e serviços prestados de acordo com o crescimento do PIB, segundo dados do boletim económico do Banco de Portugal de junho de 2015 para os anos de 2015, 2016 e 2017 (1,70%, 1,90% e 2,00% respetivamente) e seguintes até 2020. De salientar que, embora se pretenda testar a internacionalização da Consulai para Angola, utilizámos dados de crescimento do BDP por se considerar que nesta primeira fase seriam as vendas e serviços prestados pela Consulai em Portugal que iriam suportar os seus primeiros passos em Angola.
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Desta forma, foi calculado o Valor Atual Líquido (VAL) do projeto, fazendo uma estimativa dos fluxos de caixa até 2020, considerando as despesas em Angola durante o primeiro ano sob a forma de investimento e tendo em conta as taxas de crescimento atrás referidas e pelos motivos anteriormente enunciados. Foi considerado o ano de 2015 como o ano do investimento na primeira fase do projeto.
Com vista ainda a uma maior precisão no cálculo deste indicador para a análise do projeto em questão, procedeu-se ao cálculo do custo médio ponderado do capital (WACC). Este cálculo é feito com base em valores de mercado e valores contabilísticos da empresa e é dado pela seguinte fórmula: WACC = E/V * re + D/V * rd (1-Tc); em que o rácio “E/V”, total do património liquido, corresponde ao valor de 37%, calculado a partir do valor do capital próprio sobre o passivo; o “re“, custo do património líquido calculado a partir da fórmula, re = rf + ß (rm - rf), com o valor de 16,25%, em que “rf”, rendibilidade do ativo sem risco de Portugal, com o valor de 3,75% segundo o documento “Estimating Country Risk Premiums 2015” de Damodaran, “ß”, a rentabilidade esperada do CP com endividamento, calculado a partir de, ß = ßU [1+ (1-Tc) * D/E)], com o valor de 1,52, em que “ßU”, é a rendibilidade esperada do capital próprio sem endividamento, com o valor 66%, valor da indústria de consultoria segundo Damodaran, “Tc” o imposto do setor no valor de 23% e o rácio D/E, obtido através total do P sobre total do CP no valor de 168%, “(rm - rf)”, o prémio de risco esperado do mercado de 5,75% segundo o documento “Estimating Country Risk Premiums 2015” de Damodaran; o rácio “D/V” calculado a partir do total do passivo sobre o total do ativo, no valor de 63% e o “rd”, custo do capital alheio, valor avançado pela gestão da Consulai. Assim, chegámos ao valor de 7,65% como custo médio ponderado do capital,
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valor com o qual iremos atualizar os fluxos de caixa esperados do projeto de internacionalização até 2020.
Após estimadas as despesas para o primeiro ano do projeto e calculado o custo médio ponderado do capital, foram estimados os fluxos de caixa até 2020, e calculado o VAL3. Contabilizámos deste modo um VAL de 161.128,59 €, valor que reflete o facto de todo o projeto ser suportado pela estrutura da Consulai e apenas prever as despesas para o primeiro ano, o que faz com que o mesmo seja facilmente remunerado, diluindo-se nas contas da empresa.
4.3.3. Rácios económico-financeiros
Com vista a uma análise quantitativa mais aprofundada, apresentam-se os principais indicadores económico-financeiros que melhor podem espelhar a situação da Consulai. Neste contexto cumpre analisar para os últimos três anos (2012, 2013, 2014) os seguintes indicadores: margem operacional4, solvabilidade5, e o ROA6 rácio da rendibilidade dos ativos.
Relativamente à margem operacional da Consulai observa-se uma diminuição da mesma de 4,74% para 3,33% de 2012 para 2013, o que se deve fundamentalmente a uma diminuição do resultado operacional e a um aumento dos proveitos operacionais; no ano
3 O cálculo do VAL foi feito segundo a fórmula: VAL = ∑(CFn/(1+WACC)n ), em que “n” é o numero do ano do projeto, o WACC é o custo médio ponderado do capital e o CFn, representa os fluxos de caixa do ano do projeto. 4 Margem Operacional permite avaliar a performance operacional da empresa, ou seja, informa de qual a margem de lucro que a empresa obteve após o registo dos gastos operacionais e que é dada pelo rácio resultados operacionais sobre rendimentos operacionais.
5 A solvabilidade indica a proporção de capital próprio e passivo que a empresa utiliza para financiar os seus ativos, ou seja, informa se a empresa tem vindo a financiar-se através de passivo ou capital próprio, que é dada pelo rácio do capital próprio sobre o passivo.
6 O rácio da rendibilidade dos ativos, que ajuda a medir a eficiência da empresa em gerar resultados através dos ativos que tem disponíveis e que é dado pelo rácio do resultado líquido sobre o total do ativo.
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de 2013, relativamente a 2014, nota-se a tendência contrária, isto é, um aumento da margem operacional de 3,33% para 6,02%, devendo-se sobretudo a um aumento do resultado operacional e a uma diminuição dos proveitos operacionais face ao ano anterior como se pode observar no Gráfico 4 em anexo.
Quanto à solvabilidade, esta segue exatamente a mesma tendência da margem operacional, uma diminuição de 2012 para 2013 e um aumento de 2013 para 2014, sobretudo devido ao facto de, no primeiro caso, ter diminuído o capital próprio e aumentado o ativo e de, no segundo caso, ter aumentado o capital próprio e diminuído o ativo face ao ano anterior, como se pode observar no Gráfico 5em anexo. Refira-se que a solvabilidade apresenta os valores de 76,1%, 37,9% e 47,1% para 2012, 2013 e 2014, respetivamente.
No que diz respeito à rentabilidade dos ativos, observamos a mesma tendência: uma diminuição de 2012 face a 2013 e um aumento de 2014 face a 2013, sobretudo devido ao facto do resultado líquido ter diminuído de 2012 para 2013 quase 23% e uma posterior recuperação para 2014, como se pode observar no Gráfico 6 em anexo. Destaque-se que a rentabilidade dos ativos apresenta os valores de 3,88%, 0,61%, e 1,78% face a 2012, 2013 e 2014, respetivamente.
Com a análise destes rácios podemos verificar que todos os indicadores calculados apresentam a mesma tendência, sobretudo devido ao facto do ano 2013 o crescimento da Consulai se ter retraído e os resultados diminuído face a anos anteriores.
4.4.
Principais Motivações para a Internacionalização
As entrevistas realizadas junto da gestão permitiram perceber a um nível mais particular quais as motivações que levam a Consulai a pensar na internacionalização como uma
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perspetiva de caminho futuro. Motivações estas que se centram sobretudo nas perspetivas de crescimento da empresa a um nível internacional, aumentar a dimensão média dos clientes e projetos, permitindo com isso alcançar volumes de negócio mais elevados e rendibilidades superiores.
4.5.
Análise do Mercado de destino (Província em Angola)
A escolha da província em Angola na qual a Consulai se deve focar nesta primeira fase, foi escolhida tendo em conta quatro parâmetros: o potencial agrícola; a concentração de empresas agrícolas familiares (EAF´s); a localização geográfica e a vontade dos sócios da Consulai.
Tendo em conta estes quatro parâmetros, foi indicada a província de Huambo devido ao seu enorme potencial agrícola; devido ao facto de ser uma das províncias com maior concentração de EAF´s, o que permite ter um contacto próximo com um maior número de clientes; devido ao facto de se situar praticamente no centro de Angola, o que poderá permitir à Consulai um acesso mais próximo e rápido a clientes de outras províncias; e, por fim, a vontade dos sócios da Consulai, fator determinante, que após diversas entrevistas, individuais e em grupo com os vários sócios, permitiu perceber a decisão unânime em relação à província do Huambo.
Importa salientar que, embora se tenham analisado os diversos parâmetros acima enunciados, foi deliberado por vontade dos sócios da Consulai que a província de Huambo seria aquela que estrategicamente se mostra mais aliciante para esta primeira fase do projeto, pelo que não foram analisadas outras províncias.
29 4.5.1. Caracterização da Província do Huambo
Huambo (Figura 3) tem uma área de 35 mil km2, o que representa 2,61% da extensão do território nacional. Com uma população aproximada de 1,735 milhões de habitantes, 52% de mulheres e 48% de homens (cf. World Bank Group de 2015). A província do Huambo pertence à região agrícola III (Figura 4), onde é preponderante a cultura do milho, mas também abundam culturas como a batata, café, feijão, trigo, citrinos e hortícolas diversas. O clima é húmido de característica tropical, influenciado pela altitude do planalto, caracterizando-se assim como clima de altitude com semelhanças ao de zonas temperadas. A precipitação média atinge os 1.400 milímetros/ano e a temperatura média anual ronda os 19 graus, com os solos apresentando fertilidade variável, o que constitui um ativo importante para a prática agrícola diversificada.
4.6.
Financiamento
Num processo de internacionalização, o financiamento representa um dos pontos fulcrais na abordagem do mercado estrangeiro.
Após a realização de diversas entrevistas com os sócios da Consulai e após percebermos quais as suas motivações para a internacionalização, o financiamento das atividades internacionais surge como fator determinante. A Consulai é uma PME Portuguesa, estável ao nível financeiro e estrutural. Deste modo, poderá de forma estruturada recorrer a três principais fontes para financiar o seu processo de internacionalização, nomeadamente o autofinanciamento, os seus sócios e fundos europeus (Portugal 2020 – medida, competitividade e internacionalização das PME) com vista ao financiamento não reembolsável dos seus investimentos/gastos com projeto, num valor de até 50% relativamente às remunerações dos recursos humanos envolvidos no projeto e de até 45% nos restantes investimentos, elegíveis em fase de candidatura.
30
5.
CONCLUSÕES FINAIS
Este trabalho acerca do estudo de caso da internacionalização da Consulai pretendeu, de uma forma geral, apresentar as características da mesma e as características do mercado de destino (Angola e a província de Huambo, escolha da gestão da Consulai) e perceber até que ponto estas duas partes eram compatíveis para assegurar o início da internacionalização da empresa e definindo uma estratégia para a mesma no primeiro ano de atuação internacional.
O processo de internacionalização da Consulai para o mercado Angolano vai ser feito à luz das teorias comportamentais, mais concretamente à luz do modelo de Uppsala, assentando numa aquisição gradual de conhecimentos e comprometimento faseado de recursos, pelo que o modo de internacionalização escolhido foi o de exportação direta dos serviços de consultoria para Angola, visto ser um dos modos que envolve menos comprometimentos de recursos humanos e financeiros.
Feita a análise ao mercado Angolano e à Consulai através de indicadores económicos/ financeiros e entrevistas à gestão da mesma, concluímos que a empresa dispõe das competências técnicas necessárias para iniciar o seu processo de internacionalização. Contudo, necessita de captar recursos de natureza financeira para fazer face a todas as despesas envolvidas no processo (Quadro 5) e que rodam o valor de 153.766,48€. Esta necessidade vai ser colmatada recorrendo a três principais fontes de financiamento: o autofinanciamento em 31%, os sócios em 22% (5,5% cada) e, por fim, fundos comunitários do Portugal 2020 em 47%.
O presente trabalho apenas considera um horizonte temporal de curto prazo apresentando despesas referentes ao primeiro ano, ano que se pretende que seja
31
utilizado para a Consulai intensificar a sua presença e consolidar a sua imagem no mercado angolano.
6.
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