Gestão de Serviços Operacionais com ITIL
Relatório de Projecto
Raul Nunes da Silva - 56961
Orientador: Prof. Doutor Miguel Mira da Silva Acompanhante: Nelson Gama
Departamento de Engenharia Informática Instituto Superior Técnico
Resumo As Tecnologias de Informação (TI) e os Sistemas de Informa-ção (SI) desempenham um papel fulcral nas organizações e nas últimas décadas assistiu-se a uma transição de um papel de suporte para um papel de parceiro de negócio por parte dos SI. Este aumento de respon-sabilidade leva a um maior controlo e exigência em relação ao desempe-nho dos departamentos responsáveis pelos Sistemas de Informação. Para fazer face a estes requisitos, as organizações cada vez mais recorrem a frameworks de gestão de serviços informáticos, como o ITIL ou o Co-biT. No entanto, estas são baseadas em processos horizontais, enquanto que as organizações típicas assentam em tradicionais modelos verticais, que promovem silos organizacionais com pouca comunicação entre si. A introdução destes processos é problemático para as organizações, de-vido ao conflito entre as responsabilidades das divisões funcionais e as associadas aos processos. O objectivo deste trabalho é propôr uma meto-dologia para que as organizações façam esta transição com sucesso, sem alterar as suas estruturas verticais. Será utilizada uma metodologia Ac-tion Researche a avaliação será feita com base na introdução prática de alguns processos no departamento informático de um organismo público.
Palavras-chave:Sistemas de Informação, Gestão de Serviços, Gestão de Pessoas, Estruturas Organizacionais, Departamentos de Sistemas de Informação, CobiT, ITIL, CMMI-SVC, Mudança Organizacional
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Introdução
seu nome a Frederick Taylor (1856-1915). Este defendia uma abordagem cientí-fica à gestão que apelidou deScientific Management (Taylor, 1911). Esta levava ao extremo a especialização do trabalho por parte dos operários, delegando as tomadas de decisão para os seus superiores hierárquicos.
No entanto esta divisão funcional também leva a que estes departamentos se transformem em silos organizacionais que não comunicam entre si. Por exemplo, se o Departamento de Marketing necessitar de comunicar com o Departamento Financeiro, é necessária uma cadeia de pedidos que passa por vários níveis de burocracia até chegar ao destinatário (ver Figura 1). Estas estruturas verticais rígidas e altamente especializadas não conseguiram responder a um mercado cada vez mais flexível e em mudança. Desta forma as organizações passaram a focar a sua gestão em processos horizontais às suas áreas funcionais (em vez de se focarem na gestão dos departamentos em si). Porter (1985) introduziu pela primeira vez o conceito de uma organização orientada a processos (Ehrlich, 2002). Porter defendia que as organização estavam estruturadas verticalmente, mas os clientes eram servidos através de processos horizontais.
Figura 1.O desafio de gerir processos horizontais em organizações verticais (Ehrlich, 2002)
Estes dão ênfase ao valor criado - do ponto de vista do cliente - durante a sua execução, dando origem mais tarde ao termo “serviço”. Um serviço pode ser definido precisamente como um meio de criar valor acrescentado para o cli-ente, ao facilitar os objectivos que estes querem atingir (van Bon et al., 2007).
A importância dada aos serviços tem vindo a crescer. É estimado que o sector dos serviços representa cerca de 60% da economia ocidental.1 Aqui estão
incluí-dos os serviços informáticos. É importante referir que os serviços informáticos não são apenas prestados a clientes externos à organização. Se existir um de-partamento informático que sirva os outros dede-partamentos, então estes são seus
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clientes. A importância dos serviços informáticos acompanha a tendência geral, desempenhando um papel cada vez mais central nas organizações.
De facto, durante as décadas de 80-90 as TI passaram de um papel de su-porte para um papel de parceiro de negócio (Roepkeet al., 2000). Devido a este crescente impacto (e custo) que as TI têm no negócio, os requisitos dos serviços informáticos são exigentes e rigorosos. O objectivo dasframeworks de gestão de
serviços existentes é fornecer às organizações meios de cumprir esses requisitos. Estas são fruto do trabalho de pessoas especializadas nas áreas e têm grandes co-munidades de suporte. Oferecem diversas vantagens em relação à abordagem de serem as organizações a criar os seus próprios métodos. A existência destandards
com resultados provados permite que estas não gastem recursos desnecessaria-mente ao reinventar coisas que já foram feitas (IT Governance Institute, 2007). Além disso, não é crível que na duração total desses projectos se venham a atin-gir graus de maturidade semelhantes aframeworks com décadas de existência e
alvos de constantes testes no terreno e revisões.
1.1 Gestão de Serviços Informáticos
Existem diversasframeworks (que se complementam entre si) utilizadas para a
gestão dos serviços informáticos das organizações - nomeadamente CobiT [sic], ITIL e CMMI for Services. Estas frameworks estão incluídas no âmbito mais
alargado da gestão (ougovernance) da informática (IT Governance). Este
âm-bito inclui preocupações como gestão de portfólio ou gestão do desempenho. Uma visão geral daIT Governance é proposta pelasuper framework de Calder-Moir (Calder & Watkins, 2003) ilustrada na Figura 2. Como é possível verificar, as frameworks citadas cobrem apenas alguns domínios daIT Governance. Não
deixam, no entanto, de assumir um papel particularmente importante, já que os serviços são a principal ponte entre a organização e o cliente (visto que são processos que criam valor para o mesmo, como já foi referido). Se um serviço tem pouca qualidade e não satisfaz o cliente, a organização não atinge os seus objectivos.
Resumindo, existem diversos motivos que levam uma organização a adoptar uma ou mais frameworksde gestão de serviços. No entanto, não é trivial
intro-duzir os processos necessários. As organizações já existem e já trabalham de uma maneira própria. A introdução de novos processos leva a uma natural resistência à mudança por parte dos colaboradores, fazendo com que a sua adopção seja de-morada e acarrete grandes custos. E.g., um colaborador pode não aceitar o facto de para além de manter a carga de trabalho que já tinha, ainda ter de introduzir alterações numa CMDB (Configuration Management Database), como prevê o
ITIL. Ou seja, estas frameworks pressupõem certos processos, papéis e
hierar-quias. No entanto, as organizações já tem o seu conjunto próprio de processos, papéis e hierarquias. Existe aqui um conflito entre a visão organizacional ideal para adoptar umaframeworkde gestão de serviços e a já existente. É necessário
Figura 2.Asuper frameworkde Calder-Moir (Calder & Watkins, 2003)
1.2 Teoria Organizacional
A teoria organizacional é um tema muito vasto, coberto por áreas como a soci-ologia, psicsoci-ologia, economia e outras ciências. Mas o seu impacto nas TI é tal que cada vez mais se considera a componente organizacional e social um aspecto a ter em conta quando se analisam sistemas informáticos (como é o caso do Work System Method (Alter, 2002)) e, neste caso em particular, departamentos informáticos (Agarwal & Sambamurthy, 2002).
Implementar ou alterar uma estrutura organizacional não deixa de ser um projecto. Como em outros projectos, é fundamental existir uma fase de planea-mento. Neste caso em particular tem como objectivo construir uma visão de alto nível da organização (ou de um departamento) e como esta vai funcionar (além de um plano de acção, planeamento de recursos e outros aspectos de gestão de projectos que , embora importantes, não são o foco deste trabalho). No fundo, desenhar uma arquitectura da organização, ou seja, representar a organização em termos de componentes e ligações entre eles, de forma a que seja possível extrair informação a partir dessa representação. Neste sentido, as estruturas or-ganizacionais (que representam e.g. papéis, hierarquias, funções) ou modelos de centralização ajudam a representar essa informação.
o capital humano, além de lidar com a resistência causada por um projecto que envolve uma mudança tão profunda.
1.3 Sumário
Chegamos então à conclusão que estes dois domínios (gestão de serviços e com-ponente organizacional) estão fortemente relacionados. A gestão de serviços tem como objectivo satisfazer os requisitos de negócio, prestando serviços aos clien-tes com uma elevada qualidade e agilidade. Isto é conseguido através de uma definição rigorosa de processos emodus operandi. A componente organizacional torna isso possível ou não ao nível operacional. Metaforicamente, as pessoas são os processadores que irão executar o código definido nas frameworks de gestão
de serviços. Para isso é fundamental definir quem executa quais processos, que responsabilidades existem, que canais de comunicação são utilizados, para dar alguns exemplos. No entanto, isto pode entrar em conflito com os modelos que já vigorem no seio da organização, o que torna o processo de mudança e adaptação ainda mais complicado e a componente organizacional ainda mais importante.
1.4 Metodologia de Investigação
Neste trabalho irá ser utilizada a metodologia de investigação Action Research.
Esta metodologia já é utilizada desde meados do século XX nas ciências médicas e sociais. No final da década de 90 começou a ser mais utilizada para âmbito académico e na área de Sistemas de Informação. Os resultados da investigação segundo este método são considerados muito relevantes devido à sua base na ac-ção prática sobre problemas reais. A descriac-ção mais utilizada desta metodologia assenta num processo cíclico de 5 fases (Baskerville, 1999):
1. Diagnóstico: identificação dos principais problemas que são as causas funda-mentais do desejo de uma organização mudar;
2. Planeamento da acção: Especificação das acções organizacionais que fazem face a esses problemas, no sentido de os anular ou diminuir os seus efeitos. A descoberta dessas acções é guiada pelaframework teórica que indica um
estado futuro da organização.
3. Acção: Intervenção activa na organização, que implementa as acções defini-das na fase anterior;
4. Avaliação: Nesta fase é feita uma avaliação dos resultados obtidos através das acções. Verifica-se se as acções estão de acordo com a teoria estudada na Fase 2, e se as acções ajudaram a fazer face aos problemas identificados. 5. Especificação do Conhecimento: Embora esta fase seja a última, de facto é um processo tranversal ao ciclo. Todo a aprendizagem deve ser especificada, incluindo as causas de um eventual insucesso.
A fase de Diagnóstico encontra-se descrita na secção 2 (Problema) onde são identificadas as causas que levam as organizações a desejar uma mudança. A fase de Planeamento de Acção engloba as secções 1,3 e 4 (Introdução, Trabalho Relacionado e Proposta), onde é feita uma análise ao enquadramento teórico que envolve o problema e o trabalho já existente nos domínios relacionados, sendo apresentada uma proposta baseada neste enquadramento teórico. A fase de Avaliação está descrita na secção 5, onde são explicados os métodos e ferramentas que irão ser utilizados para determinar grau de sucesso da acção, e as respectivas causas.
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Problema
Existemframeworksque guiam as organizações na gestão dos seus serviços. Es-tas pressupõem linhas orientadoras que podem ser utilizadas para estruturar a sua função informática, em termos de responsabilidades, tarefas, entre outras re-comendações, baseadas fundamentalmente em processos horizontais genéricos e bem definidos. As boas práticas da gestão de serviços, como por exemplo o ITIL, fornecem um conjunto de estruturas organizacionais e papéis a desempenhar que suportam esses processos. No entanto, as organizações não têm qualquer indi-cação sobre como adaptar essas estruturas e papéis ao que já existe. Isto leva a que os processos ITIL ou CobiT (horizontais) sejam introduzidos em estruturas organizacionais que não são compatíveis (verticais). De facto, o planeamento da organização informática é um aspecto que praticamente não é tido em conta actualmente (Silvius, 2009).
Ou seja, as organizações introduzem processos sem se preocuparem com a forma como eles vão ser distribuídos pelas pessoas. Isto pode levar a uma discre-pância que pode comprometer não só o funcionamento dos processos de gestão de serviços, como os objectivos do modelo estrutural utilizado para a informática. Uma visão e planeamento integrados podem melhorar os índices de sucesso dos projectos de adopção das frameworks abordadas neste trabalho. Por exemplo,
é possível que uma organização utilize processos ITIL para fazer a sua gestão de incidentes. No entanto, se a pessoa responsável por registar o incidente não o faça pois tem outras responsabilidades que lhe tiram tempo, as boas práticas tornam-se inúteis. Pior que isso, tornam-se enganadoras, pois uma organização pode ser levada a pensar que está a fazer as coisas certas quando na realidade não está a tirar os proveitos que seriam de esperar.
Outra lacuna que existe actualmente é que as organizações não têm mecanis-mos de monitorização e controlo para os papéis e processos que as frameworks
pressupõem (Taylor et al., 2007). Isto faz com que não existam estímulos para
2.1 Sumário
Resumindo, as organizações sabem que processos horizontais devem introduzir para obterem bons resultados na operação e gestão dos seus serviços informá-ticos. No entanto, estas estão organizadas segundo uma estrutura tradicional vertical. As própriasframeworksutilizadas não fornecem indicações sobre como
as organizações devem actuar para introduzir estes processos com sucesso, indi-cando apenas estruturas consideradas “ideais” (e não uma forma de lá chegar).
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Trabalho Relacionado
Nesta secção será feito um estudo dos domínios em que o problema está inserido. Foram identificadas duas grandes áreas, segundo as quais foi dividida esta sec-ção: Gestão de Serviços Informáticos e Planeamento Organizacional. A primeira fala sobre as frameworks existentes, quais os seus objectivos e como diferem
umas das outras. A segunda área envolve temas como Modelos e Estruturas Organizacionais, Mudança Organizacional e Liderança.
3.1 Gestão de Serviços Informáticos
Nesta secção são analisadas 3 frameworks para gestão de serviços existentes
actualmente - ITIL, CobiT e CMMI-SVC. Embora as 3 estejam inseridas no mesmo domínio daIT Governance, estas não se sobrepõem completamente. De
facto, estas 3 são complementares. O CobiT pode ser visto como um modelo de controlo para a informática como um todo. O CobiT foca-se no que deve ser feito, e se isso está a ser feito (não como). Neste sentido, o ITIL pode ser utilizado como uma ferramenta para atingir alguns dos objectivos do CobiT (nomeadamente os de gestão de serviços operacionais), devido ao seu foco em como atingir esses objectivos , traduzido em processos. Também se pode trocar os papéis, colocando o foco no ITIL e utilizado o CobiT para controlar os seus objectivos. O CMMI-SVC pode ser utilizado como uma ferramenta para avaliar a maturidade dos serviços da organização. O CobiT fornece mecanismos para este, mas o CMMI-SVC tem a vantagem de ser especialmente dedicado a serviços (e não à informática) o que permite uma melhor avaliação dos mesmos. Além disso, os manuais de auditoria do CobiT são pagos e requerem o estatudo de membro da ISACA (também pago). O CMMI-SVC permite uma livre utilização, o que não limita os horizontes do problema (que é relacionado com a gestão de serviços, e não com o CobiT).
ITIL
O ITIL (Information Technology Infrastructure Library) é um conjunto de
pu-blicações, formações, certificações para profissionais, entre outras ferramentas, que se foca nos principais conceitos e processos relacionados com a gestão da informática. Foi criado e é mantido pelo fornecedor de serviços informáticos do governo britânico, o Office of Government Commerce2. Tem como principal
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sponsor o itSMF3 (
IT Service Management Forum), que o promove a um nível internacional. As certificações existentes são apenas para profissionais. As or-ganizações podem recorrer à norma internacional ISO/IEC200004, que serve de
complemento ao ITIL (v2), para certificar a sua gestão de serviços informáticos. O ITIL surgiu no seguimento de algumas iniciativas privadas que adoptaram a mesma abordagem para gerir a sua informática. Um exemplo disto é o caso da IBM, que já na década de 1980 tinha um conjunto de livros sobre a gestão dos sistemas de informação. Estes livros ficaram conhecidos como Yellow Books. O
objectivo da criação do ITIL era ter uma solução independente dos fornecedores, quer internos quer externos (van Bon et al., 2007). Quando foi publicado pela
primeira vez, surgiu rapidamente um grande número de publicações (cerca de 30 livros). O ITIL v2 procurou condensar essas publicações em apenas 2 volumes (Mira da Silva & Martins, 2007) :
– Suporte (Service Support) - cobre a gestão de incidentes, problemas,
confi-gurações, alterações,releases eservice desk;
– Entrega (Service Delivery) - cobre a gestão de níveis de serviço, financeira,
capacidade, continuidade, disponibilidade e segurança.
Embora as outras publicações continuassem a existir, as principais referências passaram a ser estes dois volumes. A Figura 3 ilustra a organização do ITIL v2, incluindo a sua relação com o negócio e com a tecnologia.
Figura 3.Organização do ITIL v2 (Office of Government Commerce, 2002)
Na sua versão actual (v3), o ITIL aborda a gestão de serviços ao longo do seu ciclo de vida, e cada etapa corresponde a um volume:
1. Estratégia (Service Strategy) - explica como definir o mercado, desenvolver
a oferta, gerir os activos e preparar um novo serviço;
3
http://www.itsmf.org 4
2. Planeamento ou Desenho (Service Design) - oferece apoio na produção e ma-nutenção de políticas, arquitecturas e documentos para desenhar um serviço baseado nos processos mais apropriados que suportam a estretégia definida; 3. Transição (Service Transition) - explica como introduzir um novo serviço utilizando alguns processos do volumeService Support da versão anterior,
adicionando alguns processos como por exemplo a gestão do conhecimento; 4. Operação (Service Operation) - introduz, explica e detalha as actividades
que garantem a excelência operacional numa base diária, incluindo a gestão de eventos, pedidos, incidentes e problemas;
5. Optimização ou Melhoria Contínua (Continual Service Improvement) -
fo-cado na melhoria contínua dos processos com base no ciclo de Deming (pla-near, fazer, controlar, actuar).
Ou seja, na prática passaram a existir 5 livros em vez de 2, embora continuem a existir muitas publicações complementares. O mais importante nesta nova versão foi o foco deixar de estar nos processos e na sua execução, para passar a estar nos serviços e na criação de valor associado a eles. Além disso, passou a haver uma visão integrada do ciclo de vida de um serviço, em vez de cada processo individualmente (ver Figura 4).
Figura 4.ITIL v3: o ciclo de vida dos serviços (van Bonet al., 2007)
em prática. Isto não é uma contradição, pois como já foi dito, o objectivo da
framework é ser um guia de referência, e não um guia de implementação. Outro problema que existe é assumir que ao usar o ITIL são resolvidos todos os problemas da informática, o que não é verdade. Existem áreas relacionadas com as TI que não são cobertas pelo ITIL, e são por outras frameworks (e.g. segurança da informação, coberto pelo ISO 270015) (Sharifi
et al., 2008b), como
já foi visto (ver 1).
O conjunto de processos ITIL exige um esforço de adopção elevado. Não só é preciso criar estruturas para executar esses processos, como é necessário modifi-car as estruturas já existentes na organização. Esta adopção é demorada, assim como o retorno desse esforço. Isto cria dificuldades na transmissão da mensagem sobre o valor de uma adopção ITIL no seio da organização. Uma das principais razões de insucesso neste tipo de projectos é precisamente a falta de envolvi-mento e compromisso por parte dos membros da organização (Sharifi et al.,
2008b). Embora traga grandes benefícios para organizações onde a gestão da informática seja complexa e crítica, isso não é tão óbvio para pequenas organi-zações onde o aumento da complexidade dos processos pode funcionar contra a eficácia e eficiência do seu grupo de trabalho. Além disso, o ITIL não fornece mecanismos nem ferramentas para avaliar o estado de maturidade dos seus pro-cessos ao longo da sua adopção, o que obriga ao uso de outrasframeworkscomo
o CobiT ou o CMMI for Services.
Resumindo, o ITIL é aframework mais utilizada actualmente no que toca à
uniformização e melhoria dos processos de gestão da informática (Sharifiet al.,
2008a). Fornece um guia extensivo sobre processos, métodos, ferramentas de im-plementação e avaliação, que é complementado pela norma internacional ISO 20000. No entanto, é fundamental utilizar estas ferramentas correctamente e adequá-las à realidade da organização. Não se deve também ignorar as outras
frameworksexistentes que cobrem outros domínios igualmente importantes
den-tro das TI. Finalmente, caso a organização decida avançar com a adaptação dos seus processos aos do ITIL, é basilar que os membros envolvidos no projecto estejam completamente conscientes e a par dos benefícios e dificuldades ineren-tes, e que estejam preparados para enfrentar os obstáculos que eventualmente possam surgir.
CobiT
CobiT [sic] é um acrónimo paraControl Objectives for Information and related Technology. À semelhança do ITIL, é um manual de boas práticas para a gestão
da informática, e é fornecido como umaframework. Foi criado e é mantido pela
ISACA6(
Information Systems Audit and Control Association). A principal
dife-rença entre o ITIL e o CobiT é que enquanto o primeiro está focado nos processos e na sua execução (no “como fazer”), o segundo preocupa-se fundamentalmente com o controlo e monitorização de uma série de objectivos, deixando a maneira
5
http://www.iso27001security.com/ 6
de os atingir ao critério da organização (foco em “o que deve ser feito”). Além disso, o CobiT é mais abrangente que o ITIL pois cobre áreas como a segurança da informação ou gestão de recursos. Para além dos processos e dos objectivos de controlo, o CobiT ainda fornece linhas orientadoras para a gestão e guias de implementação e auditoria.
São definidos 34 processos de alto nível da gestão da informática. Estes pro-cessos estão divididos em 4 domínios:
– Planear e Organizar (PO) – Adquirir e Implementar (AI) – Entregar e Suportar (DS) – Monitorizar e Avaliar (M)
Para cada um destes 34 processos existem objectivos de controlo (que ao todo são 210), definidos como um conjunto de políticas, procedimentos, práticas e estruturas organizacionais para assegurar que estes são atingidos (IT Governance Institute, 2007). Devido ao elevado número de objectivos e ao carácter exaustivo que estes assumem, não é realista uma organização atingir todos os objectivos daframework. Logo, à semelhança do ITIL, é fundamental definir quais os que
são relevantes, para que a organização se organize e prepare para os atingir. Uma vez atingidos esses objectivos é preciso manter o controlo e a avaliação para não baixarem dos limites estabelecidos. Sempre que existam processos que façam sentido melhorar, deve repetir-se o projecto existindo assim uma melhoria contínua.
Outra ferramenta que o CobiT fornece é um modelo de maturidade corres-pondente a cada processo. Este modelo de maturidade é baseado no CMMI7
(Capability Maturity Model Integration), uma ferramenta que permite avaliar
a maturidade dos processos relacionados com o desenvolvimento de software.
Desta forma é possível avaliar o estado actual de cada processo genérico em cada domínio. Este modelo de maturidade serve de medida relativa de onde es-tamos (métricas), e para onde queremos ir (objectivo), assim como uma forma de medir o progresso(Mira da Silva & Martins, 2007). O modelo tem 5 níveis de maturidade (6 se incluirmos o 0):
0. Inexistente: não são aplicados processos de gestão.
1. Inicial: Os processos são eventuais (ad hoc) e não organizados.
2. Repetitivo: Os processos seguem um padrão regular. 3. Definido: Os processos estão documentados e divulgados. 4. Gerido: Os processos são monitorizados.
5. Optimizado: As melhores práticas são seguidas e automatizadas.
CMMI for Services
OCapability Maturity Model Integration for Services8 (CMMI-SVC) é um guia
de boas práticas para os prestadores de serviços (não só informáticos)
desenvol-7
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ 8
vido peloSoftware Engineering Institute9 da Universidade de Carnegie Mellon.
Um dos seus principaisstakeholders e patrocinador é o Departamento da Defesa Norte Americano. Já foi referida a importância que os serviços têm no mercado. Sendo assim, é natural que os clientes queiram saber a maturidade da oferta dos serviços dos seus fornecedores, de forma a compará-los e escolhê-los. Al-guns prestadores de serviços recorreram ao já existenteCMMI for Development
(CMMI-DEV) que mostrava potencial para ser utilizado noutros contextos fora do desenvolvimento de software. Enquanto que em alguns casos foi bem
suce-dido, em algumas indústrias não se passou o mesmo. Foi desta forma que surgiu o CMMI-SVC, que pretende servir todos os prestadores de serviços em geral, desde os serviços associados às TI passando pela prestação de serviços de saúde ou pelo transporte. O CMMI-SVC tem 24 áreas de processos obrigatórios e um processo opcional. 7 destas áreas foram criadas especialmente para os prestado-res de serviços enquanto as outras foram herdadas do CMMI-DEV (Institute, 2009). Essas 7 áreas são:
– Capacity and Availability Management (CAM) - Ajuda a garantir que os
recursos criados e que são mantidos para a prestação dos serviços são usados de forma eficaz para responder aos requisitos;
– Incident Resolution and Prevention (IRP) - Ajudam a garantir que os
inci-dentes são prevenidos e resolvidos de forma expedita e eficaz;
– Strategic Service Management (SSM) - para estabelecer e manter serviços standardem consonância com necessidades e planos estratégicos;
– Service Continuity(SCON) - para estabelecer e manter planos de
contingên-cia que asseguram a continuidade dos serviços durante e após pertubações no estado normal das operações;
– Service Delivery (SD) - ajudam a prestar serviços que vão de encontro aos
requisitos dos acordos de serviços feitos com os clientes;
– Service System Development (SSD) - este conjunto de processos tem como
objectivo analisar, desenhar, desenvolver, integrar, verificar e validar os sis-temas necessários para a prestação dos serviços de uma forma que vá de encontro às necessidades dos clientes e aos acordos celebrados;
– Service System Transition (SST) - para fazer alterações significativas ao
mesmo tempo que se gere o seu impacto na prestação de serviços corrente.
O CMMI-SVC foi baseado no ITIL (o qual pretende complementar), CobiT e ISO 20000, entre outros. É uma ferramenta que permite avaliar o estadoas-isda
maturidade dos serviços de uma organização, à semelhança do que faz o CobiT com a sua ferramenta de maturidade. A principal diferença é que foi desenhado de raiz tendo em vista os prestadores de serviços e o acesso é completamente gratuito para qualquer organização que queira melhorar a maturidade dos seus serviços (o que não acontece com o CobiT em que alguns conteúdos são restritos a membros da ISACA e pagos). É importante ter em conta que o CMMI-SVC não é uma certificação, embora ofereça algumas garantias aos prestadores de serviços e aos seus clientes. É uma framework recente (publicada em 2009) e
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ainda não existe grande quantidade de material académico significativo sobre ela.
3.2 Planeamento Organizacional
Nesta secção são abordados os principais temas e trabalhos existentes relacio-nados com a componente organizacional e social do problema. A subsecção de Modelos Centralizados e Descentralizados identifica modelos que exprimem a forma como as decisões são tomadas e/ou delegadas numa organização.
Na subsecção de Modelos Organizacionais, são apresentados alguns trabalhos sobre estruturas organizacionais, divisões de tarefas em termos de departamen-tos e papéis que devem existir. Aqui são apresentados modelos e teorias sobre organizações em geral, e sobre departamentos informáticos em particular.
Em “Mudança Organizacional”, como o próprio nome indica, fala-se sobre as principais teorias que dizem respeito a mudanças na organizações (que exis-tem quando se adoptamframeworks de gestão de serviços) e sobre a resistência causada.
Na subsecção de “Capital Humano e Liderança” aborda-se a problemática da componente social nos departamentos informáticos, as competências dos colabo-radores dos departamentos informáticos e o papel que os líderes desempenham.
Modelos Centralizados e Descentralizados
Uma das principais linhas diferenciadoras entre os modelos organizacionais é em que medida as decisões são centralizadas ou não. Existem 3 estilos fundamentais de centralização de decisões, que estão representados na Figura 5 (Scottet al.,
2006a):
Centralizado: Neste modelo as decisões são tomadas por um conjunto restrito
de pessoas (ou apenas uma) de topo e são propagadas para os níveis hierár-quicos mais baixos da organização. Organizações onde o CEO tenha uma visão muito definida daquilo que quer para a organização e assume todo o controlo na tomada de decisão são centralizadas. No caso da informática, é existir um único departamento que controla a informática de toda a organização. Este mo-delo tem vantagens e desvantagens. Uma desvantagem óbvia é a falta deinput
Figura 5.Estilos Organizacionais (Scottet al., 2006a)
Descentralizado: Como o próprio nome acaba por indicar, este modelo
funci-ona da maneira oposta ao anterior. A responsabilidade das tomadas de decisão é repartida ao longo da pirâmide hierárquica. Um exemplo desta situação é uma organização com vários departamentos (e.g. Financeiros, Recursos Humanos) em que cada um deles gere a sua própria informática. Este cenário permite que cada sistema seja mais adequado às necessidades do dia-a-dia desses departamentos. A agilidade destes departamentos também se torna maior, pois o processo de decisão não tem de passar por tantos níveis. No entanto, se cada departamento gerir a sua própria informática, é possível e provável que existam vários sistemas incompatíveis ao final de algum tempo. Além de serem incompatíveis, é provável que muitos deles façam algumas coisas semelhantes. Ou seja, gastam-se recur-sos a replicar trabalho que já foi feito dentro da mesma organização. Também existe menos capacidade para aderir a iniciativas estratégicas, devido à grande fragmentação existente.
Federado/Híbrido: O objectivo deste modelo é captar o melhor dos modelos
anteriores. A ideia é centralizar uma parte da informática (e.g. Planeamento es-tratégico, infraestruturas comuns, serviços partilhados) e deixar as outras áreas de decisão para “mini” departamentos informáticos (ou agências) inseridos nas outras funções. Estes são tipicamente responsáveis por e.g. tomar decisões ope-racionais ou prioritizar projectos. Existe sempre uma comunicação entre o CIO do departamento central e os directores de informática dessas agências.
2008 demonstram que a tendência das organizações é para centralizar decisões que à partida seriam descentralizadas(Adamset al., 2007). O estudo focou-se em 10 áreas de decisão, e os resultados mais surpreendentes foram a centralização de áreas como gestão de projectos, gestão e melhoria de processos de negócio, ou até definição e prioritização de projectos informáticos.
Estes modelos são importantes pois permitem identificar, num nível de abs-tracção elevado, qual a visão da organização em relação à informática. Numa organização onde a visão é mais homogénea e utilitária, o modelo tende a ser centralizado; se por outro lado a organização tem uma visão mais heterogénea e focada na inovação, tende a ser descentralizado.(Scottet al., 2006b). Ao analisar
o modelo de decisão de uma organização, também podemos inferir “quem” é o responsável por prestar quais serviços.(Scottet al., 2006b). Por exemplo, se uma
organização adoptar um modelo descentralizado, em que o departamento finan-ceiro tem a sua própria informática, é ele o responsável por prestar os serviços relacionados com a parte financeira.
Modelos Organizacionais
Mintzberget al.(2003) demonstrou que de uma maneira geral, a forma como as
tarefas de uma organização estão coordenadas é coerente com a forma como essa organização está estruturada. Esta organização não é feita de forma aleatória. Segundo Mintzberg (1979) existem 6 forças que influenciam o desenho de uma organização (ver figura 6). São elas:
– Vértice Estratégico: Composto por gestores de topo (administração) e pelo
seu pessoal de apoio;
– Linha Hierárquica Média: Gestores intermédios, directores funcionais, entre
outro pessoal que faz a ligação entre o vértice estratégico de uma organização e o seu nível operacional;
– Centro Operacional: Como o nome indica, trata-se de pessoal que faz o
tra-balho básico ao nível operacional;
– Tecnoestrutura: Esta força é composta por pessoal responsável pelo
plane-amento e pelos métodos de trabalho da organização, tais como analistas e engenheiros;
– Logística: Serviços de apoio, jurídicos, investigação;
– Ideologia: É a força ou ideia que une os membros da organização em torno
de um objectivo comum.
Estas forças, por sua vez, dão forma a 6 tipos de desenho de modelos or-ganizacionais, dependendo da intensidade (ou existência) de cada força. Esses modelos são:
– Estrutura Simples (Simple Structure)
– Burocracia Mecânica (Machine Bureaucracy)
– Burocracia Profissional (Professional Bureaucracy))
Figura 6.Forças de Mintzberg (Mintzberg, 1979)
– Adhocracia (Adhocracy)
– Estrutura Missionária (Mission Organization)
Cada um destes modelos dá ênfase a uma parte da organização. Cada modelo tem a sua interpretação própria dos parâmetros de desenho de uma organiza-ção. Finalmente, certos modelos organizacionais são mais comuns que outros em determinadas situações. A teoria de Minztberg aplica-se a organizações em ge-ral. Contudo, existem trabalhos relacionados especificamente com a organização da função informática, e por conseguinte com este trabalho. Agarwal & Samba-murthy (2002) sugerem 3 modelos estruturais para departamentos informáticos, em função de 3 princípios orientadores (guiding principles) da informática:
– Organizar as TI para potenciar uma co-evolução entre o negócio e a
fun-ção informática: Embora o termo comum seja “alinhamento’ com o negócio” Agarwal & Sambamurthy (2002) propõe o termo co-evolução. O termo ali-nhamento é demasiado estático para a dinâmica da actualidade. Co-evolução pressupõe que as capacidades da função informática e do negócio devem evoluir iterativa e reciprocamente. O modelo estrutural aqui desempenha um papel fundamental pois serve de plataforma para a organização explo-rar oportunidades derivadas das TI (e.g. integração virtual, acesso directo a clientes, integração de unidades de negócio);
– Organizar as TI para criar redes de relacionamentos de visão, inovação e
fornecimento: a dispersão da autoridade das tomadas de decisão (como é o caso dos modelos descentralizados vistos anteriormente), segundo os autores, não fomenta a colaboração entre 4stakeholders vitais para uma gestão da
deve fomentar redes de relacionamentos entre estesstakeholders: Redes de visão, redes de inovação e redes de fornecimento ;
– Organizar as TI para gerir explicitamente 8 processos de criação de valor: o
autor sugere que a informática deve conter um portfólio de 8 processos de criação de valor onde devia estar focada. Estes 8 processos reunem-se em 3 categorias, cujo agrupamento está representado na Figura 7.
Figura 7.Processos de criação de valor da informática e as suas categorias (Agarwal & Sambamurthy, 2002)
Com base nestes princípios, são propostos 3 modelos organizacionais. Embora todos eles sigam estes princípios, cada um deles tem características e objectivos diferentes (ver Figuras 8,9 e 10):
– Modelo Partner: Este modelo foca-se principalmente em garantir que a
fun-ção informática se trata de um activo e tem participafun-ção directa na inovafun-ção do negócio através da informática;
– Modelo Platform: O segundo modelo preocupa-se na disponibilização de
ac-tivos, serviços e recursos que potenciem a inovação do negócio de uma forma transversal à organização. Sendo assim, funciona mais como umenabler em
ver de um catalisador directo, como o modelo Partner;
– Modelo Scalable: Este terceiro modelo tem como objectivo a flexibilidade
Figura 8.Partner Model (Agarwal & Sambamurthy, 2002)
Para além destes modelos, que são orientados ao departamento informático como um todo, existem também outros que se destinam à organização especial-mente para a gestão de serviços.
Cada livro da versão actual do ITIL (v3) tem um capítulo dedicado apenas à forma como as organizações se devem estruturar para cada passo do ciclo de vida dos serviços. O livro de Estratégia de Serviços (Taylor et al., 2007) fala
mesmo 5 fases (stages, um pouco à semelhança do modelo de maturidade do
CMMI), em que cada uma ilustra a forma como a organização faz a entrega dos seus serviços:
Fase 1 - Rede (Network): Nesta fase, as organizações fazem a sua entrega de serviços de uma forma informal ead-hoc. Isto permite que a organização seja
flexível e não acarrete o custo da burocracia de uma organização mais formal e rígida. No entanto, também tem problemas óbvios de coordenação de actividades devido a essa falta de orquestração.
Fase 2 - Directiva (Directive): Nesta segunda fase, o foco é colmatar o pro-blema da falta de liderança que existe na anterior. Existe um estabelecimento de estruturas hierárquicas que diferenciam as actividades funcionais. Nesta fase a comunicação é mais formal e são utilizados alguns processos básicos. Eventual-mente atinge-se um ponto em que as tomadas de decisão são afectadas por esta formalidade e não existe espaço para a inovação e experimentação.
Fase 3 - Delegação (Delegation): Na fase 3 são feitos esforços para
Figura 9.Platform Model (Agarwal & Sambamurthy, 2002)
ownership). O problema desta fase é que os objectivos dos processos e os
fun-cionais não coincidem, e os responsáveis funfun-cionais sentem que estão a perder controlo. Por esse motivo, os processos são abandonados.
Fase 4 - Coordenação (Co-ordination): O foco é dirigido à utilização de
sistemas formais como um meio de atingir uma melhor coordenação. A centra-lização de funções técnicas e descentracentra-lização de processos de gestão de serviços emerge, com o objectivo de melhorar os tempos de resposta às necessidades do mercado. A partir desta fase, o próximo passo é melhorar a cooperação com o cliente.
Fase 5 - Colaboração (Collaboration): Nesta fase, o objectivo é melhorar
a cooperação com o negócio. Uma estrutura utilizada frequentemente é a ma-tricial, com o fluxo das responsabilidades funcionais nas colunas e o fluxo de responsabilidade processuais nas linhas.
Figura 10.Scalable Model (Agarwal & Sambamurthy, 2002)
vertical, é provável que se depare com estes problemas e asframeworks em que
se baseou não os sabem resolver.
Mudança Organizacional
Quando se fala em introduzir algo de novo numa organização, ou fazer coisas de forma diferente, estamos a falar de mudança organizacional. Schein (1996) elaborou um modelo de mudança (baseado num modelo de Lewin & Cartwright (1951)) com 3 fases (ver Figura 11). Este modelo explica a mudança como um processo, em vez de um passo entre dois estados. As 3 fases do modelo são:
Descongelamento: Durante esta fase existem estímulos sobre os indivíduos que causam insatisfação com a situação actual e criam a motivação para a mudança (processo de desconfirmação). Segundo o autor, a mudança sem um motivo não faz sentido. Se esse motivo não for claro para os colaboradores, estes não se sentirão motivados para mudar, e poderá levar mesmo a uma resistência. Esse comportamento resulta do facto de verem as suas posições ameaçadas ou de terem receio de não estarem à altura da mudança. Portanto nesta primeira pase são criadas as condições que exista a segunda fase. Dando um exemplo, um jogador de ténis que perca a maioria dos seus jogos é mais fácil de convencer a mudar a sua forma de jogar do que o número 1 mundial.
automóvel com mudanças manuais, tem de se habituar a não utilizar a embrai-agem. O movimento mecânico de utilização da embraiagem entra em conflito com a forma de utilização de um automóvel com mudanças automáticas (onde no lugar da embraiagem está o travão).
Recongelamento: Após a fase de aprendizagem, e quando os conceitos
estive-rem interiorizados, é necessário que exista uma nova fase de treino e rotina, de forma a melhorar a utilização do conhecimento adquirido.
Figura 11.O modelo de mudança de Schein (1996)
O fenómeno de resistência é um efeito colateral da mudança organizacional. Resistência é um comportamento que tem o objectivo de proteger um indiví-duo dos efeitos de uma mudança real ou imaginária(Zander, 1950). Em 2006 foi efectuado um estudo que concluiu que este é o principal obstáculo à adopção do ITIL nas organizações10. Schein (1996) defende que este comportamento ocorre
durante a primeira fase da mudança organizacional (Descongelamento).Após o processo de desconfirmação, em que as pessoas foram convencidas que a forma como estão a fazer as coisas vai mesmo mudar, é normal sofrerem de ansiedade de sobrevivência ou ansiedade de aprendizagem. A ansiedade de aprendizagem é o que dá origem à resistência. Esta ansiedade é causada pelo receio que as pes-soas têm de perder a sua posição ou poder, que durante o processo de transição sejam consideradas incompetentes por não poderem dar o seu contributo à or-ganização, entre outros motivos. As respostas defensivas são dadas em forma de negação da necessidade de mudança, atribuição de responsabilidades a terceiros, ou negociação da sua colaboração em troca de outras contrapartidas.
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A ansiedade de sobrevivência acaba por servir como catalisador para a mu-dança. Como as pessoas aceitam os dados que levaram à desconfirmação, per-cebem que só mudando poderão responder melhor às ameaças. É fundamental que esta seja mais forte que ansiedade de aprendizagem. Este equilíbrio deve ser atingido através da diminuição da ansiedade de aprendizagem, e não do aumento da ansiedade de sobrevivência.
Schein (1996) define que é necessário a existência de um clima de protec-ção aos indivíduos (colaboradores da organizaprotec-ção) para que a mudança tenha sucesso:
1. Uma visão positiva convincente 2. Treino formal
3. Envolvimento das pessoas no seu método de aprendizagem 4. Treino informal de grupos e equipas relevantes
5. Casos práticos, orientadores e feedback 6. Exemplos positivos
7. Grupos de suporte
8. Sistemas e estruturas consistentes com as mudanças desejadas
Capital Humano e Liderança
Um componente chave das organizações é o seu capital humano. Sendo as pes-soas um activo fundamental, é basilar que seja um dos principais aspectos a ter em conta quando se desenha uma organização. Existem trabalhos em áreas de investigação que reconhecem que o capital humano de uma organização (a sua
workforce) pode representar o seu activo estratégico mais importante (Stewart,
1997). Líderes informáticos reconhecem que um dos grandes impedimentos do sucesso dos projectos informáticos está relacionado com as pessoas, e não com a informação ou com a tecnologia (Roepkeet al., 2000).
Como foi dito anteriormente, a informática hoje desempenha um papel de parceiro de negócio nas organizações. Sendo assim, os colaboradores desta função devem ter um novo e mais alargado conjunto de capacidades e papéis. Outro aspecto fundamental quando se fala em capital humano na informática, é o elevado grau de abandono das organizações por parte desse pessoal. De facto, estudos em 2002 (Moore & Burke, 2002) demonstram que existem rácios de abandono (turnover rate no original) de 25% a 30% em organizações Fortune 500. Quando isto acontece, não só o número de recursos disponíveis decresce,
mas frequentemente existem competências e conhecimento especializados que desaparecem da organização, fruto desses abandonos.
É necessário que os líderes informáticos fomentem não só o conjunto de com-petências mais alargado que as informática hoje exige aos seus profissionais, mas também que proporcionem um ambiente de trabalho acolhedor e motivador.
Roepkeet al.(2000) sugerem um modelo de transição para ajudar a
Figura 12.Scalable Model (Roepkeet al., 2000)
dar mais poder de decisão a níveis hierárquicos mais baixos. Senge (1997) refere que decisões de topo (top-down) não fomentam um compromisso genuíno que
eleve o espírito das pessoas da organização em torno de um objectivo.
Roepkeet al. (2000) sugerem 2 modelos de liderança para potenciar a
mu-dança a diferentes níveis da organização:
– Modelo de liderança pessoal, dirigido aos níveis operacionais (workforce da
função informática;
– Modelo de liderança posicional, dirigido aos cargos de gestão da informática.
Ao aplicar estes dois modelos com sucesso numa organização, é possível fazer com sucesso a transição representada na Figura 12, fundamental segundo o autor, para esta mudança comportamental.
Sengeet al. (1999) identificam 3 tipos de liderança (todos dependentes uns
dos outros de formas que poderão ser pouco claras ou directas) fundamentais para iniciar e manter uma mudança nas organizações:
Líderes Locais(Local Line Leaders): Estas pessoas encontram-se na linha
da frente da relação com o cliente. Esta linha é onde o valor de negócio é efecti-vamente gerado e onde as relações são criadas e mantidas. Um dos motivos do fracasso das tentativas de mudança é o facto de os líderes locais não estarem empenhados e comprometidos com o objectivo. Além de fulcrais no processo de mudança organizacional, estas pessoas são uma fonte de ideias inovadoras, tanto a nível operacional como estratégico, fruto da sua experiência.
Líderes Internos(Internal Networkers): Estes líderes são muitas vezes ig-norados devido a não ocuparem normalmente posições elevadas na hierarquia, apesar da sua importância. Estas pessoas podem ser de várias áreas da organi-zação, e possuem uma capacidade de se mobilizarem dentro de canais informais. Criam relações entre vários líderes locais e ajudam na resolução de obstáculos quotidianos à mudança.
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Proposta
Após o estudo sobre os domínios em que o problema (secção 2) está inserido, segue-se a proposta de solução. Conforme foi referido , a principal lacuna das
frameworks de gestão de serviços é não fornecerem um guia em que as
organi-zações se possam basear para realizar as mudanças inerentes à adopção de um modelo baseado em processos horizontais.
Por um lado o que deve existir na organização (em termos de papéis, respon-sabilidades, departamentos) está bem definido. Por outro lado, as organizações já têm as suas organizações verticais em funcionamento. Não existe nenhum plano que as organizações possam seguir para se adaptarem à realidade desejada. Esta proposta tem como objectivo propôr uma metodologia que indique boas prá-ticas que as organizações devem seguir para obterem sucesso na adopção dos processos das frameworks de gestão de serviçois IT em função da maturidade da organização e das estruturas organizacionais existentes. A solução procura não alterar as estruturas já existentes, de forma a tornar mais suave a transição. Este processo deve ser iterativo até serem atingidos os resultados pretendidos.
4.1 Avaliação da Maturidade
O primeiro passo desta solução será uma análise da maturidade da organização, de forma prioritizar os processos que deve adoptar. Este passo é fundamental, pois diferentes organizações têm diferentes níveis de maturidade, o que compro-mete a adopção de processos bem definidos. E.g., uma organização que tenha um nível de maturidade elevado (por exemplo, que já utilize outrasframeworks
noutras áreas da informática) tem uma preparação e uma estrutura melhor para a esta transição. Por outro lado, alguns serviços podem ser mais urgentes que outros para uma organização, devido a uma diferença de maturidade em várias áreas. Para este fim, recorrer-se-á a uma avaliação de maturidade dos serviços da organização, utilizando o CobiT ou o CMMI-SVC. Esta avaliação é baseada em
surveyse entrevistas aos colaboradores. Os resultados são então traduzidos para
níveis de maturidade que serão comparados combenchmarks internacionais.
4.2 Escolha dos processos
fazer sentido na organização e devem ser eliminados. Os outros processos tam-bém não podem nem devem ser implementados de uma vez, com uma abordagem “Big Bang”. É fundamental verificar que processos devem ser escolhidos e por
que ordem. Isso é feito tendo em conta a missão e estratégia da organização, os resultados obtidos, e também a opção de adoptar projectos “quick-win” (com
duração curta e retorno elevado). No fundo, após a análise inicial, será nivelada a maturidade da organização para não existirem discrepâncias grandes em várias áreas.
4.3 Atribuição e Distribuição de Responsabilidades
Após a escolha dos processos, é preciso ver como se encaixam na estrutura já existente da organização. Nesta solução não será afectada a estrutura funcional da organização. Isto é fundamental para reduzir a resistência à mudança que estes projectos implicam. É também fulcral definir hierarquias e prioridades não só a nível dos processos, mas também entre as responsabilidades funcionais e as processuais. Como a estrutura funcional da organização se vai manter, também se mantêm os papéis,responsabilidades e actividades. Nesta fase irá ser feita uma análise de como esses factores podem entrar em conflito uns com os outros, e se-rão definidas estratégias para colmatar esse aspecto. Um colaborador deve saber exactamente como dividir e prioritizar as suas responsabilidades e actividades. Também deve saber exactamente quem é o seu líder e supervisor para cada ac-tividade que executa, e como o seu desempenho está a ser avaliado (e que de facto o está a ser).
4.4 Acção
Após o planeamento, irá ser feita uma implementação prática. De preferência, este processo será iterativo, introduzindo apenas alguns processos e responsabi-lidades de cada vez. Esta implementação deve seguir o modelo de Schein (1996) que foi descrito na secção 3.2. Será, portanto, uma implementação em 3 fases, em que a primeira deverá passar por uma comunicação das causas da mudança de que a organização será alvo. Durante esta fase os colaboradores deverão ser sensibilizados e devem estar comprometidos e identificados com a mudança.
Numa segunda fase, irão ser feitas acções de formação em que os colaborado-res ficarão a conhecer as suas colaborado-responsabilidades e serão feitos algumas simulações de situações reais (e.g. se a organização optar por adoptar um processo de gestão de incidentes, serão feitas algumas simulações de comunicação de incidentes).
Finalmente, na terceira fase, será feita uma adopção completa dos processos, voltando-se ao início do ciclo. Este processo repete-se até que todos os objectivos sejam atingidos.
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Avaliação
sa-tisfação dos colaboradores e métricas a definir que serão medidas antes e depois do projecto. A satisfação dos colaboradores desempenha um papel fundamental na avaliação deste trabalho, pois o principal objectivo é introduzir processos ho-rizontais de forma a não alterar o funcionamento já existente da organização e reduzir o atrito causado pela resistência à mudança. Esta análise será feita com base emsurveysque serão disponibilizados aos colaboradores no final do projecto
prático. A nível de métricas, também é fulcral saber se os processos estão a ter o retorno esperado. Por um lado a introdução dos processos pode ter sido suave e causado pouco atrito, mas por outro lado os processos também podem estar a ser mal executados. Por isso, é necessário definir métricas que vão depender dos processos escolhidos pela organização. Serão analisados dados antes e depois do projecto, de modo a fazer uma análise comparativa dos resultados e do retorno. Já foi referido que este trabalho segue uma metodologiaAction Research(ver secção 1). Esta metodologia indica que o trabalho deve ser realizado com base num caso real. Para atingir esse objectivo, será feita uma implementação da proposta no departamento informático de um organismo público, introduzindo alguns processos ITIL, com vista a atingir alguns objectivos de controlo CobiT, ainda a definir.
6
Conclusão
Neste trabalho foi identificado um problema existente nasframeworksde gestão
de serviços. As organizações adoptam-nas cada vez mais, tendo em vista a sa-tisfação de requisitos rigorosos colocados aos departamentos responsáveis pelos Sistemas de Informação. No entanto, os processos em que são baseadas entram em conflito com a estrutura tradicional das organizações, vertical e que pro-move a criação de silos organizacionais com pouca comunicação entre si. Surjem vários problemas, tais como sobreposição de responsabilidades ou falta de me-canismos de monitorização e avaliação de desempenho. Além disso, não é feito um planeamento da introdução dos processos horizontais baseado na grau de maturidade da organização. Este delimita a calendarização e a ordem pela qual esses processos são introduzidos na organização.
De forma a propôr uma solução para este problema, foi utilizada a meto-dologia Action Research. Como indicado na mesma, foi feito um estudo sobre
trabalhos relevantes e já existentes no domínio do problema. Foram identifica-das duas áreas principais: uma relacionada com a gestão de serviços informáticos e outra relacionada com a componente organizacional, envolvendo temas como modelos organizacionais, liderança ou mudança organizacional.
Esse estudo serve de base a uma proposta de solução que visa colmatar o problema. Esta proposta é uma metodologia iterativa assente em 5 passos, que as organizações devem seguir para reduzir o atrito existente na introdução dos processos horizontais dasframeworks de gestão de serviços informáticos. A
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