“ Errar não é humano. Humano é corrigir o erro”. Álvaro Miranda Santos (1925-2009).

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Alexandrina Fonseca Sousa Lopes Custódio – 2010/2011 Página I

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Alexandrina Fonseca Sousa Lopes Custódio – 2010/2011 Página II

DEDICATÓRIA

É com emoção e ternura que dedico este trabalho à memória daqueles que foram os meus entes queridos, meus pais “ João” e “Augusta”, que tantos lutaram para que o meu sonho fosse realizado.

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Alexandrina Fonseca Sousa Lopes Custódio – 2010/2011 Página III

AGRADECIMENTOS

Dando por findo, esta magnifica etapa da minha formação, torna-se imprescindível agradecer todos aqueles que contribuíram, de forma directa e indirecta para sua realização.

O meu primeiro agradecimento é dirigido a “Jesus Cristo” porque me ilumina sempre no o caminho do bem.

Ao meu marido Amílcar, aos meus filhos, Anilton e Josiane, pelo apoio que me deram em todas as fases da minha vida, que se revelou crucial para a elaboração deste meu trabalho. Agradeço-lhes o incentivo e a habitual motivação com que pude contar ao longo deste trabalho.

Ao meu orientador professor senhor Dr. Carlos Augusto Monteiro, por todo o apoio e colaboração. Agradecendo-lhe pela disponibilidade, compreensão, conselhos e total disponibilidade que revelou em todas as fases do trabalho, acima de tudo, pela confiança que depositou em mim.

A todos os professores do ISCEE, que para além do conhecimento transmitido, sempre demonstraram uma postura de solidariedade e amizade.

Um especial agradecimento ao INPS, pela disponibilidade e fornecimento de toda a documentação e demais informações, sem as quais não seria possível a realização deste trabalho.

Aos meus colegas e amigos, pela força que sempre me transmitiram na elaboração desse meu trabalho, partilhando as expectativas de vitória, ultrapassando sentimentos de desânimo e de aflições, mas sempre com o propósito de atingir a meta desejada.

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Alexandrina Fonseca Sousa Lopes Custódio – 2010/2011 Página IV

RESUMO

Ao longo dos últimos anos, com às crescentes mudanças no mundo empresarial, tanto no meio académico, quanto no meio profissional, as relações entre a cultura organizacional e a liderança têm atraído considerável atenção e alguns estudos da área têm apontado a interdependência entre ambos (Schein, 1992; Bass & Avolio, 1993).

O presente trabalho de investigação científica, tem por objectivo, avaliar a existência dessa mesma relação através de um estudo de caso, aplicado aos trabalhadores e três gestores, a uma empresa pública de segurança social, cabo-verdiana – Instituto Nacional de Previdência Social – INPS, nos anos 2000 a 2010.

A metodologia, consistiu primeiramente numa pesquisa bibliográfica, exploratória e descritiva e ainda foi feito um estudo de caso à empresa. Para a recolha dos dados, foram aplicados questionários com perguntas fechadas aos trabalhadores e gestores com o consentimento do Conselho de Administração. Para a análise dos dados foram utilizadas técnicas quantitativas e qualitativas, feito através das respostas obtidas dos questionários.

Com os resultados da pesquisa, conclui-se que a pergunta de partida foi respondida

através dos 94% da população inquirida que confirmaram a existência da relação entre a cultura organizacional e liderança e a sua influência dentro da organização.

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Alexandrina Fonseca Sousa Lopes Custódio – 2010/2011 Página V

ABSTRAT

The existent relationship between the organizational culture and the leadership in social safety sector.

Along of the last years, with the growing changes in the business world as in the academic middle as in the professional middle, the relation between organizational culture and the leadership have attracted considerable attention and some studies of the area have been pointed the interdependence between both (Schein,1992;Bass Avolio,1993).

The present scientific investigation work has the purpose to evaluate the existence of that same relationship through a study of case, applied to the workers and three managers, to a public company of social safety, capverdean-National Institute of Social Precaution-INPS, in years 2000 and 2003.

The methodology constitutes firstly in a small one bibliographical, exploratory and descriptive and it was still made a study of case to the company. For it collects of data were applied questionnaires with closed questions to the workers and the three managers with the consent of the Council of Administration. For the analysis of the data quantitative and qualitative techniques were used, done through the obtained answers of the questionnaires.

With the results of the research, it is ended that the question of departure was answered through the 94% of the population inquired that confirm the relationship existence between the organizational culture and the leadership and its influence inside of the organization.

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Alexandrina Fonseca Sousa Lopes Custódio – 2010/2011 Página VI

ÌNDICE

DEDICATÓRIA ... II AGRADECIMENTOS ... III RESUMO ... IV ABSTRAT ... V ÌNDICE ... VI ÍNDICE DE FIGURAS ... VIII ÍNDICE DE GRÁFICOS... VIII

1. INTRODUÇÃO ... 1 1.1. JUSTIFICAÇÃO DO TEMA ... 2 1.2. OBJECTIVOS DO TRABALHO ... 2 1.3. OBJECTO ... 2 1.4. DELIMITAÇÃO DO TEMA ... 2 1.5. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ... 3 1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO... 3 2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ... 4 2.1.CULTURA ORGANIZACIONAL ... 4 2.1.1. Conceito da Cultura ... 4 2.1.2. Cultura Organizacional ... 5 2.2.LIDERANÇA ... 12 2.2.1.Noções de Liderança ... 12 2.2.2. Outros Conceitos ... 15

2.2.3. Traços ou Características de um Líder ... 15

2.2.4. Teorias Comportamentais ... 16

2.2.5. A importância da Liderança... 19

2.2.6. A importância de um Líder empresarial. ... 21

2.2.7. As Competências do Líder ... 22

2.2.8. Liderança Transformacional e Transaccional ... 23

2.3.CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANÇA ... 25

3. METODOLOGIA ... 28

3.1.MÉTODO DE INVESTIGAÇÃO ... 28

3.2.RECOLHA DE DADOS DE INVESTIGAÇÃO ... 28

3.4.ANÁLISE DOS DADOS ... 29

4. ESTUDO DE CASO ... 30

4.1.SISTEMA NACIONAL DA PREVIDÊNCIA SOCIAL ... 30

4.2.APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ... 30

4.2.1. Identificação... 30

4.2.2. Localização ... 30

4.2.3. Evolução Histórica ... 31

4.2.4.Visão do Instituto Nacional da Previdência Social ... 33

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Alexandrina Fonseca Sousa Lopes Custódio – 2010/2011 Página VII

4.4.ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 38

5. CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E LIMITAÇÕES ... 46

5.1.CONCLUSÕES ... 46

5.2.RECOMENDAÇÕES ... 47

5.3.LIMITAÇÕES ... 47

6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ... 48

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Alexandrina Fonseca Sousa Lopes Custódio – 2010/2011 Página VIII

ÍNDICE DE FIGURAS

Ilustração 1: INPS- São Vicente ... 31

Ilustração 2: Organograma da Empresa ... 35

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1:Orgulho em trabalhar na Empresa ... 39

Gráfico 2: Se a empresa oferece um bom plano de carreira ... 39

Gráfico 3: Se o chefe é a pessoa mais indica para a função que ocupa ... 39

Gráfico 4: valorização do trabalho pela empresa ... 40

Gráfico 5: Relacionamento com os colegas... 40

Gráfico 6: capacidade de executar uma variedade de tarefas ... 41

Gráfico 7: cultura organizacional ... 41

Gráfico 8: Relação entre a cultura organizacional e o estilo de liderança ... 42

Gráfico 9: Cooperação/ Competição... 42

Gráfico 10:Preocupação/Qualidade... 43

Gráfico 11: Chefes da organização/ Subordinados ... 43

Gráfico 12: Competição... 44

Gráfico 13: Criatividade ... 44

Gráfico 14:Estilo de liderança/Cultura organizacional ... 45

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Alexandrina Fonseca Sousa Lopes Custódio – 2010/2011 Página 1

1. INTRODUÇÃO

A evolução galopante da Ciência e da Técnica, tem contribuído para que as organizações sendo sistemas conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas onde, devido a limitações pessoais, os indivíduos são levados a cooperarem uns com os outros para alcançar certos objectivos que a acção individual isolada não conseguiria. Portanto, as organizações se constituem nessa interacção que faz com que elas sejam dinâmicas e complexas, ou seja, um organismo vivo.

Para que esses objectivos sejam alcançados, dentro de uma organização, formada por diferenças individuais cria-se diferentes climas entre as pessoas, influenciando alterações comportamentais, no seio da organização.

Neste propósito, surge o estudo da cultura organizacional, que tem sido um vasto campo para a compreensão dos fenómenos organizacionais, sobretudo no ambiente moderno, onde deparamos com a competitividade entre as empresas e com o desenvolvimento de processos complexos, como por exemplo os de mudança organizacional, internacionalização, fusões e aquisições, sucessões, entre outros. Isto porque a cultura organizacional se encontra inserido nos diversos sectores e níveis organizacionais, exercendo influência sobre diversos aspectos, desde o comportamento dos seus profissionais e gestores até a formulação de estratégias e o desempenho organizacional.

Estamos hoje numa época em que o líder não é somente mais um tomador de decisões, que sentada a sua mesa manda e desmanda. A competitividade do mercado passou a exigir líderes com capacidade para explorar seu diferencial diante dos outros para conseguir vencer a concorrência, estabelecer a empatia e flexibilidade sendo estas características necessárias.

Num mundo em constante mudança, onde a ética e a transparência passam a ser exigidas, as organizações precisam de equipas comprometidas com objectivos e princípios influenciando as pessoas a conseguir o melhor desempenho. Esse mesmo desempenho está ligado ao tipo da cultura da organização em que estão inseridas.

 As características e qualidades da cultura organizacional são pensadas pelos

líderes e eles procuram aumentar o grau de concretização dos funcionários a respeito dela. O líder a partir da sua visão e seus actos inspira seus seguidores com impacto significativo no alcance dos objectivos da organização.

A avaliação da cultura organizacional, não significa hoje um simples mais – valia, mas define a missão, a tomada de decisões, o planeamento e o controlo.

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A cultura organizacional e a liderança são os pilares de uma organização e neste sentido aplicamos à uma empresa prestadora de serviços de segurança social. O presente trabalho de investigação tem como principal objectivo analisar se existe a relação entre a cultura organizacional e a liderança, para resolução dos problemas encontrados no Instituto Nacional de Previdência Social – Empresa Publica (INPS-EP), evidenciando as possíveis soluções e ou alternativas, para os problemas levantados na empresa.

1.1. Justificação do Tema

A contribuição da Cultura Organizacional e Liderança como modelos de gestão, a discussão que o tema proporciona e a sua avaliação na actividade de prestação de serviços tendo em vista a importância e a crescente expansão no sector de prestação de serviços, são factores que aliados a actualidade e a modernidade do mesmo tema levam-nos à realização desta investigação.

1.2. Objectivos do Trabalho

O objectivo geral do presente trabalho é aplicar uma metodologia da cultura organizacional e liderança para avaliação dos constrangimentos existentes no sistema de prestações de serviços aplicado à Previdência Social, Empresa Publica. Tem ainda como objectivos específicos como:

 Verificar se a cultura organizacional e a liderança influenciam o desempenho da

organização.

 Analisar e inter-relacionar a influência da cultura organizacional e suas

subculturas e os estilos de liderança.

 Conhecer os diferentes estilos de liderança e os modelos aplicados pelos líderes.

1.3. Objecto

Problema

Partindo do objecto de que a organização para atingir os seus objectivos, precisa ser bem definidos os valores e princípios a médio e longo prazo para satisfação dos seus funcionários, destacamos a Empresa Publica do Instituto Nacional de Previdência Social – INPS, por se tratar de regime contributivo com caris social. Assim sendo, formulamos a seguinte pergunta:

Existe uma relação entre a Cultura Organizacional e o estilo de liderança, no INPS?

1.4. Delimitação do tema

O trabalho direcciona-se à uma única empresa de Previdência Social do país ao Instituto Nacional de Previdência Social em Cabo Verde onde vamos avaliar a

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existência da relação entre cultura organizacional e liderança e buscar soluções para o constrangimento inter-relacional.

1.5. Relevância do estudo

O estudo da Cultura Organizacional e Liderança, apresenta carência e a ausência de literatura descrevendo a sua avaliação, são argumentos que juntos a actualidade do tema, contribuem com o reforço para a sua relevância. Este estudo serve para avaliar implicações da cultura organizacional e liderança, para os que não conhecem bem como abrir novos impactos, para os académicos e profissionais da área. Outrossim, pode ser útil aos líderes que buscam modelos de gestão na tomada de decisões sempre em linha com os objectivos da organização.

1.6. Estrutura do Trabalho

O trabalho está estruturado em cinco capítulos:

O primeiro capítulo, onde expomos o que se pretende estudar e o porquê da sua abordagem, apresentando os objectivos, o objecto a delimitação a relevância do estudo, bem como a sua organização.

No segundo capitulo, fazemos a revisão da bibliografia e um estudo teórico sobre a cultura organizacional e a liderança.

No terceiro capítulo, apresentamos a metodologia de pesquisa utilizada para o desenvolvimento, a análise com rigor científico do estudo em questão.

O quarto capítulo, dedicamos à elaboração de um estudo de caso. Que se inicia fazendo uma breve descrição da empresa, objecto de estudo. É nesse capítulo que mostramos e analisamos os dados e resultados obtidos com os questionários aplicados aos utentes da organização estudada, e se propõe melhorias.

Finalmente, o quinto e último capítulo, como não podia deixar de ser, dedicamos às principais conclusões e recomendações sobre os resultados alcançados com o desenvolvimento do estudo de um caso.

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2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

2.1. Cultura Organizacional

2.1.1. Conceito da Cultura

O estudo da cultura organizacional, está fundamentado em paradigmas oriundos da antropologia, da sociologia da psicologia e das ciências políticas. Na perspectiva da antropologia, a dimensão simbólica é concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prática social.

Em sociologia, existe uma corrente importante para a análise da cultura como sendo a interacção sócio – cultural, partindo da ideia de que os componentes sociais e estruturais estão completamente integrados à dimensão simbólica e ideológica da organização. Para Berger & Luckman (1967), a vida quotidiana se apresenta para os homens como uma realidade ordenada. Os fenómenos estão pré arranjados em padrões que parecem ser independentes da apreensão que cada pessoa faz deles, individualmente, em outras palavras, a realidade se impõe como objectivada. E, ainda segundo Berger & Luckman (1967) pag 187, “um grupo social, tem que transmitir a uma nova geração a sua visão do mundo, surge a necessidade de legitimação”. A legitimação consiste num processo de explicar e justificar a ordem institucional, prescrevendo validade cognitiva aos seus significados em objectivos: tem portanto elementos cognitivos e normativos e dá origem ao universo simbólico. Isto porque no processo de legitimação se produzem novos significados atribuídos aos processos institucionais.

A nível das organizações é possível observar como certos símbolos são criados e os procedimentos implícitos e explícitos para legitima-los. Neste contexto, surge os processos de socialização vivenciados pelo indivíduo, distinguindo entre a socialização primária, em que o individuo se torna membro de uma sociedade, com uma aprendizagem cognitiva e a linguagem constitui o mais importante instrumento de socialização. O processo de socialização secundaria, a qual introduz um individuo já socializado a novos sectores do mundo objectivo, onde são determinados pela complexidade da divisão do trabalho e, concomitantemente, pela distribuição social do conhecimento de uma dada sociedade. As ideias sobre a socialização secundária são fundamentais para a análise do processo de integração dos indivíduos à organização. O universo simbólico integra um conjunto de significados, atribuindo-lhes consistência, justificativa, legitimidade ou possibilita aos membros integrantes de um grupo uma forma consensual de aprender a realidade, integrando os significados, viabilizando a comunicação., permitindo a existência de um processo dialéctico, entre as ideias e os processos sociais de sustentação e legitimação. Em uma sociedade, na medida em que aumenta a divisão do trabalho, o conhecimento vai-se tornando mais especializado,

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surgindo grupos restritos, pretendendo deter o conhecimento e a teoria global sobre o grupo, estabelecendo as relações sociais como um pano de fundo.

No conceito de ideologia segundo Eunice Durhan (1984), pag 100, “procura mostrar a relação de complementaridade existente entre a cultura e a investigação dos fenómenos culturais, em favor da análise da ideologia ou ainda a absorção desse conceito e o estudo da cultura”. Todo o sistema simbólico é ideologia e sendo ideologia é dominação e todos os sistemas simbólicos são elaborados e transformados de modo a organizar uma pratica política, legitimando uma situação de dominação existente ou contestada.

Segundo os antropólogos não se estabelecem relações entre as representações e

o poder, isto é, os padrões culturais não são concebidos como instrumentos de denominação, a não ser no sentido genérico de que a cultura é instrumento de domínio das forças naturais. Segundo Durhan (1984), os antropologistas consideram que pag 90, “a opacidade da sociedade, a inconsciência dos homens em relação aos mecanismos de produção da vida social nunca puderam ser vistas pelos antropólogos, nas sociedades essencialmente igualitárias com as quais se preocuparam, como resultado do ocultamento da dominação de uma classe sobre a outra”. As praticas sociais concretas e das representações formuladas por grupos ou categorias sociais e sua relevância politica só pode ser determinada por dois conceitos básicos de cultura:

a) De um lado, aqueles que consideram a cultura, os sistemas simbólicos como a arte, o mito, a linguagem, na sua qualidade de instrumentos de comunicação entre as pessoas e os grupos sociais e elaboração de um conhecimento consensual sobre significado do mundo.

b) De outro, aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimação, da ordem vigente.

Estes dois conceitos básicos não se excluem mutuamente, é preciso perceber o universo simbólico na sua capacidade de ordenar e atribuir significados ao mundo natural e social, como elemento de comunicação e ao mesmo tempo de perceber a sua função ideológica de ocultar as relações de dominação existentes, relações essas que passam a ser percebidas como naturais, o que, por sua vez, contribui para a conservação simbólica. É nesta linha abrangente que pretendemos desenvolver nossa proposta de análise do universo simbólico das organizações.

2.1.2. Cultura Organizacional

O estudo da cultura organizacional tem sido um vasto campo para compreensão de fenómenos organizacionais, sobretudo no ambiente moderno, com a ampliação da competitividade entre as empresas e com a emergência de processos complexos, como

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os de mudança organizacional, internacionalização, fusões e aquisições, sucessão, entre outros. Isto porque a cultura organizacional, permeia os diversos sectores e níveis da organização, exercendo reconhecida influência sobre diversos aspectos, desde o comportamento dos seus profissionais e gestores até a formulação de estratégias e o desempenho organizacional.

Segundo a visão de Hofsted (1991), pag 200 “a cultura das organizações recebe influência dos níveis mais abrangentes da cultura (nacionais, regionais, sociais) ”. A cultura determina a identidade de um indivíduo.

As organizações modernas têm chegado à conclusão que o segredo da eficiência e eficácia depende de algo mais do que apenas os elevados níveis de competitividade e da dicotomia do mercado entre a abundância e a escassez de recursos. De facto a actual crise do sector empresarial nos países ocidentais reside na procura incessante por uma maior competitividade, num contexto de incertezas e de mudanças à escala global.

Grande parte da investigação desenvolvida em cultura organizacional realça o papel dos valores e crenças que descrevem a instituição enquanto sistema social. As políticas e as práticas desenvolvidas nas organizações são difíceis de separar dos principais valores e crenças partilhadas no seio de uma instituição. Existem, no entanto diversas facetas que contribuem para a cultura organizacional e, consequentemente, para a eficácia organizacional (Denilson, 1990).

Assim, nos últimos anos o número de pesquisas sobre a cultura organizacional têm aumentado consideravelmente, pesquisas estas conduzidas sob os mais diversos enfoques teóricos metodológicos.

Estas pesquisas foram elaboradas por Linda Smircich (1983), onde distingue duas grandes categorias de pesquisa: a primeira enfoca a cultura como uma variável, como alguma coisa que a organização tem; Já a segunda linha concebe a cultura como raiz da própria organização, algo que a organização é.

Na primeira categoria de estudos é possível distinguirem-se ainda aqueles que definem a cultura organizacional como uma variável independente, externa à organização por exemplo a cultura da sociedade em que se insere a organização e que é trazida para dentro por seus membros e que aqueles que definem a cultura como uma variável interna tendo em conta que as organizações produzem bens serviços e produtos culturais como lendas, ritos, símbolos.

Na segunda categoria, a cultura como variável interna procura realçar a importância dos factores culturais para definição de estratégias organizacionais. A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização, devem ser consistentes com outras variáveis organizacionais com estrutura, tecnologia, estilo de liderança. Da consistência destes vários factores depende o sucesso da organização.

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Podemo9s então depreender que o comportamento humano nas instituições é o resultado da interacção da percepção, das pressões do ambiente envolvente e das ideias e crenças que se tem acerca dos outros. Estas ideias formalizam uma serie de pressupostos de base que são em última análise, baseados na experiência passada, normas culturais e expectativas comportamentais.

No sentido de compreender a forma como as organizações funcionam, é necessário, em primeiro lugar, compreender a maneira como os gestores e lideres lidam com as decisões, politicas e regras instituídas (Schein, 1988). De acordo com este autor (1988; p. 12), cultura pode ser definida como “ um conjunto de pressupostos básicos partilhados por um determinado grupo de pessoas que vão resolvendo os problemas de adaptação ao meio e de coesão interna”. Nesse sentido, a resolução de problemas institui uma norma, ou valor, que passa a vigorar na instituição como válida, para todos os membros actuais e vindouros.

A cultura organizacional vai estar presente de maneira explícita através da missão, objectivos, visão da empresa, por exemplo. Ou de forma implícita no modo de vestir, na maneira de comunicar-se, no layout dos escritórios. Wagner III (2000), aponta quatro importantes funções da cultura organizacional:

1. Dar aos membros uma identidade organizacional; 2. Facilitar o compromisso colectivo;

3. Promover a estabilidade organizacional;

4. Moldar o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes.

Assim a cultura organizacional irá determinar grande parte comportamentos intra-organizacionais comuns: relações interpessoais, a comunicação, o processo produtivo, a busca da qualidade, entre outros e passando a exercer a função de “manter, resguardar e engrandecer a organização” (Fischer, 1996 pp. 68) o que Fischer, considera essencial para qualquer organização.

A cultura organizacional também tem um aspecto interessante, pode apresentar características diferentes de ambiente para ambiente organizacional levando ao surgimento de subculturas no interior da organização. As subculturas surgem por referência aos líderes da organização, que apresentam um certo nível de poder e assim moldam suas equipes de acordo com seus ideias, valores, crenças e objectivos. As subculturas estão sempre inter-relacionadas pela cultura “geral” da organização, mas podem adquirir características específicas e maneiras diversas de funcionamento na comunicação, autonomia dos funcionários, necessidade de autorização e clima. Normalmente essas características vão depender do modelo de gestão adoptados pelo líder de grupo que vão reverbar nos outros participantes e se autoproduzirem através da transmissão aos novos participantes.

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Segundo Schein (1999), “a cultura de uma organização pode ser preconizada como uma serie de níveis a percorrer para, no final compreender os processos da génese cultural, nomeadamente aqueles que estão mais implicados nos níveis mais profundos da gestão organizacional”. Segundo o autor, os níveis da cultura variam desde os mais visíveis até aos mais recônditos e profundos.

2.1.2.1. Análise da Cultura Organizacional

Para Schein (1992), a análise de cultura organizacional, integra três níveis distintos:

1. Nível dos artefactos visíveis: entendidos como estruturas e processos organizacionais visíveis, como por exemplo o ambiente construído da organização, tomada de decisões, arquitectura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas e mapas.

2. Nível dos valores que são as estratégias, objectivos e filosofias que governam o comportamento das pessoas. Como esses são difíceis de se observar directamente, para identifica-los é preciso entrevistar os membros chaves de uma organização ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da organização. Reflectem os valores básicos como integridade, trabalho em equipa, orientação para o cliente, ênfase na qualidade dos produtos.

3. Nível dos pressupostos básicos, que se referem às crenças, percepções e pensamentos, muitas vezes inconscientes, são aqueles que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam, e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas o valor é gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente são. Na medida em que um pressuposto vai-se tornando cada vez mais “taken for granted”, vai passando para o nível do inconsciente. A cultura desenvolve-se, sob a égide das políticas formais, intenções estratégicas e formas de estruturação interna. A estrutura pode variar consoante os princípios de gestão interna se ajustem ou não à missão e a estratégia da instituição. O grau pelo qual a estrutura é adaptada as tarefas será sempre uma garantia de sustentabilidade face a envolvente externa.

Ainda do ponto de vista de Schein (1992), se na organização como um todo da vivência e das experiências comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre as várias subculturas das unidades das organizações, destacando os grupos com background ocupacional semelhante têm a tendência de desenvolver culturas organizacionais próprias no interior das organizações, a exemplificar a cultura de diferentes gestores tais como, directores, engenheiros e membros do sindicato.

A cultura organizacional, também tem os seus elementos de análise, quanto a estrutura, sistema e processos, e a forma de implementar estratégias e objectivos.

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Os elementos de análise da cultura organizacional, apresentados nesse nosso trabalho:

1. Detecção de erros/Sistema de correcção – as dimensões culturais dominam e diferenciam o tipo de informação relevante, bem como a forma como esta deve ser interpretada. A razão prende-se com o facto de existirem vários mecanismos para decifrar o meio e a evolução empresarial: cash flows, índices de vendas, relatórios de marketing, produtividade em investigação e desenvolvimento, desenvolvimentos dos recursos humanos, entre muitos outros. Para o autor Schein (1999), o sistema de detecção de erros reflecte a história da organização e a personalidade dos fundadores; 2. Linguagem - uma forma de manifestação de cultura organizacional é o uso de uma linguagem e pensamento comuns. Torna-se então relevante o modo como as pessoas se vestem, como se reportam às chefias, se são ou não assertivos ou até o grau de tolerância face a atrasos.

3. Remunerações – a cultura organizacional, difere ainda em função do sistema de remunerações. Para alguns indivíduos, o facto de poderem receber uma elevada remuneração mensal assume-se de uma importância fulcral, enquanto para outros o mais aliciante são as regalias sociais, partilhas de lucro, stock options. Para outros ainda, as valências desejadas são os títulos e o número de subordinados que lhes reportam.

4. Forma como as relações são definidas – as organizações diferem na forma como as relações de autoridade são estabelecidas e no grau de intimidade que é considerado apropriado entre os diferentes membros. A cultura difere ainda na forma em que as pessoas acreditam que os seres humanos podem ter uma relação dominante, simbólica ou passiva com o meio envolvente. Numa perspectiva de análise da organização face a concorrência os factores missão, estratégia e objectivos não deverão ser descurados na análise da cultura organizacional.

Este conjunto de elementos é determinante na identificação da cultura organizacional, concorrendo entre si para a explicação e diagnóstico da cultura organizacional. Assim em qualquer processo de mudança, é necessário integrar toda a complexidade destas variáveis de uma forma que permita a minimização dos custos no referido processo.

Ressalta-se o modelo adoptado para a operacionalização da pesquisa, focaliza o nível dos valores contrastantes ou competitivos, uma abordagem que foi desenvolvida por Quinn & McGrath (1985) e que tem sido recorrente na análise à cultura das organizações.

2.1.2.2. Modelo dos Valores Contrastantes ou Competitivos

O Modelo de Valores Contrastante ou Competitivos foi desenvolvido empiricamente por Quinn & Rohrbau (1989) apud McGrath (1999), para explicar as

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diferenças nos valores que determinam os vários modelos de eficácia organizacional. Á medida que ele foi sendo testado, a sua aplicação acabou se estendendo para vários estudos como um método, inclusive para analisar a cultura organizacional (Cameron & Quinn, 2006).

O modelo parte da premissa de que as organizações podem ser caracterizadas de acordo com seus traços comuns. Traduz se num instrumento eficaz para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar os seus atributos, estudar a cultura em termos competitivos. Com o intuito de explicar as diferenças de valores que norteiam os vários padrões de eficácia organizacional, que representam suposições básicas opostas ou que competem entre si continuamente. Essa competição ou oposição de valores em cada quadrante deu origem ao modelo.

Os valores organizados observados como preponderantes na conduta da organização traduzem um determinado estilo cultural que norteia e conduz o comportamento competitivo da organização. Como produto final, o conjunto de critérios de eficácia puderam ser distribuídos ou organizados em um espaço multidimensional contendo três dimensões:

A primeira dimensão, ressalta ao enfoque organizacional nos sentidos micro e macro. No sentido micro, ela nos mostra desde o bem – estar e desenvolvimento do indivíduo na organização até o crescimento e o desenvolvimento da organização em si. No sentido macro, o foco varia entre o ambiente interno e o ambiente externo.

A segunda dimensão se refere à estrutura organizacional, abordando o controlo e a estabilidade, bem como a flexibilidade e a mudança.

A terceira dimensão está relacionada aos meios e fins organizacionais, ressaltando, por exemplo, a ênfase no processo de planeamento e direccionando-o para resultados e produtividade.

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Enquadramento de Valores Contrastantes Quadro 1

Modelo das Relações Humanas (clã) Fins: Coesão  Respeito  Envolvimento  Moral Meios: Colectivismo  Discussão  Participação INTERNALIDADE (Flexibilidade)

Modelo de Sistemas Abertos (Adocracia) Fins: Intuição  Criatividade  Inovação  Adaptação Meios: Revitalização  Apoio externo EXTERNALIDADE (Espontaneidade) Decisões a Longo Prazo

Fins: Formalização

 Gestão da Informação

Meios: Continuidade

 Controlo

Modelo de Processos Internos (Burocracia) – (Controlo)

Decisões a Curto Termo Fins: Desempenho

 Produtividade Lucro

Meios: Individualização

 Objectivos/Decisão

Modelo de Objectivos Racionais (Mercado)

Para cada quadrante, Cameron & Quinn (2006), atribuem um rótulo que distingue as características que estão associadas:

 Cultura Clã – este rótulo advém da associação com uma organização familiar. Caracteriza-se pela partilha de valores e objectivos, coesão, participação e colectivismo. As organizações que possuem este tipo de cultura destacam o desenvolvimento das pessoas e valorizam a participação nas tomadas de decisões. A autoridade flui muito bem quando emana de membros há muito tempo comprometidos com o sistema. Os líderes tendem a assumir uma postura participativa, oferecendo suporte e facilitando a interacção, a confiança e a lealdade.

 Cultura de Adocracia – este é o tipo de cultura que se adequa ao género de ambientes turbulentos, na medida em que se caracteriza por pressupostos de mudança e flexibilidade.

Os factores de motivação incluem crescimento, estímulo, diversificação e criatividade na tarefa. Os líderes tendem a ser empreendedores e idealistas. Apreciam correr riscos, gostam de prever o futuro e também se preocupam em obter recursos, suporte e imagem externa. A ênfase está voltada para a aquisição de novos conhecimentos em produtos e/ou serviços.

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 Cultura de Mercado – tem como orientação tendências de mercado e bases

seguras de clientes. Os factores de motivação incluem competição e a consecução de resultados pré-estabelecidos. Os lideres tendem a ser directivos, realizadores, competidores, orientados para o objectivo e estão constantemente fornecendo recursos e encorajando a produtividade. São severos e exigentes. O elemento que fundamenta a organização é a ênfase no vencedor.

 Cultura Hierárquica - esta cultura é permeada por pressupostos de estabilidade e

reflecte os valores e normas associados à burocracia. Os empregados aceitam bem a autoridade que emana de papéis formalmente estabelecidos, de regras e regulamentos impostos. Os factores de motivação incluem segurança e ordem. Os líderes tendem a ser conservadores em relação aos problemas de natureza técnica.

Desta forma, ao aceder à cultura organizacional, é possível analisar a organização como um todo (Neves, 2000). Pode então considerar-se que o modelo teórico foi constituído para estruturar cultura organizacional em partições distintas, não sendo de todo um fenómeno compreensível e que abarque toda a problemática do fenómeno organizacional (Cameron & Quinn, 1999).

2.2. Liderança

Para que uma organização saia vencedora no actual mundo da corrida competitiva é necessário que possua um atributo básico: a liderança eficiente e eficaz.

A procura desta liderança é intensa, não só nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja, na educação e em outras formas de organização. Assim sendo esta falta não significa, necessariamente, ausência de elementos, mas sim, ausência de pessoas capazes de desempenhar papéis de liderança com adequação e eficácia.

2.2.1.Noções de Liderança

O conceito de liderança tem vindo a evoluir ao longo dos tempos. Nos anos 20 o sociólogo Max Weber, identificava líderes burocráticos detentores de património e carismáticos. Nos anos 40 existiu um enorme desenvolvimento nesta matéria com o apoio do exército dos EUA, que, ao utilizarem na selecção dos seus oficiais e nos anos 50, surgiram mais estudos nas ciências comportamentais, levando a abordagem da liderança para outros âmbitos e grupos.

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O termo liderança assume diferentes significados para diferentes pessoas. São muitas as definições, quase tantas como as pessoas que se dedicaram ao tema.

Uma mais simplista, considera-a “ como um conjunto de actividades de um indivíduo que ocupa uma posição hierarquicamente superior, dirigida para uma condução e orientação de actividades dos outros membros, com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo” (Syroit, 1996).

Uma outra advoga que ela é o “ processo de influenciar as actividades de um indivíduo ou grupo no sentido de obter esforços que permitam o alcance de metas numa dada situação”. (Hersey & Blanchard, 1998). Trata-se, portanto, de algo que é a função do líder, dos seguidores e de outras variáveis situacionais.

Por sua vez, Greenberg & Baron (1993), definem-na como sendo “o processo através do qual o indivíduo influencia outros membros do grupo, tendo em vista o alcance das metas organizacionais ou de um grupo”.

Definição mais completa é a que considera que se trata de um processo que afecta a interpretação dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objectivos para a organização ou grupo, a organização das actividades para o alcance dos objectivos, a motivação dos seguidores para cumprir os objectivos, a manutenção das relações de cooperação de pessoas exteriores à organização” (yukl, 1994).

Muitas outras concepções existem e os pontos de divergência são inúmeros. A questão não é meramente do foro académico, pois, origina investigações e discussões de diferentes fenómenos e suscita diferenciadas interpretações dos resultados.

Uma das maiores polémicas gira em torno da questão de se determinar se a liderança é um processo colectivo, partilhado por todos os membros do grupo, ou se pelo contrário, resulta de uma especialização de papeis em que alguém se especializa no papel do líder.

Alguns advogam que a liderança é levada a cabo por uma pessoa específica que no grupo exerce o papel de líder que inclui responsabilidades e funções que não podem ser partilhadas pelos restantes membros (seguidores ou liderados), sob pena de prejudicar a eficácia do grupo.

Outros defendem que é útil estudar a liderança como um processo, do que estudar o líder como indivíduo. Nesta perspectiva, qualquer membro de um sistema social (grupo, organização …) pode exercer actividades de liderança em determinados momentos do exercício das suas funções, não existindo uma distinção clara entre líderes e seguidores.

(22)

Assim por exemplo, algumas pessoas exercem influência sobre o grupo em determinadas matérias, enquanto outras a exercem noutros domínios ou momentos.

Outra controvérsia emerge da divergência de opiniões no que concerne à influência (essência da actividade do líder) entendida como liderança. Deste modo um reduto de investigadores defende que:

a) A liderança inclui, somente, os processos relacionados com as tarefas e objectivos do grupo. Sendo esta tese, as tentativas de influência extrínsecas à missão do grupo não podem ser consideradas como actos de liderança.

Por oposição outros advogam que:

A liderança inclui todas as tentativas de influência exercida sobre os seguidores, independentemente do propósito que move o influenciador.

O conceito subjacente e esta perspectiva são que os actos de liderança resultam de múltiplos motivos, sendo quase sempre impossível aferir, na maior parte dos casos, se cada acto visa satisfazer os interesses do próprio agente influenciador ou de outrem.

Um outro antagonismo entre os especialistas reside na relevância que atribuem às reacções dos alvos das tentativas de influência. As que consideram que:

a) Somente as tentativas que suscitam o empenhamento entusiástico dos alvos podem ser designadas de actos de liderança. Nesta perspectiva, quando um superior hierárquico manipula ou coage os subordinados, não estamos perante actos de liderança.

b) Os opositores afirmam que esta perspectiva é excessivamente restrita, uma vez que exclui os processos de influência que são determinantes para aferir da eficácia de um gestor numa situação.

Uma mesma tentativa de afluência pode originar o empenhamento entusiástico de alguns indivíduos em determinada situação e suscitar a resistência e desobediência de outros indivíduos que podendo resistir a uma ordem do chefe num dado momento mas que, no futuro, se empenham activamente no seu cumprimento (porque descobrem tratar-se da melhor opção).

Todas estas divergências são susceptíveis de originar alguma controvérsia acerca do que se entende, por liderar eficazmente. Todavia, é importante interpretar esta diversidade como uma fonte de reflexão acerca de um fenómeno tão complexo como é o da liderança. Em vez de catalogarmos as concepções como correctas e incorrectas, importa retirar de cada uma delas a mais-valia que imprimem à compreensão do fenómeno liderança.

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Alexandrina Fonseca Sousa Lopes Custódio – 2010/2011 Página 15 2.2.2. Outros Conceitos

O primeiro conceito de liderança surge na primeira metade do século XIX, significando a qualidade ou função do líder. Este termo, foi introduzido devido à influência das ciências Sociais e Humanos.

Antigamente, este conceito era visto como a Arte do Comando. Só no início do século XIX, começa a ser visto como algo a estudar e a aprofundar, pois, o êxito da organização depende da liderança.

Sendo divergentes de autor para autor existem nos conceitos, um conjunto de elementos comuns, nomeadamente:

 Processo

 Influência

 Atingir Objectivos

É com Elton, Mayo (1999), que se começa a considerar a liderança como um dos pontos-chave no processo de gestão. É feita uma abordagem particularmente em três perspectivas:

 Traços ou Características do Líder

 Comportamentos

 Variáveis situacionais – teorias contingências

2.2.3. Traços ou Características de um Líder

As primeiras tentativas da abordagem da liderança no concerne a definição de um bom “líder” ocorre com a identificação de características ou traços de personalidade possuídos pelos lideres, e que os distinguia dos não líderes. Esta abordagem levaria a considerar que os líderes são inatos e não formados, o que levaria a enfatizar a selecção e não a formação para a liderança.

Os estudos feitos no sentido da identificação dos traços não permitiriam generalizar afirmações.

Concluindo-se que a liderança não dependia da personalidade do líder mas sim da sua relação com a situação a liderar.

Considera-se, no entanto, que existem alguns traços de personalidade, relacionados com o desenvolvimento e manutenção da posição de liderança, tais como:

 Inteligência

 Extroversão

 Auto - Segurança

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As limitações deste tipo de abordagem (finais dos anos 40) leva os investigadores a debruçarem-se sobre os comportamentos que os líderes demonstram e as inter-relações líder /liderados. As perspectivas dos traços da personalidade são retomada mais recentemente, e segundo Shelly; Kirkpatrick; e Edwin; Lock; existe um conjunto de seis traços distintivos de líderes e não lideres, que são:

 Disposição – Grande nível de esforço; desejo de realização muito elevado; ambiciosos; tem muita energia; incansáveis e persistentes nas suas actividades e iniciativas.

 Desejo de liderar – Forte desejo de liderar – Forte desejo de influenciar e liderar outros; disposição para assumir responsabilidade.

 Honestidade e Integridade – Constroem relações de confiança com os seus

seguidores, sendo sinceros e confiáveis mostrando alta coerência entre o discurso e a prática.

 Auto confiança – os seguidores procuram nos líderes a ausência de

insegurança. Necessitam mostrar auto confiança de modo a convencer os liderados do acerto dos objectivos e decisões.

 Inteligência – suficientemente inteligentes de forma a reunir, sintetizar e interpretar grande volume de informações, apto a criar visões, resolver problemas e tomar decisões correctas.

 Conhecimento relacionado com o trabalho – Conhecimento profundo do

trabalho, o que permite tomada de decisões adequadas bem como compreender as implicações dessas decisões.

2.2.4. Teorias Comportamentais

Kurt, Lewin (1939), estuda pela primeira vez, a dinâmica em grupo e identifica vários comportamentos ou tipos de liderança:

 Autocrática

 Liberal (laisser – faire)

 Democrática

Cada um destes tipos permite relacionar o estilo do líder com a estrutura do grupo e avaliar as inter-relações, grau de satisfação e produtividade do próprio grupo.

Hersey & Blanchard (1977), com base no modelo de William, Reddin (modelo 3D) desenvolvem o Modelo Tridimensional da Eficácia do Líder, face aos conceitos:

Os conceitos:

 Comportamentos de tarefa

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Representam os estilos básicos de liderança. Estilo de liderança é para os autores o padrão comportamental que uma pessoa manifesta quando procura influenciar as actividades de outras pessoas, como é visto por essas pessoas. Os estilos (4) são convergentes com os definidos pelos estudos Universidade Ohio.

Integrando a dimensão eficácia definem também o que é estilo eficaz – o apropriado a uma determinada situação.

Integram, assim a dimensão Ambiente sendo a interacção deste com o estilo básico de liderança o que dá eficácia ou ineficácia à liderança.

O modelo de Liderança situacional identifica uma inter-relação curvilínea entre 3 factores:

 Comportamento de tarefa

- Quantidade de orientação e direcção do líder

 Comportamento de relacionamento

- Quantidade de apoio sócio – emocional pelo líder.

 Maturidade ou nível de desenvolvimento dos liderados

- Nível de prontidão no desempenho de uma tarefa, função ou objectivo.

Esta não deve ser medida global mas somente uma tarefa a ser realizada (existem vários graus de maturidade consoante a especificidade da tarefa e situação a desempenhar).

Os líderes orientados para o empregado, acentuam os aspectos da relação – estilo democrático.

Os líderes orientados para a produção dão ênfase aos aspectos da tarefa – estilo autoritário.

Conclui-se que líderes com comportamento orientado para os empregados, tinham níveis de produtividade de grupo mais elevada e maior satisfação profissional.

Simultaneamente, ocorrem na Universidade do Estado de Ohio, estudos com o objectivo de identificar basicamente várias dimensões do comportamento do líder, a saber:

 Estrutura de iniciação – voltada para o trabalho

 Considerações – voltada para o emprego

 Os investigadores constataram que as dimensões não eram interdependentes,

podendo ser representadas em dois eixos separados e não num único.

 É apresentada uma forma dicotómica de analisar a posição do líder.

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 Orientação para a participação/manutenção e fortalecimento do grupo.

 Os estudos feitos na Universidade de Michigan (fim dos 40) procuram

identificar características comportamentais dos líderes que estivessem relacionados com indicadores de eficácia no desempenho

São identificados dois conceitos:

 Orientação para o emprego

 Orientação para a produção

Nesta perspectiva, a liderança apresenta quatro alternativas consoante as várias combinações entre a estrutura de iniciação e consideração:

 O estilo estrutura elevado/consideração elevada

 Conseguia o melhor nível de desempenho e satisfação dos liderados.

 As excepções encontradas levaram-nos, no entanto, a considerar a importância

dos factores situacionais no processo de liderança.

 Com base nos estudos da Universidade de Ohio, Blake; e Mouton, (1964)

desenvolvem a grelha de chefia (grid gerencial) com nove posições ao longo de cada eixo, de que resultam oitenta posições diferentes, onde se pode situar o estilo de liderança.

Em termos de estilo apontamos cinco:

 Máxima Orientação tarefa mínima pessoas

 Máxima orientação pessoas mínima tarefa

 Máxima Orientação tarefa mínima pessoas

 Máxima Orientação tarefa máxima pessoas

 Conciliação de ambas as orientações

Todos os estudos sobre os comportamentos dos líderes defrontam-se com as mesmas.

Nesta base é difícil estabelecer uma relação consistente entre padrões de liderança e desempenho de grupo, porque não terem sido considerados os factores situacionais.

2.2.4.1 Eficácia de um Líder

Tal como as definições, também as concepções de eficácia de liderança apresentam posições antagónicas. Um dos maiores antagonismos fundamenta-se na selecção do critério que permite mensurar a eficácia.

(27)

Alguns autores advogam a performance como um critério; outros optam pela sua sobrevivência; alguns pelo crescimento do mesmo; outros ainda pela capacidade do grupo de ultrapassar com êxito as crises.

A atitude dos seguidores face aos líderes é um indicador sumamente utilizado, recorrendo-se a medidas objectivas como o absentismo, greves, pedidos diversos entre os quais de transferências.

Alguns investigadores utilizam como critério, a contribuição do líder para a qualidade do processo grupo – coesão do grupo, motivação dos membros, resolução de problemas, e outros ainda, recorrem a critérios dependendo dos objectivos e valores do indivíduo que preconiza a avaliação.

Uma das possíveis consequências advenientes é que os diferentes critérios podem estar negativamente correlacionados, originando conclusões contraditórias. Por exemplo, um gestor fabril pode conduzir os seus operários para níveis mais elevados de produção, embora isso possa ter efeitos nefastos sobre a qualidade. Significa isto, que dois investigadores que usem critérios diferentes – qualidade versus quantidade – obterão resultados divergentes acerca da eficácia desse mesmo gesto.

2.2.5. A importância da Liderança 2.2.5.1. O fenómeno da Atribuição

O papel da liderança no desempenho das pessoas, grupos ou organizações não é entendido da mesma forma pelos diversos estudiosos do assunto. Alguns consideram que existe factores internos e externos que limitam substancialmente o papel dos líderes, tais como:

 A cultura organizacional;

 O jogo entre os diversos actores organizacionais;

 As estruturas internas que condicionam a tomada de decisão (por exemplo, a

necessidade de obter aprovação superior para decisões de financiamento, as pressões para que o líder se conforme com as expectativas dos colegas, superiores e subordinados);

 As condições económicas externas;

 A conjuntura do mercado de trabalho (que constitui um factor impeditivo à

selecção dos colaboradores mais entidades financeiras);

 O custo do dinheiro junto das entidades financeiras;

Até mesmo o nível organizacional pode influenciar a magnitude dos efeitos que o líder pode exercer. Na realidade, os lideres de níveis inferiores da hierarquia tendem a ser mais constrangidos na sua acção do que os lideres de topo.

(28)

O fenómeno atribucional funciona também como mecanismo que permite aos líderes exercerem efeitos reais sobre os seus subordinados e a organização.

Na realidade, se os membros de uma organização (subordinados, colegas, superiores, accionistas, etc.) consideram que o líder é capaz de modificar o rumo dos acontecimentos, é provável que lhe concedam uma margem de manobra para agir que não lhe concederiam se o considerassem incapaz.

Assim, é natural que aceitem as suas ordens e decisões de modo empenhado, contribuindo para que ele consiga fazer aquilo que é esperado conseguir realizar.

Contrariamente, se não lhe reconhecerem capacidades e se o considerarem incompetente, reduzirão os seus esforços, deixarão de revelar empenhamento nas acções levadas a cabo pelo líder, e dificilmente se entusiasmarão com as decisões e orientações. Muito provavelmente os resultados obtidos irão ser negativos, reforçando de que efectivamente o líder é incompetente e incapaz.

O modo como os gestores desenvolvem a confiança dos colaboradores nas suas capacidades e transmitem sentimentos de eficácia aos subordinados é fundamental para uma liderança bem sucedida.

É também no fenómeno da atribuição que podemos encontrar a explicação parcial para a gestão de impressões. De facto, os gestores (tal como os subordinados perante os seus chefes) desenvolvem acções com o intuito de criarem nos outros (subordinados, colegas, superiores, accionistas) a impressão de que possuem capacidades e controlam os acontecimentos.

É desta forma que os líderes eficazes, tal como percepcionados pelos membros do grupo ou organização que eles lideram, são os que conseguem afastar-se dos insucessos e associar-se aos sucessos.

Se, por exemplo, um gestor tiver conhecimento que o ciclo económico que se aproxima é favorável para os resultados da sua empresa, pode tomar decisões, fazer recomendações e celebrar resultados que incidem que a responsabilidade do sucesso é sua.

A liderança é algo que pode ser aprendido. Toda a gente nasce com algumas capacidades de liderança, no entanto nem sempre as desenvolve. O líder deve ajudar os restantes gestores a (re) descobrir a “alegria e capacidade lucrativa que advém de uma utilização consistente das capacidades de liderança”. Como a maioria das ideias criativas nascem no campo, é necessário que também lá existam líderes com capacidades para as trazer à luz do dia.

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“ Fazer bem as coisas não chega. Agora, também têm que pensar fazerem o adequado”.

2.2.6. A importância de um Líder empresarial.

No mercado rápido de hoje em dia, as organizações precisam cada vez mais de alguém com capacidade para impulsionar os outros, com capacidade de liderança: de um líder. A capacidade de liderança não é algo místico, é um conjunto de capacidades que pode e deve ser aprendido.

Um líder liberta energia empresarial, transmite-a à sua equipa e faz sobressair a energia desta. Conhece-se no dia-a-dia e confirma as suas potencialidades sobre pressão. Quando actua debaixo do fogo, um verdadeiro líder continua a guiar-se pelos valores em que acredita e que o ajudaram (e ajudam) a libertar a energia na sua organização.

Os valores são, aliás, essenciais na criação da energia empresarial. Uma das razões da crise de energia empresarial é a decadência da ética no trabalho. Mas antes de poder fazer renascer a ética no trabalho, é necessário que os trabalhadores voltem a sentir prazer ao trabalho. Devem incentivar-se o interesse e o empenho no trabalho, que, aliás, são naturais nos membros da organização. Estes devem poder sentir, no seu local de trabalho, a alegria do sucesso pessoal e das conquistas. É ao líder que cabe ser o catalisador que faz despertar e manter vivo o entusiasmo e o empenho da sua equipa.

“ O desafio actual posto às organizações é arranjar maneira de voltar a colocar no local de trabalho o orgulho no trabalho produzido e o espírito inventivo dos trabalhadores.

2.2.6.1. A importância do contacto pessoal

Muitas organizações são geridas através de relatórios, no entanto “Utilizar relatórios para gerir uma organização…é como tentar guiar um carro com as mãos no espelho retrovisor. “Os gestores não podem esconder-se atrás de relatórios e nem serem representados pelos colaboradores nas suas funções. Para serem líderes têm que transmitir a energia empresarial às pessoas que trabalham na linha da frente. Estes “são os únicos que poderão transformar a energia empresarial em trabalho útil”.

Esse contacto deve ser, não só com as pessoas da linha da frente, como também com aquelas que são clientes da organização. O contacto directo com estes clientes não só ajuda os gestores a tomar maior consciência do que realmente se passa na sua organização como também é um sinal, para a organização, de que não têm medo de agir.

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Os líderes têm que enviar para a sua organização em qualquer situação, através de acções, sinais consistentes que despertem a energia empresarial. Agir é a única forma de obter a visibilidade que, juntamente com a liderança são essenciais para o sucesso empresarial. “Uma liderança visível poderá encorajar a acção e fornecer a faísca que irá acender a chama da energia empresarial”.

2.2.6.2. As vitórias e os erros

Um verdadeiro líder tem que acreditar no sucesso da organização e fazer com que esta também acredite. Tem que ser capaz de ver esse sucesso para poder passar essa imagem aos outros, uma vez que será ele que guiará a organização do momento presente para esse futuro desejado.” Para conquistar sucesso, terá de tirar as mãos do espelho retrovisor e colocá-las de novo no volante”.

Surgirão muitas ideias, cada uma com o potencial de vir a ser uma fonte de energia.

Talvez nem todas resultem. Se isso acontecer é importante que a equipa que as desenvolveu discuta o que aconteceu com as outras, para que o erro se possa tornar semente de sucesso, isto é, para que seja um “erro produtivo”. O importante é que se incentive a criatividade porque, mais tarde ou mais cedo, surgirão boas ideias.

Quando se depara com um problema, a organização deve confiar no seu potencial humano para o resolver, não sucumbindo a chamar um estranho para o fazer (síndroma de Zorro).

“Os dirigentes devem apoiar o talento, a imaginação e a experiência dos seus colaboradores, em vez de os tratar como campónios, condicionados a estarem sentados e aguardar por um homem de mascara que surgirá a cavalo, descendo a colina”.

2.2.7. As Competências do Líder

O exercício da liderança é uma síntese de complementos No seu “Universo da liderança”, uma só pessoa pode ser líder…se houver outras pessoas que se “sintam” por ele, ou por ela, liderados.

A liderança é o produto de uma interacção continuada entre as pessoas que têm a missão de liderar e um conjunto de outras pessoas que vão ser liderados.

O efeito de liderança” resulta de uma relação “construída” entre o líder e os liderados, onde reside a responsabilidade pelo sucesso ou insucesso desta mesma relação. Radica, na pessoa do líder e nas estratégias que ele ou ela usam para animarem as suas equipas e mobilizarem os seus colaboradores.

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Aquele que verdadeiramente se assume como líder, não ”passa a vida” a tentar arranjar culpados para as suas insuficiências; antes, assume-se como verdadeiro responsável por aquilo que lhe acontece e é capaz de encontrar em si próprio a força anímica para “ir em frente” e levar os outros a aderir “a sua causa”.

É neste efeito que se funda o vigor e o poder de uma liderança eficaz: aquele que é capaz de transformar as fraquezas em forças e Ter a tenacidade e a força anímica necessárias para nunca soçobrar.

A liderança, tem uma grande importância para a produtividade e qualidade das empresas, não é de estranhar que uma parte significativa dos investimentos que as empresas fazem, actualmente, em formação, se destine, ao desenvolvimento dos seus quadros, das competências da liderança.

As empresas fazem esta formação porque sabem que se tiverem líderes eficazes o “moral” das equipas será provavelmente elevado e as pessoas sentir-se-ão mais motivadas para trabalhar.

E as pessoas sentem, (e as pessoas somos todos e é cada um de nós) que, quando são verdadeiramente lideradas por alguém que inspira confiança, porque é uma pessoa digna dessa confiança, que coloca os interesses do grupo acima dos seus interesses pessoais, que sabe escutar os outros e não apenas impor as suas ideias, que mantém uma visão clara do futuro, mesmo que este seja incerto e uma confiança e optimismo permanentes na capacidade de vencer, mantêm com as empresas uma relação mais aberta e mais autêntica, mais saudável que permite melhorar a sua produtividade e também a sua qualidade de vida.

2.2.8. Liderança Transformacional e Transaccional 2.2.8.1. Liderança Transformacional

O conceito de liderança transformacional, apresentado pela primeira vez por Burns (1978) & Bass (1990). Para Burns (1978), a liderança transformacional é restringida aos líderes esclarecidos que fazem apelo a valores morais e a necessidades de alto nível dos seguidores e Bass (1990), defende que líder transformacional, tem de ter a capacidade de transformar os seus seguidores, activa a sua motivação e aumenta o seu comprometimento, tornando-os mais conscientes da importância e valor dos resultados da tarefa. A liderança desenvolve os seguidores com base na estratégia dos líderes, mas aqueles têm no entanto, uma autonomia e controlo sobre o seu comportamento, a fim de atingir os seus objectivos. A liderança transformacional tem por objectivo o engajamento dos indivíduos em busca de laços que aumentem o nível de motivação de líder e liderado (Masood, 2006).

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Os líderes transformacionais, segundo Bass & Avolio (1993), podem ser caracterizados por quatros componentes:

1) Influência idealizada, este componente é conhecida como influência carismática, uma vez que o líder carismático desenvolve múltiplos cenários para o futuro através da análise de diferentes factores circunstanciais para descrever o espectro de possíveis estados futuros, fazendo com que as pessoas se sentem especiais, seguindo a sua visão;

2) Motivação inspiracional, característica baseada na comunicação para elevar o espírito de equipa e aflorar o entusiasmo, desenvolvendo também o comprometimento. De notar que o líder inspiracional deve encontrar o equilíbrio entre a visão inspiracional e os planos concretos distintos, visando o equilíbrio dos seguidores pela visão dos líderes;

3) Estímulo intelectual, estimulo a novas ideias dos seguidores. Estímulo por parte dos lideres para que os seguidores desafiem suas próprias crenças e valores como também os dos lideres e da organização;

4) Consideração individualizada, o líder desenvolve habilidades nos subordinados e na qualidade e efectividade de toda a equipa.

Segundo Kent et al (2001), a preocupação com o desenvolvimento dos seguidores denota uma atitude de liderança orientada para o futuro, em que o foco está mais na potencialidade do que na realidade corrente, fazendo o líder no futuro mais responsável em relação a sua equipe e buscando resultados sustentáveis e evitando consequências negativas de longo prazo.

2.2.8.2. Liderança Transaccional

Sobre a liderança transaccional, é baseada no esforço, no reconhecimento por atingir e cumprir o plano estabelecido em que o líder clarifica o seguidor sobre o que este deve fazer para ser recompensado pelo seu esforço. A influência dos líderes sobre seus seguidores passa a se basear em relações instrumentais na medida em que a recompensa vai ao encontro das necessidades dos subordinados.

Bass, define a liderança transaccional em termos mais vastos que Burns, e inclui nela três componentes:

1) Clarificação do trabalho requerido para obter as recompensa;

2) Monitorização dos subordinados e acções correctivas para assegurar que o trabalho é correctamente executado;

3) Punições e outras acções correctivas quando há desvios face às normas de desempenho.