MÉTODOS PARA A PROGRAMAÇÃO AGREGADA

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1 MÉTODOS PARA A PROGRAMAÇÃO AGREGADA

O planejamento agregado não necessita de nível de detalhe, uma vez que isso é feito nos níveis inferiores de planejamento. Portanto, no planejamento agregado diferentes produtos são agregados em famílias e usam uma mesma unidade de medida no processo de agregação (tempo, volume de produção ou dinheiro). Isso também facilita o papel do planejamento agregado na comunicação com a alta gerência, a qual se relaciona melhor com essas unidades. A experiência mostra que o número de famílias adequado para facilidade de gerenciamento é de 5 a 15.

Vale lembrar que ao criar um plano agregado, o gerente de operações deve responder a algumas perguntas:

1. Os estoques devem ser utilizados para absorver as modificações da demanda durante o período de planejamento?

2. As modificações devem ser absorvidas com a variação do tamanho da força de trabalho?

3. Devem ser usados empregados em tempo parcial, ou as horas-extras e o tempo ocioso absorverão as flutuações?

4. Devem ser utilizadas subcontratações para pedidos flutuantes de modo que uma força de trabalho estável possa ser mantida?

5. Os preços ou outros fatores devem ser modificados para influenciar a demanda?

Todas essas questões são estratégias legítimas de planejamento. Elas envolvem a manipulação de estoques, índices de produção, níveis de mão-de-obra, capacidade e outras variáveis controláveis. As opções para o planejamento podem ser agrupadas em opções de produção (capacidade) e opções de

demanda (ver Figura 1).

Figura 1: Estratégias de planejamento agregado Fonte: Fernandes e Godinho Filho (2010)

Estratégias Trabalhar com a demanda (proativa) Trabalhar com a produção (capacidade) (reativa) Influenciar a demanda Acompanhar a demanda

Força de trabalho constante: permitindo ou não faltas, utilizando horas extras ou

subcontratação

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As opções de capacidade (produção) caracterizam-se por não tentarem modificar a demanda, mas

procuram absorver as flutuações desta. Dentre as opções de capacidade (produção) destacam-se: a) Mudanças nos níveis de estoques;

b) Variação do tamanho da força de trabalho por contratações e demissões; c) Variação dos índices de produção por horas-extras ou tempo ocioso; d) Subcontratação;

e) Utilização de trabalhadores em tempo parcial.

Já, nas opções de demanda as empresas tentam suavizar as modificações do padrão de demanda durante o período de planejamento. As opções básicas de demanda que se destacam são:

a) Influenciar a demanda: incentivo por meio de propaganda, promoções, abatimento nos preços, etc.;

b) Não atendimento do pedido durante os períodos de forte demanda: são pedidos que uma empresa recebe mas não pode atender momentaneamente (propositada ou fortuitamente); c) Mix de produtos e serviços anti-sazonais: é uma técnica de suavizamento ativa amplamente

utilizada entre fabricantes. São exemplos empresas que produzem aquecedores e condicionadores de ar ou máquinas de cortar grama e limpadores de neve.

É importante destacar as vantagens e desvantagens que essas oito opções podem gerar, conforme mostrado na Tabela 1.

Tabela 1: Opções do Planejamento Agregado: Vantagens e Desvantagens

Opção Vantagens Desvantagens Alguns Comentários

Mudança dos níveis de estoque.

As modificações em recursos humanos são graduais ou não existem; não há modificações abruptas na produção.

Custos de estocagem ou armazenamento. Faltas de estoque, resultando em perda de vendas, podem ocorrer se a demanda aumentar.

Isso se aplica principalmente a estruturas de produção, e não de serviços.

Variação da força de trabalho por contratações ou dispensas.

Evita os custos de outras alternativas.

Os custos de contratações, dispensas e treinamento podem ser significativos.

É utilizada onde muitas pessoas não-qualificadas procuram uma renda extra. Variação dos índices de

produção por meio de horas-extras ou de inatividade.

Atende às flutuações sazonais sem custos de contratações nem de treinamento.

Pagamento de horas-extras; trabalhadores cansados; pode não atender à demanda.

Possibilita a flexibilidade dentro do plano agregado.

Subcontratação. Permite a flexibilidade e o ajuste da produção da empresa.

Perda de controle da qualidade; lucros reduzidos; perda de futuros negócios.

Aplica-se principalmente a estruturas de produção. Utilização de

trabalhadores em tempo parcial.

É uma opção menos dispendiosa e mais flexível do que os trabalhadores de tempo integral.

Elevados custos de rotatividade e de treinamento; a qualidade é prejudicada; programação difícil.

Boa para cargos não-qualificados em áreas com grande reserva de mão-de-obra temporária.

Influenciar a demanda.

Tenta utilizar excesso de capacidade. Os descontos atraem novos clientes.

Incerteza na demanda. Difícil ajustar a demanda e o suprimento com precisão.

Cria ideias de marketing. O excesso de reservas é utilizado em algumas indústrias. Não-atendimento de

pedidos durante períodos de grande demanda.

Pode evitar as horas-extras. Mantém a capacidade constante.

O cliente precisa estar disposto a esperar, mas o prestígio da empresa fica prejudicado.

Muitas empresas atrasam o atendimento de pedidos.

Mix de produtos e serviços anti-sazonais.

Utiliza os recursos em sua totalidade; possibilita uma força de trabalho estável.

Pode requerer habilidades ou equipamentos fora das áreas de especialidade da empresa.

Encontro arriscado de produtos ou serviços com padrões de demanda opostos.

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3 Vale lembrar que o planejamento agregado envolve alcançar um plano de produção para cada família de produtos da empresa de forma que a demanda prevista seja atendida e que os custos envolvidos sejam minimizados. Os principais custos envolvidos são:

i) custos básicos de produção: são os custos fixos e variáveis incorridos em produzir um produto;

ii) custos de manter estoque: são os custos de se ter uma quantidade de produtos em estoque. Basicamente, esse custo é composto pelo: custo do capital empatado (custo de oportunidade) mais o custo de possuir estoques (seguro, risco de obsolescência etc.) e mais o custo de armazenagem;

iii) custo de falta, no caso make to stock: são os custos ocorridos quando da falta de um produto, como por exemplo perda de receita de venda e confiança;

iv) custos de contratação: são os custos envolvidos com a contratação de funcionários, como por exemplo exames médicos, treinamento, aprendizagem, burocracia;

v) custos de demissão: são os custos envolvidos com a demissão de funcionários, como por exemplo: perda de produtividade, custos legais, possibilidade de queda da moral dos funcionários;

vi) custo de horas extras: se refere ao valor e número de horas excedentes a serem contratadas; vii) custo de subcontratação: se refere à quantidade de produtos a ser produzida por terceiros;

esses custos são maiores conforme o prazo em relação à data atual. O planejamento agregado inclui decisões do tipo:

• volume a ser produzido por unidade de tempo (mês); • níveis de estoque necessários em cada período; • número de pessoas necessárias em cada período; • níveis de pedidos pendentes;

• necessidade de horas extras; • utilização de banco de horas; • necessidade de subcontratações;

Quanto à utilização do banco de horas para o planejamento agregado vale destacar as vantagens e desvantagens dessa escolha. As vantagens para a empresa do banco de horas são: minimização do uso de horas extras, maior flexibilidade ao sistema, mínima formação de estoques, baixa ociosidade,

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4 evita demissões; já as desvantagens para a empresa são: válido somente para pequenos incrementos devido a restrições legais, aumento dos custos de controle e risco de não compensação das horas ou do pagamento de horas extras.

Combinação de opções para o desenvolvimento de um plano

Embora as opções de capacidade (produção) e as opções de demanda possam produzir um plano agregado eficaz, algumas combinações das opções de capacidade e de demanda podem ser melhores. Muitos fabricantes admitem que a utilização das opções de demanda foi plenamente explorada pelo departamento de marketing e as opções razoáveis foram incorporadas à previsão de demanda. O gerente de operações então elabora o plano agregado com base nessa prisão. Entretanto, utilizando as cinco opções de capacidade que dispõe, o gerente de operações ainda tem inúmeros planos possíveis. Esses planos podem abranger, em um extremo, uma estratégia de acompanhamento, e, no outro, uma

estratégia de programação nivelada. Os plano, é claro, podem se enquadrar em qualquer ponto entre

esses dois extremos.

A- Estratégia de acompanhamento

Uma estratégia de acompanhamento da demanda busca alcançar índices de output que atendam à previsão de demanda. Essa estratégia pode ser obtida de diversas maneiras. Por exemplo, o gerente de operações pode fazer variarem os níveis da força de trabalho contratando ou dispensando pessoas ou pode fazer variar a produção com utilização de horas-extras, tempo ocioso, empregados de tempo parcial ou subcontratações. Muitas organizações de serviços preferem a estratégia de acompanhamento porque a opção de estoques é difícil ou impossível de ser adotada. Exemplos de diversas indústrias que passaram para a estratégia de acompanhamento englobam educação, hotelaria e construção.

B- Estratégia de nivelamento

Uma estratégia de nivelamento (ou programação nivelada) é um plano agregado em que a produção diária é uniforme de período a período. Empresas como a Toyota e a Nissan mantêm a produção em níveis uniformes e podem: (1) deixar o estoque de produtos acabados aumentar ou diminuir para controlar a diferença entre a demanda e a produção ou (2) encontrar trabalho alternativo para empregados. A filosofia delas é a de que uma força de trabalho estável conduz a um produto de melhor qualidade, menor rotatividade e absenteísmo e maior comprometimento dos empregados com as metas corporativas. Outras economias ocultas incluem empregados mais experientes, programação e supervisão mais fáceis e preparações e paralisações menos drásticas. A programação nivelada funciona melhor quando a demanda é razoavelmente estável.

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5 MÉTODOS PARA O PLANEJAMENTO AGREGADO

Para a maioria das empresas, nem a estratégia de acompanhamento e nem a estratégia de nivelamento podem ser consideradas ideais, de modo que uma combinação das oito opções (chamada de estratégia mista) deve ser considerada para se obter o custo mínimo. Entretanto, como existe um imenso número de possíveis estratégias mistas, os gerentes acham que o planejamento agregado pode ser uma tarefa desafiadora. Encontrar o plano "ótimo" nem sempre é possível. Na verdade, algumas empresas não têm um processo formal de planejamento agregado: elas utilizam o mesmo plano ano após ano, fazendo ajustes para mais ou para menos, o suficiente para se adequar à nova demanda anual. Esse método certamente não proporciona muita flexibilidade, e, se o plano original não era o ideal, todo o processo de produção estará fixado em um desempenho subótimo.

Existem dois conjuntos de métodos para realizar o planejamento agregado, a saber:

a) métodos de planilha: são métodos simples, baseados em tentativa e erro, que fornecem uma solução heurística (isto é, rápida e geralmente não ótima) para o problema;

b) métodos avançados: que buscam gerar uma solução ótima para o problema utilizando a pesquisa operacional. O método da programação linear é um dos mais utilizados e será abordado mais adiante.

Os métodos de planilha são mais fáceis, de custo mais baixo, mais flexíveis que métodos baseados em pesquisa operacional, dependem demais de criatividade e tempo da pessoa que está realizando o planejamento e são muito mais utilizados na prática que os métodos avançados.

PLANEJAMENTO AGREGADO: MÉTODOS DE PLANILHA

Os métodos de planilha são populares porque são fáceis de aprender e usar. Basicamente, esses planos trabalham com poucas variáveis de cada vez para possibilitar que os planejadores comparem a demanda projetada com a capacidade existente. Elas são abordagens de tentativa e erro que não garantem um plano de produção ótima, mas exigem apenas cálculos limitados e podem ser executados pelo pessoal de escritório. A seguir, apresentamos as cinco etapas do método de planilha:

1. Determinar a demanda em cada período.

2. Determinar a capacidade em horário normal, com horas extras e fazendo subcontratações em cada período.

3. Encontrar os custos da mão-de-obra, de contratação e de demissão e os custos de armazenamento ou estocagem.

4. Considerar a política da empresa que pode ser aplicada aos trabalhadores ou aos níveis de estoque. 5. Desenvolver planos alternativos e examinar seus custos totais.

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6 Existem inúmeras estratégias que podem ser consideradas dentro dos métodos de planilha. A Figura 1 mostra essas estratégias. Na verdade, também está dentro do escopo do planejamento agregado a possibilidade de se trabalhar com a demanda, ou seja, buscar formas de se influenciar a demanda de forma a torná-la mais constante ao longo dos períodos. Dentro dessa estratégia pode-se, por exemplo: a) Não satisfazer a demanda em períodos de pico de tal forma que somente determinada parcela de

mercado será atendida e quantidades a mais serão perdidas;

b) Alocar a demanda dos períodos de pico para períodos sem pico, ou criar demanda para períodos sem pico por meio de forte investimento em propaganda e utilização de promoções;

c) Produzir gama de produtos com picos de demanda em diferentes períodos, como por exemplo motos de neve e jetskis;

d) Usar capacidade de reserva.

Paralelamente a essas estratégias de se trabalhar com a demanda, o foco do planejamento agregado é na verdade trabalhar com a produção (ilustrado na Figura 1). Algumas estratégias que se encontram nessa categoria são as seguintes:

a) Trabalhar com a produção acompanhando a demanda;

b) Trabalhar com a força de trabalho constante, permitindo faltas; c) Trabalhar com a força de trabalho constante, não permitindo faltas; d) Trabalhar com a força de trabalho constante, utilizando horas extras; e) Trabalhar com a força de trabalho constante, utilizando subcontratação; f) Estratégias mistas que combinam características das outras estratégias.

Dentro de cada uma dessas estratégias existem variações dependendo dos parâmetros assumidos, como já mencionado.

Encontrar a solução de menor custo por tentativa e erro é uma questão de habilidade do planejador, sorte, existência de capital e tempo disponíveis para a geração de planos alternativos.

Nas próximas subseções, são apresentadas essas seis estratégias por meio de um exemplo. Os dados deste exemplo encontram-se na Tabela 2.

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Tabela 2: Dados para exemplificar estratégias de planejamento agregado

Mês Dias Demanda Janeiro 20 2.940 Fevereiro 20 3.250 Março 22 3.820 Abril 22 3.410 Maio 21 3.000 Junho 20 2.850

Produção: quatro unidades/trabalhador/dia Salários e benefícios: $ 150/trabalhador/dia Custo de Contratação: $ 500/trabalhador Custo de demissão: $ 650/trabalhador Custo de Armazenagem: $ 6/unidade/mês Custo de falta = $ 20/unidade/mês Número de trabalhadores no início: 33 Turno de trabalho: 8 horas

Custo de Subcontratação: $ 80/unidade Custo de hora extra = $ 30/hora ou $ 60/unidade Estoque no início de janeiro e no final do mês de junho: 0 unidade

A) Estratégia do acompanhamento da demanda

Nessa estratégia, não há formação de estoques e em cada mês é produzida exatamente a quantidade demandada. Os principais métodos para permitir flexibilidade da produção são utilizados: contratações, demissões, horas extras, banco de horas, dentre outros. Aqui mostramos um exemplo desse método utilizando contratações e demissões.

Uma vantagem clara da estratégia de acompanhamento da demanda e de evitar o alto custo dos estoques. Por outro lado, as desvantagens são: abalo na moral de funcionários, pouca habilidade de acompanhar demanda no curto prazo, risco de falta, dificuldade em se manterem padrões de qualidade e níveis de serviço. Na Tabela 3, um exemplo dessa estratégia utilizando os dados da Tabela 2.

Tabela 3: Estratégia de acompanhamento da demanda

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Total

Dias 20 19 22 22 21 20 124 Unidades/trabalhador/mês 80 76 88 88 84 80 496 Demanda 2.940 3.250 3.820 3.410 3.100 2.850 19.370 Trabalhadores necessários 37 43 44 39 37 36 236 Trabalhadores disponíveis 33 37 43 44 39 37 233 Trabalhadores contratados 4 6 1 0 0 0 11 Custo de contratação 2.000 3.000 500 0 0 0 5.500 Trabalhadores demitidos 0 0 0 5 2 1 8 Custo de demissão 0 0 0 3.250 1.300 650 5.200 Trabalhadores utilizados 37 43 44 39 37 36 236

Custo da mão de obra 111.000 122.550 145.200 128.700 116.550 108.000 732.000

Unidades produzidas 2.940 3.250 3.820 3.410 3.100 2.850 19.370

Estoque 0 0 0 0 0 0 0

Custo de armazenagem 0 0 0 0 0 0 0

Custo de falta 0 0 0 0 0 0 0

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8 Algumas das fórmulas utilizadas na Tabela 3 são:

Número de trabalhadores necessários no mês = _____Demanda mensal_______ Unidades/trabalhador/mês

Trabalhadores contratados = max {O, trabalhadores necessários - trabalhadores disponíveis} Trabalhadores demitidos = max {O, trabalhadores disponíveis - trabalhadores necessários} Capacidade produtiva = (unidades/trabalhador/ mês) X número de trabalhadores

Unidades Produzidas = min {demanda, capacidade produtiva}

As linhas em destaque representam os dados do exercício. Observe que não há custos de estocagem e nem de faltas. Vê-se que o custo total dessa estratégia é igual a $ 742.700.

B) Estratégia da força de trabalho constante permitindo faltas

Nessa estratégia, a força de trabalho é mantida constante ao longo do tempo. Estoques são armaze-nados e utilizados em períodos nos quais a demanda é maior que a capacidade produtiva. Faltas (representadas por estoque negativo) são permitidas. Existem custos de estoques e faltas, bem como pode haver um custo inicial com contratação/demissão. A Tabela 4 mostra um exemplo dessa estratégia para os dados da Tabela 2. Algumas das fórmulas e pressupostos utilizados nessa tabela são:

Número de trabalhadores = _____Σ demanda no período_______ = 19.370 = 39,05 ~ 40 Σ unidades/trabalhador/mês no período 496

Estoque no final do período t = (Estoque no final do período t - 1) + (Produção no período t) - (Demanda no período t).

Unidades produzidas (janeiro a maio) = (unidades/trabalhador/mês) X número de trabalhadores. Unidades produzidas (junho) = somente quantidade para zerar estoque no final de junho.

Tabela 4: Estratégia da força de trabalho constante permitindo faltas

Dias 20 19 22 22 21 20 124 Unidades/trabalhador/mês 80 76 88 88 84 80 496 Demanda 2.940 3.250 3.820 3.410 3.100 2.850 19.370 Trabalhadores necessários 40 40 40 40 40 40 240 Trabalhadores disponíveis 33 40 40 40 40 40 233 Trabalhadores contratados 7 0 0 0 0 0 7 Custo de contratação 3.500 0 0 0 0 0 3.500 Trabalhadores demitidos 0 0 0 0 0 0 0 Custo de demissão 0 0 0 0 0 0 0 Trabalhadores utilizados 40 40 40 40 40 40 240

Estoque 260 50 -250 - 140 120 0

Custo de armazenagem 1.560 300 0 0 720 0 2.580

Custo de falta 0 0 5.000 2.800 0 0 7.800

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9 Essa estratégia é bastante parecida com a anterior. A diferença é que faltas não são permitidas. Dessa forma, para se calcular o número de trabalhadores constantes nos períodos deve-se, para cada mês, dividir a somatória da demanda pela somatória unidades/trabalhador/mês. O maior valor encontrado é o número de trabalhadores constante para não haver falta. Isso é ilustrado na Tabela 5. Vemos que esse número é 41,025, aproximando para cima, 42.

Tabela 5: Cálculo do número de trabalhadores constantes para não haver falta.

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.

Demanda 2.940 3.250 3.820 3.410 3.100 2.850

Somatória da demanda 2.940 6.190 10.010 13.420 16.520 19.370

Unidades/trabalhador/mês 80 76 88 88 84 80

Somatória unidades/ trabalhador/mês 80 156 244 332 416 496

Trabalhadores necessários para não haver falta 36,750 39,679 41,025 40,422 39,712 39,052

Na Tabela 6, está ilustrado, para os dados da Tabela 2, a estratégia de força de trabalho constante não permitindo faltas. Algumas fórmulas e pressupostos nessa estratégia são:

Unidades produzidas (janeiro a março) = (unidades/trabalhador/mês) X número de trabalhadores Unidades produzidas (abril a junho) = somente quantidade para zerar estoque no final de cada mês

Tabela 6: Estratégia da força de trabalho constante não permitindo falta

Estoque 420 362 238 0 0 0

Custo de armazenagem 2.520 2.172 1.428 0 0 0 6120

Custo de falta 0

Custo total 133.020 121.872 140.028 138.600 132.300 126.000 791.820

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10 D) Estratégia da força de trabalho constante utilizando horas extras

Nessa estratégia, utiliza-se um número constante de trabalhadores ao longo dos períodos e, quando essa produção regular não é suficiente, utilizam-se horas extras.

Horas extras são os recursos mais frequentemente utilizados devido à facilidade de implantação e flexibilidade da solução. A desvantagem é o aumento de custos e a diminuição da produtividade. Além disso, as horas extras somente podem aumentar a capacidade até um limite estabelecido. As decisões sobre horas extras em empresas brasileiras são adotadas com naturalidade, sendo que essas decisões cabem muitas vezes até aos escalões de mais baixa gerência.

Nessa estratégia, o cálculo do número de trabalhadores constantes pode ser feito de diversas maneiras, gerando-se diversos planos alternativos. Para nosso exemplo, dado pela Tabela 2, sabemos que com 40 trabalhadores a demanda do período é atendida, porém, com falta. O número de trabalhadores necessários que atende à menor demanda é de 36 (ver estratégia de acompanhamento da demanda). Portanto, podem-se gerar alternativas, por exemplo, dentro desse intervalo (36 a 40 trabalhadores constantes). Em nosso exemplo mantemos 38 trabalhadores constantes, como pode ser visto na Tabela 7.

Tabela 7: Estratégia da força de trabalho constante (38 trabalhadores) utilizando horas extras. Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Total

Unidades produzidas com horas extras 0 262 476 66 0 0 804

Custo de horas extras 0 15.720 28.560 3.960 0 0 48.240

Estoque 100 0 0 0 92 0

Custo de armazenagem 600 0 0 0 552 0 1.152

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11 Vemos que o custo dessa estratégia é $ 758.692. Houve uma ineficiência no último período de 282 unidades. Portanto, poderíamos tentar trabalhar com 37 trabalhadores. Fazendo-se isso o custo vai para $ 758.528 e a ineficiência no último período cai para 118 unidades (ver Tabela 8).

Tabela 8: Estratégia da força de trabalho constante (37 trabalhadores) utilizando horas extras

Unidades produzidas com horas extras 0 418 564 154 0 0 1.136

Custo de horas extras 0 25.080 33.840 9.240 0 0 68.160

Estoque 20 0 0 0 8 0

Custo de armazenagem 120 0 0 0 48 0 168

Custo total 113.120 130.530 155.940 131.340 116.598 111.000 758.528

Esse é um típico exemplo do método da tentativa e erro: para cada estratégia mostrada pode haver inúmeras possiblidades (algumas delas inclusive podem reduzir o custo total) dependendo de suposições feitas.

E) Estratégia da força de trabalho constante utilizando subcontratação

A gerência pode optar por realizar subcontratação de serviços para substituir as variações na mão de obra, mantendo a parcela de mercado. Essa estratégia normalmente leva a alterações menores e mais gerenciáveis nos níveis de estoque e de força de trabalho. As desvantagens da subcontratação são: altos custos, menor controle sobre entregas e qualidade, risco de os subcontratantes desejarem entrar no mesmo mercado. Uma regra básica sobre subcontratação é a seguinte: quanto maior o prazo do contrato de subcontratação, menores são os custos.

A ideia dessa estratégia é bastante semelhante à estratégia anterior. A diferença é que ao invés de utilizar horas extras para compensar demandas maiores que a capacidade, é utilizada a subcontratação. É claro que o número máximo possível de horas subcontratadas depende da capacidade de fornecimento dos terceiros da empresa. Para o número de trabalhadores constantes vale o que já foi dito anteriormente: existem várias possibilidades. Aqui vamos testar o número de

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12 trabalhadores necessários para atingir a menor demanda: 36 trabalhadores (ver Tabela 3). A Tabela 9 mostra essa estratégia. O custo total dessa estratégia é de $ 794.620. Outras possibilidades poderiam também ser testadas, por exemplo, um número maior de trabalhadores constantes ao longo dos períodos. Isso é feito para 37 trabalhadores e mostrado na Tabela 10. O custo total passou a ser $ 781.248.

Tabela 9: Estratégia da força de trabalho constante (36 trabalhadores) utilizando subcontratação Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Total

Unidades produzidas 2.880 2.736 3.168 3.168 3.024 2.850 17.826 Unidades subcontratadas 60 514 652 242 76 0 1.544 Custo de subcontratação 4.800 41.120 52.160 19.360 6.080 0 123.520 Estoque 0 0 0 0 0 0 0 Custo de armazenagem 0 0 0 0 0 0 0 Custo de falta 0 0 0 0 0 0 0 Custo total 114.300 143.720 170.960 138.160 119.480 108.000 794.620

Tabela 10: Estratégia da força de trabalho constante (37 trabalhadores) utilizando subcontratação.

Jan. Fev. Mar. Abr Maio Jun. Total

Unidades produzidas 2.960 2.812 3.256 3.256 3.108 2.842 18.234 Unidades subcontratadas 0 418 564 154 0 0 1.136 Custo de subcontratação 0 33.440 45.120 12.320 0 0 90.880 Estoque 20 0 0 0 8 0 28 Custo de armazenagem 120 0 0 0 48 0 0 Custo de falta 0 0 0 0 0 0 0

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14 F) Estratégia mista

A estratégia mista é a mais utilizada na prática. Ela consiste da combinação inteligente das estratégias puras, aproveitando suas vantagens e descartando desvantagens intrínsecas. Na Tabela 11 mostramos um exemplo de estratégia mista.

Tabela 11: Estratégia mista

Jan. Fev. Mar Abr Maio Jun. Total

Dias 20 19 22 22 21 20 124 Unidades/trabalhador/mês 80 76 88 88 84 80 496 Demanda 2.940 3.250 3.820 3.410 3.100 2.850 19.370 Trabalhadores necessários 37,00 43,00 43,00 36,00 36,00 36,00 231 Trabalhadores disponíveis 33 37 43 43 36 36 228 Trabalhadores contratados 4 6 0 0 0 0 10 Custo de contratação 2.000 3.000 0 0 0 0 5.000 Trabalhadores demitidos 0 0 0 7 0 0 7 Custo de demissão 0 0 0 4.550 0 0 4.550 Trabalhadores utilizados 37 43 43 36 36 36 231

Unidades produzidas com horas extras 0 0 0 240 76 0

Custos com horas extras 0 0 0 14.400 4.560 0 18.960

Estoque 20 38 2 0 0 0

Custo de armazenagem 120 228 12 0 0 0

Custo de falta 0 0 0 0 0 0

Custo total 113.120 125.778 141.912 133.200 117.960 108.000 739.970

Vale notar que nos dois primeiros contratamos pessoas, uma vez que a demanda estava aumentando. Mantemos o número de trabalhadores constantes em fevereiro e março. Como a demanda a partir de abril começa a cair, demitimos sete funcionários, deixando o número de trabalhadores constantes em abril, maio e junho. Quando a demanda é maior que a capacidade utilizamos horas extras (abril e maio). O custo total dessa estratégia é de $ 739.970, a menor até então (veja tabela comparativa dos custos de todas as estratégias mostradas na Tabela 12). Geralmente, a estratégia mista resulta no melhor custo, uma vez que é a combinação dos pontos fortes de cada uma das estratégias vistas, porém é interessante avaliar as estratégias puras exatamente para se conhecer melhor o problema e identificar os pontos fortes e fracos de cada estratégia.

Tabela 12: Comparação dos custos totais de cada estratégia vista

Estratégia Custo total

Acompanhamento da demanda $ 742.700

Força de trabalho constante permitindo falta $ 757.880

Força de trabalho constante não permitindo falta $ 791.820 Força de trabalho constante (38 trabalhadores) e horas extras $ 758.692 Força de trabalho constante (37 trabalhadores) e horas extras $ 758.528 Força de trabalho constante (36 trabalhadores) e subcontratação $ 794.620 Força de trabalho constante (37 trabalhadores) e subcontratação $ 781.248

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15 Exercício

Fornecidos os dados abaixo, aplique as diversas estratégias de planejamento agregado, mostradas abaixo, comparando os custos totais de cada uma delas.

a) Trabalhar com a produção acompanhando a demanda;

b) Trabalhar com a força de trabalho constante, permitindo faltas; c) Trabalhar com a força de trabalho constante, não permitindo faltas; d) Trabalhar com a força de trabalho constante, utilizando horas extras; e) Trabalhar com a força de trabalho constante, utilizando subcontratação;

f) Estratégias mistas que combinam características das outras estratégias (estratégia mista)

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Demanda Prevista 2.200 1.500 1.100 900 1.100 1.600

Dias úteis 22 19 21 21 22 20

Dados:

Custo de material: $ 100/unidade

Custo de manutenção de estoque: $ 1,50/unidade-mês Custo de falta de estoque: $ 5/unidade/mês

Custo com subcontratação: $ 125/unidade

Custo de contratação e treinamento: $ 200/trabalhador Custo de demissão: $ 250/trabalhador

Trabalho necessário por unidade: 5 horas

Custo do trabalho (primeiras 8 horas em cada dia):$4/hora Custo da hora extra: $ 6/hora

Estoque inicial: 400 unidades

Número de trabalhadores atualmente disponíveis: 30