Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento
e da Tecnologia da Informação
OCORRÊNCIAS DE MODELOS DE GESTÃO EM UM GRUPO
DE EMPRESAS DE TI
Brasília - DF
2012
OCORRÊNCIAS DE MODELOS DE GESTÃO EM UM GRUPO DE EMPRESAS DE TI
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB S165o Salinas, Eduardo Prola.
Ocorrências de modelos de gestão em um grupo de empresas de TI. / Eduardo Prola Salinas – 2012.
127f. ; il.: 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2012. Orientação: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
1. Gestão do Conhecimento nas Organizações. 2. Tecnologia da informação. 3. Administração de projetos. I. Rocha Neto, Ivan, orient. II. Título.
A Deus, por me proporcionar chegar até aqui e poder vivenciar mais esse capítulo na minha vida.
A minha fantástica esposa Patrícia, que foi a minha maior motivadora da realização desse mestrado e que me deu muito apoio nas suas orientações.
Aos meus pais, por me mostrarem o caminho do bem e da busca constante da educação.
Ao professor Ivan Rocha Neto, que foi incansável no seu apoio para que eu seguisse o caminho correto e que buscasse sempre os objetivos finais.
A todo pessoal administrativo do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, pelo apoio e pela atenção em viabilizar os trâmites formais do curso.
Aos meus colegas do Mestrado, por me proporcionarem muitos momentos de pura sinergia e de aprendizado contínuo.
As empresas e gestores pesquisados, por me proporcionarem momentos de atenção em seus dias corridos para a busca do conhecimento através das suas informações, experiências e conhecimentos.
“Não há vitórias ou glórias sem esforço e sacrifício...”
Habitualmente, as organizações têm-se utilizado da Gestão de Projetos e da Governança de Tecnologia da Informação (TI) e outras práticas de gestão para dar suporte aos processos decisórios das empresas. Isso envolve a escolha de estratégias distintas com o propósito de obter o melhor retorno do investimento (ROI) dos recursos disponíveis, sejam financeiros, de pessoal, de marca ou de estratégia. Quaisquer iniciativas de gestão das empresas de TI buscam tornar-se parte dos objetivos e não somente a entrega tempestiva de produtos ou serviços de TI de qualidade. Essas atividades em geral partem de estratégicas distintas, algumas adotando melhores práticas de Governança de TI, de âmbito estratégico e associadas às atividades de planejamento, e outras orientadas à Gestão de Projetos (operacional), em combinação com outras práticas de gestão. Os resultados de pesquisas recentes são disponíveis sobre a disseminação e intensidade da aplicação das práticas de Gestão de Projetos, Governança de TI, e Gestão de Conhecimento, considerados em separado e em conjunto, que serviram de referência para a pesquisa proposta. Também foi investigada a ocorrência de certificações dos organismos internacionais responsáveis pela disseminação dos modelos de gestão. Na busca da eficiência para lograr o sucesso de suas operações, as organizações de TI investem em qualificação de pessoal e na melhoria de seus processos organizacionais, mas as escolhas das estratégias de integração aos negócios dependem da maturidade nas práticas adotadas pelos distintos modelos. A presente pesquisa visa investigar as ocorrências de processos de Gestão e Governança de TI, de acordo com os frameworks internacionais, como por exemplo, o COBIT- Control Objectives of Information and Related Technology, Versão 4.1, ITIL - Information Technology Infrastructure Library, versão 3.0 ou segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOCK), certificado pelo PMI (Project Management Institute) ou assemelhados, bem como de outros modelos. O objetivo principal da pesquisa foi o de investigar as ocorrências dos modelos de Gestão do Conhecimento, Governança de TI e Gestão de Projetos no Brasil e alhures para o posicionamento e reflexão dos gestores de um grupo específico de empresas investigadas. A metodologia foi de natureza qualitativa e exploratória, envolvendo entrevistas com um grupo de gestores para construção participativa do instrumento de consulta que foi aplicado ao universo das empresas estudadas.
Typically, organizations have used the project management and IT governance and other management practices and other integrated activities to their businesses, as well as support for their decision-making processes. This involves the choice of different strategies to get the best returns on investment (ROI) of the available resources, whether financial or for personnel development. With respect to the efficiency management it becomes part of the goals, not only for timely delivery of quality products or services. These activities generally depart from distinct strategies, some adopting IT governance frameworks and associated planning activities, and Project Management, in combination with other management practices. The results of recent searches are available on the spread and intensity of implementation of project management IT governance, and Knowledge Management, considered separately and together, having served as a reference for the research proposal. It was also investigated the occurrence of certifications of international bodies. In the pursuit of efficiency to achieve the success of their operations, IT organizations invest in staff qualification and in improving their processes, but the choices of integration strategies in their businesses depend on the maturity on the practices adopted. This project aims to investigate whether there are occurrences and intensities of IT Governance processes, in accordance with international recommendations, such as COBIT-Control Objectives of Information and Related Technology, Version 4.1, ITIL-Information Technology Infrastructure Library version 3.0 or best practices according to Project Management Body of Knowledge (PMBOCK), certified by
the Project Management Institute (PMI). The main purpose of the present research was to investigate the occurrences of the models of Knowledge Management, IT governance and Project Management in Brazil and elsewhere for the positioning and reflection of managers of a specific group of companies. The methodology was qualitative and exploratory in nature, involving interviews with a group of managers for participatory construction of a query that was applied to the universe of the companies studied.
LISTA DE TABELAS ... 13
LISTA DE GRÁFICOS ... 14
1. INTRODUÇÃO E CONTEXTO ... 14
Organização ... 15
Problema ... 15
Protocolo ... 15
Justificativa ... 16
Objetivo Geral ... 16
Objetivos Específicos ... 16
Procedimentos Metodológicos ... 17
Consulta ... 17
Pesquisa Qualitativa ... 18
Universo da Pesquisa ... 19
Construção do instrumento de consulta ... 19
2. REVISÃO DA LITERATURA ... 21
Modelos de Gestão ... 22
Gestão do Conhecimento ... 23
Gestão do Conhecimento no Brasil ... 24
Pesquisa da FGV ... 25
Pesquisa da HSM Brasil ... 25
Resultados esperados com as práticas de GC ... 28
Fontes de conhecimento ... 29
Pesquisa IBMEC (2010) ... 31
Gestão de Projetos de TI ... 32
Pesquisa sobre a Maturidade de Projetos de TI (2008) ... 32
Gestão de Projetos – Modelos de Maturidade OPM3 e CMMI ... 33
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) ... 34
Capability Maturity Model Integration (CNMI) ... 35
Avaliações CMMI no Brasil até 2010 ... 37
Formação Acadêmica e Certificações ... 40
Com relação aos tipos de projetos de TI... 42
Tempo médio para a conclusão de projetos... 43
Fábricas de Software ... 44
Pesquisa da COPPE sobre uso do MPS ... 45
Governança de TI ... 47
Governança de TI no Brasil ... 47
Planejamento Estratégico ... 48
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 50
Governança de TI ... 50
Framework COBIT 4.1 ... 51
Framework Integrador ... 54
Orientação aos negócios ... 54
Gestão de Projetos ... 54
Dimensões da Gestão de Projetos ... 55
Projetos, Programas e Portfólios ... 57
Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos ... 58
Estratégias de Gestão de projetos ... 61
Dimensões do OPM3 ... 62
Conhecimento, avaliação e melhoria. ... 63
Ciclo de Melhorias OPM3 ... 64
Escritório de Projetos (PMO) ... 65
Governança de TI X Gestão de TI ... 66
Gestão de Conhecimento ... 66
Gerações de GC ... 70
Métodos de Gestão de Conhecimento ... 70
CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS ... 75
Processos de Decisão ... 77
Certificações ... 79
Organização ... 79
Percepções colhidas nas entrevistas ... 85
Relatórios de Pesquisa ... 88
Governança de TI ... 91
Certificações ... 91
Gestão de Projetos ... 91
Fontes de Aprendizagem ... 92
Perfil das empresas consultadas ... 92
Processos decisórios ... 92
Proposição de estudos futuros ... 94
REFERÊNCIAS ... 96
ANEXO A - CONSULTA ... 103
ANEXO B – ROTEIRO PARA ENTREVISTAS ... 110
ANEXO III – PARTE 1 ... 112
Figura 2 - Sistema de Controle COBIT. ... 53
Figura 3 - Dimensões do PMBOK ... 56
Figura 4 - Representação do OMP3 ... 60
Figura 5 - Processos ... 63
Figura 6 - Domínios de Abrangência de Governança de TI e Gestão de Projetos ... 66
Figura 7 - Processos de Conversão ... 68
Tabela 2: Ocorrências na Base SCIRUS no Período (2008-2011) ... 21
Tabela 3: Ocorrências segundo o aplicativo Harzings Publishor Perish ... 22
Tabela4: Áreas de atuação gerencial para melhoria da produtividade ... 23
Tabela 5: Causas de Insucesso na Gestão de Projetos de TI ... 32
Tabela 6. Evolução das avaliações das empresas atuantes no Brasil ... 37
Tabela7: Processos Decisórios... ... ...77
Tabela 8: Certificações... ... 79
Tabela 9: Ocorrências e Intensidades de Uso de Modelos de Gestão ... 80
Tabela 10: Fontes de Aprendizagem... ... 83
Gráfico 1 - Visão de GC no Brasil ... 26
Gráfico 2 - Distribuição das empresas por setor Estágio de GC nas organizações ... 27
Gráfico 3 - Expectativas dos Benefícios de GC ... 28
Gráfico 4 - Principais benefícios obtidos/esperados com a adoção de GC ... 29
Gráfico 5 - Principais fontes de conhecimento ... 30
Gráfico 6 - As estratégias mais utilizadas na disseminação do conhecimento ... 30
Gráfico 7 - Evolução das avaliações CMMI no mundo. ... 36
Gráfico 8 - Os 10 países mais avançados em gestão de projetos ... 36
Gráfico 9 - Distribuição dos respondentes por categoria ... 39
Gráfico 10 - Grau de Influência nas decisões de projetos ... 40
Gráfico 11 - Grau de instrução dos respondentes ... 41
Gráfico 12 - Tipos de projetos de TI ... 43
1. INTRODUÇÃO E CONTEXTO
Nas organizações de TI cada vez mais os dirigentes e gestores percebem a possibilidade da apropriação dos resultados dos investimentos em TI, não somente considerando os custos, mas, sobretudo, o aperfeiçoamento de seus processos de gestão. A escolha de uma das opções de processos e modelos de gestão pode fazer a diferença em relação ao sucesso das empresas no mercado competitivo. As empresas se utilizam da Tecnologia da Informação (TI) como estratégia na gestão de seus negócios exigindo investimentos contínuos.
Tanto os gestores dos negócios quanto os profissionais de TI têm-se dedicado à Gestão de seus processos para assegurar que a tecnologia realmente contribua positivamente para atender às demandas das empresas (BOWEN et al 2007).
Desenvolver as potencialidades da TI envolve escolhas distintas, algumas adotando melhores práticas de Governança, e outras orientadas à Gestão de Projetos em combinação com outras ações. Apesar de serem de difícil implantação, sobretudo em relação aos custos, os modelos de Governança de TI ou de Gestão de Projetos tornam-se essenciais ao aperfeiçoamento dos processos e também para integração da TI às estratégias organizacionais. Alguns organismos internacionais concedem certificações de desempenho e maturidade de acordo com agendas e práticas que recomendam. Certificações são concedidas pelo CMM (Capability Maturity Model) ou CMMI (Capability Maturity Model Integration) (SEI, 2002), (MANSUR 2007) e demonstram que a maturidade das organizações em Governança e a Gestão de Projetos incluem métodos e procedimentos que resultam em melhor qualidade no trabalho desenvolvido e a eficácia dessas escolhas.
Outra certificação refere-se à Gestão de Projetos baseadas nas recomendações do PMI (Project Management Institute), por meio do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), certificado pelo PMI. Atualmente, a busca por certificações não somente têm servido ao marketing, mas podem efetivamente fortalecer as bases para melhorar as condições de competitividade das empresas.
estratégica, quanto no desenvolvimento de projetos, de natureza operacional (OSBORN, 1953). No desenvolvimento de um projeto, o estabelecimento de metas é uma das providências mais importantes para o sucesso das empresas nos seus ambientes de concorrência (VERZUH, 2000).
Organização
Esta dissertação está organizada nos seguintes capítulos: Introdução e Contexto, incluindo, a escolha do problema, justificativa, objetivos, e procedimentos metodológicos. A Revisão da Literatura com o estado da arte, incluindo a produção acadêmica e profissional mais recente. A Fundamentação Teórica da pesquisa é apresentada no terceiro capítulo. No quarto a Consolidação dos Resultados e, no último as Considerações Finais e Proposição de estudos futuros.
Problema
Modelos distintos de gestão adotados pelas empresas prestadoras de serviços de TI tem sido o centro de muita discussão, incluindo as fábricas de software. Dessa forma, é importante considerar as dificuldades em aplicar as recomendações dos manuais elaborados pelos organismos internacionais de certificação, sobretudo em relação aos custos, porém principalmente, em relação à maturidade e desenvolvimento das competências necessárias à adoção desses modelos.
Esta investigação tem por objetivo contribuir para a reflexão dos gestores de um grupo de empresas investigadas, a partir de levantamento das ocorrências e intensidades das práticas de Governança de TI, Gestão de Projetos e Gestão do Conhecimento.
Protocolo
isoladamente. Nas interações pós-qualificação optou-se por reduzir o escopo da investigação apenas aos modelos de Gestão do Conhecimento, Governança de TI e Gestão de Projetos, conforme inicialmente proposto.
Justificativa
A pesquisa permitiu a reflexão sobre o ambiente da experiência profissional do autor que tem atuado como gestor de projetos de TI, e consultor em diferentes organizações.
Embora sem possibilidade de generalização, esta investigação poderia gerar resultados úteis para situar empresas da rede de relacionamento do autor em relação aos estágios de evolução nos modelos e práticas de gestão. Não se teve a pretensão de avançar o conhecimento sobre nenhum desses modelos, mas contribuir para a reflexão dos gestores das empresas investigadas pela comparação com as práticas de empresas brasileiras e do exterior, conforme relatos de pesquisas recentes.
Além disso, a proposta se insere nas linhas de pesquisa sobre Gestão do Conhecimento e Governança de TI do MGCTI.
Objetivo Geral
Contribuir para a reflexão dos gestores de um grupo específico de empresas a respeito das ocorrências de modelos de Gestão do Conhecimento, Governança de TI e Gestão de Projetos.
Objetivos Específicos
• Investigar as ocorrências e intensidades de modelos de gestão, inclusive os
recomendados por organismos internacionais em um conjunto específico de empresas de TI;
• Conhecer as interpretações dos gestores das empresas sobre as possibilidades de uso dos modelos investigados nas respectivas empresas.
Procedimentos Metodológicos
Além da exploração de resultados de pesquisas mais recentes no período 2008-2011, uma revisão bibliográfica foi realizada com maior amplitude temporal de publicações acadêmicas e profissionais, bem como resultados de pesquisas mais recentes sobre Gestão do Conhecimento, Governança de TI e Gestão de Projetos.
A metodologia adotada pode ser classificada como qualitativa, exploratória, e descritiva. Para alcançar os objetivos propostos foram realizadas entrevistas e consultas para colher percepções dos gestores de TI a respeito da ocorrência de modelos de gestão nas respectivas empresas. Trinta gestores foram consultados e foram realizadas 10 entrevistas, para construir e validar o instrumento da consulta, quanto à pertinência e abrangência das questões.
O universo da pesquisa foi limitado a um conjunto de empresas do relacionamento profissional do autor para cumprir o objetivo principal da pesquisa de contribuir com a reflexão dos gestores deste grupo específico a respeito das ocorrências de modelos relacionados à Gestão do Conhecimento, Governança de TI e Gestão de Projetos e para facilitar o diálogo e o processo de elaboração do instrumento de consulta, de forma participativa. Essa escolha das empresas envolvidas ajudou a viabilizar a construção e a validação do instrumento de consulta.
As questões foram elaboradas de forma a responder aos objetivos da pesquisa (ver anexo III). Como resultado das entrevistas, e sem prejuízo metodológico, algumas questões foram reformuladas e/ou substituídas de acordo com as contribuições dos entrevistados1.
Consulta
Para a maioria das questões da consulta foram usadas escalas do tipo Likert para relativizar as respostas: (0) De nenhuma forma; (1) Pouco; (2) Muito; (3) Sistematicamente.
A resposta “não se aplica” implicará a aplicabilidade e adequação ao perfil da empresa
1 Dentre as limitações da metodologia adotada podem ser destacadas as seguintes:
• Dependência dos conhecimentos do autor e do orientador, considerando a diversidade dos modelos investigados;
• Dependência dos conhecimentos dos entrevistados; e,
consultada. Por outro lado, a resposta “não sei informar” indicará desconhecimento dos modelos investigados.
Pesquisa Qualitativa
A pesquisa qualitativa envolve o estudo de processos que se desenvolvem nos ambientes naturais (no caso as empresas investigadas), buscando a compreensão dos fenômenos e os significados assumidos pelos protagonistas, considerando a complexidade do comportamento humano, mediante uma perspectiva sistêmica, observando as relações de interdependência entre os atores, as influências mútuas entre as partes e o todo, bem como a emergência de propriedades que resultam no todo, mas que não estão necessariamente presentes nas partes (TURATO, 2000).
Também envolve muitos métodos distintos quanto ao seu foco, e também uma abordagem interpretativa sobre seu objeto. Isto significa que os pesquisadores estudam as coisas em seus ambientes naturais, tentando dar sentido ou interpretar fenômenos em termos das significações que as pessoas trazem para eles (DENZIN & LINCOLN, 1994).
A pesquisa qualitativa também é entendida como aquela em que os pesquisadores têm como objetivo:
“Entender os processos pelo quais as pessoas constroem significados e descrevem o que são aqueles significados. Usam observação empírica porque é com base nos eventos concretos do comportamento humano que os investigadores podem pensar mais clara e profundamente sobre a condição humana”. (BOGDAN& BIKLEN,
1998)
A essência dos métodos qualitativos é a aprendizagem por registro de observações e a avaliação das interações entre pessoas e delas com o sistema. Com a metodologia qualitativa não se pretende julgar as pessoas (ou as empresas) em si mesmas, mas observar seus comportamentos, explicando o que, a seu ver, acontece com elas (Idem).
A pesquisa aqui realizada foi limitada a um conjunto de 30 empresas de TI, todas do relacionamento profissional do autor, na maioria desenvolvedoras de software e provedoras de soluções (80%) tendo por objetivo a identificação dos modelos de gestão dominantes, seus padrões, sem pretender generalizar as conclusões com base em inferências estatísticas.
base nas entrevistas com um conjunto menor de gestores (10). O instrumento de consulta foi elaborado com a contribuição de 10 gestores das empresas consultadas, e validado quanto à pertinência e abrangência das questões propostas.
Universo da Pesquisa
Além de fazer parte do relacionamento profissional do autor, o critério para escolha do universo de respondentes foi o vínculo com a experiência de gestão em empresas de TI.
Construção do instrumento de consulta
O instrumento de consulta (IC) foi construído de forma interativa com base nas 10 entrevistas realizadas pelo autor. Os entrevistados não somente participaram da construção do IC, mas também validaram as questões quanto à pertinência e abrangência, propondo ou eliminando outras, que não foram consideradas relevantes ao perfil das empresas consultadas, conforme tabela 1.
Tabela 1: Caracterização preliminar das Empresas Consultadas
Tipo de Empresas %
Desenvolvedoras de Software 80%
Competidoras no Exterior 40%
Outros Serviços de TI 20%
Grande Porte 70%
Médio Porte 10%
Pequeno Porte 20%
Fonte: elaborado pelo próprio autor
As empresas consultadas foram escolhidas por oferecerem serviços de TI ao mercado nacional e internacional. Em sua maioria possuem diversos departamentos que oferecem serviços de TI e muitas vezes a mão de obra especializada para os clientes.
Dentre os principais serviços oferecidos podemos considerar o Outsourcing2 como sendo um dos pontos mais fortes..
Outro serviço oferecido pelas empresas é o desenvolvimento de produtos por meio das Fábricas de Software. Essas fábricas são responsáveis por atender as necessidades computacionais dos clientes via novos produtos. A empresa prestadora oferece os meios, as
2 Outsourcing é a alocação de profissionais especializados em determinadas áreas a disposição dos clientes para que possam gerar produtos e serviços de TI internos onde a mão de obra interna não existe ou é pouco
metodologias e as pessoas qualificadas para identificar as reais necessidades dos clientes e transportá-las para um produto que atenda exatamente às expectativas geradas com a contratação.
Os Serviços de Inteligência Competitiva, o uso de ERP’3, Melhores Práticas de Gestão de Projetos e Gestão do Conhecimento são ferramentas utilizadas para a gestão das próprias empresas da área de TI, não utilizando diretamente para o desenvolvimento dos produtos e serviços da área de TI.
Uma das empresas consultadas é hoje considerada como a de maior faturamento do país, segundo o portal da transparência, e que oferece uma variedade de produtos e serviços de TI para o Governo Federal e do DF se caracteriza pela aplicação de melhores práticas e por combinarem os conceitos teóricos com as práticas de mercado. A referida empresa é considerada uma das maiores empresas do Sul do país com foco em Outsourcing e Fábrica de Software.
As demais empresas consultadas para o presente trabalho foram empresas que prestam serviços de Outsourcing, Fábrica de Software e consultorias especializadas em TI.
2. REVISÃO DA LITERATURA
A revisão da literatura sobre os temas desta pesquisa revelou uma intensa produção sobre integração estratégica da Gestão de Projetos e Governança de TI aos negócios das empresas, e também em relação aos distintos modelos de gestão.
Como ponto de partida foi feita uma exploração bibliográfica na base SCIRUS (Scientific Information Research), por ser mais abrangente, incluindo artigos, dissertações e teses. Também foram pesquisadas as publicações da base do IBICT (Instituto Brasileiro de Informação Científica e Tecnológica), além de revisões, bem como ocorrências em outras bases, sempre usando a pesquisa avançada com palavras-chaves exatas em Inglês e Português limitando as buscas ao período mais recente (2008-2011), em razão da atualidade da produção de conhecimentos nesses temas. As buscas foram limitadas aos títulos das publicações para restringi-las aos temas centrais da pesquisa.
O desenvolvimento da Tecnologia da Informação (TI) tem sido intensivo em conhecimento e seus processos de gestão têm merecido a atenção das empresas. A revisão do estado da arte permitiu identificar resultados de pesquisa, estudos empíricos e também conceituais sobre os modelos de gestão, bem como sobre métodos de investigação. Mais de 760 artigos foram encontrados, dos quais cerca de 70 tratam do contexto empresarial. Desses, 30 foram de natureza empírica e 40 relatórios de experiências realizadas. Mais da metade na categoria de estudos de casos, e na sua maioria, relacionados aos aspectos tecnológicos e comportamentais de Gestão do Conhecimento. (Ver dados na tabela 2). (BJORNSON & DINGSOYR, 2008)
Tabela 2: Ocorrências na Base SCIRUS no Período (2008-2011)
SCIRUS D+T Artigos Livros
Information Technology AND
Governance 2 12 6
Information Technology AND
Project Management 1 14 0
Return of Investments AND Project
Management 6 5 2
Information Technology Governance AND
Project Management 25 24 3
“Information Technology” AND “Knowledge
Management 1 8 0
Uma busca com os mesmos argumentos exatos também foi feita com base no aplicativo Harzings Publish or Perish (HPP)4 restringindo somente aos títulos e no mesmo período (ver os resultados mostrados na tabela 3).
Tabela 3: Ocorrências segundo o aplicativo Harzings Publishor Perish
Harzings Publishor Perish Artigos Citações
Information Technology AND Governance 137 255
Information Technology AND Project Management 65 514
IT Governance AND Project Management 6 6
Fonte: Harzings Publish or Perish versão 3. Elaboração Própria (acesso em Janeiro de 2012).
Modelos de Gestão
Uma pesquisa realizada pela Economist Intelligence Unit (EIU), cujos resultados foram apresentados no I Congresso Ibero-Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva (2006), concluiu que os trabalhadores de conhecimento serão as fontes mais valiosas de vantagens competitivas para as empresas até 2020.
De acordo com o relatório da referida pesquisa, a capacidade das organizações em desenvolver o modelo de gestão baseado no conhecimento será fundamental para que estas consigam vantagens competitivas com criatividade, inovação e relacionamento com os clientes.
A maioria dos executivos acredita que as relações de alta qualidade com parceiros externos serão mais importantes como origem de vantagem competitiva. Consumidores e
fornecedores deverão estar mais envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos e serviços. Equipes multidisciplinares e interdisciplinares aparecerão com mais frequência e parcerias entre empresas prometem proliferar. A tabela 4 mostra as atividades e modelos preferidos pelos executivos entrevistados na referida pesquisa.
Tabela 4: Áreas de atuação gerencial para melhoria da produtividade
Nº Atividades %
1 Gestão do Conhecimento 43%
2 Atendimento ao Consumidor 35%
3 Operações e Processos de Produção 29%
4 Desenvolvimento de Estratégias de Negócios 29%
5 Marketing e Vendas 28%
6 Gestão e Treinamento de RH 23%
7 Gestão de Desempenho Corporativo 22%
8 Desenvolvimento de Produtos 19%
9 Relatórios de Gestão Financeira 17%
10 Gestão de Fornecedores 17%
11 Gestão de Riscos 14%
12 Aquisições 10%
Fonte: Newsletter Terra Fórum, Adaptado da Pesquisa I Congresso Ibero-Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva (Curitiba, 2006).
Embora em níveis distintos de abrangência, desde o operacional ao estratégico, os resultados da referida pesquisa mostraram uma perspectiva de maior intensidade para a Gestão do Conhecimento. A questão central, nesse caso, foi identificar o percentual das empresas investigadas que captaram o papel, a função do desenvolvimento de estratégias de GC.
Gestão do Conhecimento
Uma das maiores dificuldades na compreensão da Gestão do Conhecimento (GC) tem sido a sua consideração como modelo isolado, sem conexões com outras estratégias de gestão. Além disso, a limitação das definições e das terminologias a respeito do conceito de conhecimento encontradas na literatura tem levado inclusive à negação da possibilidade da GC ou de entendê-la como mais um modismo (WILSON, 2002). Entretanto, negar a possibilidade, o sentido e a pertinência de GC é o mesmo que desconsiderar a educação corporativa, aprendizagem organizacional e gestão de pessoas, além dos processos de inteligência, proteção intelectual, inovações e estudos prospectivos e, de outras atividades relacionadas à disseminação, apropriação, aplicação e criação de conhecimentos (ROCHA NETO, 2011).
dados que tornem as informações rapidamente disponíveis para aqueles que as necessitam. É claro que não se pode mapear tudo sobre o que as pessoas sabem, porque elas mesmas sabem mais do que conseguem expressar, e na maioria das vezes não conseguem avaliar os limites dos seus conhecimentos. Grande parte do conhecimento somente se revela quando necessário (WIIG, 2002).
Segundo uma pesquisa da consultoria Price Waterhouse Coopers, atualizada em 2011/2012 Brazil Highlights, a maior parte do tempo dos executivos tem sido gasto na recuperação de informações já processadas e disponíveis na empresa. As empresas que organizam seus sistemas de informação sobre os processos desenvolvidos para realização de projetos evitam retrabalho, repetição de erros e duplicação de projetos simultâneos. A memória organizacional bem planejada e estruturada pode trazer vantagens reais à empresa, como reutilização de soluções, histórico de projetos anteriores, bancos de problemas e soluções, perguntas e respostas, bibliotecas virtuais, materiais didáticos, entre outras.
Gestão do Conhecimento no Brasil
Segundo Lapa (2011) as empresas brasileiras evoluíram bastante desde 2003 no sentido de adotar práticas de GC, cuja abordagem tem tido ênfase no compartilhamento de conhecimentos e na formação de memória organizacional, principalmente visando captar, reter e disseminar o conhecimento tácito nas organizações. Existem outras correntes que visam trabalhar com mais foco na gestão de competências e nas pessoas do que nos métodos e processos. Há também outros grupos que preferem apostar na escolha e desenvolvimento de TI como suporte à Gestão do Conhecimento.
No Brasil e no início da década de 90, se discutiu muito pouco sobre a importância do conhecimento nas organizações, porque as empresas ainda estavam envolvidas com as ideias de downsizing e reengenharia e voltadas para seus programas de qualidade total.
Pesquisa da FGV
Pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas (São Paulo) com as 500 maiores empresas brasileiras (Lapa, 2011) identificou que 81% dos executivos entrevistados acreditavam na importância do desenvolvimento e aplicações da gestão do conhecimento. Mais ainda, 15% das empresas afirmaram ter implantado processos e sistemas de gestão do conhecimento, e outros 34% declararam que a GC estaria em processo de implantação nas suas empresas. Metade dos entrevistados acredita que o maior ganho da GC seria a disseminação de conhecimento para toda a empresa e a minoria 15% que esse modelo tem como maior objetivo a redução de tempo nas decisões.
Pesquisa da HSM Brasil
Muito se tem discutido sobre a importância do compartilhamento, apropriação e criação do conhecimento para a competitividade das empresas nos ambientes de concorrência nos negócios. Nesse contexto, foi questionado aos entrevistados como as empresas brasileiras têm interpretado esse conceito e o traduzem no cotidiano?
Pesquisa realizada com executivos de 200 grandes organizações mostrou que há avanços, porém ainda resta muito para ser desenvolvido e adotado na prática de empresas brasileiras (HSM Brasil, 2004)
A pesquisa foi realizada nos quatro últimos meses de 2003. Contou com uma amostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia. As empresas foram escolhidas de acordo com a importância que têm em seus ambientes de atuação e conforme o estágio em que se encontram no desenvolvimento da gestão do conhecimento.
Além de não representar a diversidade da economia brasileira, a amostra não pode ser considerada representativa, devido à elevada familiaridade que essas empresas apresentaram com a prática de GC.
A maioria dos executivos investigados na referida pesquisa cerca de (60%) entendeu que GC se resume à modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado. Em verdade, mais que um conceito gerencial, trata-se da aplicação de tecnologias, opinião de apenas cerca de (7,%.) No entanto, apenas pequena parcela dos entrevistados (5%) identificou GC como uma estratégia para que as empresas possam melhorar suas condições de competitividade.
Na prática o conceito de GC compreende um vasto conjunto de atividades para organizar, sistematizar, captar, apropriar, converter e criar conhecimentos. Esses passam a ser considerados como ativos importantes das empresas e não apenas mais um meio de apoio à tomada de decisão. Essa realidade já foi percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras investigadas (Gráfico 1).
Gráfico 1 - Visão de GC no Brasil
Política e gestão do
conhecimento
(sistemas, política
cultural corporativa,
etc.)
Modelagem de
processos
corporativos a partir
do conhecimento
gerado Estratégia de
competição na era
do conhecimento Tecnologia que
permite a gestão do
conhecimento
Filosofia corporativa
de gestão de
informações
Visão
do
GC
no
Brasil
Fonte: HSM (2004)
com os processos da empresa e com as questões relativas às pessoas. Isso fica evidente nas respostas sobre a conexão da TI em projetos de GC.
O desafio é identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informação de apoio à comunicação empresarial e à troca de ideias e experiências. Isso facilita e incentiva as pessoas, a tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de aquisição e troca de conhecimento, além de compartilhar problemas, perspectivas, ideias e soluções no cotidiano profissional.
As unidades de gestão de pessoas foram indicadas pelos entrevistados como importantes para os projetos de gestão do conhecimento, e idealmente responsáveis pela escolha e desenvolvimento de estratégias que tratam de aspectos relacionados às pessoas integrantes da organização. Muitos entendem que os colaboradores são cruciais para o sucesso da implantação de projetos de GC, estejam eles no papel de usuários ou de provedores de conhecimento.
Quando perguntadas sobre o impacto que a GC poderia trazer para as empresas nos próximos anos, quase a metade respondeu que as organizações que adotarem a prática da gestão do conhecimento terão melhores condições de competitividade (Gráfico 2).
Gráfico 2 - Distribuição das empresas por setor Estágio de GC nas organizações
Resultados esperados com as práticas de GC
Na questão em que os entrevistados podiam apontar os benefícios já alcançados ou esperados com a adoção de GC, mais de 80% indicaram que o melhor aproveitamento do conhecimento já existente em suas organizações é um dos principais resultados (Gráfico 3). Em segundo lugar, os profissionais elegeram a vantagem de diferenciação em relação aos demais participantes do mercado (76%).
Gráfico 3 - Expectativas dos Benefícios de GC
Fonte: HSM (2004)
Uma vantagem apontada pelos entrevistados em relação à GC foi a tempestividade de lançamento de produtos e serviços no mercado, bem como a capacidade de tomada de decisão com rapidez e eficiência. Esse resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizações combinam GC com inteligência competitiva5.
Fontes de conhecimento
Com relação às fontes de conhecimento mais usadas de acordo com a importância, a grande maioria dos entrevistados (83,7%) apontou sua própria organização como sendo a principal (Gráfico 5). Pode-se compreender, assim, que as empresas reconhecem que o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho já se encontra em boa parte dispersos na própria empresa.
Os executivos entrevistados reconheceram que o conhecimento inerente às empresas é o que pode ser aproveitado melhor, mas outras fontes (fornecedores, Internet, consultorias, relatórios financeiros de concorrentes, universidades), também foram citadas. Isso mostra que as fontes precisam ser complementares e que as empresas não deveriam contar apenas com o que é proveniente de uma única origem.
A pesquisa apontou também que o meio mais utilizado para disseminação do conhecimento nas organizações ainda é o e-mail, indicado por 84,2%. Outros meios mereceram destaque: fóruns (46,3%) e as listas de discussão (29%).
Com relação aos principais benefícios esperados pela inserção de processos de GC os resultados são mostrados no gráfico 4.
Gráfico 4 - Principais benefícios obtidos/esperados com a adoção de GC
Entre os principais fatores apontados pelos entrevistados destacaram-se os seguintes: Patrocínio da alta gestão (78,8%) e, Treinamento e aculturamento (76,2%). Além disso, foram citadas a clareza na comunicação dos objetivos a serem atingidos (58,9%). Com relação às principais fontes de conhecimento para as organizações, os resultados são mostrados no Gráfico 5.
Gráfico 5 - Principais fontes de conhecimento
Fonte: HSM (2004)
Quanto às estratégias e meios mais usados, os resultados são mostrados no Gráfico 6.
Fonte: HSM (2004)
Pesquisa IBMEC (2010)
Em 2010 foi realizado um levantamento pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (IBMEC) sobre tendências em gestão do conhecimento no Brasil. Esse levantamento envolveu as opiniões de 30 profissionais das cidades de São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, sendo 27% com especialistas, 33% mestres e 40% doutores, das seguintes categorias profissionais: gestores, coordenadores e diretores (70%); professores (13%), estudantes e pesquisadores (7%), e, consultores (10%).
Questionados quanto ao domínio de conhecimentos sobre GC, as respostas foram as seguintes: 40% dos entrevistados afirmaram que o tema é conhecido; 30% que não é conhecido, 17% que tem sido desvirtuado e 13% que tem sido confundido com outros modelos de gestão.
Em relação às perspectivas de GC, as respostas foram as seguintes: quase a unanimidade entre os entrevistados (93,3%, equivalente a 28 respostas), afirmaram que GC “não é modismo” e apenas duas respostas foram diferentes: uma na categoria “é modismo” e na categoria “outros”, ambas com (3,3%).
Gestão de Projetos de TI
Um conceito cada vez mais adotado tem sido o de gestão de projetos, que vem despertando cada vez mais interesse por parte das empresas (ALVES JUNIOR, 2009). O Project Management Institute (PMI) tem-se empenhado em divulgar as melhores práticas de gerenciamento de projetos com base no Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
Da necessidade de validar o conhecimento, o PMI criou a certificação Project Management Professional (PMP). O discurso que ressalta a importância das pessoas dentro da organização tem sido disseminado, buscando adotar estratégias e práticas que visam a intensificar o comprometimento e a melhorar a produtividade dos colaboradores.
A complexa organização das empresas de TI impõe investimentos orientados para o desenvolvimento de projetos, com fases bem definidas e etapas detalhadas, partindo de estudos de mercado até a sua operação (WOILER & MATHIAS, 1996, p. 38).
Pesquisa sobre a Maturidade de Projetos de TI (2008)
A pesquisa da Archibald & Prado – 2008 sobre Maturidade e Sucesso em projetos de
TI, disponível no sítio (www.maturityresearch.com), foi respondida por profissionais
representando 41organizações envolvidas com a gestão de projetos de TI.
Em relação às causas de insucesso dos projetos de TI, os resultados mostraram que as três principais origens de fracasso são as seguintes: (ver a tabela 5)
• Frequentes mudanças de escopo: 71%
• Falta de comprometimento dos colaboradores: 49%
Tabela 5: Causas de Insucesso na Gestão de Projetos de TI
Motivos de Insucesso Frequência
1. Mudança de escopo 71%
2. Falta de comprometimento dos colaboradores 49%
3. Estudo de Viabilidade incorreto 46%
4. Falta de recursos 34%
5. Prazos inexequíveis 34%
6. Riscos não gerenciados 29%
7. Capacidade gerencial dos Gestores Insuficiente 22%
8. Falta de comprometimento da Alta Administração 20%
9. Precariedade de metodologia de GP 17%
10. Habilidade técnica insuficiente 10%
Fonte: Pesquisa Archibald & Prado – 2008
A referida pesquisa concluiu que as causas de insucesso na gestão de Projetos de TI têm origem nos seguintes momentos: a fase de planejamento e negociação nas etapas da Gestão do Portfólio; e Durante o ciclo de vida de um projeto.
Além disso, a opção “falta de comprometimento dos colaboradores” como sendo uma das principais causas de insucesso dos projetos, sugere deficiência na habilidade dos gestores para liderar e comprometer as pessoas com os projetos. Quanto à causa relacionada à “habilidade técnica insuficiente” foi a que ocorreu com menor frequência, o que pode significar bom desenvolvimento na dimensão técnica dos profissionais de TI, além da procura por certificação em assuntos relacionados com aspectos técnicos. A área de TI deveria olhar com mais atenção outros aspectos da gestão de projetos.
Gestão de Projetos – Modelos de Maturidade OPM3 e CMMI
Organizações insatisfeitas por não alcançarem suas metas ou por não terem o retorno
desejado dos projetos recorrem cada vez mais aos modelos de maturidade Organizational
Project Management Maturity Model (OPM3) e Capability Maturity Model Integration (CMMI).
O conceito de maturidade em relação à gestão de projetos extrapola o seu significado usual, pois as organizações que competem no mundo globalizado tendem a melhorar seus desempenhos e cumprimento de suas metas, de forma a desenvolverem a capacidade de entregar tempestivamente projetos cada vez mais complexos. Dessa forma, observa-se que as empresas não fazem os mesmos progressos nas práticas de gestão de projetos. Um problema comum é concentrar no desenvolvimento de projetos isolados e ignorar a gestão de portfólios ou o conjunto dos projetos da organização.
A maturidade na gestão de projetos nas organizações envolve esforços de coordenação melhorando o desempenho na execução dos projetos diante de uma reavaliação de objetivos e nas estratégias gerais, que vão além do modelo traçado inicialmente nas empresas.
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
O modelo OPM3 propõe um processo que permite acompanhar o progresso dos projetos de interesse estratégico das organizações, para cumprir metas e prazos dentro dos limites dos recursos disponíveis. A primeira edição do OPM3 foi publicada em dezembro de 2003, após 05 anos de desenvolvimento, que contou com a participação de mais de 700
gestores de projetos de mais 30 países, baseado integralmente no framework do Project
Management Body of Knowledge (PMBOK). Pode ser aplicado em organizações de diversos
segmentos, tamanhos ou localizações geográficas.
O OPM3 desenvolve um ciclo continuado de aperfeiçoamento do conhecimento, da avaliação e da melhoria de desempenho. Desenhado para ser de fácil entendimento e uso, ele é reconhecidamente flexível por seus usuários e funciona com a maioria dos programas de qualidade adotados com o objetivo de conciliar as diferentes necessidades e metas organizacionais.
As transformações gerenciais resultantes da aplicação deste modelo envolvem mudanças de pensamento para adaptar a organização para que obtenha tanto ganhos imediatos como sucesso em longo prazo. Os gestores de projetos aprendem a perceber quando devem tomar a decisão de manter o curso ou mudar de direção. Tais aspectos permitirão a economia de investimentos na medida da integração dos projetos às estratégias de negócios. Deste modo, o conceito de maturidade compreende o desenvolvimento de sistemas e processos que
são repetitivos com alta probabilidade de sucesso.
(forma ou métodos para se alcançar metas ou objetivos, seus indicadores e resultados) nas organizações. O OPM3 relaciona-se a 04 níveis de maturidade na medida em que se consegue padronizar, medir, controlar e melhorar continuamente. Estes, por sua vez, se relacionam com os seus 03 domínios de análise e de suas abrangências: Projetos, Programas e Portfólios. As dimensões do OPM3 são as seguintes: Conhecimento, Avaliação e Melhoria de Desempenho.
Capability Maturity Model Integration (CNMI)
CMMI compreende um framework para melhoria de processos de software. Propõe o
que fazer, mas não o como. Foi criado pelo SEI – Software Engineering Institute, reconhecido mundialmente por certificar a maturidade dos processos de desenvolvimento da organização. Trata-se de ferramenta que reúne diretrizes e boas práticas, tanto acadêmicas quanto profissionais, as quais devem ser incorporadas pelas empresas em seus processos. Auxilia na melhoria da qualidade de produtos e serviços na área de TI. Os processos e o desenvolvimento de soluções de engenharia de software são o foco deste modelo. Em resumo, avalia o potencial de sucesso dos projetos, e promove a melhoria contínua de processos que “amadurece” as organizações na expectativa de torná-las mais competitivas.
Até 2002, os EUA tinham realizado 1,5 mil avaliações, a Índia 153, o Reino Unido 103 e no Brasil apenas 15. Em 2004 a TATA Consultancy Services (Índia) alcançou o nível 05 de maturidade em todas as unidades da empresa, tendo sido avaliada inclusive a unidade brasileira (a primeira empresa atuante no Brasil a receber o nível máximo). Entre abril de 2002 e junho de 2006 foram conduzidas 1581 avaliações em 1377 organizações. No Brasil, as seguintes empresas conseguiram realizar a certificação até o final, ou seja, alcançaram o nível 5 do CMMI: TCS Brazil, IBM Brazil, Stefanini IT Solutions, Electronic Data Systems, Politec, Ci&T, CPM Braxis e Inst. Atlântico.
Podendo também ser entendido como a adoção de práticas adequadas para cada organização segundo sua área de atuação, porte, complexidade e recursos disponíveis, sistematicamente avaliados e executados sendo apoiados na tecnologia da informação. Os modelos de maturidade gerencial estudados competem com outros modelos de gestão de projetos. Entretanto, os modelos OPM3 e CMMI propõem uma abordagem sistêmica, o que significa tratarem-se de modelos com maior potencial e capacidade de compreensão e resposta quanto aos problemas das empresas.
Gráfico 7 - Evolução das avaliações CMMI no mundo.
Fonte: Relatório Software Engineering Institute SEI (2010)
As quedas em 2008 podem ser resultado da crise econômica no mundo.
O gráfico 8, mostra o ranking dos dez países mais avançados nas certificações de CMMI.
Fonte: Relatório do SEI (2010)
O Brasil ocupa a oitava posição no ranking dos países que mais certificaram.
Avaliações CMMI no Brasil até 2010
A evolução das avaliações de maturidade no Brasil é apresentada na tabela 6 e a relação das empresas está disponível no anexo IV.
Tabela 6. Evolução das avaliações das empresas atuantes no Brasil
Avaliações CNMI Número de Empresas
2001 2002
2003 2004
2005 2006
2007 2008
2009 2010
2011
Nível 2 4 21 25 12 31 3
Nível 3 2 4 5 10 22 6
Nível 4 - 1 1 - - -
Nível 5 - 1 7 3 3 -
Fonte: Pesquisa (SEI, 2010). Elaboração própria.
Pesquisa sobre PMI
Uma pesquisa comparativa Brasil e Canadá, desenvolvida por Moura Júnior (2010) com profissionais de TI certificados pelo PMI, envolveu, 93 respostas de brasileiros e 122 Canadenses, respectivamente (21,28% e 22,43%) dos totais de questionários enviados.
A população alvo da referida pesquisa compreendeu 981 respondentes de diversas organizações, sendo 437 brasileiras e 544 canadenses. Foi adotado como critério de seleção, profissionais de gerenciamento de projetos, filiados ao PMI, que atuam na área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações. A pré-seleção de profissionais filiados ao PMI foi motivada pelo fato que essa filiação envolveu respondentes com, no mínimo, interesse nas melhores práticas de gerenciamento de projetos recomendadas pelo Instituto, por meio do PMBOK, sendo este guia a base do modelo de maturidade OPM3.
Consequentemente, isso fez com que a população estudada fosse composta por profissionais atuantes na área (MOURA JÚNIOR, 2010).
Partindo desse critério, uma lista de potenciais respondentes foi obtida junto aos Capítulos locais do PMI no Brasil e no Canadá, assim como pelo o PMI IT & Telecom SIG
(SIG - Specific Interest Group). O PMI IT&Telecom SIG é um grupo internacional de
profissionais de gerenciamento que têm interesses comuns em projetos de Tecnologia da Informação e Telecomunicações.
Também foram incluídos profissionais da rede do referido autor, sendo que, tanto a filiação junto ao PMI, quanto à atuação em TI e Telecomunicações do respondente foram conferidas.
Experiência Profissional
Distribuição dos respondentes por categoria
Com relação à distribuição por categoria profissional os resultados são mostrados no gráfico 9.
Gráfico 9 - Distribuição dos respondentes por categoria
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Brasil Canada 6,52% 3,60% 4,35% 6,31% 13,04% 5,41% 8,70% 5,41% 4,35% 9,01% 10,87% 7,21% 2,17% 5,41% 45,65% 52,25% 4,35% 5,41%
Respondentes
por
categoria
PMO
Gerente de Projetos Gerente de Programas Gerente de Áreas Especialista
Diretor
Consultor
C‐Level Analista
Fonte: (MOURA JÚNIOR, 2009).
Gráfico 10 - Grau de Influência nas decisões de projetos
Fonte: (MOURA JÚNIOR, 2009).
Formação Acadêmica e Certificações
Gráfico 11 - Grau de instrução dos respondentes
Fonte: (MOURA JÚNIOR, 2009).
Outro resultado relevante para a presente pesquisa foi o número de certificações
obtidas por meio de órgãos internacionais, como é o caso da PMP (Project Management
Professional), que certifica que o profissional foi treinado e que já adquiriu considerável
experiência na gestão de projetos. Entre os respondentes brasileiros, foi observado, que 40% haviam sido certificados contra quase 90% dos respondentes canadenses.
Em segundo lugar, com cerca de 30% no Brasil e o mesmo no Canadá, consta a certificação em gerenciamento de serviços de TI, baseada na ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Essa biblioteca reúne boas práticas de domínio público e busca
promover a gestão com foco no cliente a na qualidade dos serviços de tecnologia da informação.
Information and related Technology) com apenas 14%. Este é um guia que dispõe de uma
serie de recursos que servem como um modelo de referência para gestão da TI, incluindo um sumário executivo do framework ( controle de objetivos, mapas de auditoria, ferramentas para
a sua implementação e principalmente, um guia com técnicas de gerenciamento).
Especialistas em gestão e institutos independentes recomendam o uso deste framework como uma forma para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno
sobre o investimento (ROI – Return Of Investiments), além de fornecer métricas para
avaliação dos resultados. Independe das plataformas de TI adotadas pelas organizações, assim como de sua atividade fim. No Canadá essa certificação ocupa apenas a sétima posição (2,46%).
No Brasil o grupo de certificações Microsoft (MCP, MCSE e outros certificados) ocupa a quarta posição, com cerca de 12%, enquanto no Canadá a quarta posição é ocupada
pela certificação SCM (Scrum Master Certified), que é baseada em processos ágeis de
gerenciamento de projetos. Outras certificações também aparecem na pesquisa, representando, juntas, um total de 13% entre os respondentes brasileiros e 20% entre os canadenses.
Com relação aos tipos de projetos de TI
Gráfico 12 - Tipos de projetos de TI
Fonte: (MOURA JÚNIOR, 2009).
Tempo médio para a conclusão de projetos
Gráfico 13 - Tempo médio para conclusão dos projetos
Fonte: (MOURA JÚNIOR, 2009).
Fábricas de Software
Segundo Aguilar (acesso à Internet em 2012), gerente comercial de uma grande
empresa prestadora de serviços de TI, o processo de desenvolvimento de softwares pode ser muito complexo. A fábrica de software se propõe a criar produtos demandados pelos clientes, realizando operações e criando indicadores de qualidade e de produtividade, em cada etapa do ciclo de desenvolvimento dos projetos.
Alguns fatores contribuíram para o crescimento deste serviço, que surgiu para atender novas necessidades do mercado de TI. Entre estes estão à consolidação das técnicas de engenharia de software, o refinamento dos ambientes de desenvolvimento, a alta competitividade do mercado, o aumento da demanda por software e a tendência à terceirização de serviços.
fornecedoras têm procurado se transformar buscando um novo modelo, que supra com eficiência estas necessidades.
Entre os serviços prestados por uma fábrica de software estão o desenvolvimento de sistemas ou módulos, integração de aplicativos, manutenção de programas, incorporação de novas tecnologias, conversão de aplicativos para ambiente web, melhorias de desempenho e desenvolvimento de serviços de TI.
Como é a fábrica que realiza todo o processo, a empresa não precisa se preocupar com infraestrutura, nem de software e nem de hardware, não é necessário dispor espaço nem profissionais para realizar o serviço, o investimento é pré-definido, portanto não há custos extras ao para o desenvolvimento do projeto, com o estabelecimento de prazos de entrega. Esse é o grande diferencial da fábrica - o cliente não se preocupa com a gestão, apenas compra o produto.
Cada empresa tem uma necessidade específica, mas muitos processos são semelhantes. Por isso, uma fábrica que tenha diversos objetos que possam ser combinados de acordo com as particularidades de cada empresa consegue entregar os pedidos com maior rapidez. Além disso, como cada componente já foi testado diversas vezes, o resultado é em um produto final com melhor qualidade e custo reduzido.
Para ter um funcionamento adequado, há a necessidade de dividir a fábrica em alguns setores: atendimento aos clientes, que negocia e especifica as necessidades da área; planejamento e controle da produção, que faz a distribuição dos recursos, estabelecendo prazos de desenvolvimento e a definição dos objetos a serem utilizados ou desenvolvidos; produção, que faz a montagem da aplicação; e de qualidade e garantia que verifica se o produto final atende aos requisitos especificados.
Além de ter esses setores o sucesso de uma fábrica de software depende da gestão de pessoas e da metodologia de trabalho.
Pesquisa da COPPE sobre uso do MPS
Software Brasileiro MPS-BR.
O objetivo foi apurar, pelo quarto ano consecutivo, os benefícios alcançados em sete questões: satisfação com o modelo, redução de custos, produtividade, aumento do número de clientes, de projetos e de funcionários; e retorno sobre o investimento (ROI) realizado na avaliação do modelo MPS.
Dentre as 133 companhias que responderam o questionário eletrônico (97%) confirmaram estar satisfeitas com a adoção do modelo MPS. No primeiro levantamento, em 2008, esse índice foi de 80%. Analisando a variação de desempenho das empresas entre 2010 e 2011, foi identificado que as que se mantêm persistentes na utilização das práticas de engenharia de software representadas pelos níveis de maturidade do modelo MPS possuem maior número de clientes, desenvolvem maior número de projetos, contratam mais funcionários, lidam com projetos maiores e cometem menos erros em suas estimativas de prazo, apesar de um ligeiro aumento provocado no tempo médio e custo dos projetos.
Assim como ocorreu nas edições anteriores da referida pesquisa, foi observado que as correlações positivas entre a maturidade das empresas no modelo MPS e o número de projetos por elas atendidos tanto no Brasil como no exterior. Foi constatado que as empresas com maior maturidade lidam com projetos maiores, apresentam menores erros em suas estimativas de prazo e de precificação, e ainda se mostram mais produtivas;
Oito anos após seu lançamento o programa MPS-BR atingiu a marca de 360 empresas privadas e governamentais avaliadas em todo o País. Desse total, 70% são de porte micro, pequenas e médias organizações e 30% grandes corporações. Integram a linha de frente do programa: 17 Instituições Desenvolvedoras de Software; 12 Instituições Avaliadoras; (13) Instituições Organizadoras de Grupos de Empresas e 2 Instituições de Consultoria de Aquisição.
A marca de 360 avaliações MPS representa a efetiva conscientização dos empresários brasileiros de software e serviços sobre os ganhos oferecidos pela adoção do modelo de maturidade MPS.
Governança de TI
A Governança de Tecnologia da Informação (GTI) tem sido uma das estratégias corporativas para lograr competitividade. As demonstrações bem sucedidas conscientizaram os gestores de que a adoção de governança de TI pelas empresas, bem como a necessidade de conformidade e integração da TI aos objetivos estratégicos das organizações. A TI, bem como a Governança baseada na gestão de serviços, possibilita que os valores da organização sejam compreendidos e disseminados para atendimento eficaz dos objetivos estratégicos (BUCKBY, PETER e JENNY, 2008).
Essas relações foram testadas empiricamente em uma pesquisa de campo. Os resultados sugeriram maior eficácia das empresas como resultado de iniciativas de governança quando comparados aos investimentos em TI. Os resultados também mostraram relações positivas entre os investimentos relacionados a TI e melhoria de desempenho dos processos, sobretudo com respeito ao atendimento aos clientes (PRASAD, HEALES e GREEN, 2010).
Governança de TI no Brasil
Segundo o levantamento realizado na Conferência Brasil de Serviços de TI (ITSMF 2007), 1/3 das empresas que responderam ao levantamento indicaram a adoção do ITIL, sendo que 20% utilizam suas recomendações de forma sistemática e 13% são relativos à norma ISO 20000.
Além disso, a referida pesquisa mostrou que 16% das corporações usam COBIT 4.1, o Project Management Institute (PMI) por meio do PMBOK e o Capability Maturity Model Integration (CMMI) foram citados por 6% e Prince 1% dos entrevistados. Por outro lado, um resultado que chamou a atenção esteve relacionado aos 15% de entrevistados que disseram não pretender adotar nenhum dos frameworks disponíveis no mercado.
O levantamento também mostrou que treinamentos externos são os preferidos da maioria dos executivos em relação à capacitação sobre governança de TI (50%) optaram por essa prática. Seminários e simpósios aparecem na sequência, com 45% das respostas, à frente da contratação de consultorias (40%).
A Tecnologia da Informação tem se tornado um dos principais ativos das organizações, sendo utilizada na realização de boa parte das operações de muitas delas. Essa dependência, em termos de volume de investimentos e impacto nos negócios, tem feito com que as decisões relacionadas aos investimentos em TI não sejam mais tratadas apenas pela área tecnológica da empresa, exigindo um maior envolvimento dos gestores de negócio.
É nesse contexto que a Governança de TI tem sido considerada com o propósito de auxiliar a organização a escolher e dimensionar os investimentos em TI para agregar valor aos negócios.
Na referida pesquisa buscou-se identificar as ocorrências dos modelos de governança de TI mais difundidos entre as empresas brasileiras, bem como seus principais benefícios. Foram identificadas e analisadas 110 empresas, cujas preferências em relação à governança de TI haviam sido publicadas em artigos, entrevistas e balanços contábeis, no período de (2002 a 2007). Dos frameworks adotados, o ITIL e o COBIT apareceram como os mais difundidos.
Quanto aos principais benefícios proporcionados pelos diferentes modelos na gestão da TI puderam ser agrupados nas seguintes categorias: processos de TI, segurança, projetos, serviços, infraestrutura, e relacionamento das unidades de TI com as demais áreas (LUNARDI et al, 2008).
Planejamento Estratégico
O planejamento não deveria ser visto como meio de criar estratégia, mas o de operacionalizá-las. Isto não diminui o papel dos planejadores, analistas dos sistemas na elaboração das estratégias, para realizar estudos que organizam as informações com nuances que de outra forma poderiam passar despercebidas. Os planejadores podem ainda avaliar a viabilidade das opções estratégicas dos gestores. Por um lado, o planejador analítico organiza as distintas estratégias dos gestores. Ainda assim, o planejador mais criativo e intuitivo, vislumbra estratégias emergentes. (PEREIRA, 2007).
• Assumir que o futuro se parecerá com o passado;
• Dissociar a ação da reflexão;
• Assumir que o processo de reflexão pode ser formalizado.
Trata-se de um processo social complexo que integra simultaneamente as informações e o uso da intuição e das redes de comunicação informais dos gestores.
A pesquisa da Itelogy consultou 113 executivos e mostrou que a grande maioria (83%) das grandes empresas que atuam no Brasil adotam atividades de planejamento estratégico, sendo que seus executivos consideram que esse processo tem importância elevada e influi efetivamente no desempenho das empresas. A pesquisa indicou também que o planejamento estratégico tem tido periodicidade anual, que geralmente dura até dois meses e do qual participam, além dos próprios executivos, as diretorias e as gerências. Quase a totalidade das empresas pesquisadas revisa o planejamento ao longo do ano, algumas de forma organizada e outras quando entendem necessário.
Na percepção dos executivos consultados, as três atividades de maior importância no processo de planejamento são: análise do ambiente de negócios do setor; análise da concorrência e dos consumidores; e análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). As atividades de menos importância são a definição de métricas de desempenho.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Os fundamentos teóricos que embasaram a pesquisa exploram os seguintes modelos: Governança de TI; Gestão de Projetos e Gestão do Conhecimento, destacando apenas os aqueles prevalentes como resultado desta pesquisa.
Governança de TI
O conceito surgiu no início da década de 90, a partir da evolução e da adoção das práticas da Governança Corporativa, onde a necessidade do uso intensivo da tecnologia criou dependência crítica da TI e demandou melhor organização do ambiente de negócios.
Segundo uma abordagem da estratégia das organizações, a Governança de TI se insere como uma atividade que permite que a organização possa se planejar a fim de escolher suas estratégias de TI, orientadas à integração com os negócios (IBGC, 2005).
A Governança de Tecnologia da Informação envolve os processos decisórios sobre as suas aplicações políticas estratégicas e operacionais. Normalmente a Governança de TI envolve a participação de outros grupos de interesse (stakeholders), e de outros executivos, além dos gestores das atividades de TI.
Fernandes e Abreu (2010 p. 14) conceituam governança de TI como a busca do compartilhamento de decisões de TI com os dirigentes da organização, além do estabelecimento de processos que orientam o uso da TI, departamentos, divisões, negócios da organização, fornecedores e clientes, determinando como a TI deve prover os serviços para a empresa. Portanto, a governança de TI não é somente a implantação de modelos de melhores práticas COBIT, ITIL, CMMI e outros.
Ainda segundo os referidos autores o principal objetivo da governança é integrar a TI aos requisitos do negócio. Esta integração tem como base a continuidade do negócio, o atendimento às estratégias empresariais.
A governança de TI é a capacidade que a alta direção, executivos e gerentes de TI têm em planejar e executar estratégias de TI com o objetivo de garantir a fusão entre a TI e a área de negócios.
A governança de TI compreendem práticas de gestão de TI que buscam balancear os riscos e oportunidades em um ambiente dinâmico, melhorando as decisões, equilibrando custos, pessoas, contratos e garantindo a segurança de serviços fornecidos pela TI. Além de distribuir responsabilidades e direitos de decisão para encorajar comportamentos desejáveis ao uso da TI. Apesar das definições de governança de TI encontradas na literatura divergirem em alguns aspectos, concentram opiniões em questões como alcançar a integração da TI com os negócios (WEILL & ROSS, 2006),.
O framework COBIT é um modelo de avaliação de governança de TI, mas necessita ser complementado, tendo em vista as definições incluídas nos conceitos de governança. O propósito do COBIT é pesquisar, desenvolver, publicar e promover um modelo de governança de tecnologia da informação aceito internacionalmente e utilizado por gerente de negócios, profissionais de TI e auditores (ITGI, 2007).
Framework COBIT 4.1
O Control Objectves for Information and related Technology (COBIT) dispõe de boas
práticas por meio de domínios e processos, também apresenta atividades em uma estrutura lógica e gerenciável. As boas práticas propostas no COBIT têm maior foco em controle e menor em execução, além disso, auxiliam a aumentar o retorno de investimentos em TI, asseguram a entrega de serviços e provêm métricas que avaliam se a empresa está seguindo pela direção correta (ITGI, 2007 p.7).
De acordo com esta referência, o framework COBIT contribui para o aperfeiçoamento de controles e metodologias, para que a área de TI tenha sucesso em entregar os serviços requeridos pela área de negócios, pois:
• Faz conexão com os requisitos de negócios
• Organiza atividades de TI em modelos de processos • Identifica os principais recursos de TI a serem utilizados • Define objetivos de controle gerenciais.
O COBIT é um framework de apoio à governança de TI provendo metodologia para assegurar que a TI esteja integrada com a área de negócios, aumentando seu potencial, economizando recursos e habilitando o controle de riscos.
