APLICABILIDADE NAS ATIVIDADES LABORAIS
DOS CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS EM
CURSOS DE MESTRADO E DOUTORADO: UM
ESTUDO DE CASO SOBRE O PTC/CNPq
Autora: Maria Odete Alves do Nascimento
Orientadora: Luiza Beth Nunes Alonso, Dra
APLICABILIDADE NAS ATIVIDADES LABORAIS
DOS CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS EM CURSOS
DE MESTRADO E DOUTORADO: UM ESTUDO DE
CASO SOBRE O PTC/CNPq
Dissertação de Mestrado apresentado ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para obtenção do Grau de Mestre do Curso em Gestão do Conhecimento.
Orientadora: Luiza Beth Nunes Alonso, Dra.
N244a Nascimento, Maria Odete Alves
Aplicabilidade nas atividades laborais dos conhecimentos adquiridos em Cursos de Mestrado e Doutorado: um estudo de caso sobre o PTC/CNPq. / Maria Odete Alves Nascimento – 2013.
215f. ; il.: 30 cm
D
Diisssseerrttaaççããoo((mmeessttrraaddoo))––UUnniivveerrssiiddaaddeeCCaattóólliiccaaddeeBBrraassíílliiaa,,22001133.. Orientação: Profa. Dra. Luíza Beth Nunes Alonso.
1. Gestão do conhecimento. 2. Capacitação de Facilitadores para Qualidade. 3. Administração de pessoal. 4. Desempenho. I. Alonso, Luíza Beth Nunes, orient. II. Título.
C
CDDUU000055..9955//..9966
“A felicidade é um fruto que se colhe da felicidade que se semeia”
Agradeço a Deus pela bondade com que me olha todos os dias. Pela transformação em um ser melhor. Por ter sido meu grande guia até o final.
Aos colegas do SECIN, do SECAC e demais áreas da CGERH pela paciência.
Aos colegas fantásticos que ficaram sempre ao meu lado: Antonieta, Cristina, Ilíada, Tânia, Romúzia, Samuel, Elizabete, Eneida, Rudes, Ângela, Diogo, Carlinhos, Amélia, Andreza, Zenilda e Luciana. Pessoas maravilhosas e incentivadoras, as quais me ajudaram de todas as formas possíveis.
Aos colegas dessa maravilhosa instituição (CNPq) que participaram da pesquisa e do Grupo de Discussão.
Às minhas filhas, Karine e Daniella pelo grande incentivo e amor. Ao lindo Lucas por iluminação e inspiração que trouxe à família. Aos genros Alan e Henrique pelo grande apoio.
A minha família pelo carinho; Aos sobrinhos Ayala, Caio César, Gabrielly, Raphaela, Paulo Roberto, Aldo Jesuíno e irmão (a)s Antonio, Marly, Graça, Valdete e Elizabeth (in memorian).
Aos amigos Pe. Flavio e Alcimar, Diodete, Maria Rita, Madalena, Rose, Dona Socorro, Terezinha e Maria de Fátima, que deixei de lado para me dedicar aos estudos, mas que torceram e tiveram a compreensão de que quando eu terminasse, com certeza voltaria.
As amizades que marcaram durante o curso, Senhor Aloísio Nonato, Elizabete Proença, Daniela Reis, Helder Vitorino e Álvaro Raineri.
À Secretaria de Gestão do Conhecimento, na presença marcante do Sr. Alisson Alan. À Fátima da Biblioteca, pelo apoio logístico.
Aos queridos professores: Rodrigo Pires, Helga Hedler, Eduardo Moresi, Claúdio Chauke, Rosalvo Streit, Paulo Fresneda, Fábio Bianchi, João Souza Neto, Ivan Rocha, Luiza Alonso e Ricardo Spíndola.
À Banca Examinadora, Professores Helga Hedler e Ivan Rocha Neto, pelo grande incentivo.
À Examinadora Externa, Enamar Fernandes Costa por ter gentilmente aceito o convite para esta banca.
NASCIMENTO, Maria Odete Alves do. Aplicabilidade nas Atividades Laborais dos Conhecimentos Adquiridos em Cursos de Mestrado e Doutorado: Um Estudo de caso sobre o PTC/CNPq. 2013. 215 f. Dissertação (Mestrado) - Universidade Católica de Brasília, 2013.
Este trabalho tem como objetivo investigar a aplicabilidade das competências aprendidas em cursos de Mestrado ou de Doutorado pelos servidores egressos do Programa de Treinamento e Capacitação (PTC) do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) em seus ambientes de trabalho. O PTC atua em consonância com a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), originada da constatação exercida pelas transformações em curso na sociedade. Tais transformações têm pressionado as organizações e os Governos a se adaptarem à complexidade do mundo do trabalho, o qual requer olhares sobre todas as dimensões externas e internas às organizações, para que se tornem mais competentes e possam contribuir com a melhoria da qualidade dos serviços públicos. O desenvolvimento de competências é reconhecido como a base de criação de riquezas e de melhoria da qualidade de vida nas organizações e na sociedade. Os pressupostos deste trabalho são os de que o PTC, além de atender as determinações da referida Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, tem sido entendido pelos servidores como um duplo benefício complementar a eles oferecido, uma vez que a formação de doutores e de mestres enseja o reconhecimento do seu novo potencial no ambiente de trabalho. Esta ação vem sendo usada, ainda, como estratégia para a valorização e a integração das competências adquiridas à Instituição, inclusive porque se identificou relativa mobilidade dos servidores, após sua titulação pelo PTC, para diferentes setores internos e externos. A metodologia usada foi de natureza qualitativa e quantitativa. O estudo apresentado é descritivo e exploratório, e foi realizado com o uso de entrevistas em profundidade com os servidores egressos do PTC. O período analisado foi de 1986, data da criação da Coordenação responsável pelo Programa, até 2011, o que representou uma população de 47 servidores. Foi aplicado o Instrumento Impacto do Treinamento, de Abbad (1999), e o questionário as contribuições que o PTC tem para o cumprimento da missão e atuação do CNPq, resultando em avaliação de impacto e contribuição que vão, em sua maioria de alto a moderado, o que representa o reconhecimento por parte dos servidores na agregação das competências adquiridas ao ambiente de trabalho. Quanto à gestão de competências resultou na avaliação pelos egressos do PTC de que há fragilidade no modelo de gestão utilizado pela Instituição no aproveitamento das competências dos servidores e apoio a esses para divulgação dos seus trabalhos. Quanto a ser um benefício complementar aos servidores, constata-se que esta assertiva encontra respaldo na Carreira de C&T para o desenvolvimento do servidor e, em conseqüência, para a sua melhoria remuneratória. Ressalta-se, porém, que quando os egressos do PTC aplicam seus conhecimentos em prol da Instituição, o benefício pode ser caracterizado uma via de mão dupla. Em que pese tal assertiva, no entanto, a evasão dos egressos, por motivos vários, inclusive de aposentadoria, requer um novo olhar da Instituição com o intuito de se investir na capacitação de servidores em áreas nas quais ocorrem as maiores perdas. Isto se faz necessário, sobretudo por se tratar aqui de pessoas atuando em organização de alto desempenho.
This work aims to investigate the applicability of the skills learned in courses Masters or Doctoral graduates servers by Training Program and Training (PTC) of the National Council for Scientific and Technological Development (CNPq) in their work environments. The PTC operates in line with the National Staff Development (PNDP), originated from the fact exercised by the changes taking place in society. Such transformations have pressured organizations and governments to adapt to the complexity of the world of work, which requires eyes on all external and internal dimensions organizations, to become more competent and can contribute to improving the quality of public services . Skills development is recognized as the basis for creating wealth and improving the quality of life in organizations and society. The assumptions of this study are that the PTC, in addition to meeting the requirements of the said National Development Policy Staff, has been understood by servers as a double complementary benefit offered to them, since the formation of doctors and masters entails recognition of their potential new workplace. This action has been used also as a strategy for the recovery and integration of acquired skills to the institution, including because they identified relative mobility of servers after its certification by PTC to different internal and external sectors. The methodology was qualitative and quantitative. The present study is descriptive and exploratory, and was conducted using in-depth interviews with servers graduates PTC. The study period was 1986, the date of creation of the charge of the Coordination Program, by 2011, representing a population of 47 servers. Was applied Instrument Training Impact of Abbad (1999), and the questionnaire of the contributions that the PTC has to fulfill the mission and activities of the CNPq, resulting in impact assessment and contribution ranging mostly from high to moderate, which represents the recognition by the servers in the aggregation of acquired skills to the workplace. As for skills management resulted in the evaluation by graduates of the PTC that there is weakness in the management model used by the institution in harnessing the skills of servers and support for these dissemination of their work. How to be an effective complement to the servers, it appears that this assertion is supported by the Career & T for development server and, consequently, to improve their remuneration. It is noteworthy, however, that when the PTC graduates apply their knowledge for the benefit of the institution, the benefit can be characterized one way street. Despite this assertion, however, the avoidance of graduates for various reasons, including retirement, requires a new look at the institution in order to invest in the training of servers in areas which suffer the greatest losses. This is necessary, especially because here people working in high-performance organization.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: PROCESSO DE VALIDAÇÃO SEMÂNTICA ... 42
FIGURA 2: ESTRUTURA DOS PROGRAMAS EDUCACIONAIS. ... 87
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: DOUTORES POR LOTAÇÃO __________________________________________________________ 98
GRÁFICO 2: GRANDES ÁREAS DO CONHECIMENTO – DOUTORES ____________________________________ 100
GRÁFICO 3: MESTRES POR LOTAÇÃO __________________________________________________________ 105
GRÁFICO 4: GRANDES ÁREAS DO CONHECIMENTO – MESTRES _____________________________________ 106
GRÁFICO 5: DOUTORES E MESTRES POR GÊNERO. _______________________________________________ 108
GRÁFICO 6: DOUTORES E MESTRES POR GÊNERO E FAIXA ETÁRIA. __________________________________ 109
GRÁFICO 7: DOUTORES E MESTRES POR GÊNERO E TEMPO DE SERVIÇO. _____________________________ 110
GRÁFICO 8: DOUTORES E MESTRES – LOTAÇÃO__________________________________________________ 111
GRÁFICO 9: CONCLUSÃO MESTRADO E DOUTORADO E INGRESSO NA INSTITUIÇÃO, POR GÊNERO.________ 112
GRÁFICO 10: GRANDES ÁREAS DO CONHECIMENTO (N=208). ______________________________________ 113
GRÁFICO 11: SERVIDORES ATIVOS PARTICIPANTES DO PTC - DOUTORES E MESTRES. ___________________ 113
GRÁFICO 12: LOCALIZAÇÃO DOS DOUTORES E MESTRES PARTICIPANTES DO PTC ______________________ 114
GRÁFICO 13:EVOLUÇÃO SALARIAL (VENCIMENTO + TITULAÇÃO). CARGO: ANALISTA EM C&T ____________ 117
GRÁFICO 14: EVOLUÇÃO SALARIAL (VENCIMENTO +GQ) - CARGO: ASSISTENTE EM C&T _________________ 118
GRÁFICO 15: EFETIVO DO CNPQ 2011 POR LOCALIZAÇÃO E TITULAÇÃO ______________________________ 120
GRÁFICO 16: QUANTITATIVO DE SERVIDORES LIBERADOS, POR MODALIDADE _________________________ 123
GRÁFICO 17: GÊNERO DOS PARTICIPANTES DO PTC NO PERÍODO DE 1986 A 2011 ______________________ 129
GRÁFICO 18: FAIXA ETÁRIA DOS PARTICIPANTES DO PTC NO PERÍODO DE 1986 A 2011 _________________ 130
GRÁFICO 19: ESTADO CIVIL DOS PARTICIPANTES DO PTC NO PERÍODO DE 1986 A 2011 _________________ 130
GRÁFICO 20: SITUAÇÃO FUNCIONAL DOS PARTICIPANTES DO PTC NO PERÍODO DE 1986 A 2011 __________ 131
GRÁFICO 21: CARGO DOS PARTICIPANTES DO PTC NO PERÍODO DE 1986 A 2011 _______________________ 132
GRÁFICO 22: CARGOS DE CHEFE - PARTICIPANTES DO PTC DE 1986 A 2011 ___________________________ 133
GRÁFICO 23: LOTAÇÃO DOS PARTICIPANTES DO PTC NO PERÍODO DE 1986 A 2011 _____________________ 133
GRÁFICO 24: DIRETORIA DE LOTAÇÃO DOS PARTICIPANTES DO PTC NO PERÍODO DE 1986 A 2011 ________ 134
GRÁFICO 27: GRANDES ÁREAS DO CONHECIMENTO – PARTICIPANTES DO PTC NO PERÍODO DE 1986 A 2011 136
GRÁFICO 28: COMPARATIVO: ÁREAS DO CONHECIMENTO (MESTRES E DOUTORES DO CNPQ) ____________ 137
GRÁFICO 29:IMPACTO DOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU NO AMBIENTE DE TRABALHO ___ 141
GRÁFICO 30: FATORES SITUACIONAIS - GESTÃO DE COMPETÊNCIAS _________________________________ 144
QUADRO 1: FINALIDADES DA POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA __ 57
QUADRO 2: DIRETRIZES DA POLÍTICA NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ___________________ 58
QUADRO 3: CONCEITUAÇÃO SOBRE TREINAMENTO _______________________________________________ 63
QUADRO 4: MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS DO MPOG ___________________________________ 66
QUADRO 5: CONCEITOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS __________________________________________ 70
QUADRO 6: MODELO DE AVALIAÇÃO INTEGRADO E SOMATIVO – MAIS _______________________________ 74
QUADRO 7: TIPOS DE AVALIAÇÃO DO MODELO DE GOLDBERG (1973) ________________________________ 82
QUADRO 8: COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS EXTERNAS ___________________________________________ 86
QUADRO 9: COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS INTERNAS ___________________________________________ 86
QUADRO 10: DOUTORES - POR GÊNERO ________________________________________________________ 95
QUADRO 11 : QUANTITATIVO DE SERVIDORES ATIVOS QUE PARTICIPARAM DO PTC - DOUTORADO _______ 100
QUADRO 12: QUANTITATIVO DE SERVIDORES ATIVOS QUE PARTICIPARAM DO PTC NAS DUAS MODALIDADES
___________________________________________________________________________________ 101
QUADRO 13: LOCALIZAÇÃO DOS SERVIDORES DOUTORES DO CNPQ EGRESSOS DO PTC _________________ 101
QUADRO 14: MESTRES - POR GÊNERO _________________________________________________________ 102
QUADRO 15: QUANTITATIVO DE MESTRES - ENQUADRAMENTO POR NÍVEL ___________________________ 104
QUADRO 16: QUANTITATIVO DE SERVIDORES ATIVOS QUE PARTICIPARAM DO PTC ____________________ 107
QUADRO 17: LOCALIZAÇÃO DOS SERVIDORES MESTRES DO CNPQ EGRESSOS DO PTC __________________ 107
TABELA 1: ESCALA DE IMPACTO ... 43
TABELA 2: ESCALA DE FREQÜÊNCIA ... 44
TABELA 3: ESCALA DE CONTRIBUIÇÃO ... 44
TABELA 4: RESUMO DA PESQUISA EM BASES ELETRÔNICAS DE DADOS... 61
TABELA 5: DOUTORES - POR GÊNERO E FAIXA ETÁRIA ... 96
TABELA 6: DOUTORES - POR GÊNERO E POR TEMPO DE SERVIÇO ... 97
TABELA 7: QUANTITATIVO DE DOUTORES - OCUPANTES CARGOS DE CHEFIA CNPQ EM 2011 ... 99
TABELA 8: CONCLUSÃO DO DOUTORADO E INGRESSO NA INSTITUIÇÃO ... 99
TABELA 9: MESTRES - POR GÊNERO E FAIXA ETÁRIA ... 102
TABELA 10: MESTRES – POR GÊNERO E POR TEMPO DE SERVIÇO ... 103
TABELA 11: QUANTITATIVO DE MESTRES - OCUPANTES CARGOS DE CHEFIA CNPQ – 2011 ... 105
TABELA 12: CONCLUSÃO DE MESTRADO E INGRESSO NA INSTITUIÇÃO ... 106
TABELA 13: QUANTITATIVO DE DOUTORES E MESTRES - OCUPANTES DO CARGO DE CHEFIA ... 111
TABELA 14: EFETIVO DO CNPQ POR TÍTULOS - 1993 A 2011 ... 119
TABELA 15: QUANTITATIVO DE SERVIDORES LIBERADOS PELO PTC, NOS CURSOS DE MESTRADO ACADÊMICO, MESTRADO PROFISSIONAL E DOUTORADO, POR ANO ... 121
TABELA 16: INVESTIMENTO R$ POR PROGRAMAS DE 1996 A 2011 ... 124
TABELA 17: INVESTIMENTO NO PROGRAMA GESTÃO ESTRATÉGICA POR PROJETOS DE 1996-2011 ... 126
ACS - Assessoria de Comunicação Social ACS - Alcânter Cyclone Space
AEB - Agência Espacial Brasileira
ASCIN - Assessoria de Cooperação Internacional AUD - Auditoria Interna
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CEDENC/IPEA - Instituto Latino Americano de Planejamento Econômico e do Centro de Treinamento para o Desenvolvimento Econômico
CEITEC - Centro de Excelência em Tecnologia Eletrônica Avançada
CGAPB - Coordenação-Geral de Pesquisa em Agropecuária e do Agronegócio CGCEX - Coordenação-Geral do Programa de Pesquisa em Ciências Exatas
CGCHS - Coordenação-Geral do Programa de Pesquisa em Ciências Humanas e Sociais Aplicadas
CGECT - Coordenação-Geral do Programa de Pesquisa em Engenharia, Capacitação Tecnológica e Inovação
CGEE - Centro de Gestão e Estudos Estratégicos CGERH - Coordenação-Geral de Recursos Humanos
CGSAU - Coordenação-Geral do Programa de Pesquisa em Saúde
CGCTM - Coordenação-Geral de Pesquisa em Ciências da Terra e do Meio Ambiente
CGSOI - Coordenação-Geral de Pesquisa em Sociedade da Informação CNEN - Comissão Nacional de Energia Nuclear
CNFPT - CentreNational de La Fonction Publique Territorial COAGR - Coordenação do Programa de Pesquisa em Agronegócio
COAPD - Coordenação do Programa de Apoio a Pesquisa, Desenvolvimento e Aplicações
COBIO - Coordenação do Programa de Pesquisa em Biociências
COBRG - Coordenação do Programa de Pesquisa em Biotecnologia e Recursos Genéticos
COCCP - Coordenação de Cadastro, Concessões e Pagamento COCHS - Coordenação do Programa de Ciências Humanas e Sociais COCBI - Coordenação de Cooperação Bilateral
COCEX - Coordenação do Programa de Pesquisa em Ciências Exatas COCMI - Coordenação de Cooperação Multilateral
COCGQ - Coordenação do Programa de Pesquisa em Ciências Químicas e Geociências
COCTC - Coordenação do Programa de Capacitação Tecnológica e Competitividade
COENG - Coordenação do Programa de Pesquisa em Engenharia
COGEC - Coordenação do Programa de Pesquisa em Gestão de Ecossistemas COIAM - Coordenação do Programa de Pesquisa Oceanográfica Impactos
Ambientais
COPQV - Coordenação de Promoção da Qualidade de Vida e Competências COSAE - Coordenação do Programa de Pesquisa em Ciências Sociais Aplicadas e
Educação
COSAU - Coordenação do Programa de Pesquisa em Saúde C,T &I - Coordenação Ciência, Tecnologia e Inovação DEX - Diretoria Executiva
DPH - Diretoria de Programas Horizontais e Instrumentais DOU - Diário Oficial da União
DPT - Diretoria de Programas Temáticos e Setoriais
EBAPE - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresa EEGG - Programa de Especialista em Gestão Governamental ENA - École Nationale d‟Administration
ENAP - Escola Nacional de Administração Pública
EPPGG - Programa de Formação de Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental
ESAF - Escola Nacional de Administração Fazendária ESAP - Escola de Administração Postal
FGV - Fundação Getúlio Vargas
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos GPR - Gabinete da Presidência
IMPACT - Impacto do Treinamento no Trabalho e Suporte á Transferência do Treinamento
IIAP - Institut International d‟Administration Publique e Descentralisation IIAS - International Institute of Administrative Sciences
INA - Instituto Nacional de Administração
INAP - Instituto Nacional de Administración Pública de Espana INB - Indústrias Nucleares Brasileiras
IRas - Institut Internation d‟Administration IS - Instrução de Serviço
MCTI - Ministério da Ciência, Tecnologia & Inovação MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão OEG - Orientação Estratégica do Governo
PADCT - Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico PDO - Pessoal à disposição de Outros Órgãos
PDO/MCTI - Pessoal à disposição de Outros Órgãos/MCTI PNDP - Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal PPA - Plano Plurianual
PRONEX - Programa de Apoio aos Núcleos de Excelência PTC - Programa de Treinamento e Capacitação RH - Recursos Humanos
RJU - Regime Jurídico Único RN - Resolução Normativa
SEAOC - Serviço de Apoio aos Órgãos Colegiados SEAEC - Serviço de Avaliação e Entidades Credenciais SECAC - Serviço de Carreira e Acompanhamento SECIF - Serviço de Credenciamento e Incentivo Fiscal SECIN - Serviço de Capacitação Institucional
SEDOC - Serviço de Documentação e Acervo SEGEC - Serviço de Gestão e Competências
SEIMP - Serviço de Importação e Desembaraço Alfandegário SEPLAN - Secretaria de Planejamento
SEPQV - Serviço de Promoção da Qualidade de Vida SEPRM - Serviço de Prêmios
SESAD - Serviço de Suporte Administrativo SESPI - Serviço de Propriedade Intelectual SIRH - Sistema Integrado de Recursos Humanos
SSPA - Sêmola Superiori de LL Pública Administrazional TIC - Tecnologia da Informação e da Comunicação UNB - Universidade de Brasília
VPR - Vice Presidência – CNPq
1 INTRODUÇÃO ... 21
1.1JUSTIFICATIVA ... 27
1.2PROBLEMATIZAÇÃO ... 30
1.3OBJETIVOS ... 31
1.3.1 Objetivo Geral ... 31
1.3.2 Objetivos Específicos ... 31
1.4METODOLOGIA ... 32
1.4.1 Classificações da Pesquisa ... 32
1.4.2 Estudo de Caso - Período 1986 a 2011 ... 32
1.4.3 Pressupostos ... 33
1.4.4 Pesquisa Bibliográfica ... 33
1.4.5 Pesquisa de Campo ... 33
1.4.6 Coleta e análise de dados ... 34
1.4.6.1 Análise documental ... 34
1.4.6.2 Coleta e análise qualitativa ... 34
1.4.6.3 Instrumentos de Coleta ... 35
1.4.6.4 Procedimentos ... 44
1.4.6.5 Coleta e análise quantitativa ... 49
CAPÍTULO II ... 50
2 ESTRATÉGIAS DE CAPACITAÇÃO DE SERVIDORES PÚBLICOS ... 50
2.1CAPACITAÇÃONAESFERAPÚBLICAINTERNACIONAL ... 50
2.2EXPERIÊNCIASDECAPACITAÇÃONAESFERAPÚBLICABRASILEIRA ... 53
CAPÍTULO III ... 61
3 ESTUDO DE CASO: PTC/CNPQ ... 61
3.1.REFERENCIALTEÓRICO ... 61
3.1.1 Conceitos de Capacitação ... 62
3.1.2 Conceitos de Competências e de Gestão por Competências ... 64
3.1.3 Programas de Capacitação e Modelos de Avaliação de Treinamentos ... 72
3.1.4 Avaliação de Programa ... 77
3.2OSURGIMENTODOPROGRAMADETREINAMENTOECAPACITAÇÃODOCNPQ ... 83
3.2.1 Capacitação em Órgãos Similares ... 91
3.2.2.2 Remuneração Estratégica para Formação de Equipe de Alto Nível de Desempenho - CNPq e a Lei Nº 8.691,
de 28 de Julho de 1993 ... 114
3.2.2.3 Programa de Treinamento e Capacitação - PTC ... 120
CAPÍTULO IV ... 128
4 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO ... 128
4.1RESULTADODAPESQUISADECAMPOREALIZADAEM2012COMOSPARTICIPANTESDOPTC,NOSCURSOS DEMESTRADOEDOUTORADO,DOPERÍODODE1986A2011(QUESTIONÁRIOSI A III) ... 128
4.1.1 Descrição da População Participante da Pesquisa ... 129
4.1.1.1 Gênero ... 129
4.1.1.2 Idade ... 130
4.1.1.3 Estado Civil ... 130
4.1.1.4 Em Atividade (situação funcional) ... 131
4.1.1.5 Tempo de Serviço ... 131
4.1.1.6 Cargo ... 132
4.1.1.7Ocupante de Cargo de Chefia ... 132
4.1.1.8 Função – DAS ... 133
4.1.1.9 Lotação ... 133
4.1.1.10 Diretoria de lotação ... 134
4.1.1.11 Ano de Ingresso no PTC ... 135
4.1.1.12 Modalidade do Curso ... 135
4.1.1.13 Grandes Áreas do Conhecimento ... 136
4.1.2 Impacto dos cursos de pós-graduação stricto sensu no ambiente de trabalho (questionário II – Afirmativas de 1 a 18) ... 137
4.1.2.1 Impacto dos cursos de pós-graduação stricto sensu no ambiente de trabalho (1 a 15) ... 138
4.1.2.2 Fatores Situacionais ligados à Gestão de Competências (16 a 18) ... 143
4.1.3 Contribuições que o Programa de Treinamento e Capacitação, nos cursos de pós-graduação stricto sensu tem dado para o cumprimento da missão e atuação do CNPq (questionário III) ... 145
4.2RESULTADODAPESQUISAQUALITATIVAEXPLORATÓRIAREALIZADACOMOGRUPODEDISCUSSÃO (QUESTIONÁRIOSIV E V) ... 151
4.2.1 Perfil da População Participante do Grupo de Discussão... 151
4.2.2 Resultado Pesquisa Exploratória – Grupo de Discussão ... 152
CAPÍTULO V ... 158
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 158
REFERÊNCIAS ... 165
APÊNDICE ... 173
APÊNDICEC–DOUTORES POR ÁREA DE LOTAÇÃO... 175
APÊNDICED–MESTRES POR ÁREA DE LOTAÇÃO ... 176
APÊNDICEE–CARTA REMESSA –AUTO AVALIAÇÃO DO IMPACTO DO TREINAMENTO NO AMBIENTE DE TRABALHO ... 177
APÊNDICEF–QUESTIONÁRIO I–DADOS PESSOAIS E FUNCIONAIS ... 178
APÊNDICEG-QUESTIONÁRIO II–IMPACTO DOS CURSOS DE PÓS GRADUAÇÃO STRICTO SENSU NO AMBIENTE DE TRABALHO ... 179
APÊNDICEH–QUESTIONÁRIO III–CONTRIBUIÇÕES DO PROGRAMA DE TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO PARA O CUMPRIMENTO DA MISSÃO E ATUAÇÃO DO CNPQ ... 181
APÊNDICEI–CARTA REMESSA PARA PARTICIPAÇÃO NO GRUPO DE DISCUSSÃO ... 183
APÊNCIDEJ–QUESTIONÁRIO IV–DADOS PESSOAIS E FUNCIONAIS -GRUPO DE DISCUSSÃO ... 184
APÊNDICEK–QUESTIONÁRIO V–CONTRIBUIÇÕES PARA O PROGRAMA DE TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO SEJA AJUSTADO ÀS NECESSIDADES DA CASA –GRUPO DE DISCUSSÃO ... 185
APÊNDICEL–GRANDES ÁREAS DO CONHECIMENTO (CLASSIFICAÇÃO CNPQ) ... 186
ANEXOS ... 189
ANEXOA–DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006 ... 189
ANEXOB-PORTARIA Nº 816, DE 17/12/2002–REGIMENTO INTERNO DO CNPQ ... 194
ANEXOC–INSTRUÇÃO NORMATIVA -CNPQ Nº 002/1991–PROGRAMA DE TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO ... 207
1 INTRODUÇÃO
A era do conhecimento abre portas para a construção da nova realidade do mundo do trabalho, como a concorrência de mercado pela inserção de novas tecnologias. As novas Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC) têm exigido que as empresas e os governos promovam de forma mais constante, a “[...] renovação de seu capital intelectual por meio de processo continuado de capacitação” (REBOUÇAS, 2010, p. 1).
De acordo com o referido autor, a capacitação evita a perda de qualidade e produtividade e pode suprir a carência de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias ao bom desempenho das organizações. Ele acredita que os investimentos na capacitação dos colaboradores retornam em forma de motivação e de melhor desempenho na oferta de serviços. Nesse sentido, a capacitação de pessoal como recurso estratégico para a gestão das organizações passou a ser de grande importância para o Governo Federal Brasileiro. Segundo Lévy (2001) apud (PEREIRA, 2004, p. 4), “[...] essa estratégia desempenha papel primordial no reposicionamento do setor público, além de ser um fator gerador de motivação.”
A Política Nacional de Capacitação do Servidor Público instituída pelo Decreto nº 2.794 (BRASIL, 1998), de 01 de outubro de 1998, revogada pelo Decreto nº 5.707 (BRASIL, 2006), de 23 de fevereiro de 2006, já sinalizava a preocupação das autoridades do país com a capacitação dos servidores da administração pública, com vistas à eficiência e à melhoria da qualidade dos serviços prestados e, também, à valorização do servidor.
O Decreto nº 5.707/06 ratificou a importância da capacitação de pessoal para o país, com o objetivo de se oferecer serviços públicos eficientes, por meio do desenvolvimento permanente dos servidores públicos e das respectivas competências individuais, orientadas aos objetivos institucionais e à necessidade de inovação.
No Brasil, as políticas públicas de incentivo à inovação tecnológica estão vinculadas ao Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) e ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), cuja missão é a de fomentar a ciência, tecnologia e inovação e atuar na formulação de políticas contribuindo para o avanço das fronteiras do conhecimento, do desenvolvimento sustentável e da soberania nacional.
Nesse sentido, a rigor, não há pressão de competição entre o CNPq e outros órgãos similares, pois a sua missão é única no Sistema da Administração Pública Federal (SAPF). Como parte integrante deste sistema o CNPq tem procurado, desde a sua criação, prestar serviços com eficiência, buscando a excelência por meio da “[...] aplicação de tecnologias da informação, facilitando o acesso da comunidade científica aos seus produtos e serviços, e na modernização de suas práticas de gestão” (FREITAS e ABREU, 2007, p.11).
O CNPq atua como Instituição apoiadora da produção e da apropriação dos conhecimentos científicos e tecnológicos. Nesse sentido é importante inovar cada vez mais a sua maneira de atuação, o que se dá por meio do fomento à pesquisa, da criação ou da consolidação dos grupos de pesquisadores e de técnicos em instituições nacionais e internacionais. Ele é também responsável pelo apoio à Pesquisa, ao Desenvolvimento e à Inovação em Áreas Estratégicas, como a Biotecnologia e Nanotecnologia; Tecnologia da Informação e Comunicação; Insumos para a Saúde, Biocombustíveis, Energia Elétrica, Hidrogênio e Energias Renováveis; Petróleo, Gás e Carvão Mineral; Agronegócio; Biodiversidade e Recursos Naturais; Amazônia e Semi-Árido; Meteorologia e Mudanças Climáticas; Programa Espacial; Programa Nuclear; Defesa Nacional e Segurança Pública e C, T&I para o Desenvolvimento Social.
Assim, o CNPq vislumbra na gestão da capacitação de seus servidores, a sustentação para o alcance de sua missão, com foco na produção de conhecimentos e de inteligência, munindo seus servidores de capacidade intelectual. Desses é esperado que desempenhem com conhecimentos, habilidades e atitudes as suas funções, visando ao alcance dos objetivos institucionais.
[...] modos de pensar, sentir e agir – originados a partir de uma aprendizagem coletiva – o qual tem função integradora que envolve subjetividade e diferenças, formando um todo complexo e multidimensional composto por elementos que estão em relação dialética constante e que tem um sentido de identidade sustentado e mantido por elementos universais. (ALVIM, 2000, p.39).
Para acompanhar a rapidez dos processos de transformação torna-se necessário aprender a gerir essas competências as quais trazem benefícios às organizações e às pessoas, como por exemplo, a melhoria na qualidade dos serviços prestados, “[...] a vantagem competitividade, bom ambiente de trabalho, maior entrosamento na equipe” (REBOUÇAS, 2010, p. 1). Para o referido autor a capacitação é um recurso estratégico que deve ser valorizado pela organização como um investimento que trará retornos futuros.
Conforme o Decreto 5.707/2006 a capacitação é entendida como “Processo permanente e deliberado de aprendizagem direcionado para o desenvolvimento de competências individuais, como conhecimentos, habilidades e atitudes” e sua gestão deve estar direcionada para o alcance dos objetivos institucionais.
No caso do CNPq, a liberação de servidores para a sua participação no Programa de Treinamento e Capacitação é regida pela Resolução Normativa nº 020/2005, de 15.09.2005, a qual objetiva a promoção de ações de capacitação aos servidores para o desenvolvimento de competências, produção e disseminação dos conhecimentos necessários ao cumprimento da missão institucional.
A referida Resolução Normativa dá ênfase a alguns conceitos, com vistas ao desenvolvimento de competências individuais e que permitem ações de capacitação:
a) Formação: abrange os cursos de ensino fundamental, médio e superior e tem como objetivo a elevação do nível de escolaridade do servidor para que este melhore o seu desempenho; b) Aperfeiçoamento: São abrangidos como aperfeiçoamento, os treinamentos em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, tanto presencial quanto à distância que possam ajudar o servidor em sua área de atuação; c) Pós-graduação lato sensu: são os cursos de especialização com carga horária a partir de 360 horas; d) Pós-graduação stricto sensu: mestrado e doutorado; e e) Pós-doutorado: afastamento de servidores doutores para fins de atualização do conhecimento (RESOLUÇÃO NORMATIVA Nº 020, 2005, p. 1-2).
avaliadas pelos seguintes instrumentos: relatórios analíticos do programa, relatórios finais dos projetos e subprojetos, relatórios de participação nos eventos, questionários e entrevistas, avaliação de resultados, avaliação de desempenho e outros instrumentos que se fizerem necessários.
Nela também são estabelecidos às competências da Diretoria Executiva, as atribuições das áreas envolvidas nos processos, os deveres dos servidores e as formas de afastamento pelo Programa de Treinamento e Capacitação, quais sejam:
a) afastamento com ônus para a Instituição: concessão total ou parcial de inscrições, de passagens, de diárias ou de outras taxas, bem como a manutenção dos vencimentos e demais vantagens do cargo ou função em que ocupa o servidor; b) afastamento com ônus limitado: apenas a manutenção dos vencimentos e demais vantagens do cargo ou função percebido pelo servidor; e c) sem ônus para a Instituição: quando não acarretar qualquer despesa (RESOLUÇÃO NORMATIVA Nº 020, 2005, p. 7).
É importante destacar que quando o CNPq libera o servidor para sua participação junto ao Programa de Treinamento e Capacitação espera como retorno deste investimento, um profissional mais qualificado, desempenhando melhor as suas atividades, e, com isso, contribuindo com a instituição no que diz respeito ao cumprimento de sua missão, de forma eficaz.
Durante a realização desta pesquisa foi constatada em relatórios da área responsável pelo programa, a inexistência de processos sistemáticos de acompanhamento e avaliação para verificação da aplicação das competências adquiridas obtida pelos participantes do PTC, nos cursos de mestrado e doutorado para o ambiente de trabalho. Segundo Lopes, R., (2001, p.7-8) a “Instituição para ser eficiente no cumprimento de sua missão” necessita implantar processo de aprendizagem efetivo. Esse processo só será efetivo se ela obtiver “[...] dois elementos fundamentais: cultura de avaliação institucional e cultura de aprendizagem”.
De acordo com Costa e Vale (2003, p. 1) “[...] saber se os egressos de programas de treinamentos estão praticando aquilo que foi aprendido é um dos mais importantes níveis de avaliação existente.”
Neste sentido, esta pesquisa se propõe a identificar as contribuições das competências adquiridas pelos servidores durante a realização dos cursos de pós-graduação stricto sensu do Programa de Treinamento e Capacitação do CNPq e suas aplicações no ambiente de trabalho. Em outras palavras pretende-se averiguar se as competências adquiridas durante a vinculação dos servidores ao PTC foram incorporadas à cultura organizacional, por meio de práticas de trabalho.
Para Murta et al.. (2005, p. 168) a “[...] avaliação de um programa é instrumento de controle que visa avaliar a efetividade da intervenção planejada e prover informações para tomada de decisão por parte dos gestores relativos à continuidade, às melhorias ou ao término do programa.” Isto é, um tipo de avaliação formativa, que não só atua no controle para demonstrar o impacto, como também no monitoramento.
Ressalta-se, portanto, a relevância desta pesquisa, sobretudo pela quase inexistência de trabalhos sistematizados na instituição que abordem o impacto da capacitação no ambiente de trabalho. Os pressupostos deste estudo são:
a) Além de atender as determinações Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, o Programa PTC tem sido entendido como um duplo benefício complementar oferecido aos servidores; e
b) A formação de mestres e de doutores enseja o reconhecimento dos servidores e vem sendo usada como estratégia para a valorização e para a integração das competências adquiridas à Instituição, inclusive porque se identificou relativa mobilidade dos servidores, após sua titulação pelo PTC, para diferentes setores internos e externos.
procedimentos de amostragem, procedimentos de coleta, tratamento da informação, pesquisa exploratória – Grupo de Discussão, tratamento da informação e análise quantitativa.
No segundo capítulo é apresentado o estado da arte e as estratégias dos governos sobre capacitação no serviço público internacional e no Brasil.
No terceiro capítulo é abordado o referencial teórico, incluindo os conceitos de capacitação, competências e de gestão de competências, programas de capacitação e modelos de avaliação e avaliação de programas. Também é apresentado o estudo de caso que aborda o surgimento do PTC, por meio de análise documental, a qual permitiu o mapeamento do perfil dos servidores doutores e mestres em 2011, como também o perfil dos servidores egressos do PTC, no período de 1986 a 2011. Além disso, são apresentadas experiências de órgãos similares ao CNPq, como a CAPES e o próprio MCTI envolvendo a liberação de servidores para a realização de capacitação em cursos de pós-graduação stricto sensu.
O quarto capítulo apresenta os resultados pesquisa de campo realizada com os egressos do PTC do CNPq, sobre o impacto dos cursos no ambiente de trabalho, fatores situacionais ligados à gestão de competências e contribuições que o PTC tem dado para o cumprimento e atuação do CNPq. Também compõe esse capítulo a pesquisa qualitativa exploratória realizada com Grupo de Discussão.
1.1 JUSTIFICATIVA
O desempenho organizacional está diretamente ligado às pessoas que fazem parte da organização. Assim, torna-se necessário que estas desempenhem suas atividades com motivação, confiança e competências. Nesse sentido é importante que a organização invista na capacitação dos empregados, com vistas ao alcance de seus objetivos. No mundo globalizado, a capacitação além de se apresentar como uma necessidade permanente, também se tornou um investimento.
Dessa forma, na condição de investimento torna-se imperiosa a necessidade da adoção de processo de acompanhamento e de avaliação para a verificação de seu êxito. Segundo Silva, E. (1996, p. 90) “[...] o acompanhamento e avaliação são instrumentos importantes na condução de políticas, por permitirem a mensuração dos resultados e o impacto dos programas e projetos em andamento.” Julga a referida autora que essas duas sistemáticas servem de pontos orientativos para o planejamento e a formulação de novos projetos e programas.
As transformações em curso na sociedade têm pressionado as organizações, de modo geral, e mais especificamente os Governos a se adaptarem à complexidade do mundo do trabalho, o qual requer olhares sobre todas as dimensões externas e internas às organizações para que se tornem mais competentes e possam contribuir com a melhoria da qualidade dos serviços públicos. O desenvolvimento de competências incluindo a dimensão do conhecimento tem se tornado a base para a criação de riquezas e de melhoria na qualidade de vida. Pode-se afirmar que os que sabem mais desenvolvem capacidade de percepção com maior rapidez das tendências para se anteciparem às mudanças de cenários, e, portanto, de aproveitamento das oportunidades.
A produção e a difusão do conhecimento, com equidade e qualidade, adquirem importância fundamental na medida em que amplia a cidadania e as oportunidades. Como conseqüência da priorização do conhecimento, o país construirá instituições mais fortes e as empresas mais competitivas, além de formar cidadãos, preparados para os desafios que o mundo contemporâneo apresenta (BRASIL, PPA - OEG, 2007, p.13).
Para responder aos desafios institucionais é necessário o olhar interno mais aprofundado para que se promova a indução da formação de competências, e se invista na capacitação dos servidores como recurso estratégico para o fortalecimento institucional e para a formação de equipes de alto desempenho.
Nesse aspecto, Rocha (2003) propôs as seguintes características das pessoas em organizações de alto desempenho: valores éticos, princípios, prática, e essência da aprendizagem organizacional, conhecimento sobre os clientes e grupos de interesse, todos os que podem ser afetados por suas competências relacionadas com a missão, atitude cooperativa, alta responsabilidade e compromisso com todos os membros, dirigentes e colaboradores.
A capacitação dos servidores públicos antes era realizada com “[...] o propósito de desenvolver ou ampliar conhecimentos e habilidades ligadas ao funcionamento da burocracia estatal”, isto é, o servidor treinado para realizar suas tarefas, ser funcional e seguir normas (CASSON, 2008, p. 25). O autor justifica que os tempos mudaram, de forma específica, nos campos educacionais e da administração pública, o que requer a mudança da “visão funcionalista” de serviço público para uma “visão mais global e integrada”, isto é visão técnica e estratégica. “Ser simplesmente funcional”, ter um elevado percentual de atendimentos ou executar atividades burocráticas já não serve mais como indicador para se avaliar o desempenho das instituições. Ou seja, para se “[...]acompanhar as transformações são exigidas ações mais amplas que incluem avaliações de alta complexidade”, no que tange à qualificação de pessoal e no desenvolvimento de novos modelos de gestão para o serviço público.
O desenvolvimento de novas competências tem o potencial de melhorar a aprendizagem organizacional quando as pessoas conseguem transformar os conhecimentos aprendidos em ações direcionadas para o cumprimento dos propósitos organizacionais (PFEFFER, SUTTON, 1999); e os resultados da aprendizagem, isto, é, as competências desenvolvidas são incorporadas aos processos, estrutura ou cultura organizacional (SNYDER, CUMMIG, 1998 apud MORAES (2004, p. 3).
Nesse sentido, a gestão dessas competências pode contribuir para o fortalecimento institucional no cumprimento de sua missão e na formação de equipes de alto desempenho.
A Gestão de Competências é uma metodologia de gestão de pessoas que pode auxiliar no aumento da satisfação das pessoas e no alcance dos resultados institucionais, por tratar-se de uma forma de gestão integrada que considera as metas, os interesses organizacionais e individuais, a gestão do desempenho e aprendizagem contínua (FIGUEIRA, 2005, p.11).
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO
De acordo com os relatórios anuais da área gestora do programa, o CNPq não tem realizado avaliações do PTC em termos de seu impacto ou de sua eficácia sobre as mudanças nas práticas institucionais, limitando-se a avaliar as aprendizagens individuais. Essa verificação é necessária para o cumprimento da Décima Diretriz da Política Nacional de Desenvolvimento do Servidor Público, conforme disposto no Decreto 5.707/2006: “Avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação”. (DOU, 2006, seção 1, p.3). Nesse sentido.
Toda avaliação é de suma importância para o melhoramento, aperfeiçoamento e desenvolvimento contínuo, tanto individual quanto organizacional, além de objetivar controle, decisão, retroalimentação e validação de cursos individuais (MORAES, 2004, p. 9).
Para Ramos (1999) apud Moraes (2004, p. 5) avaliar apenas o treinamento durante a realização do curso, “[...]não é suficiente para fornecer um quadro completo sobre a repercussão dos treinamentos”, isto é, há necessidade de que outros tipos de avaliação sejam feitos para o acompanhamento do processo de capacitação.
As seguintes questões apresentam-se relevantes para o melhor entendimento da aplicabilidade do programa de capacitação do CNPq:
Os servidores percebem sua participação no PTC como algo que beneficiea eles e ao CNPq?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Verificar as contribuições das competências adquiridas pelos servidores nos cursos de pós-graduação Stricto Sensu do Programa de Treinamento e Capacitação do CNPq e suas aplicações no ambiente de trabalho.
1.3.2 Objetivos Específicos
Verificar a utilização de procedimentos de gestão de competências no processo de lotação dos servidores egressos do PTC.
Verificar na percepção dos servidores egressos do PTC, o impacto da suas capacitações no ambiente de trabalho.
Verificar na percepção dos egressos do PTC, quais as contribuições que este Programa tem dado para o cumprimento da missão e da atuação do CNPq.
Identificar o quantitativo de servidores capacitados no período de 1986 até 2011; Mapear o perfil dos Mestres e Doutores ativos em 2011;
1.4 METODOLOGIA
1.4.1 Classificações da Pesquisa
Essa pesquisa pode ser identificada quanto à abordagem do problema, de natureza quantitativa e qualitativa. É quantitativa, em razão da quantificação de algumas variáveis e da aplicação da análise estatística. É qualitativa, pois foram utilizadas técnicas de abordagem via aplicação de questionários e diagnósticos internos. De acordo com Günther (2006, p. 205) a “[...] integração de diferentes abordagens e técnicas – qualitativas e quantitativas – num mesmo estudo”, inicialmente aplicada em pesquisa qualitativa, implica na utilização de abordagens múltiplas.
Quanto aos fins, ela pode ser caracterizada exploratória, pois há pouco conhecimento acumulado e sistematizado na instituição no tema em análise. Também é descritiva, pois expõe as características de uma determinada população.
Quanto aos meios será uma pesquisa documental, realizada em documentos de circulação interna da instituição, por meio de registros, Boletim de Comunicação Administrativa, Intranet, Normas, Tabelas Salariais. Será bibliográfica, com base na exploração do estado da arte sobre acapacitação no serviço público para servir de referencial teórico-conceitual. Por fim, será uma pesquisa de campo, pois a coleta de dados será in loco com aplicação de questionários (MORESI, 2003).
1.4.2 Estudo de Caso - Período 1986 a 2011
Para Günther (2006, p. 204) o estudo de caso é “[...] uma investigação envolvendo um número significativo de instâncias de um mesmo fenômeno, a partir do qual seria possível generalizar para outras instâncias.” No estudo de caso é possível a utilização tanto de procedimentos qualitativos quanto quantitativos.
Treinamento e Capacitação, nos cursos de mestrado e de doutorado. Desse total, em dezembro de 2011 cento e quarenta e nove servidores já não faziam mais parte do quadro de pessoal do CNPq por vários motivos. Portanto, em dezembro de 2011 estavam ativos cinqüenta e oito servidores egressos do PTC.
1.4.3 Pressupostos
Nesta dissertação parte-se do pressuposto de que além de atender às determinações da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, o Programa PTC tem sido entendido como um duplo benefício complementar oferecido aos servidores. De um lado, pode estar sendo visto como oportunidade de crescimento intelectual e, de outro, como oportunidade de melhoria financeira, haja vista a Retribuição por Titulação oferecida de forma diferenciada para mestres e doutores.
A formação de doutores e de mestres enseja o reconhecimento dos servidores e vem sendo usada como estratégia para a valorização e a integração das competências adquiridas à Instituição, inclusive porque se identificou relativa mobilidade dos servidores, após sua titulação pelo PTC, para diferentes setores internos e externos.
1.4.4 Pesquisa Bibliográfica
Segundo Rodrigues (2007, p. 3), a “[..] pesquisa é uma atividade voltada para a solução de problemas, através dos processos científicos” e a bibliográfica é uma modalidade de pesquisa que tem como objetivo “[..] recuperar o conhecimento científico acumulado sobre o problema” (2007, p. 7).
Nesse sentido a pesquisa bibliográfica com intuito de obter fundamentação teórica foi realizada nos indexadores de periódicos científicos Google Acadêmico, Scientific Electronic Library Online (Scielo), Scientific Information Only (Scirius), nos bancos de dissertações e teses da Universidade Católica de Brasília, Fundação Getúlio Vargas, Universidade de Brasília, CNPq, entre outras.
1.4.5 Pesquisa de Campo
explicá-lo.” São procedimentos metodológicos adotados nesse tipo de pesquisa, aplicação de questionários, entrevistas, testes e observações.
1.4.6 Coleta e análise de dados 1.4.6.1 Análise documental
A análise documental se constitui em uma técnica importante na pesquisa qualitativa. Silva, Almeida e Guindani (2009, p. 3 apud GAUTHIER, 1984, p. 296) que destacou a vantagem sobre a utilização dessa técnica, que reside na “[...] eliminação de qualquer influência, presença ou intervenção do pesquisador sobre o conjunto de acontecimentos ou comportamentos pesquisados.”
Segundo Godoy (1995, p. 21) apud Ramos e Barbosa (2006, p. 1) “[...] a análise documental é uma técnica de maior confiabilidade e os dados coletados nesse tipo de análise possibilitam a validação das informações obtidas durante a entrevista com os pesquisados.” Além de ter um custo baixo, se constitui em uma fonte estável e rica podendo servir para completar informações ou indicar problemas.
Na primeira etapa foi providenciada a pesquisa documental dos dados brutos sobre os servidores com os títulos de doutores e de mestres, por meio de relatórios de gestão, relatórios gerenciais, arquivos do Serviço de Capacitação Institucional (SECIN) e do Serviço de Acompanhamento da Carreira (SECAC), Boletim de Comunicação Administrativa, Intranet, Normas, Tabelas Salariais. Foram coletados dados secundários no Sistema Integrado de Recursos Humanos – SIRH para fins de mapeamento do perfil dos doutores e dos mestres, quadro de pessoal da Instituição. Foram realizados levantamentos da situação do PTC, desde 1986 - 2011, nos relatórios gerenciais, de gestão e nos arquivos do SECIN.
1.4.6.2 Coleta e análise qualitativa
Em revisão literária sobre as diferenças entre a pesquisa qualitativa e quantitativa, Günther (2006, p. 202) concluiu que a “[...] pesquisa qualitativa não está sendo definida por si só, mas em contraponto à pesquisa quantitativa”. Entende o autor que cada uma apresenta seu ponto de vista, sendo a pesquisa qualitativa textual, e que se baseia no histórico do objeto pesquisado, como ponto de partida, mas para explicações são utilizados dados quantitativos.
1.4.6.3 Instrumentos de Coleta
1.4.6.3.1 Elaboração de Questionários
A capacitação assume no mundo atual, um papel estratégico para que as organizações enfrentem as dificuldades decorrentes das transformações trazidas pela globalização, e pelos avanços tecnológicos. Assim, sobretudo no mundo do trabalho, ela deve ser valorizada como investimento que trará benefícios a todos. Nesse sentido, quando do retorno do servidor às suas atividades, é importante o acompanhamento das situações que envolvam o aproveitamento das competências adquiridas.
Dessa forma, a elaboração dos questionários foi motivada principalmente pela necessidade de se verificar os efeitos produzidos pela capacitação nos egressos do PTC, após a conclusão dos cursos de mestrado e de doutorado. Tais efeitos serão analisados no ambiente de trabalho nos quesitos relacionados ao desempenho do servidor, à motivação, à autoconfiança para aplicação do que foi aprendido, e à diminuição de erros em atividades complexas, tais como a receptividade às mudanças, ao apoio aos colegas por meio de sugestões que possam ajudar a melhorar suas atividades.
É importante frisar que a gestão dessas novas competências adquiridas consiste em se atuar na promoção da integração dos interesses individuais e organizacionais, o que significa lotar o servidor em área na qual o seu potencial seja mais bem aproveitado. Essa decisão é um ponto favorável ao aumento do nível de satisfação do servidor para desenvolver melhor as atividades, além de alinhar às necessidades da Instituição.
Técnico-Científicas, constantes nos artigos 31, 32 e 33, bem como as competências externas previstas no artigo 3º da Portaria nº 816/2002. Foram elaborados e aplicados, em única vez, três questionários: I – Dados Pessoais e Funcionais (Apêndice F), II – Impacto dos Cursos de Pós-Graduação Stricto Sensu no Ambiente de Trabalho (Apêndice G) e III – Contribuições do Programa de Treinamento e Capacitação (Apêndice H), caracterizando a segunda etapa da pesquisa.
1.4.6.3.2 Montagem e Descrição dos Instrumentos a) Instrumento - Questionário I
- Para o mapeamento da população participante da pesquisa foi elaborado o questionário I – Dados Pessoais e Funcionais, utilizando o modelo de Moraes (2004), já aplicado na instituição. Foram realizadas adaptações para esta pesquisa, tendo em vista as mudanças estruturais ocorridas, as quais dificultariam o preenchimento de alguns dados. As questões que fazem parte do modelo original referentes à Escolaridade, Área de formação, Admissão, Ano de Conclusão e Lotação Anterior ao curso foram substituídas no instrumento proposto por Em atividade (situação funcional); Período em que participou do PTC; Em qual modalidade; Qual o curso e Qual a área de concentração da pesquisa.
- Esse novo instrumento é composto por itens relacionados ao Sexo, Idade, Estado Civil, em Atividade (situação funcional), Tempo de Serviço, Cargo, Ocupante de Cargo de Chefia e DAS exercido, Lotação, Diretoria de Lotação, Período que participou do PTC, Modalidade, Curso e Área de Concentração da Pesquisa.
b) Instrumento – Questionário II
- O instrumento Impacto do Treinamento para o Ambiente de Trabalho foi desenvolvido e validado por ABBAD (1999) e já aplicado na instituição por Moraes (2004) até o item número 12, para verificação da aplicabilidade das competências adquiridas e o impacto do treinamento para o ambiente de trabalho do curso de mestrado profissionalizante ministrado pelo Centro de Desenvolvimento Sustentável da Universidade de Brasília (CDS/UNB). O curso foi realizado no período de 1999 a 2002 e a pesquisa abrangeu 23 servidores participantes do PTC. Para a presente pesquisa foi uma reaplicação na íntegra dos itens 01, 02, 04, 05, 06, 10 e 11 do questionário original de Moraes (2004). Com a validação semântica foram feitas adaptações para esta pesquisa considerando o item (03) “Os conhecimentos/habilidades auferidas no curso fazem com que cometa menos erros em meu trabalho, principalmente, em atividades relacionadas ao curso” que foi alterado para “Os conhecimentos/habilidades auferidas no curso fazem com que cometa menos erros em meu trabalho, principalmente, em atividades mais complexas”; no item (07) “A qualidade do meu trabalho melhorou mesmo naquelas atividades que não pareciam estar relacionadas ao conteúdo do curso” foi alterado para “A qualidade do meu trabalho melhorou em outras atividades”; no item (08) “Minha participação no curso serviu para aumentar minha motivação para o trabalho” foi alterado para “A participação no curso serviu para aumentar minha motivação para o trabalho”; no item (09) “A minha participação nesse curso aumentou minha autoconfiança (Agora tenho mais confiança na minha capacidade de executar meu trabalho com sucesso)” foi alterado para “A participação nesse curso aumentou minha autoconfiança” (Agora tenho mais confiança na minha capacidade de executar meu trabalho com sucesso).
profissional.” Esse reconhecimento pode estar ligado a um maior comprometimento ao trabalho. Para Gomes (2007, p. 1), [...] não existe fórmulas ou regras para que isso aconteça, a não ser que o comprometimento “[...] possa ser visualizado na realização daquilo que a pessoa faz”.
- Foram incluídos na segunda parte do questionário II, três itens sobre gestão de competências, quais sejam: (16) Ao retornar do PTC fui entrevistado (a) para falar sobre as competências adquiridas; (17) As competências adquiridas e área de interesse foram consideradas para definir a minha lotação e (18) A lotação no CNPq, após retorno do PTC, favoreceu para que eu desenvolvesse as atividades e colocasse em prática o que aprendi.
- Por meio do uso da gestão de competências, a organização pode aproveitar as competências adquiridas de forma alinhada com seus objetivos, e cumprir com eficiência a sua missão, alocando as pessoas no lugar certo. Nesse sentido, o objetivo da aplicação do questionário II é o de se verificar, na percepção dos egressos do PTC, o impacto da capacitação no ambiente de trabalho e a utilização de procedimentos de gestão de competências.
c) Instrumento – Questionário III
- A elaboração do questionário III (Apêndice H) tem como base a Portaria nº 816/2002, que dispõe sobre o Regimento Interno do CNPq. De acordo com a referida portaria são elencadas nos artigos 31, 32 e 33, dezesseis competências institucionais internas abrangendo as Técnicas, Administrativas e de Suporte Técnico-Científicas e onze competências institucionais externas no artigo 3º, totalizando vinte e sete competências.
- Das competências institucionais internas, nove constam no questionário III: d) Promoção da Excelência Operacional; (f) Elaboração, implementação e acompanhamento de planos e programas de acordo com área de competência; (g) Elaboração das propostas de difusão do conhecimento; (h) Zelo pela integridade patrimonial da Instituição; (j) Aperfeiçoamento dos mecanismos de controle e avaliação técnico-científico; (k) Viabilização da instrumentação das diversas áreas da Instituição, (l) Maior eficiência na gestão dos recursos financeiros, materiais e de promoção da qualidade do atendimento, (m) Supervisão e execução das atividades referentes à administração geral e dar apoio à execução do fomento e n) Análise, diagnóstico e proposição de ações e normatização técnico-científico e constam, também, duas competências institucionais externas: (c) Apoio nas reuniões de natureza científica e tecnológica e inovação e (q) Proposição e aplicação de normas e instrumentos de apoio e incentivo a realização de atividades de pesquisa e desenvolvimento, de difusão e absorção de conhecimentos científicos e tecnológicos.
- Além dos itens relativos às competências internas e externas, durante o processo de validação foram incluídas opiniões de servidores, lotados na área meio, sobre outras contribuições que o PTC oferece: (a) Formação de Recursos Humanos para desenvolver atividades de C&T; (b) Atuação eficiente; (e) Inovação nos modelos de gestão; (i) Visão Estratégica; (o) Fortalecimento Institucional e (p) Potencialização das Competências e Habilidades.
d) Instrumento - Questionários IV e V
- Enfrentar os desafios, assumir riscos e responsabilidades obrigam às instituições a serem dinâmicas e a se ajustarem às transformações, o que exige revisões e atualizações constantes no ambiente institucional e em suas ações, razões que levaram a autora à elaboração dos questionários IV (Apêndice J) e V (Apêndice K).
competências, regras para liberação dos servidores para participarem do PTC, os mecanismos para a gestão dessas competências, o desenvolvimento na carreira e os mecanismos para se avaliar o aproveitamento das competências adquiridas e sua aplicação no ambiente de trabalho.
- Neste sentido, o objetivo do questionário V foi o de se levantar contribuições que pudessem ser oferecidas em prol da melhoria do PTC, na opinião dos servidores participantes de um Grupo de Discussão.
- A princípio esses temas seriam discutidos apenas com o Grupo Focal, composto inicialmente por seis participantes do PTC. Em virtude da abrangência dos temas a serem discutidos, os quais despertaram interesses não somente daqueles que participaram do PTC, mas também de futuros participantes, a reunião aconteceu com seis servidores, entre os quais apenas um era egresso do PTC. Os demais eram envolvidos em algum nível de interesse com os assuntos apresentados.
- Para o mapeamento dos dados dos participantes do Grupo de Discussão foi utilizado o questionário IV – Dados Pessoais e Funcionais, com 10 questões relacionadas a Sexo, Idade, Estado Civil, Tempo de Serviço, Cargo, Ocupante de Cargo de Chefia e DAS exercido, Lotação, Diretoria de Lotação, Período que participou do PTC. Esse instrumento foi aplicado por Moraes (2004) e adaptado com a inclusão dos itens: (9) Grau de instrução; (10) Participou do PTC em período anterior a 2011 e (11) Em qual modalidade em substituição às questões referentes à Escolaridade, Área de formação, Ano de Conclusão e Lotação anterior ao curso e admissão. Essas modificações foram necessárias para aadequação da pesquisa.
e) Instrumento – Questionário V
(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), visando à eficiência no cumprimento da missão institucional?; (4) A busca dos servidores pelos cursos de mestrado e doutorado pelo PTC tem sido entendida como um benefício complementar, vinculado ao desenvolvimento na carreira (retribuição por titulação). Você concorda ou não? Por quê? (5) Há clareza nas regras atuais de liberação para o PTC, para os cursos de mestrado e doutorado?; e (6) No PTC não consta instrumento que avalie o impacto das competências individuais adquiridas nos cursos e sua aplicação na instituição. Para saber se a gestão da capacitação está sendo direcionada para o desenvolvimento das competências institucionais, o que você sugere?
f) Instrumento de Encaminhamento
- As Cartas Remessa e Convite foram elaborados pela autora. A Carta Remessa (Apêndice E) encaminhou os questionários I, II e III, destacando a importância da pesquisa, bem como a colaboração dos selecionados.
- A Carta Convite (Apêndice H), direcionadas aos participantes do Grupo de Discussão, informa o tipo de pesquisa, a finalidade, o local, dia e horário do encontro e agradece a colaboração.
1.4.6.3.3 Validação Semântica dos Instrumentos
Todos os itens constantes nos questionários de I a V foram gerados e analisados, preliminarmente, para melhor entendimento sobre o tema e seguiu os passos para Validação Semântica, conforme figura nº 1.
O questionário I – Dados Pessoais e Funcionais.
O questionário II - Impacto dos Cursos de Pós-Graduação Stricto Sensu no Ambiente de Trabalho, foi uma reaplicação dos itens de 1 a 12, e passou pelo processo de validação semântica. Após análises foram feitas adaptações na escrita, alteração nos formulários e incluídas questões para adequação do estudo.
missão e da atuação do CNPq, também passou pelo processo de validação semântica. Após análise foram feitas novas inclusões, adaptações na escrita e alteração nos formulários.
Com as correções já finalizadas foram realizados os pré-testes com a aplicação dos questionários I, II e III em cinco pessoas de áreas distintas na instituição. Essa fase da validação semântica foi concluída em setembro de 2012, que compôs a segunda etapa da pesquisa.
Na terceira etapa da pesquisa foram elaborados os questionários IV e V, os quais passaram pelo mesmo procedimento que os anteriores, sendo feitas as devidas correções na escrita, alteração na formatação do formulário. Foram aplicados os questionários para seis pessoas de áreas distintas da instituição, ocorrendo a validação semântica em outubro de 2012, conforme figura nº 1.
Figura 1: Processo de Validação Semântica
Fonte: Adaptado de Santos e Laros (2007, p. 83)
Segundo Abbad et al. (2012, p. 137) a validação semântica “[...] consiste em verificar a representatividade, a clareza, a precisão e a pertinência dos itens quanto ao objetivo da pesquisa, bem como as instruções e utilização de escalas.”
assuntos tratados na pesquisa. Os questionários foram lidos, individualmente e devolvidos por escrito.
1.4.6.3.4 Escolha da Escala de Avaliação
Para avaliação dos itens relativos aos questionários II - Impacto dos Cursos de Pós-Graduação Stricto Sensu no Ambiente de Trabalho e III - Contribuições do Programa de Treinamento e Capacitação, nos cursos de Pós-Graduação Stricto Sensu, têm dado para o cumprimento da missão e da atuação do CNPq, pelos egressos do PTC, foi escolhida a escala do tipo likert, de 1 a 5, presente na literatura, de fácil memorização, não exige muito esforço dos pesquisados para respostas e seus itens ancorados na tipologia discordo/concordo, onde:
1 = Discordo totalmente da afirmativa 2 = Discordo um pouco da afirmativa
3 = Não concordo, nem discordo da afirmativa 4 = Concordo com a afirmativa
5 = Concordo totalmente com a afirmativa
É importante, ainda, se destacar que para a análise do resultado da pesquisa contido no questionário II, itens de 1 a 15 –os quais versam sobre o impacto dos benefícios gerados em decorrência da capacitação – foram analisadas com uso da tabela nº 1 correspondente a Escala de Impacto, adaptado do modelo utilizado pelo Instituto Serzedello Corrêa (2011, p. 6), incluindo as pontuações de 1 a 5. As respostas com pontuações 1 e 2 representam impacto baixo; com pontuação 3 representam impacto moderado; e 4 e 5 representam impacto alto.
Tabela 1: Escala de Impacto
Avaliação/Impacto Impacto
Baixo
Impacto Moderado
Impacto Alto
Pontuação 1 – 2 3 4 - 5
Fonte: adaptado do modelo do Instituto Serzedello Correa (2011, p. 6).
1 a 5. As respostas com pontuações 1 e 2 representam freqüência baixa; com pontuação 3 representa freqüência moderada; e com pontuações 4 e 5 representam freqüência alta.
Tabela 2: Escala de Freqüência
Avaliação/Freqüência Freqüência Baixa Freqüência Moderada Freqüência Alta
Pontuação 1 – 2 3 4 – 5
Fonte: adaptado do modelo do Instituto Serzedello Correa (2011, p. 7).
No que diz respeito à análise das respostas sobre as contribuições que o PTC tem dado para o cumprimento da missão e atuação do CNPq foi utilizado o modelo do Instituto Serzedello Corrêa (2011, p. 6) com adaptações. Foi incluída a palavra “contribuição” e as pontuações de 1 a 5 como verificada na Escala de Contribuição, tabela nº 3. As respostas com pontuação 1 e 2 indicam contribuição baixa, com pontuação 3 indicam contribuição moderada; e 4 e 5 indicam contribuição alta.
Tabela 3: Escala de Contribuição
Avaliação/Contribuição Contribuição
Baixa Contribuição Moderada Contribuição Alta
Pontuação 1 – 2 3 4 – 5
Fonte: Adaptado do modelo de Impacto do Instituto Serzedello Correa (2011, p. 6)
1.4.6.4 Procedimentos
1.4.6.4.1 Procedimentos de Amostragem – Primeira Etapa
Conforme já mencionado, para fins desse estudo de caso foram selecionados os servidores que participaram do PTC, egressos no período de 25 anos (de 1986 a 2011), nos cursos de mestrado e de doutorado. Como critérios para a seleção foram incluídos os servidores que estavam ativos até 31.12.2011, com cursos concluídos e excluídos os egressos no PTC em 2011 e 2012.
