Modelo para implementação das ferramentas básicas do controle estatístico do processo - CEP em pequenas e médias empresas manufatureiras

MODELO PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS

BÁSICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO –

CEP EM PEQUENAS EMPRESAS MANUFATUREIRAS

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção

Orientador: Prof. Willy Arno Sommer, Dr.

Florianópolis

2002

Lucia Galuch

MODELO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS

BÁSICAS DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO –

CEP EM PEQUENAS EMPRESAS MANUFATUREIRAS

Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em

Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 25 de março de 2002.

_____________________________________ Prof. Ricardo Miranda Barcia, Phd

Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

________________________________

Prof. Willy Arno Sommer, Dr. Orientador

______________________________ _______________________________

DEDICATÓRIA

Ao meu esposo Valdir, pelo amor, apoio e estímulo constante

AGRADECIMENTOS

Ao professor Willy Arno Sommer pela competente orientação, pelo apoio, estímulo e amizade durante a realização deste trabalho.

Ao meu esposo por estar sempre ao meu lado no período de pós-graduação e pela importante ajuda na revisão ortográfica.

Aos proprietários e funcionários da empresa, pela oportunidade e colaboração para realização deste trabalho.

Aos meus familiares pela compreensão nos momentos da minha ausência.

Aos professores do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção pela contribuição direta da minha formação.

RESUMO

Galuch, Lucia. Modelo para Implementação das Ferramentas Básicas do

Controle Estatístico do Processo –CEP em Pequenas Empresas Manufatureiras. 2002. 86f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.

Esta dissertação mostra as Ferramentas Básicas do Controle Estatístico do Processo – CEP, com o objetivo de propor um Modelo de Implementação numa empresa de móveis de aço de pequeno porte. A partir do estudo bibliográfico a dissertação apresenta os conceitos das Ferramentas Básicas do CEP e técnicas de implantação de um Controle Estatístico do Processo. Descreve o processo produtivo analisado, identifica os problemas detectados e tenta solucioná-los. Esse procedimento é efetuado através da aplicação das Ferramentas Básicas do CEP tais como o Fluxograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Gráfico de Linhas e Histograma. Os Gráficos de Controle e Diagrama de Dispersão não foram usados no caso. Os resultados mostraram que o produto final, mesmo apresentando pequenos defeitos, satisfazia os clientes, porém após a realização deste trabalho teve uma melhora significativa. Finalmente, são apresentadas sugestões para melhorar ainda mais o produto final e também orientar a futura implantação do CEP, inclusive em outras linhas de produção.

ABSTRACT

Galuch, Lucia. Modelo para Implementação das Ferramentas Básicas do

Controle Estatístico do Processo –CEP em Pequenas Empresas Manufatureiras. 2002. 86f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.

This dissertation demonstrates the Basic Tools of the Statistical Process Control – SPC, in order to propose a Implementation Model in a small-sized steel furniture company. Based on the bibliographic study, this dissertation presents the concepts of the SPC Basic Tools. It describes the productive process analyzed, identifies the problems encountered and, as far as possible, attempts to solve them. This procedure is carried out with the application of the Basic Tools of SPC such as Flow Charts, Pareto’s Diagram, Cause and Effect Diagrams, Line Graphs and Histograms. Control Graphs and Dispersion Diagrams were not used in this case. The results have shown that the final product, even when presenting small imperfections, satisfied the clients, however, after this study, there was a significant improvement. Finally, suggestions are made to improve the final product even more and guidelines are also given for SPC future implementation in other production lines.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ... 10

LISTA DE QUADROS ... 11

LISTA DE TABELAS ... 12

1. INTRODUÇÃO ... 13

1.1 Tema e Problema de Pesquisa ... 13

1.2 Objetivos ... 13 1.2.1 Objetivo Geral... 14 1.2.2 Objetivos Específicos ... 14 1.3 Justificativa... 14 1.4 Delimitações do Trabalho ... 16 1.5 Estrutura do Trabalho ... 16

2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 18

2.2.1 Avaliação da Qualidade por Modelos de Inspeção... 20

2.3 Qualidade: In-line; On-line e Off-line... 20

2.4 Controle Estatístico da Qualidade ... 22

2.5 Controle Estatístico do Processo ... 22

2.5.1 Definição de processo ... 23

2.5.2 Ferramentas do Controle Estatístico do Processo... 24

2.5.3 Gráficos de Controle... 26 2.6 Capacidade do Processo ... 32 2.7 Pequenas Empresas... 35 2.8 Considerações Finais... 35

3. MODELO PROPOSTO... 36

3.2.1 Clientes... 40 3.2.2 Administração ... 40 3.2.3 Produto ... 41 3.2.4 Processo Produtivo... 41 3.2.5 Mão-de-obra ... 41 3.3 Modelo de Implantação ... 42 3.4 Considerações Finais... 44

4. APLICAÇÃO DO MODELO... 45

4.3.1 Estrutura do arquivo de aço... 47

4.3.2 Gaveta ... 53 4.3.3 Pintura ... 56 4.3.4 Montagem do arquivo ... 56 4.4 Aplicação do Modelo... 57 4.4.1 Produção da Empresa ... 57 4.4.2 Atividade In-line... 59 4.4.3 Atividade On-line... 61

4.4.4 Identificação das causas dos problemas ... 67

4.5 Análise da Orientação na BIG METAL ... 71

4.5.1 Resultados Imediatos ... 71 4.5.2 Sugestões Propostas... 71 4.6 Considerações Finais... 73

5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES ... 74

REFERÊNCIAS... 77

APÊNDICES... 80

Apêndice B - Instrumento de Coleta de Dados... 82

Apêndice C - Folha de Verificação... 84

ANEXOS ... 85

Anexo A - Tabela I - ... 86

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Gráfico de controle ... 27

Figura 02: Empresa BIG METAL ... 45

Figura 03: O Produto ... 47

Figura 04: Estampa da lateral da estrutura... 48

Figura 05: Dobra lateral da estrutura... 49

Figura 06: Gabarito das Cangalhas...50

Figura 07: Cangalha direita ... 50

Figura 08: Lateral Esquerda do Arquivo ... 51

Figura 09: Solda do Tampo ... 52

Figura 10: Solda dos reforços... 53

Figura 11: Estampa da frente da gaveta... 54

Figura 12: Fundo da gaveta... 55

Figura 13: Dobra e estampa do corpo da gaveta ... 55

Figura 14: Gaveta do Arquivo... 56

Figura 15: Produção da Empresa BIG METAL – Fev a Nov/2001... 58

Figura 16: Quantidade Produzida de Arquivos de Aço – Maio a Novembro/2001... 59

Figura 17: Macro Fluxograma do Processo de Produção do Arquivo de Aço ... 60

Figura 18: Diagrama de Pareto para as Reclamações de Clientes Externos ... 63

Figura 19: Processo de Produção de Arquivo de Aço Big Metal (continua)...64

Figura 20: Diagrama de Causa e Efeito ( ISHIKAWA ) ... para a Estrutura do Arquivo de Aço... 67

Figura 21: Diagrama de Causa e Efeito – (ISHIKAWA ) ... para problemas na Gaveta ... 68

Figura 22: Diagrama de Causa e Efeito (ISHIKAWA)... para problemas na Pintura ... 70

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Fórmulas dos Tipos de Gráficos de Controle para Variáveis...29 Quadro 02: Fórmulas dos tipos de Gráficos de Controle para Atributos...31 Quadro 03: Etapas e Atividades de Implementação das Ferramentas Básicas... do CEP ...43

LISTA DE TABELAS

1.INTRODUÇÃO

1.1 Tema e Problema de Pesquisa

Fruto natural de um processo evolutivo, as empresas precisam identificar as conformações de seu produto, as potencialidades do processo de fabricação e as necessidades dos clientes e satisfazê-las de forma rápida e eficiente. Em outras palavras precisam avaliar a qualidade do que se é produzido, mensurar índices de produtividade e fabricar um produto competitivo.

Em termos gerais, pode-se afirmar que a missão principal de uma organização é satisfazer as necessidades dos clientes. Para isso, seus produtos e/ou serviços devem ser especificados, projetados e produzidos de tal forma a terem valor, ou seja, serem necessários, desejados e ambicionados pelos clientes.

Para aumentar a produtividade não basta aumentar a quantidade produzida, é necessário que o produto atenda às necessidades dos clientes. Quanto maior for a produtividade de uma empresa, é sinal de que ela está sendo útil para a sociedade, pois está atendendo às necessidades dos clientes a um baixo custo. Podemos dizer então que a produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade (CAMPOS, 1999).

A qualidade precisa ser administrada, ela não acontece sozinha. O planejamento da qualidade deve ser parte de um processo contínuo de revisão que tem como objetivo “zero defeito” através da melhoria contínua.

O presente trabalho tem por objeto uma empresa cuja atividade é a fabricação de móveis de aço. Considerando a recente troca de direção e a opção pela continuidade na fabricação dos móveis, busca-se a solução para os contínuos problemas de funcionalidade como: defeitos quanto às dobras das frentes das gavetas, a estrutura do arquivo e gaveta estar fora de esquadro, pintura, trilhos das gavetas. Para tanto, o trabalho tem o intuito de orientar na implementação das ferramentas básicas do CEP – Controle Estatístico do Processo nesta empresa de fabricação de móveis de aço.

1.2 Objetivos

Para traçar as diretrizes que orientarão o trabalho estabeleceu-se os seguintes objetivos:

1.2.1 Objetivo Geral

Desenvolver um modelo para a implementação das ferramentas básicas do Controle Estatístico do Processo – CEP em pequenas empresas de manufaturação, buscando a qualidade dos produtos através da melhoria contínua.

1.2.2 Objetivos Específicos

- Analisar as ferramentas básicas do CEP de acordo com a literatura existente;

- Definir o tipo de empresa a ser estudada para a implantação das ferramentas do CEP;

- Aplicar o Modelo Proposto para identificar as possibilidades e dificuldades advindas;

- Implantar as ferramentas básicas do CEP adequadas ao longo do processo de produção para ações corretivas;

- Sugerir mudanças que venham melhorar o produto final, para eliminar o desperdício e o retrabalho e consequentemente aumentar a lucratividade da empresa, sempre preocupado com a melhoria contínua da qualidade.

1.3 Justificativa

A concorrência faz com que as empresas mais competitivas tenham melhores condições de sobrevivência, então a busca para a melhoria da qualidade e produtividade deve se tornar contínua. O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia da competitividade e estas coisas estão interligadas: a garantia da sobrevivência decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade.

A razão de ser de uma empresa são os seus clientes. O consumidor mudou, está mais exigente, cobra qualidade, compara preços. A concorrência está cada vez mais acirrada, busca otimizar ao máximo a rentabilidade sem perda de qualidade. As

necessidades das pessoas mudam continuamente e os concorrentes estão sempre se desenvolvendo e melhorando.

A garantia da qualidade é uma função que visa confirmar que todas as ações necessárias para o atendimento das necessidades dos clientes são conduzidas de forma completa e melhor que o concorrente (CAMPOS, 1992).

O mercado brasileiro não era muito exigente no passado e julgava-se que a garantia da qualidade do produto era obtida por simples inspeção final ou por inspeção intermediária. No mercado atual a exigência do consumidor começou a aumentar, mas ainda pode ser satisfeita pela inspeção final ou por técnicas de controle da qualidade durante o processo de produção. Já no mercado internacional dos países industrializados, a garantia da qualidade do produto já não pode ser obtida por inspeção no final da produção, é preciso aplicar a técnica de controle da qualidade durante todo o processo de produção.

O processo de produção deve ser planejado para se produzir produtos com índices de defeitos baixíssimos ou virtualmente nulos. O objetivo de não produzir defeitos é perseguido através da melhoria da capacidade estatística do processo e prevenção de defeitos pela análise de falhas, manutenção preventiva, obediência aos padrões e melhoria da habilidade de localizar problemas e lidar com eles.

Neste caso, pretende-se resolver os problemas provocados por defeitos na fabricação dos arquivos de aço através da implantação das ferramentas básicas do Controle Estatístico do Processo – CEP numa empresa de pequeno porte.

Nesse contexto em que qualidade não é um detalhe, mas uma necessidade, é que se propõe a analisar e resolver os problemas provocados por defeitos na fabricação de arquivos de aço.

Isso possibilitará um considerável ganho de produtividade, com a eliminação dos desperdícios do processo de retrabalho. Irá melhorar a qualidade do produto final, com a conseqüente melhor aceitação por parte dos clientes. Outro fator importante decorrente deste trabalho será a redução dos custos de fabricação e a resultante melhoria dos ganhos financeiros.

1.4 Delimitações do Trabalho

O presente trabalho tem como objetivo a orientação na implantação das ferramentas básicas do Controle Estatístico do Processo – CEP na produção dos arquivos de aço numa empresa de pequeno porte, porém com algumas limitações.

Pelo fato da empresa ter mudado de direção há pouco tempo e optado pela continuidade na fabricação de tais arquivos, tem recebido poucos pedidos, o que faz com que a empresa não fabrique os arquivos todos os dias. Geralmente as remessas são produzidas a cada quinze dias e isso dificulta a coleta de amostras para a realização dos cálculos estatísticos e consequentemente a implantação das ferramentas básicas do CEP, principalmente os gráficos de controle, devido ao tempo disponível até o término do trabalho.

Apesar das limitações acima citadas, o trabalho foi desenvolvido sem muita dificuldade pois ao examinar os problemas existentes verificou-se que tais problemas estavam no projeto, fazendo com que fossem refeitos os gabaritos e analisadas todas as medidas das peças que compõem o arquivo de aço.

Os resultados do trabalho desenvolvido foram satisfatórios, pois além de evidenciar a necessidade de utilização de técnicas preventivas à ocorrência de defeitos, propiciou-se melhorias no processo produtivo e no produto final, evitando o retrabalho e o desperdício.

1.5 Estrutura do Trabalho

O presente trabalho será apresentado em cinco capítulos, assim estruturados: Capítulo 1 - A introdução justifica o tema escolhido, definindo os objetivos e mostrando suas limitações.

Capítulo 2 - Trata da revisão bibliográfica. Apresenta considerações gerais a respeito dos programas de qualidade, revelando as diversas técnicas empregadas no Controle Estatístico de Processos.

Capítulo 3 - Propõe um Modelo de Aplicação das ferramentas básicas do CEP, adotadas nos programas da qualidade, a ser utilizado por empresas de pequeno porte.

Capítulo 4 - Focaliza a empresa a ser analisada, uma fábrica de móveis de aço situada na cidade de São Miguel do Iguaçu, e também sobre o processo produtivo a ser analisado. Mostra a aplicação do Modelo Proposto na empresa que fabrica arquivos de aço.

Capítulo 5 - Este capítulo traz as conclusões originadas do desenvolvimento dessa dissertação e faz-se algumas sugestões aos dirigentes da empresa para melhorar o processo de produção e aumentar a produtividade, assim como algumas recomendações para trabalhos futuros.

Além dos cinco capítulos descritos, esta dissertação conta ainda com as Referências onde será apresentado todo o material que foi citado no trabalho e as demais leituras que auxiliaram para a sua realização; o Apêndice onde mostra o Modelo da Carta de Apresentação enviado às empresas, o Questionário usado para coleta de informações e o Modelo da Folha de Verificação e também um Anexo que contém a tabela adequada para a construção dos gráficos de controle.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico tem como finalidade fornecer uma base sólida de conceitos e conhecimentos para um bom entendimento do problema em estudo e para a análise e interpretação dos dados da pesquisa em questão.

Esta fundamentação tratará dos seguintes temas ao longo da pesquisa: qualidade, controle de qualidade, controle estatístico do processo, gráficos de controle e pequenas empresas.

2.1 Conceito de Qualidade

Qualidade é um tema muito discutido e estudado, e portanto existem muitos conceitos e definições para o termo. Os pioneiros da qualidade como Deming, Crosby, Feigenbaum, Juran e Ishikawa contribuíram e muito para a evolução do conceito da qualidade.

William Edwards Deming tinha uma visão muito ampla da qualidade e, portanto, suas idéias muito abrangentes. O enfoque da qualidade é voltado para a aplicação da estatística. Deming definiu qualidade como sendo “o atendimento às

necessidades dos clientes a um preço que eles estariam dispostos a pagar “ (SOMMER, 2000).

Crosby ficou conhecido na década de 60 através do conceito de “zero defeito“ e inovou conceituando “o custo da prevenção” na garantia da qualidade, que até então era de inspeção, teste e verificação. Apresenta como ponto forte uma forma estruturada de mudança na cultura da organização e ainda assegura que melhoria da qualidade é um processo e não um programa e portanto deve ser permanente e estável. (BARÇANTE, 1998).

Juran destacou-se ao lado de Deming como o consultor que ajudou o Japão a alcançar a supremacia da qualidade. Juran também dizia que a qualidade devia ser melhorada item por item, e que isso só ocorreria quando cada um dos problemas fosse diagnosticado e resolvido (JURAN e GRYNA, 1993).

Feigenbaum ficou conhecido como o pai do TQC ( Total Quality Control ), que foi traduzido para o português como Controle de Qualidade Total – CQT – sob o aspecto sistêmico e definiu qualidade como sendo um conjunto de características do produto tanto de engenharia como fabricação que determinam o grau de satisfação que proporciona ao consumidor, durante o uso (SOMMER, 2000).

Ishikawa, um discípulo de Deming, lançou a idéia das Sete Ferramentas para o Controle Estatístico de Qualidade. Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolve aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou pesquisa. As sete ferramentas da Qualidade são:

- Diagrama de Pareto

- Diagrama de Causa- Efeito

- Fluxograma

- Diagrama de Linha

- Histograma

- Diagrama de Dispersão - Gráfico de Controle

Essas ferramentas serão descritas no item 2.5.2. Algumas dessas ferramentas são mais apropriadas para identificação de problemas, como por exemplo o Fluxograma, outras servem para análise de problemas, como o Gráfico de Controle e existem aquelas que podem ser utilizadas tanto na fase de identificação de problemas como na análise de problemas, como é o caso do Gráfico de Pareto e do Diagrama de Causa e Efeitos (RANGEL, 1995).

O conceito da Qualidade sofreu muita alteração mas, sempre buscando a necessidade do mercado consumidor. Para as empresas sobreviverem elas precisam acompanhar tais alterações.

2.2 Avaliação da Qualidade

A avaliação da qualidade baseia-se em informações e só poderá ser realizada se houver informações claras e precisas. Portanto, segundo (Paladini, 1997), não se pode avaliar a qualidade a partir de opiniões do tipo “eu acho”, “eu suponho”, eu penso”, “eu acredito”, é necessário ter bases objetivas.

A qualidade, por sua abrangência, permite uma diversidade enorme de métodos e modelos para a sua avaliação. Apesar da necessidade de se criarem algumas

metodologias, existem alguns princípios básicos que servem para orientar a avaliação da qualidade. Esses princípios são óbvios. Toda avaliação da qualidade centra-se em primeiro lugar na satisfação do cliente, em segundo lugar vem a avaliação do processo produtivo e por último vem a avaliação do suporte ao processo, o qual tem efeito indireto à produção.

2.2.1 Avaliação da Qualidade por Modelos de Inspeção

A importância da qualidade requer o acompanhamento de todo o processo de produção e a necessidade da avaliação e a justificativa de sua execução derivam dessa importância da qualidade.

A atividade de inspeção é a mais importante do sistema de avaliação da qualidade de um processo industrial (Paladini, 1997). A inspeção da qualidade busca identificar se uma peça, uma amostra ou um lote atende determinadas especificações da qualidade, ou seja, avalia o nível de qualidade de uma peça, comparando-a com um padrão preestabelecido.

Ao avaliar a qualidade de um produto, a inspeção detecta defeitos, e a partir daí, para tomar uma ação corretiva ou preventiva, não é mais parte da inspeção e sim um Controle da Qualidade.

A inspeção da qualidade faz parte do Controle da Qualidade, é uma atividade que o integra.

A qualidade é bastante abrangente, como já foi citado. Sua avaliação deve contemplar uma diversidade significativa de aspectos. Podem ser utilizados os modelos da qualidade in-line, on-line e off-line como base para determinar um conjunto de elementos básicos de avaliação.

2.3 Qualidade: In-line; On-line e Off-line

Existem muitos conceitos e definições para o termo Qualidade, porém a definição deve ser extremamente simples. (Juran, 1990) definiu qualidade como sendo a adequação ao uso.

Segundo (Paladini, 1997) esse conceito diz que todos os elementos; pessoas, equipamentos, métodos, informações, ambientes, que tiverem participação, direta ou indireta, na produção do bem ou do serviço sejam responsáveis pela sua qualidade.

O processo produtivo deve ser envolvido em todas suas fases, desde o fornecimento de matérias-primas até a colocação do produto acabado na casa do cliente. O conceito de qualidade enquanto adequação ao uso dá à empresa oportunidade de organizar seus esforços para a melhoria do produto. Então surge a necessidade de estruturar três modelos básicos de qualidade: in-line, on-line e off-line.

O modelo da qualidade in-line visa a qualidade no processo produtivo, nas linhas de produção de bens ou serviços. O modelo in-line prioriza os esforços para a correção e a prevenção de defeitos. Entende-se por produto como sendo o resultado de qualquer processo e se o processo for otimizado evita defeitos, desperdícios, retrabalho, erros, etc, inserindo assim campanhas de redução de custos, eliminação de desperdícios e retrabalho e com isso aumentando a produtividade.

A implantação dos modelos da qualidade in-line pode ser desenvolvida segundo alguns roteiros já estabelecidos com um planejamento bem estruturado. A metodologia mais usada é a que se denomina ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou seja, planejar, fazer, checar e agir, sendo este um processo que visa a melhoria da qualidade.

O modelo da qualidade on-line enfatiza a satisfação do cliente. O processo produtivo é direcionado para o atendimento das características que o consumidor espera do produto. Esse modelo da qualidade tem relação direta com pesquisa de mercado, marketing e todos os métodos de avaliação de necessidades, preferências e tendências do consumidor. Assim, as estratégias da qualidade on-line estão relacionadas diretamente ao ambiente externo à empresa e têm como objetivo fundamental a introdução das características nele observadas para o contexto da empresa. Assim, é uma questão da qualidade do projeto (PALADINI, 1997).

Enquanto o modelo da qualidade in-line visa a qualidade de conformação, o modelo da qualidade on-line visa a qualidade do projeto onde a adequação do produto no mercado é o ponto principal a ser considerado.

A qualidade off-line é aquela gerada pelas áreas que não estão diretamente ligadas ao processo de produção, mas dá suporte a ele. É o caso da compra de matérias-primas, ou das fases complementares ao processo produtivo como a área de vendas e marketing.

2.4 Controle Estatístico da Qualidade

O conceito de Controle Estatístico da Qualidade ( CEQ ) baseia-se no fato de que para se exercer o controle de um processo, ou uma série de processos que levam ao produto acabado, precisa-se entender seu comportamento. O conceito de Controle Estatístico da Qualidade deu base para se definir o comportamento do processo como bom ou aceitável. Em função disso, todos os problemas podem ser rastreados, identificados e eliminados de um processo, de modo que ele continue a produzir produtos com qualidade aceitável.

O controle estatístico da qualidade na indústria visando eficiência, produtividade, vendas, popularizou-se a partir do trabalho de William Edwards Deming, um engenheiro que atuou na área de controle de qualidade das forças armadas norte-americanas durante a Segunda Guerra Mundial. No pós-guerra, foi levado para o Japão pelo General Douglas MacArthur com a função de ajudar na reconstrução da indústria japonesa. Assim, muitas técnicas que ajudaram os Estados Unidos da América em tempos de guerra, também ajudaram o Japão em tempos de paz. Deming tinha trabalhado com Walter A. Shewhart, o pai do controle estatístico da qualidade e criador dos gráficos de controle, uma das ferramentas mais poderosas do Controle Estatístico de Processos, e do Ciclo PDCA ( Plan, Do, Check, Action ), ferramenta fundamental para o gerenciamento da qualidade (VICINO, 2001).

2.5 Controle Estatístico do Processo

O Controle Estatístico do Processo (CEP), desde que inserido num programa de melhoria contínua, utiliza as técnicas estatísticas para analisar o comportamento do processo de fabricação, efetuar ações corretivas que permitam mantê-lo dentro de condições preestabelecidas e tem como objetivo, evitar a produção de itens de qualidade insatisfatória, melhorando e assegurando a qualidade da produção para satisfazer os consumidores. Esse tipo de controle reduz os custos evitando desperdícios e retrabalho. Além disso, maximiza a produtividade, identificando e eliminando as causas de variação do processo e reduz a necessidade de inspeção de produtos.

Miranda (1994, p.15) definiu que o Controle Estatístico do Processo (CEP), tem por objetivo “registrar as variações existentes em qualquer processo, como forma de

identificar desvios de desempenho e, então, atacá-los preventivamente para mantê-los estabilizados dentro da capacidade do processo”.

O Controle Estatístico do Processo (CEP) segundo (Sommer, 2000 ) é um método preventivo de se comparar continuamente os resultados de um processo com um padrão, identificando, a partir de dados estatísticos, as tendências para variações significativas, e eliminando ou controlando estas variações com o objetivo de reduzi-las cada vez mais. O CEP é uma metodologia que permite conhecer o processo, manter o mesmo sob controle estatístico e melhorar a capacidade do mesmo.

Essas metodologias e técnicas estatísticas são conhecidas há décadas, mas sua aplicação era limitada até os anos 80, e, ao longo dos anos, vêm se tornando cada vez mais amplamente utilizadas e aceitas.

O movimento do CEP resultou no treinamento de muitos supervisores e trabalhadores em ferramentas estatísticas básicas capacitando-os a entender melhor o comportamento de processos e produtos. Muitos deles aprenderam que as decisões baseadas na coleta e análise de dados superam as decisões baseadas no empirismo.

2.5.1 Definição de processo

São conjuntos de atividades que possuem como características a definição de parâmetros e medidas que se iniciam e terminam com a satisfação dos clientes externos. O termo “clientes externos” é usado para identificar pessoas ou organizações que não fazem parte da empresa, mas são ligadas pelas atividades da empresa .

A definição de um processo exige que se conheça os limites do processo, ou seja, precisamos saber quando o processo começa e quando termina (MAFRA, 1999).

Os processos podem ser classificados em processos empresariais ou de gerenciamento ou ainda processo produtivo ou de manufatura. Segundo (Harrington, 1993), o processo empresarial é o processo que gera serviço e dá apoio ao processo produtivo, como por exemplo o planejamento do processo de produção, folha de pagamento, atendimento de pedidos, dentre outros.

Os processos são interligados formando cadeias clientes/fornecedores e abrangem todas as atividades administrativas, produção, compra e serviços dentro de uma organização. Essa abordagem de processo quer dizer que deve-se verificar o ponto de vista do cliente e não medir esforços para que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas.

Vários autores definiram o termo processo de diversas formas:

“Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo” (HARRINGTON, 1993).

Davenport (1994, p. 7) define processo como sendo

simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, tendo um início e um fim, e as entradas ( inputs ) e saídas ( outputs) definidos claramente: uma estrutura para a ação.

“Processo é uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta.” Juran (1997, p. 222 ).

“Processo significa um conjunto de atividades predeterminadas que são feitas para gerar produtos ou serviços que atendam às necessidades dos clientes”. Rangel (1995, p. 44 ).

O objetivo principal no processo produtivo ou de manufatura é a qualidade do produto fabricado ou do produto do processo por ser uma importantíssima arma competitiva. A concorrência pelos mercados faz com que as empresas se preocupem em produzir produtos livres de defeitos, variedade nos tipos de produtos, previsão dos prazos de fabricação e a entrega rápida. Isso tudo decorre do processo de produção ser bem administrado e equipado.

2.5.2 Ferramentas do Controle Estatístico do Processo

Para a implantação da qualidade foram desenvolvidas técnicas que facilitam a aplicação de conceitos de gerenciamento da qualidade com a prática e também são usadas diversas ferramentas de coleta e apresentação de informações. O uso de

tais ferramentas tem por objetivo proporcionar uma metodologia para pesquisa e coleta de informações e, agregar e apresentar informações de forma simples e estruturada.

Essas ferramentas, das quais fazem parte as sete ferramentas do Método Deming de Administração, segundo (Walton, 1989), são descritas a seguir:

» Diagrama de Pareto: é uma forma de gráfico de barras verticais que nos ajuda a identificar que problemas solucionar e em que ordem conforme seu grau de importância.

» Diagrama de Causas e Efeito: também conhecido como “Espinha de Peixe” ou Diagrama de Ishikawa, ajuda a identificar as causas dos problemas. Sua forma é similar à espinha de peixe, onde no eixo principal é colocado o efeito ou o problema que se quer analisar e cada espinha ou ramificação simboliza cada categoria de causas.

» Fluxograma: O fluxograma é uma das maneiras de representar como o processo funciona. É uma forma de descrever o processo permitindo um entendimento rápido.

» Diagrama de Linha: é um dos instrumentos estatísticos mais simples e usados. Serve para representar graficamente dados durante um determinado tempo para identificar tendências.

» Histograma: é um recurso gráfico composto por diagrama de colunas ou barras que mostra com que freqüência os dados caem dentro de intervalos de valores especificados. A construção de um histograma tem por finalidade identificar anormalidades no processo e uma das vantagens é verificar a existência ou não de simetria do processo em relação a média.

» Diagrama de Dispersão: é um método de representar graficamente a relação entre duas variáveis. É uma ferramenta útil para a otimização de processos.

» Gráficos de Controle: segundo (Sommer, 2000) “é um método para análise e ajuste da variação de um processo em função do tempo”. Os gráficos de controle serão melhor definidos no item 2.5.3.

2.5.3 Gráficos de Controle

Segundo Feigenbaum (1994, p.70), os gráficos de controle são ferramentas gráficas mais recomendadas para o controle da qualidade de materiais, bateladas, itens e montagens pois permitem avaliar se uma produção está sob controle, ou seja, apresentam o desempenho do processo de produção ao longo do tempo. Eles comparam a variação real na produção de itens com os limites de controle estipulados para esses mesmos itens.

Os gráficos de controle analisam o comportamento do processo de fabricação, permitindo que se possa atuar no processo de forma preventiva efetuando ações corretivas no momento em que ocorrerem desvios e assim permitam manter o processo dentro de condições preestabelecidas. Os gráficos de controle também podem ter um papel importante na aceitação do produto pois o controle estatístico verifica a estabilidade do processo e a homogeneidade do produto.

Existem gráficos de controle para atributos e para variáveis:

• Atributos: estudam o comportamento de números e proporções. Exigem somente uma classificação de medições descontínuas como boa ou má.

• Variáveis: referem-se a aspectos como peso, comprimento, densidade, concentração, etc. Exigem medições em uma escala contínua.

Dados variáveis contêm mais informações que atributos e por isso são os preferidos para o Controle Estatístico do Processo - CEP e essenciais diagnósticos.

Os gráficos de controle exibem três linhas paralelas ao eixo X:

• Linha Central: representa o valor médio do característico de qualidade exigido.

• Linha Superior: representa o limite superior de controle ( LSC ) • Linha Inferior: representa o limite inferior de controle ( LIC ) A figura 01 mostra um modelo genérico de gráfico de controle.

Figura 01 – Gráfico de controle

Os limites de controle, de um modo geral, são estabelecidos a partir da média ± 3 desvios padrões ( µ ± 3 ), como o Modelo de Shewhart, (SOMMER, 2000).

A faixa entre os limites de controle define a variação aleatória no processo. Se os pontos traçados no gráfico estiverem dentro dos limites de controle e estiverem dispostos de forma aleatória, pode-se dizer que o processo está sob controle estatístico. Caso contrário, se um ou mais pontos estiverem fora dos limites de controle ou estiverem dispostos de forma não aleatória, pode-se dizer que o processo está fora de controle estatístico. Então, indicam uma ou mais causas determináveis de variação, e assim precisa-se identificar os fatores que causam tais variações para que esses pontos sejam eliminados.

As causas de variação num processo podem ser classificadas em comuns ou especiais. As causas comuns são as causas difíceis de identificar. São causas relacionadas com o sistema e demandam ações gerenciais, porém ao serem descobertas devem ser logo corrigidas, como por exemplo, método de trabalho incorreto, dentre outros. Já as causas especiais são mais fáceis de resolver porque são mais claramente determinadas, são locais, como exemplo temos desgaste de ferramenta, matéria-prima fora das especificações, operador inexperiente.

Para que os gráficos sejam construídos, é necessário que sejam avaliados os característicos da qualidade, e para isso podem ser utilizados diferentes tipos de escalas: quantitativas, para variáveis e qualitativas para atributos.

A escolha entre uma ou outra forma de medição depende da situação. As variáveis fornecem informações mais precisas a respeito da característica que estão representando, permitindo identificar a magnitude e o sentido do defeito, além de

σ nº de itens c/ defeito LSC LIC LMC

trabalhar com amostras menores. Entretanto, a sua utilização pode ser limitada pela dificuldade, demora e custo da medição. Os atributos são obtidos mais rapidamente porém podem apresentar medidas menos precisas.

Segundo (Soares, 2000) se for escolhida a forma de medição variável, os gráficos usados são:

- Gráfico “X e R” (média e amplitude): onde são registradas as médias amostrais e a variabilidade do processo é avaliada através da amplitude. Apresenta facilidade na elaboração dos cálculos porém indica com menor segurança a variabilidade do processo. Costuma-se trabalhar com esse tipo de gráfico para casos em que o tamanho da amostra seja menor que 6 (n<6).

- Gráfico “X e s” (média e desvio-padrão): seu uso é aconselhável para grandes amostras. As médias amostrais são registradas e a variabilidade é avaliada através do desvio-padrão, mas esse tipo de gráfico apresenta maior dificuldade de interpretação. Para a construção dos gráficos de controle, as fórmulas estão representadas no quadro 01.

- Gráfico “X~ e R” (mediana e amplitude): onde são registradas as medianas e suas amplitudes. Apresenta maior facilidade no controle contínuo do processo pois não há necessidade de cálculos porém a mediana é um estimador mais fraco que a média.

- Gráfico “Xi e R” (X individual e amplitude): onde são registrados valores individuais de medições e não valores médios. Devem ser utilizados em situações especiais como processos com taxa de produção muito baixa ou com pouca variabilidade. Para construir o gráfico correspondente adota-se X como sendo a média dos valores individuais e R a amplitude do processo como a média das amplitudes em valor absoluto entre cada leitura de dois valores individuais consecutivos.

As fórmulas para a construção dos tipos de gráficos de controle para variáveis são mostradas no quadro 01.

Quadro 01: Fórmulas dos Tipos mais comuns de Gráficos de Controle para Variáveis Limites de Controle Tipo de Gráfico Gráfico Fórmulas Média X e R Amplitude Média X e s Desvio-Padrão Mediana X~ e R Amplitude Individuais( X ) Xi e R Amplitude s B LSC_s = 4∗ s LMC_s = s B LIC_s = 3∗ R A X LSC_X~ = ~+ ₂∗ X LMC_X~ = ~ R A X LIC_X~ = − 2∗ ~ R LMC_R = R X LSCX_i = +2,660∗ X LMC_Xi = R X LICX_i = −2,660∗ R LSC_R = 2673, ∗ R LMCR = 0 = R LIC R A X LIC_X = − 2∗ R D LSC_R = ₄∗ R LMC_R = R D LIC_R = ₃∗ R A X LSC_X = + ₂∗ X LMC_X = s A X LSC_X = + ₃∗ X LMC_X = s A X LIC_X = − 3∗ R D LSC_R = ₄* R D LIC_R = ₃*

Os valores A2 , A3 , B3 , B4 , D3 , e D4 são obtidos em tabela adequada disponível no Anexo.

Os gráficos de controle, segundo (Juran, 1992), devem ser utilizados para: - alcançar um estado de controle estatístico;

- monitorar um processo;

- determinar a aptidão do processo;

- quando houver necessidade de testes destrutivos.

Se for escolhida a forma de medição por atributos, existem basicamente quatro tipos de gráficos que podem ser usados:

- Gráfico p ou da Proporção de Defeituosos: é usado para a porcentagem de unidades não-conformes na amostra. As amostras não precisam ter o mesmo tamanho. Os limites de controle para a construção desse gráfico são encontrados conforme as fórmulas a seguir:

- Gráfico np ou do Número Total de Defeituosos: é usado para o número de unidades não-conformes na amostra. É de fácil manuseio pelos operadores e as amostras devem obrigatoriamente ser do mesmo tamanho. As fórmulas para encontrar os limites para a construção do gráfico estão descritas a seguir:

- Gráfico c ou de Número de Defeitos na Amostra: é usado para o número de não conformidade numa amostra. As amostras devem ter o mesmo tamanho. Os limites de controle são dados por:

- Gráfico u ou de Defeitos por Unidade: é usado para o número de não conformidades por amostra considerada como uma unidade. As amostras não precisam ter o mesmo tamanho. Para construir o gráfico precisa-se saber os limites de controle e a linha média que são encontrados seguindo as fórmulas:

O quadro 02 mostra as fórmulas para a construção dos Gráficos de Controle para atributos.

Quadro 02: Fórmulas dos Tipos de Gráficos de Controle para Atributos

FÓRMULAS TIPO DE GRÁFICOS

Linha Média Limites de Controle

p Proporção de defeituosos np Número total de defeituosos c Número de defeituosos na amostra u

Defeitos por unidade

Para a construção dos gráficos de controle para atributos temos nas fórmulas algumas incógnitas que precisam ser explicadas o que significam:

n = tamanho da amostra m = número de amostras

c = número total de defeitos em todas as unidade da amostra d = número de peças defeituosas

Os gráficos de controle para atributos devem ser utilizados quando os gráficos para variáveis não podem ser utilizados e quando se verifica que o número de características a controlar é muito elevado, então, a verificação da qualidade é feita por inspeção visual, onde a característica é medida em termos do tipo bom/ruim, sim/não, conforme/não-conforme, ...

∑

∑

( )

p

n

( )

∑

∑

∑

Se o processo está sob controle estatístico, sem a atuação de causas especiais, deve-se avaliar sua capacidade.

2.6 Capacidade do Processo

Capacidade de um processo refere-se em produzir produtos cujos resultados atendam as especificações do projeto. Segundo (Sommer, 2000) a capacidade de um processo envolve a comparação entre os “Limites Naturais” do processo com os “Limites Especificados”. Baseado nesse conceito, um processo pode ser classificado, quanto à sua capacidade, em:

- Processo capaz: quando os resultados das medições encontram-se dentro dos limites das especificações do projeto, ou seja, estatisticamente não estão sendo produzidos produtos defeituosos.

- Processo não-capaz: quando os resultados das medições encontram-se fora dos limites das especificações do projeto, ou seja, estatisticamente existem indicações que estão sendo produzidos produtos defeituosos.

Para se medir o quanto o processo é capaz de atender as especificações utiliza-se o que utiliza-se chama de índices de capacidade. São dois os índices de capacidade:

a) Índice de Potencial do Processo ( )

b) Índice de Desempenho do Processo ( )

Para que o cálculo destes itens tenham significado estatístico, deve-se ter pelo menos 30 valores de controle e a distribuição deles deve tender à normal. (SOMMER, 2000).

- O índice de capacidade ( ) se preocupa com a centralização do processo, isto é, com a média estimada do processo ( ) em relação aos limites de especificação. É calculado da seguinte forma:

pk C p C X p C

Onde:

LSE = Limite Superior de Especificação LIE = Limite Inferior de Especificação

= desvio-padrão da amostra do processo

Para o cálculo do valor de utiliza-se a fórmula:

Ou

Onde: = Média das amplitudes amostrais = Média dos desvios padrão amostral

e = são fatores que variam conforme o tamanho da amostra (n) e estão indicados em tabelas para Gráficos de Controle. Ao calcular o índice de capacidade , é verificado se o processo está ou não atendendo aos limites de especificações. Se o valor encontrado for maior ou igual a um, diz-se que o processo é capaz e se o valor encontrado for menor que um, diz-se que o processo não é capaz. Portanto:

1 processo capaz < 1 processo não capaz

Muito comum é se adotar o valor referência de 1,33. Esse valor indica que é possível trabalhar com uma dispersão de amplitude 8 dentro do campo de tolerância do produto ( SCHISSATTI, 1998).

σˆ 6 LIE LSE Cp = − σˆ p C

≥

- O índice de desempenho do processo ( ) é uma medida de dispersão e de posição, isto é, mede quantos 3 desvios-padrão estão situados em relação ao intervalo entre a média do processo e um dos limites especificados (SOMMER, 2000).

¾ DETERMINAÇÃO DE

O índice de desempenho pode ser calculado de três formas, porém a mais adotada é:

= Min { }

ou seja, é o menor valor entre o e .

Para o cálculo do e do são utilizadas as seguintes fórmulas:

Quanto menor o maior a dispersão do processo ou maior o afastamento da média do processo em relação ao alvo (valor médio especificado) (SOMMER, 2000).

Para que o processo seja considerado excelente, o ideal é que o valor do índice seja maior ou igual a dois e pode-se dizer que os operadores têm controle do processo; quando o valor de estiver no intervalo entre um vírgula trinta e três e dois, o processo é considerado capaz e os operadores têm que monitorar o processo para evitar deterioração; quando o valor de estiver entre um e um vírgula trinta e três, o processo é considerado relativamente incapaz e exige controle contínuo dos operadores; quando o valor de estiver entre zero e um, exige que os operadores controlem toda a produção pois pode ter produção defeituosa e finalmente quando o valor de for negativo, o processo é considerado totalmente

incapaz e também exige que os operadores controlem toda a produção (SOARES, 2001). pk C pk C pk C C ;_puC_pl σˆ 3 LIE X C_pl = − pu C pl C pu C pl C pk C pk C pk C pk C pk C pk C pk C

2.7 Pequenas Empresas

São poucas as pessoas que conseguem definir e entender o conceito de pequenas empresas, apesar de todos os esforços e discussões, no sentido de favorecer a constituição desse tipo de empresa.

Existem muitos critérios para a definição de pequena empresa. Os mais comuns envolvem desde o faturamento, o número de empregados, o capital e as vendas.

No Brasil, oficialmente, está em vigor a lei número 9.841/99, de 5 de outubro de 1999, que define, para os seus fins, empresa de pequeno porte como sendo “a

pessoa jurídica e a firma mercantil, que tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais).

O sistema SEBRAE, para o enquadramento destas empresas na utilização da maioria de seus produtos e serviços, classifica-as por número de empregados, sendo portanto uma classificação diferente para empresas de comércio e serviço em relação às empresas industriais. O número de empregados para essa classificação é de 20 a 90 para a indústria e 10 a 49 para o comércio e serviços.

2.8 Considerações Finais

Neste capítulo foram abordados os conceitos fundamentas das Ferramentas Básicas do Controle Estatístico do Processo – CEP, controle estatístico de qualidade e técnicas de implantação dos gráficos de controle.

No próximo capítulo será apresentado um modelo de implementação das Ferramentas Básicas do CEP para ser aplicado em uma empresa de manufaturação de pequeno porte.

3. MODELO PROPOSTO

3.1 Introdução

Algumas organizações que até certo tempo atrás eram consideradas bem administradas, viram sua sobrevivência ameaçada devido a concorrência e a exigência dos clientes. Isso causou preocupação em seus gerentes, no sentido de pesquisar e adotar métodos de gestão que venham garantir sua sobrevivência a longo prazo.

Qualidade é a chave para orientar qualquer empresa que tem como objetivo o crescimento de mercado e lucratividade, desde que considerada sob o ponto de vista dos clientes. A qualidade é o elemento que basicamente garante a sobrevivência da empresa.

As técnicas e metodologias estatísticas vêm-se tornando, cada vez mais, amplamente utilizadas e aceitas. Atualmente, a estatística tem desempenhado papel fundamental nos modernos programas de qualidade total. O ponto de vista estatístico resume-se ao estudo da variabilidade da característica de qualidade do produto, que tem de ser avaliada dentro de lotes, em diferentes lotes, em equipamentos e em características críticas e padrões, diretamente ou por parâmetros do processo produtivo.

Com o objetivo de implementar as Sete Ferramentas Básicas do CEP em pequenas empresas de manufaturação, neste capítulo, procura-se sugerir um Modelo para a implementação dessas ferramentas. Este Modelo foi criado para que a melhoria da qualidade seja contínua e proporcione o aumento da produtividade. Isso faz com que todas as pessoas da organização sejam envolvidas nesse processo de implementação.

São muitos os motivos que levam as empresas a implantarem programas de qualidade. O mercado em que atuam as pequenas empresas é altamente competitivo, portanto elas precisam fazer frente à concorrência, mantendo e ampliando sua lista de clientes, melhorando a qualidade de seus produtos, inovando em tecnologia, ainda mais nos dias atuais, em que o mercado cresce em qualidade e produtividade, em função da globalização.

Para a implantação de um programa de qualidade, que é um conjunto de procedimentos, critérios e ferramentas, deve-se ter como base filosófica o Método Deming de Administração, centrando-se nos 14 pontos citados por ele. Neste

Modelo proposto para a implementação das Ferramentas Básicas do CEP, segui-se alguns dos princípios mais pertinentes, tais como:

¾ Estabelecer a constância de finalidades para melhorar o produto e o serviço: A empresa deve ter uma visão voltada ao futuro e agir no sentido de antecipar as necessidades dos clientes. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) ressalta que não basta planejar e fazer. É necessário também, controlar os resultados intermediários obtidos e atuar corrigindo o processo.

¾ Adotar a nova filosofia: Esse ponto ressalta a necessidade de se mudar a filosofia de administração radicalmente. A administração deve conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação, tem que viver qualidade.

¾ Acabar com a dependência da inspeção em massa: Deixar de depender da inspeção para atingir a qualidade. Introduzir a qualidade no produto desde o início da fabricação.

¾ Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço: Este ponto enfatiza a colocação em prática do ponto onde diz respeito à mudança de filosofia, no sentido de instituir como objetivo permanente o aperfeiçoamento do sistema de produção .

¾ Instituir o treinamento e retreinamento: Os programas de treinamento devem ser baseados em um padrão de qualidade, um referencial. Esse referencial é garantido por uma fonte única de informação. Quando são introduzidos novos equipamentos ou processos, também é preciso o retreinamento.

¾ Adotar e instituir liderança: A função do administrador é guiar as pessoas, fazendo-as desempenhar melhor o seu trabalho. É identificar as pessoas que estão precisando de ajuda e verificar aquelas que estão mal colocadas, recolocando-as segundo o seu vocacionamento.

¾ Eliminar o medo: O medo causa uma perda econômica espantosa. Os empregados têm medo de apresentar problemas porque, na maioria das vezes, não existe uma política de solução, uma metodologia de ataque que seja objetiva e eficiente.

¾ Eliminar barreiras entre departamentos: As pessoas que trabalham em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto.

¾ Tomar iniciativa para realizar a transformação: Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformação é da competência de todo mundo. Deve – se empreender um planejamento no sentido de se documentar o esforço na busca pela qualidade total dentro da empresa.

Alguns pontos, caso não observados, se tornam “doenças” que podem levar as empresas por elas infectadas à extinção. Essas doenças mortais são:

¾ Falta de constância e propósito: Uma empresa sem constância de propósito para planejar produtos que tenham um mercado e que fazem a empresa manter os negócios e criar empregos, não inspira confiança aos empregados.

¾ Ênfase em lucros a curto prazo: A ênfase no lucro a curto prazo anula a constância de propósito e o crescimento a longo prazo.

¾ Avaliação de desempenho, classificação por mérito ou revisão anual: A avaliação individual é um fracasso em todos os lugares onde persiste. Esse sistema alimenta o desempenho a curto prazo, aniquila o planejamento a longo prazo, introduz medo, incentiva a não trabalhar em equipe e fomenta a rivalidade e a política.

¾ Mobilidade da direção: O fracasso em conseguir uma boa classificação na avaliação de desempenho leva uma pessoa a buscar oportunidades melhores. Administradores que vivem mudando de emprego nunca ficam muito tempo para conhecê-las a fundo e para participar de planos a longo prazo que venham a resultar em melhorias na qualidade e produtividade.

¾ Dirigir uma empresa apenas com base nas cifras visíveis: Ninguém pode ser bem sucedido trabalhando simplesmente com números visíveis. Os números invisíveis são, via de regra, os mais importantes e difíceis de avaliar. O efeito multiplicador de um cliente satisfeito é um exemplo desses números invisíveis.

Existe, além das doenças mortais, uma lista de obstáculos à melhora da qualidade e produtividade. A maioria dos obstáculos é mais fácil de curar do que as doenças mortais. Esses obstáculos são:

¾ Descaso pelo planejamento e pela transformação a longo prazo;

¾ Suposição de que resolvendo os problemas, a automação e máquinas novas transformarão a empresa;

¾ Nossos problemas são diferentes; ¾ Obsoletismo nas escolas;

¾ A confiança nos departamentos de controle de qualidade; ¾ Por a culpa dos problemas nos funcionários;

¾ Qualidade por inspeção; ¾ Rebates falsos;

¾ O computador sem o homem; ¾ O atendimento das especificações; ¾ Testes inadequados de protótipos;

¾ Quem quer que venha tentar ajudar-nos tem que entender tudo sobre nossas atividades.

Como já dito anteriormente, o objetivo é a implementação das ferramentas básicas do CEP em pequenas empresas de manufaturação e o Modelo sugerido para a está baseado nos Pontos de Deming, complementados pelas Doenças Mortais de uma Empresa e verificados os obstáculos à melhora da qualidade.

3.2 Os Elementos do Modelo

A implantação da Qualidade no processo de produção pode utilizar ferramentas e estratégias já conhecidas e vistas no capítulo 2, item 2.5.2. As ferramentas são os dispositivos, procedimentos gráficos, esquema de funcionamento, ou seja, são métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade. Estratégia é um termo utilizado para determinar uma metodologia de implantação de mecanismos destinados a produzir qualidade em qualquer atividade, processo, serviço ou produto da empresa.

A estratégia envolve a utilização de várias ferramentas e tende a produzir resultados mais amplos. As ferramentas básicas da Qualidade são as seguintes: Diagrama de Pareto, Fluxograma, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão, Gráficos de Controle e Gráfico de Linha.

Para a implementação das ferramentas básicas no Modelo sugerido temos cinco elementos geradores de dados. São eles:

¾ Clientes; ¾ Administração; ¾ Produto; ¾ Processo Produtivo; ¾ Mão-de-obra; 3.2.1 Clientes

Pequenas empresas não podem se dar o luxo de viverem nos limites de suas fronteiras. Para sobreviver, elas devem encantar de maneira consistente seus clientes, através de produtos e serviços da mais alta qualidade. Ouvir a voz do cliente por meio de uma pesquisa de mercado é essencial para toda a empresa, independentemente de quantos clientes ela atenda ou quantas pessoas ela emprega ( BANAS QUALIDADE, 2002).

Se as pequenas empresas usam a voz do cliente para entender o que ela pensa é importante coletar os dados corretos de forma detalhada, a fim de tomar decisões a curto e longo prazo.

As perguntas para a realização de uma pesquisa devem ser bem elaboradas em forma de questionário, que será utilizado como instrumento de coleta de informações para descrever a satisfação dos clientes em relação ao produto e para ter conhecimento de suas falhas. Informações também devem ser obtidas através de acompanhamento do processo de produção.

Os dados obtidos através da pesquisa geram informações para a construção de um Diagrama de Pareto para determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.

Verificados e priorizados os problemas, agora precisa-se descobrir quais as suas causas possíveis, e para tanto é construído o Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa com os dados obtidos.

3.2.2 Administração

Segundo (Deming, 1990), um dos fatores fundamentais para o sucesso da implantação de programas de qualidade é o comprometimento da administração, pois normalmente envolve alterações profundas de estrutura e de comportamento, que deve ser conduzido com segurança, liderança e participação. O

comprometimento somente se dá quando o empresário toma conhecimento de que, através da qualidade ele poderá obter resultados como:

• Segurança de mercado;

• Conquista de novos mercados; • Redução de custos;

• Obtenção de retorno compensador.

A Administração fornece dados, através de entrevista com a mesma, para a construção de Gráficos de Linha (que mostram a produção da empresa em um determinado período) como também pode fornecer dados, para serem mostrados através do Gráfico de Colunas (os diferentes tipos de produtos produzidos na empresa).

3.2.3 Produto

O produto depois de finalizado deve ser inspecionado antes de ser embalado. Toda a verificação feita no produto final deve ser documentada gerando Folhas de Verificação, Relatórios de Descartes e Desperdícios e Relatório de Retrabalho. Os dados documentados permitirão a implantação dos Gráficos de Controle e consequentemente a análise do processo quanto à sua estabilidade e no momento oportuno da capabilidade do mesmo.

3.2.4 Processo Produtivo

Quando se tem um problema no produto final e precisa-se identificar em que fase ele está ocorrendo, há necessidade de se conhecer detalhadamente o processo de produção. Após visita à Linha de Produção, pode-se elaborar um Fluxograma para mostrar todas as etapas de produção, facilitando a identificação de problemas.

Acompanhando o processo produtivo, e, através de medições, poderá ser construído também um Diagrama de Dispersão para a verificação da relação entre duas variáveis.

3.2.5 Mão-de-obra

Para identificar as possíveis causas dos problemas apresentados no Diagrama de Pareto, há necessidade de contato com os operários, fazendo visitas à Linha de

Produção, que fornecerão informações que servirão como base para a construção de Diagrama de Pareto, gerando um Diagrama de Causa e Efeito e até obter informações para a construção do Diagrama de Dispersão.

3.3 Modelo de Implantação

Para a implementação das ferramentas básicas do CEP foi desenvolvido um modelo de implantação a ser utilizado por pequenas empresas de manufaturação, buscando a qualidade dos produtos através da melhoria contínua.

Para essa implantação, primeiramente a empresa precisa ter conhecimento sobre a satisfação do cliente em relação ao produto que ela fabrica. Para tanto deve-se fazer uma pesquisa, através de um questionário para obter as informações necessárias.

Com as informações em mãos, constrói-se um Diagrama de Pareto para determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.

A empresa precisa descrever o processo de produção através de um Fluxograma, que poderá ser verificado como os vários passos do processo estão relacionados entre si e também descobrir eventuais lapsos, que são uma potencial fonte de problemas, para saber onde eles estão ocorrendo.

Verificados e priorizados os problemas, agora precisa-se descobrir quais as suas causas possíveis, e para tanto é usado o Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa. Um Diagrama de Causa e Efeito bem detalhado tomará a forma de uma espinha-de-peixe e daí o nome alternativo de diagrama de espinha-de-espinha-de-peixe. A partir de uma lista bem definida de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise. Quando examinar cada causa, deve-se observar fatos que mudaram, como, por exemplo, desvios da norma ou dos padrões. Precisa ser lembrado de eliminar a causa e não o sintoma do problema. A investigação da causa e seus contribuidores deve ser tão a fundo quanto possível.

Para saber o quanto de variação existe em qualquer processo, basta construir o Histograma. Um Histograma envolve a medição de dados, como por exemplo, temperatura, dimensões, e mostra sua distribuição. Através do histograma pode-se verificar se todos os eventos repetitivos produzirão resultados que variam com o tempo.

Quando tiver necessidade de visualizar o que acontece com uma variável quando outra variável se altera, para saber se as duas estão relacionadas, utiliza-se o Diagrama de Dispersão. Este gráfico é usado para verificar uma possível relação de causa e efeito. Isto não provará que uma variável afeta outra, mas torna claro se uma relação existe e em que intensidade.

Os Gráficos de Controle serão utilizados para verificar quanto de variabilidade do processo é devido a variação aleatória e quanto é devido a causas comuns/ações individuais, a fim de determinar se o processo está sob controle estatístico.

Quando for necessário executar de forma mais simples possível um indicador de tendências com relação a pontos observados durante um período de tempo específico, utiliza-se o Gráfico de Linha.

Para a realização deste trabalho não foi encontrado em nenhum livro ou referência bibliográfica, uma metodologia padrão utilizada pelas empresas para a implementação das ferramentas básicas do CEP. Esta metodologia demonstra ser um procedimento prático desenvolvido em uma empresa de manufaturação.

Este procedimento prático serviu como base para o desenvolvimento deste trabalho de pesquisa. As etapas que compõem esta metodologia de implementação das ferramentas básicas do CEP são apresentadas no quadro 03.

Quadro 03: Etapas e Atividades de Implementação das Ferramentas Básicas do CEP

ETAPAS ATIVIDADES

- Coleta de Informações - Priorização dos Problemas

- Descrição do Processo Produtivo

- Definição das Possíveis Causas dos Problemas Priorizados

- Conhecimento da existência de Variação no Processo Produtivo

- Análise de Relações entre Duas Variáveis

- Análise e Ajuste de Variação de um Processo de Produção

- Indicação de Tendências durante um Processo de Produção

- Aplicação de questionário

- Construção do diagrama de Pareto

- Elaboração de um Fluxograma

- Construção do Diagrama de Ishikawa

- Construção do Histograma

- Construção do Diagrama de Dispersão

- Implantação dos Gráficos de Controle

O uso da metodologia em questão justifica-se pela necessidade de se buscar uma visão abrangente de todo o processo de produção e controle da qualidade, além de permitir que sejam estabelecidos passos lógicos no desenvolvimento de todo o trabalho de estruturação do sistema.

3.4 Considerações Finais

Neste capítulo foram analisadas as situações que devem existir para um Controle da Qualidade. A ação deve ser abrangente, envolvendo toda a empresa e trabalhar com a prevenção e não com a correção. Todos devem ter conhecimento de suas funções e responsabilidades.

No próximo capítulo será mostrada a aplicação do modelo de implantação das ferramentas básicas do CEP numa pequena empresa de fabricação de arquivos de aço.