Análise da maturidade em planejamento estratégico de SI/TI em organizações públicas do governo do estado do Ceará através da utilização do MMPE SI/TI (Gov)

(1)

CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO

ANÁLISE DA MATURIDADE EM PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DE SI/TI EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

DO GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ ATRAVÉS DA

UTILIZAÇÃO DO MMPE SI/TI (GOV)

ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE

Dissertação de Mestrado

Universidade Federal de Pernambuco posgraduacao@cin.ufpe.br www.ci/n.ufpe.br/~posgraduacao/

RECIFE 2016

(2)

CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE

ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE

ANÁLISE DA MATURIDADE EM PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DE SI/TI EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

DO GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ ATRAVÉS DA

UTILIZAÇÃO DO MMPE SI/TI (GOV)

Dissertação apresentada à Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco como pré-requisito parcial para obtenção do grau de mestre em Ciência da Computação.

Orientador: Prof. Dr. Hermano Perrelli de Moura

Coorientador: Prof. Dr. José Gilson de Almeida Teixeira Filho

RECIFE 2016

(3)

Catalogação na fonte

Bibliotecário Jefferson Luiz Alves Nazareno CRB 4-1758 A381a Alexandre, Anna Karine Gurgel.

Análise da maturidade em planejamento estratégico de SI/TI em organizações públicas do governo do estado do Ceará através da utilização do MMPE SI/TI (Gov) / Anna Karine Gurgel Alexandre – 2016.

305 f.: fig., tab., quadros.

Orientador: Hermano Perrelli de Moura

Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CIn. Ciência da Computação, Recife, 2016.

Inclui referências, apêndices e anexos.

1. Sistemas de informação 2. Planejamento estratégico. 3.

Administração pública I. Moura, Hermano Perrelli. (Orientador). II. Titulo.

004.25 CDD (22. ed.) UFPE-MEI 2016-172

(4)

Anna Karine Gurgel Alexandre

Análise da Maturidade em Planejamento Estratégico de SI/TI em Organizações Públicas do Governo do Estado do Ceará através da Utilização do MMPE SI/TI (Gov)

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Computação da Universidade Federal de Pernambuco, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre Profissional em 12 de fevereiro de 2016. Aprovado em: 12/02/2016. BANCA EXAMINADORA __________________________________________ Prof. Dr. Simone Cristiane dos Santos

Centro de Informática / UFPE

__________________________________________ Prof. Dr. Ivaldir Honório de Farias Júnior

Faculdade Estácio do Recife

__________________________________________ Prof. Dr. Hermano Perrelli de Moura

Centro de Informática / UFPE (Orientador)

(5)

CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE Ao melhor de mim, o meu amado filho Vinícius.

(6)

AGRADECIMENTOS

A Deus e Nossa Senhora, por todas as graças a mim concedidas;

Aos meus pais, por todos os sacrifícios superados para me fazerem chegar até aqui;

Ao meu filho, por ter me renovado o sentido da vida e as forças necessárias à conclusão desse trabalho e de todos os outros que estão por vir, e a minha “filha” de alma, por ter me ensinado e acolhido tanto nesta passagem;

Ao meu esposo, por ser o melhor e mais persistente “professor” e exemplar companheiro;

A minha irmã, pelo maior presente que já me deu: uma afilhada, que sempre me alegra o coração e inspira bons pensamentos;

A minha avó pelo amor e torcida incondicionais de sempre;

Ao Prof. Dr. Hermano Perrelli de Moura por seu exemplo de docência, por acreditar na força da gestão e por me conduzir ao êxito;

Ao Prof. Dr. Gilson Texeira, pela atenção dispensada e por ter propiciado inspiração para esse trabalho;

Ao saudoso Prof. Dr. Arnaldo Dias Belchior, pelos seus valorosos conselhos e pelo exemplo de mestre que me inspira na caminhada docente;

As amigas Karina Corrêia, Kamilla Doria, Claudete Zilma, por terem sido as melhores companhias desta etapa.

(7)

CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade encontra o planejamento. Thomas Edison

(8)

RESUMO

Atentas às demandas geradas a partir da concorrência globalizada, as organizações passaram a perceber a importância de desenvolver ações de Tecnologia da Informação (TI) sempre preocupadas em promover os objetivos estratégicos da organização, como forma de obter benefícios para seus negócios. Estudos realizados pelo Tribunal de Contas da União, nos órgãos/entidades da Administração Pública Federal (APF) brasileira, revelaram grande disparidade entre a importância dada ao planejamento organizacional e o planejamento de TI e resultaram na criação de um processo de indução de melhoria na governança de TI. Dada a dificuldade de encontrar modelos que avaliem o nível de maturidade do planejamento estratégico de SI/TI, Texeira Filho (2010) propôs – tomando por base a experiência advinda de modelos de maturidade – um modelo para avaliar o nível de maturidade do planejamento estratégico de SI/TI de organizações governamentais brasileiras, denominado Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de SI/TI - MMPE SI/TI (Gov). O mesmo foi criado em conformidade com os principais procedimentos e normas nacionais/internacionais utilizados para definição e avaliação de processos e é formado por um Modelo de Referência (MR), um Método de Avaliação (MA) e um Banco de Melhores Práticas (BMP) definido para auxiliar no desenvolvimento do plano de melhorias da organização. Foi validado por especialistas e aplicado em duas organizações, ambas componentes do Governo de Pernambuco. Como forma de dar continuidade à avaliação da aplicabilidade do modelo na esfera governamental, este trabalho tem como propósito analisar a maturidade dos processos de planejamento estratégico de SI/TI do Governo do Estado do Ceará e identificar oportunidades de melhoria no Método de Avaliação do referido modelo. Apesar de avaliar um pequeno grupo de instituições, entende-se que algumas iniciativas do governo cearense favoreceram o alcance de um maior grau de maturidade dos processos de planejamento estratégico de SI/TI de órgãos da administração. Além disso, a reanálise e o detalhamento das atividades desenvolvidas no Método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov) e o rearranjo e a criação de documentos de apoio à aplicação do método, permitiram sugerir aprimoramentos ao referido modelo.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Sistemas de Informação. Tecnologia da

Informação. Modelos de Maturidade. Métodos de Avaliação. Administração Pública do Estado do Ceará.

(9)

ABSTRACT

Paying attention to the demands generated from the global competition, organizations have realized the importance of developing Information Technology (IT) actions, always concerned to promote organization's strategic objectives, as a way to obtain benefits for their business. Studies of Tribunal de Contas da União, with organizations/agencies of the Brazil's Federal Public Administration ( APF ), showed significant disparity between the importance given to the organization's strategic planning as a whole and its IT strategic planning and resulted in the creation of an improvement induction process in IT governance. This caused a certain change of scenery, but there is still a long way to go to get close to ideal. Given the difficulty of finding models to assess the maturity level of IS/IT strategic planning, Texeira Filho (2010) proposed – building on the expirience coming from maturity models - a model to assess the level of maturity of IS / IT strategic planning in brazilian governmental organizations, called Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de SI/TI - MMPE SI/TI (Gov). This model was established in accordance with the main procedures and national / international standards used for defining and evaluating processes. It is composed of: a Reference Model (MR), an Assessment Method (MA) and a Best Practices Repository (BMP) set to assist in developing the organization's improvement plan. It was validated by experts and applied in two organizations, both belonging to the Government of Pernambuco. In order to continue the evaluation of applicability of the model in the governmental sphere, this work aims to analyze the maturity of IS/IT strategic planning processes in the Ceará State Government and identify improvement opportunities to the Assessment Method (MA) of the model. Although few institutions have been evaluated, it is understood that some practices os Ceara’s Governement have promoted the achievement of a greater degree of maturity of the IS / IT government organizations strategic planning processes. In addition, the review and detailing of the activities developed in MMPE SI/ TI (Gov) Assessment Method (MA) and the rearrangement and creation of documents to support the application of the method allowed suggest enhances to the model.

Keywords: Strategic Planning. Information Systems. Information Technology. Maturity

Models. Evaluation Methods. Best Practices. Federal Public Administration. State Public Administration.

(10)

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 - Etapas da Pesquisa

Figura 2.1 - Modelo de Negócio do Processo de Acompanhamento de Governança de TI Figura 2.2 - Elementos Utilizados na Definição do MMPE-SI/TI (Gov)

Figura 2.3 - Estrutura do Processo

Figura 2.4 - Método de Avaliação (MA) do MMPE-SI/TI (Gov) Figura 3.1 - Fases e Processos do MA – MMPE SI/TI (Gov) Proposto Figura 5.1 - Fases e Processos da nova proposta de Método de Avaliação

(11)

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1.1 - Comparativo de Planos e Comitês da APF

Gráfico 1.2 - Desempenho Institucional da Gestão e Uso de TI da APF Gráfico 2.1 - Comparativo PE Institucional e PE SI/TI na APF

Gráfico 2.2 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU

Gráfico 2.3

-

Percentual de instituições por faixa de governança (iGov) Gráfico 2.4 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU (2007-2012)

Gráfico 2.5 - Progresso do percentual de Instituições por Faixa de Governança (iGov) – 2010 a 2012

Gráfico 2.6 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU (2007-2014)

Gráfico 2.7 - Progresso do percentual de Instituições por Faixa de Governança (iGov) – 2010 a 2014

Gráfico 4.1 - Proporção de entidades que possui PE SI/TI no Governo do Ceará

Gráfico 4.2 - Proporção de entidades que possui PE Institucional no Governo do Ceará

Gráfico 4.3 - Proporção de entidades que possui PE Institucional ostensivamente divulgado no Governo do Ceará

Gráfico 4.4 - Comparativo de proporção de PE SI/TI por ente federativo

Gráfico 4.5 - Comparativo de proporção de PE SI/TI e alinhado ao PEI por ente federativo Gráfico 4.6 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU (2007-2014)

(12)

LISTA DE QUADROS

Quadro 1.1 - Tipos de métodos científicos Quadro 2.1 - Níveis de Maturidade

Quadro 2.2 - Níveis de Capacidade

Quadro 2.3 - Componentes do MMPE-SI/TI(Gov) Quadro 2. 4 - Áreas que Integram o Modelo

Quadro 2.5 - Componentes da Estrutura do Processo

Quadro 2.6 - Níveis de Maturidade do MMPE-SI/TI (Gov) e seus Processos Quadro 2.7 - Papéis e Responsabilidades dos Envolvidos na Avaliação Quadro 2.8 - Regras para Caracterização do Grau de Implementação Quadro 2.9 - Regras para Agregação dos Resultados

Quadro 2.10 - Caracterização de Atributos do Processo

Quadro 3.1 - Detalhamento das fases da avaliação na organização A Quadro 3.2 - Detalhamento das fases da avaliação na organização B

Quadro 4.1. Sumário do resultado da avaliação na Organização A - Nível 1 Quadro 4.2 - Sumário do resultado da avaliação Organização A - Nível 2 Quadro 4.3 - Sumário do resultado da avaliação Organização A - Nível 3 Quadro 4.4 - Sumário do resultado da avaliação na Organização B - Nível 1

(13)

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AP – Atributo de Processo.

APE – Administração Pública Estadual APF – Administração Pública Federal BMP – Banco de Melhores Praticas BP – Base Practice

BSC – Balanced Scorecard

CMM – Capability Maturity Model

CMMI® – CapabilityMaturityModelIntegration CO – Contexto Organizacional

COBIT – Control Objectives for Information and related Technology COETI – Coordenadoria de Estratégias de TIC

DOE – Diário Oficial do Estado GP – Generic Practice

MA – Método de Avaliação

MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

MMPE SI/TI (Gov) – Modelo de Maturidade de Planejamento Estratégico de SI/TI MPS.Br – Melhoria de Processo de Software Brasileiro

MR – Modelo de Referência

PEI – Planejamento Estratégico Institucional

PETIC – Planejamento Planejamentos das Estratégias das Áreas de TIC PMBOK – Project Management Body of Knowledge

PMMM – Project Management Maturity Model RAP – Resultado Esperado do Atributo de Processo. RE – Resultado Esperado de Processo.

RH – Recursos Humanos

SEI – Software Engineering Institute

SEPLAG – Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado do Ceará SEFTI – Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação SI – Sistemas de Informação

TCU – Tribunal de Contas da União TI – Tecnologia da Informação

(14)

SUMÁRIO

1 Introdução ... 15

1.1 Contexto, Motivação e Problema de Pesquisa ... 15

1.2 Objetivos ... 23 1.2.1 Objetivo Geral ... 23 1.2.2 Objetivos Específicos ... 23 1.3 Metodologia do Trabalho ... 24 1.3.1 Método Científico ... 24 1.3.2 Natureza da Pesquisa ... 25 1.3.3 Procedimentos da Pesquisa ... 25

1.3.4 Técnicas de Coleta de Dados ... 26

1.3.5 Abordagem da pesquisa ... 28

1.3.6 Formato de Realização da Pesquisa ... 28

1.3.7 Quanto à Perspectiva ... 28

1.3.8 Etapas da Pesquisa ... 29

1.4 Delimitações do Trabalho ... 30

1.5 Estrutura do Trabalho ... 30

2 Referencial Teórico ... 32

2.1 Planejamento Estratégico Institucional ... 33

2.2 Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação/Tecnologia da Informação 34 2.3 Planejamento de TI/SI na Administração Pública Federal ... 38

2.3.1 Primeiro ciclo de avaliação da Administração Pública Federal ... 39

2.3.2 Segundo ciclo de avaliação da Administração Pública Federal ... 42

2.3.3 Terceiro ciclo de avaliação da Administração Pública Federal ... 46

2.3.4 Quarto ciclo de avaliação da Administração Pública Federal ... 48

2.4 Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de TI/SI direcionado às Organizações Governamentais Brasileiras baseado em Melhores Práticas - MMPE-SI/TI (Gov) ... 50

2.4.1 Visão Geral do MMPE SI/TI (Gov) ... 52

2.4.2 Modelo de Referência (MR) ... 56

2.4.3 Método de Avaliação (MA) ... 58

3 Estudo de Caso ... 66

3.1 Contextualização do Planejamento Estratégico de SI/TI na (APE/Ce) ... 66

3.2 Seleção das Unidades de Análise ... 70

3.3 Preparação para Realização do Estudo de Caso ... 73

3.4 As Organizações e o Estudo de Caso ... 76

3.4.1 Organização A ... 77

3.4.1.1 Caracterização da Organizacão ... 77

3.4.1.2 Caracterização do Patrocinador ... 77

3.4.1.3 Realização do Estudo de Caso ... 77

3.4.2 Organização B ... 80

3.4.2.1 Caracterização da Organizacão ... 80

3.4.2.2 Caracterização do Patrocinador ... 80

3.4.2.3 Realização do Estudo de Caso ... 80

(15)

4.1 Resultado do Levantamento Geral de Dados ... 84

4.2 Resultados obtidos através das avaliações dos Estudos de Caso ... 89

4.2.1 Resultados obtidos na Organização A ... 89

4.2.2 Resultados Obtidos na Organização B ... 102

4.3 Problemas detectados e Melhorias Propostas ... 103

5 Conclusões e Trabalhos Futuros ... 108

5.1 Conclusões ... 108

5.2 Limitações e Ameaças à Validade ... 111

5.3 Contribuições ... 111 5.4 Trabalhos Futuros ... 117 REFERÊNCIAS ... 118 APÊNDICE A...121 APÊNDICE B ... 184 ANEXO A ... 259 ANEXO B ... 260 ANEXO C ... 261 ANEXO D ... 262 ANEXO E ... 263 ANEXO F ... 267 ANEXO G ... 268 ANEXO H ... 290 ANEXO I ... 298 ANEXO J ... 301 ANEXO K... 303

(16)

1

Introdução

O presente capítulo apresenta uma visão geral do trabalho e segue subdividido de acordo com os seguintes tópicos:

1. Contexto, Motivação e Problema de Pesquisa: este tópico aponta o contexto, a motivação e o problema de pesquisa a ser analisado e respondido.

2. Objetivos: este tópico apresenta o objetivo geral do trabalho, bem como os objetivos específicos que devem ser alcançados.

3. Metodologia do Trabalho: este tópico destaca os métodos, procedimentos e técnicas utilizados para atingir os objetivos do presente trabalho.

4. Delimitações do Trabalho: este tópico delimita o campo de atuação deste trabalho. 5. Estrutura do Trabalho: este tópico indica como estão organizados os capítulos da

dissertação.

1.1 Contexto, Motivação e Problema de Pesquisa

Como forma de garantir sua sobrevivência no mercado, as organizações pós Revolução Industrial passaram a perseguir incessantemente estratégias que trouxessem condições de manter a disputa com outras empresas (PORTER, 2005).

Atentas às demandas geradas a partir da concorrência globalizada do século XXI, empresas passaram a enxergar a Tecnologia da Informação (TI) e seus Sistemas de Informação (SI) como fortes aliados para execução de suas estratégias de negócio.

(17)

Como conseqüência, passou-se a perceber a importância de desenvolver ações de TI sempre preocupadas em promover os objetivos estratégicos da organização, norteadas por um planejamento coerente, consistente e direcionado à excelência operacional e competitividade (PORTER, 2005).

Esta idéia culminou em 1990, com o lançamento da primeira versão da Information

Technology Infrastructure Library (ITIL), que teve como proposta inicial a compilação de um

compêndio das melhores práticas de prestação e gestão de serviços de TI.

Conforme Brasil (2008), o planejamento estratégico de SI/TI no Governo Federal tem papel de grande importância na melhor identificação e aplicação dos recursos tecnológicos, de forma a garantir que a TI esteja sempre a serviço dos objetivos institucionais, maximizando resultados e evitando desperdícios.

Apesar disso, mesmo com um grande número de organizações – sejam de pequeno, médio ou grande porte, públicas ou privadas – fazendo uso dos benefícios advindos de SI/TI, ainda é reduzido, principalmente no Brasil, o quantitativo daquelas que elaboram ou seguem verdadeiramente um planejamento estratégico de SI/TI formal.

Segundo Rezende (2007), essas instituições devem criar, manter e seguir um planejamento estratégico de SI/TI alinhado ao planejamento estratégico institucional, além de formalizar o uso de alguma metodologia para guiar todo o processo.

Acredita-se que estas atitudes contribuem para: continuidade e êxito dos projetos de TI, retorno sobre os investimentos realizados, bem como a tão almejada satisfação dos clientes.

No entendimento de Braga (2009a), o planejamento estratégico de SI/TI (PE/SI/TI) tem como uma de suas missões, apontar sistematicamente os objetivos dos projetos e serviços de SI/TI, bem como os recursos que a eles serão destinados e as fontes de tais recursos. A alta direção deve aprovar os documentos gerados por essa atividade. Brasil (2008) observa, para

(18)

um grupo de organizações por ele estudado, que a qualidade e a formalidade na geração desses documentos é questionável. Vários deles eram meras “cartas de intenção” à área de SI/TI ou ainda projetos com potencial de se tornarem planos. Por extensão, pode-se crer que isso se repete com freqüência em outros grupos de instituições.

Neste contexto, percebeu-se que é necessário avaliar a maturidade das organizações em relação à exploração de SI/TI e assim surgiram vários modelos com essa proposta (GALLIERS e LEIDNER, 2009; IRANI, 2002; WARD e PEPPARD, 2002).

Segundo Texeira Filho (2010), com a aplicação desses modelos é possível inferir informações sobre aspectos que influenciam positivamente as organizações, a partir da utilização adequada de SIs/TIs, na avaliação de:

• Análise do perfil de gestores da organização e dos profissionais da área de SI/TI;

• Estabelecimento de critérios para avaliação de projetos e decisão de investimento em SI/TI;

• Importância do planejamento estratégico de SI/TI para o correto investimento nessa área;

• Os fatores críticos de sucesso (FCS) para o planejamento, entre outras nuanças.

Alguns trabalhos nacionais revelam disparidade entre a importância dada ao assunto planejamento estratégico para organizações como um todo e suas TIs. Comparativamente, é possível perceber nos estudos de 2008, 2010, 2012 e 2014 oferecidos pelo “Levantamento acerca da Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal” (BRASIL, 2008; BRASIL, 2010, BRASIL, 2012; BRASIL, 2014), realizado pelo Tribunal de Contas da União nos órgãos/entidades da Administração Pública Federal (APF) brasileira, que apesar de as instituições terem dado mais importância ao planejamento estratégico de TI (vide Gráfico 1.1), a determinação de objetivos e indicadores de desempenho de TI e SI, assim

(19)

como o seu acompanhamento (vide Gráfico 1.2), ainda é bastante diminuto, indicando que o simples fato de planejar não implica no adequado acompanhamento.

Gráfico 1.1- Comparativo de Planos e Comitês da APF

Fonte: Adaptado de Brasil (2008), Brasil(2010), Brasil(2012), Brasil(2014).

Gráfico 1.2 - Desempenho Institucional da Gestão e Uso de TI da APF

Fonte: Adaptado de Brasil (2008), Brasil (2010), Brasil(2012).

A simples elaboração de um planejamento estratégico de SI/TI não garante a uma organização a capacidade de avaliar seus resultados ao longo dos anos ou mesmo se o plano elaborado foi bem definido ou coordenado. Em regra, as instituições não sabem apontar a sua maturidade (aqui entendida como o grau de aderência a melhores práticas mundiais) e sequer conseguem se comparar com outras instituições, nacional ou internacionalmente, por meio de

(20)

aplicação de benchmarking (OGC, 2008; APPLEBY et al., 2007; CRAWFORD, 2007; OGC, 2006; PENNYPACKER, 2005).

Apesar da preocupante realidade anteriormente apresentada, não são facilmente encontrados na literatura estudos aprofundados no que diz respeito à avaliação/diagnóstico da maturidade das estratégias dos segmentos de TI.

Dada a dificuldade de encontrar estudos ou modelos que avaliam o nível de maturidade do planejamento estratégico de SI/TI das organizações brasileiras, Texeira Filho (2010) propõe – tomando por base a experiência advinda de modelos de maturidade de gerenciamento de projetos – um modelo para avaliar o nível de maturidade do planejamento estratégico de SI/TI de organizações governamentais brasileiras, denominado Modelo de Maturidade de Planejamento Estratégico - MMPE SI/TI (Gov).

O autor teve a atitude de desenvolver um novo paradigma, visto que os diversos estudos existentes apenas tentam retratar questões de alinhamento entre o planejamento estratégico de SI/TI e institucional, hipóteses sobre investimentos e desempenho em SI/TI e retorno para o negócio, entre outras, mas nada direcionado ao contexto da avaliação da maturidade do planejamento estratégico de SI/TI (GALLIERS e LEIDNER, 2009; NEWKIRK e LEDERER, 2006).

Em sua pesquisa, Texeira Filho (2010) destaca a importância de as organizações desenvolverem planejamento estratégico de SI/TI condizente com o planejamento estratégico institucional. Além disso, o pesquisador foca na criação de instrumentos que possibilitem avaliar o nível de maturidade desse planejamento, sugerindo metodologias para elaboração do planejamento e novos modelos de referência.

O modelo sugerido foi elaborado em conformidade com os principais procedimentos e normas nacionais/internacionais utilizados para definição e avaliação de processos. Desta

(21)

forma, permite que as organizações governamentais:

(i) avaliem o progresso dos processos de PE SI/TI em relação às metas do negócio,

(ii) saibam o quão maduro está o seu PE SI/TI e (iii) avaliem como se encontram em relação às outras.

O MMPE SI/TI (Gov) é formado por um modelo de referência (MR), um método de avaliação (MA) e um banco de melhores práticas (BMP) definido para auxiliar no desenvolvimento do plano de melhorias da organização.

A definição do modelo envolveu várias etapas, dentre elas: revisão sistemática, realização de estudos de caso exploratórios, organização de um conjunto de melhores práticas, avaliação com especialistas da área de SI/TI, análise e interpretação dos dados e recomendação de melhorias.

O modelo MMPE - SI/TI (Gov) possui 5 níveis de maturidade, 6 níveis de capacidade, 16 processos e 124 melhores práticas para planejamento estratégico de SI/TI direcionadas às organizações governamentais brasileiras.

Esse conjunto de 16 processos deve ser aplicado de acordo com os requisitos estabelecidos pelo modelo de referência (MR) e avaliados conforme os critérios fornecidos pelo método de avaliação (MA). Para auxiliar a organização a alcançar os seus objetivos estratégicos, utiliza-se o banco de melhores práticas (BMP).O modelo objetiva, com a sua correta utilização, que as organizações possam melhorar continuamente a qualidade do seu planejamento estratégico de SI/TI e ainda se tornem cada vez mais competitivas, fornecendo meios para otimizar o uso do seus recursos e aumentar a qualidade dos seus produtos/serviços, principalmente aqueles oferecidos diretamente ao cidadão brasileiro.

Como forma de analisar a relevância do mesmo, foram realizadas duas avaliações com dois grupos de especialistas da área de SI/TI. A primeira avaliou um conjunto de 32

(22)

melhores práticas para planejamento estratégico de SI/TI a partir da opinião de 14 especialistas e a segunda, avaliou cada um dos 16 propósitos e resultados esperados (RE) do modelo MMPE-SI/TI (Gov) junto a 106 especialistas. Em ambas as avaliações, utilizou-se o método GQM (Goal Question Metric) estruturado em quatro fases: o planejamento, a definição do estudo, o método de coleta de dados e a interpretação dos resultados (BASILI et al., 1994; TRAVASSOS et al., 2002; GOMES et al., 2001; BERGHOUT e SOLIGEN, 1999; BASILI e ROMBACH, 1994).

Para os especialistas, tanto as melhores práticas de PE-SI/TI, quanto o modelo MMPE-SI/TI (Gov) foram bem recomendados nos resultados das avaliações. Isso demonstrou a relevância e qualidade do modelo que, agora, pode ser utilizado por aquelas organizações governamentais brasileiras que pretendem melhorar continuamente a maturidade do planejamento estratégico de SI/TI.

Mesmo com a chancela dos especialistas, o modelo ainda não havia sido validado em organizações públicas. Assim sendo, Teixeira Filho (2010) verificou a necessidade de pôr em prática o Método de Avaliação (MA) em instituições governamentais com o fito de averiguar a utilidade dos resultados obtidos no processo de melhoria dos PE/SI/TIs dessas entidades. Ademais, a experiência poderia promover, inclusive, aperfeiçoamento dos componentes (MR e MA) do MMPE SI/TI.

O trabalho de Araújo (2013), que tem relação direta com a presente dissertação, dispôs-se a pôr em prática o MMPE SI/TI (Gov). Para tanto, convenceu duas instituições integrantes do Governo de Pernambuco a participarem de uma avaliação com a aplicação do modelo.

Araújo (2013) classificadou duas organizações públicas do Governo de Pernambuco em relação à maturidade de seus planejamentos estratégicos de SI/TI, segundo o MMPE SI/TI

(23)

(Gov), bem como avaliou a aplicabilidade de diversos aspectos do método de avaliação (MA) e do Modelo de Referência (MR).

Durante a construção do referencial teórico, Araújo (2013) constatou que o Método de Avaliação criado por Texeira Filho (2010), apesar de citar, não apresenta - em sua totalidade - o conjunto de documentos necessários ao processo de realização das avaliações.

Frente à dificuldade encontrada na aplicação do Método de Avaliação sem essas ferramentas, desenvolveu alguns artefatos e os utilizou na condução de sua pesquisa. São eles:

• Plano de Avaliação (Anexo E);

• Acordo de Confidencialidade (Anexo F); • Planilha de avaliação (Anexo G);

• Relatório de Avaliação (Anexo H); • Resultado da avaliação (Anexo I).

Ainda de acordo com Araújo (2013), as primeiras apresentações para as organizações deixaram transparecer que algumas etapas do MA não poderiam ser seguidas conforme descrito e revelaram a necessidade de criação de outros artefatos, a saber:

• Proposta de Avaliação (Anexo J); • Diário de Avaliação;

• Guia de Referência; • Guia de Avaliação;

• Questionário de Avaliação da Avaliação (Anexo K).

Como forma de dar continuidade ao trabalho de Teixeira Filho (2010) e tomando por base o proposto por Araújo (2013), o presente trabalho dedica-se a analisar a maturidade dos processos de planejamento estratégico de SI/TI em órgãos do Governo do Estado do Ceará, por meio da utilização do MMPE SI/TI (Gov), verificando a aplicabilidade do Método de Avaliação.

Desta feita, é possível afirmar que a pesquisa apresentada neste documento está regida em torno da seguinte questão:

(24)

• O Método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov) está detalhado e definido o suficiente para ser aplicado na análise da maturidade dos processos de planejamento estratégico de SI/TI em organizações públicas, notadamente na aplicação em organizações do Governo do Estado do Ceará?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Avaliar a aplicabilidade do Método de Avaliação (MA) do Modelo de Maturidade de Planejamento Estratégico de SI/TI – MMPE SI/TI (Gov) em organizações componentes do Governo do Estado do Ceará.

1.2.2 Objetivos Específicos

O desmembramento do objetivo geral deste trabalho nos leva aos seguintes objetivos específicos:

• Identificar e propor melhorias ao MMPE SI/TI (Gov), notadamente no seu Método de Avaliação;

• À luz do Método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov), classificar organizações de acordo com o nível de maturidade de planejamento estratégico em SI/TI em que se encontram;

• Detalhar as atividades que devem ser desenvolvidas nos processos de cada fase do Método de Avaliação;

(25)

1.3 Metodologia do Trabalho

Segundo Oliveira (2011), para se atingir o conhecimento científico é necessário a utilização do método científico e garantir que este método seja o mais adequado a pesquisa é o papel da metodologia científica.

Como forma de atender aos objetivos propostos neste trabalho, está prevista a utilização de diversos procedimentos e técnicas tais como seguem:

Quadro 1.1 - Tipos de métodos científicos

Método científico Hipotético-dedutivo

Natureza da pesquisa Aplicada

Procedimentos a serem utilizados na pesquisa

Pesquisa Bibliográfica Análise Documental Estudo de Caso Técnicas de coleta de dados para

pesquisa Entrevista Questionário

Abordagem da pesquisa Quantitativa

Qualitativa Formato de realização da pesquisa Campo

Fonte: Elaborada pela autora.

1.3.1 Método Científico

GIL (1999) define o método científico como sendo um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos utilizados para atingir o conhecimento. Para que seja considerado conhecimento científico, é necessária a identificação dos passos para a sua verificação, ou seja, determinar o método que possibilitou chegar ao conhecimento.

Lakatos & Marconi (2001) consideram que existem, basicamente, três tipos de pesquisa cujos objetivos são diferentes: pesquisa exploratória, descritiva e experimental.

A problemática discutida neste trabalho está enquadrada no contexto descritivo, que segundo GIL (2008), é um tipo de pesquisa que procura descrever as características do fenômeno pesquisado ou de determinada população pesquisada. Estabelece dessa forma,

(26)

relações entre variáveis e utiliza-se da pesquisa de campo para coleta de dados. São utilizados instrumentos para a pesquisa que podem ser: inventários, questionários entre outros. De acordo com Easterbrook et al. (2008), as respostas a pergunta central em questão resultam em uma clara compreensão do fenômeno estudado.

A pesquisa desenvolvida no presente documento utilizou-se do método hipotético-dedutivo, já que de posse da informação de que poucos órgãos da Administração Pública Federal possuem efetivo planejamento estratégico de SI/TI ou conhecem o nível de maturidade dos mesmos, supôs-se que situação similar poderia estar ocorrendo nas organizações públicas componentes do Governo do Estado do Ceará.

Isto posto, acredita-se que a avaliação será um importante instrumento para que as organizações públicas do Governo do Estado do Ceará conheçam as oportunidades de melhoria e possam gradativamente aumentar o seu nível de maturidade em PE SI/TI.

1.3.2 Natureza da Pesquisa

As pesquisas científicas podem ser classificadas conforme sua natureza, ou seja, em que perspectiva a pesquisa se propõe alcançar, podendo ser básica ou aplicada. Neste trabalho foi utilizada a pesquisa aplicada que objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigida à solução de problemas específicos (SANTOS, 2002; RUDIO, 1989).

1.3.3 Procedimentos da Pesquisa

Neste trabalho os métodos de pesquisa aplicados são qualitativos, formados por estudo de caso incorporado com 2 unidades de análise.

(27)

análise documental e estudo de caso.

Revisão Bibliográfica: baseou-se em revisão rigorosa e organizada da literatura. Esse

tipo de investigação disponibiliza um resumo das evidências relacionadas a uma estratégia de intervenção específica, mediante a aplicação de métodos explícitos e sistematizados de busca, apreciação crítica e síntese da informação selecionada (LITTELL et al., 2008; SAMPAIO e MANCINI, 2007).

Análise Documental: foi realizada nos planos estratégicos de SI/TI de duas

organizações governamentais cearenses. Obervou-se na análise documental, confirmada através de entrevistas que apesar de as organizações estudadas desenvolverem seus planejamentos estratégicos de TIC, não há – por parte de órgão competente – controle efetivo das ações planejadas, assim como foi detectado que poderia haver uma maior integração/interação dos projetos desenvolvidos pelas instituições governamentais.

Estudo de Caso: Segundo Yin (2001), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo

intenso dos fatos objetos de investigação, permitindo um vasto conhecimento sobre a experiência pesquisada.

Neste tipo de pesquisa, as informações são coletadas, observadas, analisadas, classificadas e interpretadas, produzindo resultados concretos sobre o fato que está sendo pesquisado. Assim sendo, foram realizados 02 estudos de caso exploratórios, objetivando conhecer e avaliar o nível de maturidade dos procedimentos de planejamento estratégico de algumas organizações públicas do Governo do Estado do Ceará, através do instrumental proposto para o Método de Avaliação (MA) do MMPE SI/TI (Gov).

1.3.4 Técnicas de Coleta de Dados

(28)

coletados serão posteriormente elaborados, analisados e interpretados (ANDRADE, 2007).

Para Yin (2010), no estudo de caso os dados podem ser obtidos com base em: análise de documentos, depoimentos pessoais, entrevistas, observação espontânea ou participante e análise de artefatos físicos, dados e métricas de arquivamento sendo aplicável à engenharia de

software (YIN, 2010). Sendo assim, os resultados obtidos no estudo de caso devem ser

resultantes da concordância ou da discordância dessas variadas fontes de dados.

Para presente investigação, foram utilizadas as técnicas previstas no Método de Avaliação, tais como: pesquisa documental para extrair evidências diretas (mensagens, relatórios, atas), entrevistas para identificação de evidências indiretas (afirmações e citações), além do preenchimento de questionário.

Entrevista: as entrevistas foram aplicadas em dois momentos neste trabalho (GIL,

2009a; LAKATOS e MARCONI, 2009; CERVO et al., 2007).

No primeiro momento, através de entrevistas semi-estruturadas, para avaliar a situação em que se encontravam os setores de Tecnologia da Informação dos órgãos componentes da pesquisa no que diz respeito ao alinhamento de seu planejamento estratégico aos interesses institucionais. No segundo momento, através de entrevistas estruturadas (questionário), para obter a opinião dos especialistas de SI/TI quanto à aplicabilidade, a qualidade e as possibilidades de melhoria do modelo proposto.

Questionário: os questionários foram utilizados para auxiliar no processo de coleta de

dados durante a realização dos estudos de caso exploratórios (TEIXEIRA FILHO, 2010), durante a realização da avaliação das melhores práticas e do modelo, junto aos especialistas da área de SI/TI (CERVO et al., 2007; AAKER et. al., 2004; MARCONI e LAKATOS, 2002).

(29)

1.3.5 Abordagem da pesquisa

Quanto à abordagem uma pesquisa pode ser: quantitativa, em que usamos com o propósito de averiguar opiniões e atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados, pois queremos medir opiniões, reações, sensações e hábitos de um público-alvo utilizando, normalmente, instrumentos estruturados (questionários) tendo como objetivo traduzir em números, opiniões e informações para classificá-las e analisá-las posteriormente; e qualitativa, adequada para desenvolver um entendimento detalhado dos significados e traços situacionais apresentados pelos entrevistados ou documentos. Sendo assim, este tipo de pesquisa é geralmente utilizada em estudos etnográficos, pesquisa-ação, pesquisa-participante, entre outras. (GIL, 2009a; SANTOS, 2002; RUDIO, 1989).

No presente trabalho, foram adotadas ambas as abordagens para analisar e discutir os resultados dos estudos de caso exploratórios e das entrevistas realizadas com os colaboradores das áreas de SI/TI.

1.3.6 Formato de Realização da Pesquisa

Para Santos (2002) e Rudio (1989) a realização da pesquisa pode ser dividida em bibliográfica por excelência, laboratório e campo. No presente trabalho, adotou-se a pesquisa de campo como estratégia para atingir os objetivos propostos, tendo em vista que o pesquisador se envolve no ambiente, observa e analisa as variáveis e características da realidade existente.

1.3.7 Quanto à Perspectiva

Em concordância com Santos (2002) e Rudio (1989) que entendem que a perspectiva da pesquisa representa qual o campo de interesse que foi focado na pesquisa, este trabalho envolveu duas grandes áreas do conhecimento em SI/TI:

(30)

• Ciências da Computação: neste caso, a investigação concentra-se nas bases tecnológicas, compreendendo assim o valor da informação, do hardware, do

software, das redes, dos dados e dos profissionais de SI/TI para o negócio.

• Ciências da Administração: neste caso, a pesquisa concentra-se no impacto dos sistemas no ambiente corporativo, no desempenho individual, em grupo e da organização como um todo. Podemos acrescentar que fazem parte desta abordagem aspectos como estratégias, objetivos/metas, custos, investimentos, eficiência, eficácia e alinhamento estratégico.

1.3.8 Etapas da Pesquisa

Conforme apresentado anteriormente e representado na figura que segue, o presente trabalho utiliza diversos aspectos metodológicos.

1. Construção do Referencial Teórico 2. Formulação do Problema

3. Realização do Estudo de Caso

4. Análise e Interpretação dos Resultados 5. Proposição de Melhoria

(31)

CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE Figura 1.1 - Etapas da Pesquisa

Fonte: Elaborado pela autora

1.4 Delimitações do Trabalho

O estudo restringe-se em termos teóricos ao campo da ciência da computação e administração, mais especificamente em sistemas de informação. Em relação ao ambiente o trabalho se concentra apenas em organizações pertencentes ao governo do Estado do Ceará. Quaisquer outras abordagens fora desse contexto não foram consideradas.

1.5 Estrutura do Trabalho

• Capítulo 1 – Introdução

• Capítulo 2 – Referencial Teórico: apresenta revisão da literatura necessária à fundamentação da pesquisa apresentada neste trabalho.

o Planejamento Estratégico Institucional

o Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação

(32)

o Modelo de Maturidade de Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação (Gov)

• Capítulo 3 – Estudo de Caso • Capítulo 4 – Análise de Resultados

(33)

2

Referencial Teórico

O presente capítulo apresenta o referencial teórico deste trabalho e segue subdividido de acordo com os seguintes tópicos:

1. Planejamento Estratégico Institucional

2. Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação 3. Planejamento Estratégico de SI/TI na Administração Pública Federal

4. Modelo de Maturidade de Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação (Gov)

Fruto de revisão da literatura, esta etapa do estudo reúne conceitos que explicam o que é e como se dá o Planejamento Estratégico Institucional (PEI) das organizações, bem como apresenta algumas de suas características.

Adicionalmente, será exposto o caso específico do PE voltado para a Tecnologia da Informação (TI) e para os Sistemas de Informação (SI), subordinado do PE organizacional e, portanto, alinhado a este.

Será feita análise sobre como o Tribunal de Contas da União vem avaliando entidades do Governo Federal com relação ao desenvolvimento de sua TI.

Por fim, será apresentado o Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de SI/TI direcionado às Organizações Governamentais Brasileiras.

(34)

2.1 Planejamento Estratégico Institucional

As organizações precisam continuamente aprender sobre seu negócio, sobre o seu setor de atuação. Precisam encontrar formas de garantir competitividade e de promover melhoria contínua, sob pena de não obterem sucesso (PORTER, 2005). Por conta disso, conhecer a si mesma, os ambientes interno e externo e a concorrência se torna crucial para as corporações, porém, o mero conhecimento não basta. Há que se planejar e projetar ações futuras.

O primeiro passo para elaborar o planejamento de uma organização é a definição dos objetivos a serem atingidos. Estes variam de complexidade, podendo ser desde políticas, normas ou diretrizes genéricas e programáticas até metas específicas medidas por indicadores calculados com base em realizações mensuráveis. Nas palavras de Chiavenato (2004) “o estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para saber exatamente como chegar até lá.”

O planejamento em si também varia de complexidade, pode ser estratégico, tático ou operacional. Chiavenato (2004) explica cada um deles. O planejamento estratégico, foco deste subitem, tem efeitos e consequências que podem alcançar vários anos à frente. É, portanto, de longo prazo. Além disso, abrange todas as áreas de atividades da empresa, preocupando-se com a totalidade da corporação. É o plano máximo, ao qual todos os outros devem estar subordinados e alinhados com. É definido pelo mais alto escalão da organização.

O planejamento tático é aplicável em um nível intermediário e normalmente abrange uma unidade, setor ou departamento específico. É projetado no médio prazo, podendo ser bienal, anual ou até mesmo semestral. Deve estar alinhado ao planejamento estratégico, mas é autocontido, pois se preocupa com os recursos e atividades apenas do seu âmbito.

Já o planejamento operacional é o mais específico, com abrangência por tarefa ou atividade. Atua no curto prazo, para ações imediatas. Está alinhado com o planejamento estratégico e com o tático, além de normalmente estar atrelado a metas específicas.

O planejamento estratégico é um processo que viabiliza a tomada de decisões sobre o que deve ser feito pela organização, antes mesmo de a ação ser necessária. Requer a definição dos objetivos da corporação e da sua relação com os ambientes interno e externo, a fim de

(35)

propiciar a determinação de estratégias a serem adotadas (MAXIMIANO, 2006; CHIAVENATO, 2004).

A implementação do planejamento estratégico em uma organização não é tarefa simples. A literatura aponta diversas dificuldades, tais como: falta de colaboradores capacitados para planejar e agir de acordo com o planejamento, falta de compromisso da alta administração e delegação das decisões para dirigentes de escalões mais baixos, falta de acompanhamento e controle de ações, falta de medição de atingimento de metas e falta de cultura organizacional (GALLIERS e LEIDNER, 2009; CHIAVENATO, 2004).

Apesar dos possíveis problemas enfrentados, é imprescindível que haja planejamento estratégico para que se esteja habilitado a enfrentar as constantes mudanças que ocorrem, seja em ambiente interno ou externo. As organizações que não se planejam correm o risco de não alcançarem seus objetivos. Já as que têm uma visão de futuro definida e um bom plano de ação, possuem uma ferramenta importante para auxiliar na tomada de decisão, de forma que possam agir não apenas de maneira reativa, mas também proativamente, combatendo ameaças e favorecendo oportunidades que surjam (BRASIL, 2008).

Kotler (1998) elenca diversos benefícios do planejamento estratégico, dentre eles destacam-se: obrigatoriedade de definição de objetivos; pensamento sistemático no futuro e busca por recursos necessários ao cumprimento dos objetivos estabelecidos, dentre outros.

Agora será estudado o caso específico do PE para sistemas de informação e tecnologia informação.

2.2 Planejamento

Estratégico

de

Sistemas

de

Informação/Tecnologia da Informação

Os Sistemas de Informação (SI) podem ser conceituados de diversas formas. Rezende (2005) elenca uma série dessas possibilidades:

• É um conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo ou resultado;

• Partes integrantes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitário com determinados objetivos e efetuam determinadas funções;

(36)

• Em informática, é o conjunto de software, hardware e recursos humanos; • Componentes da tecnologia da informação e seus recursos integrados; • Empresa ou organização e seus vários subsistemas organizacionais.

Prefere-se a definição que diz que “são todos os sistemas que produzem ou geram informações, que são dados trabalhados (ou com valor atribuído ou agregado a eles) para execução de ações para auxiliar processos de tomada de decisões.” (ibidem)

O´Brien (2004) apresentou a evolução histórica dos sistemas de informação ao longo do tempo. Nos anos 1950 e 1960 os sistemas faziam basicamente o processamento eletrônico de dados. Nos anos 1960 e 1970 passaram a ser mais gerenciais, com elaboração de relatórios para apoio de tomada de decisões. Na década seguinte o foco no apoio às decisões gerenciais aumentou e os relatórios passaram a ser mais interativos e dinâmicos. Nos anos 1980 e 1990, com o barateamento da tecnologia e a proliferação extrema do número de computadores pessoais, os SI passaram à categoria de executivos, com foco no usuário final. A partir da expansão da internet, na década 1990-2000, os SI se tornaram interconectados, com administração global. Mais recentemente, tem-se os SI baseados em autoaprendizagem e gestão do conhecimento.

Cada fase apresentada foi fundamental para o surgimento da seguinte. Há o aproveitamento das tecnologias e das ideias, bem como o aperfeiçoamento da maneira de lidar com a informação, buscando a evolução e o máximo benefício para as organizações.

Todo esse progresso relatado só foi possível em decorrência da evolução da Tecnologia da Informação (TI), que pode ser entendida como o conjunto de hardware,

software, sistemas de telecomunicação e demais recursos tecnológicos utilizados para a

guarda, geração e gestão de informação (ALBERTIN, 2005; REZENDE, 2005).

Na seara das ferramentas e ideias de gestão, existem hoje modernas soluções de Data

Mining e Data Warehouse para o apoio gerencial à tomada de decisão. Há também os ERPs

(Enterprise Resource Planning) que visam integrar os dados e processos da organização em um único sistema. Há ainda a franca evolução/dominação do comércio eletrônico e as abordagens de gestão SCM (Supply Chain Management) e CRM (Costumer Relationship

Management) (SOMMERVILLE, 2007; PRESSMAN, 2006).

Contudo, não cabe neste trabalho analisar detidamente as tecnologias, a classificação dos SIs e as abordagens de gestão – já se demonstrou como é rápida a evolução na análise

(37)

década a década –, pois certamente inovações tecnológicas surgirão e mudarão o panorama atual.

O interessante é que, daquilo que já foi dito, depreende-se que os Sistemas de Informação (SI) se integram com e utilizam a Tecnologia da Informação (TI) para realizar suas metas. Deve-se destacar também o fundamental papel do Planejamento Estratégico Institucional (PEI) de SI/TI para o atingimento de objetivos das organizações.

Cabe evidenciar cuidadosamente a relevância do PE SI/TI. As organizações cada vez mais precisam tomar decisões rápidas e acertadas, mas também precisam tomá-las com base em uma visão de futuro pré-definida. No mundo globalizado, interconectado e de frenéticas mudanças, o PE Institucional se baseia cada vez mais em informação de qualidade e esta é provida com base nos resultados obtidos de acordo com o PE SI/TI (REZENDE, 2005).

O PE SI/TI pode ser entendido como um modelo input-process-output, dividido em sete categorias: ambiente interno, ambiente externo, planejamento de recursos, processo de planejamento, plano de informação, plano de implementação e alinhamento (TEIXEIRA FILHO, 2010).

De forma resumida, podemos descrever o PE SI/TI assim: O ponto de partida para a definição do PE SI/TI são os recursos, pois esses delimitam todo o planejamento e são utilizados para a criação de um plano de informação. Os ambientes interno e externo têm grande influência no processo de planejamento. O plano, uma vez implementado, traz resultados. Os resultados podem ser medidos e, com base neles, os ajustes devem ser feitos para buscar cada vez mais alinhamento do PE SI/TI com o PE Institucional (ibidem).

Alguns requisitos não humanos são essenciais ao PE SI/TI como um todo. Ele deve conter, por exemplo, orçamento para investimento e custeio em TI, estratégia de aquisições, requisitos legais e regulatórios e indicação das fontes dos recursos financeiros. Deve ainda ser suficientemente detalhado para que se possa descer um nível de planejamento e derivar dele a definição de planos táticos de TI (BRASIL, 2008).

O processo de planejamento – uma das categorias componentes do PE SI/TI – necessita, por exemplo, da identificação dos recursos humanos, técnicos e financeiros. Além de se ocupar das estruturas organizacionais e de considerar a gestão de mudanças (GALLIERS e LEIDNER, 2009).

(38)

O PE SI/TI precisa agregar valor aos produtos e serviços da organização, promovendo sua função competitiva e empresarial (REZENDE e DE ABREU, 2008). Para tanto, busca identificar, avaliar, planejar informações e soluções tecnológicas a fim de dar suporte a decisões, estando sempre em consonância com as ações correspondentes aos objetivos traçados no PE Institucional. Alguns dos elementos quase sempre presentes nas tratativas do PE SI/TI são as pessoas, a tecnologia, os processos e os relacionamentos entre os elementos anteriores (TEIXEIRA FILHO, 2010).

Os gestores das organizações continuam preocupados com alinhamento entre o PE SI/TI e o PE Institucional. Ocorre que, mesmo após décadas de pesquisa, essa consonância enfrenta inúmeras dificuldades que não se apresentam nos modelos acadêmicos. As duas mais evidentes são com relação às questões comportamentais dos profissionais envolvidos – pois inserem na prática os seus valores pessoais acima dos da instituição – e a distância da realidade de disponibilidade de recursos – nos modelos teóricos é comum que se assuma que estes são fartos e de qualidade, o que nem sempre se coaduna com a realidade. Há, portanto, uma verdadeira lacuna entre o que se prega e o que acontece de fato (TEUBNER, 2007, REZENDE e DE ABREU, 2008).

Nesse contexto, a título de exemplo, Rezende e De Abreu (2008), propõem modelo de alinhamento entre o PE SI/TI e o PE organizacional com base nos seguintes recursos sustentadores: Tecnologia da Informação (TI), Sistemas de Informação (SI), Recursos Humanos (RH) e Contexto Organizacional (CO).

O recurso TI se ocupa da gestão de dados e de informação, dos sistemas de telecomunicação, do hardware e do software. O recurso SI envolve diversos subtipos, tais como os SIs estratégicos, os gerenciais, os operacionais e os de conhecimento. O RH talvez seja dos mais importantes, pois engloba desde a capacitação até a comunicação e a relação das equipes, além do ambiente organizacional e da motivação dos profissionais. Por fim o CO envolve a visão macro da instituição, englobando missão, valores, estratégias, modelos decisórios, cultura, filosofia, estrutura de investimentos e custos organizacionais (REZENDE e DE ABREU, 2008).

Nota-se que as pesquisas e esforços no sentido de garantir a consonância entre o PE Institucional e o PE SI/TI continuam a ganhar importância. É preciso ter em mente que, nos processos de gestão, a informação e o conhecimento vêm gradativamente sobrepujando as metodologias de controle e de liderança (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009). Assim sendo, a

(39)

dupla SI/TI também tem sua importância aumentada e, nesse sentido, é fundamental que se tenha processos de medição de desempenho para que a gestão evolua (KAPLAN e NORTON, 2004).

Cabe, finalmente, destacar que manter o PE organizacional e o PE SI/TI alinhados e buscando agregar valor ao negócio da instituição não é apenas uma realidade da iniciativa privada. É de extrema importância que isso ocorra iniciativa pública, onde o interesse público deve prevalecer e o bem comum é o objetivo final. A Administração Pública precisa sempre buscar fazer o melhor uso dos recursos que são obtidos, a fim de retornar o melhor benefício para os cidadãos.

2.3 Planejamento de TI/SI na Administração Pública Federal

A Administração Pública Federal é composta por centenas de organizações. Grande parte delas com razoável porte, de maneira que possuem área de TI própria e, assim sendo, há de se esperar ter algum planejamento estratégico institucional e algum planejamento estratégico de TI, alinhado ao PE organizacional.

O Tribunal de Contas da União (TCU), no ano de 2007, por meio de sua Secretaria de Tecnologia da Informação (Sefti) teve relevante iniciativa no sentido de identificar, categorizar e induzir melhorias ao gerenciamento dos órgãos da APF, notadamente no que concerne à governança de TI.

O papel do TCU se encaixa aqui como o de guardião da boa utilização de recursos públicos. Observe-se que os gastos com TI têm sido muito vultosos – em 2007 já ultrapassavam os seis bilhões de reais anuais e em 2010 era de mais de 12,5 bilhões – e o que se espera é que haja correspondência entre o que se investe e os benefícios trazidos à sociedade.

A Sefti (BRASIL, 2008) afirma que o objetivo da governança de TI é garantir que as ações de TI agreguem valor ao negócio das organizações e estejam com ele alinhadas. Ressalta a importância de se medir o desempenho da área de TI, de alocar propriamente os recursos e de mitigar os riscos inerentes. Desta forma, poder-se-ia garantir o retorno do investimento e a adoção de melhorias nos processos organizacionais.

(40)

2.3.1 Primeiro ciclo de avaliação da Administração Pública Federal

O trabalho do TCU pretendia, em 2007, elaborar um mapa da situação da governança de TI na APF, verificar onde ela está mais crítica e identificar onde o Tribunal poderia e deveria atuar como indutor do processo de aperfeiçoamento da governança de TI (ibidem).

Na fase de planejamento do levantamento, o TCU elaborou o questionário com 39 perguntas, baseadas no código de gestão de segurança mais adotado no mundo (norma NBR ISO/IEC 17799:2005), no código de prática de gestão de continuidade de negócios (norma NBR 15999:2007) e no Control Objectives for Information and related Technology (Cobit) em sua versão 4.1. - o Cobit é um modelo de gestão orientado a processos e subdivido em quatro grupos: Planejar e Organizar; Adquirir e Implementar; Entregar e Assistir; e Monitorar e Avaliar.

O questionário foi submetido a 333 entidades, das quais 255 participaram efetivamente. O TCU solicitou que durante o preenchimento das respostas fossem anexadas evidências que com elas corroborassem, em forma de documentos eletrônicos. Todavia, nesse primeiro levantamento, não foi avaliada a pertinência ou a qualidade dos documentos. As estatísticas foram geradas com base na declaração dos gestores.

Já foi ressaltada a importância crucial do PE Institucional. Trata-se de um primeiro passo para garantir a existência de um bom PE SI/TI e uma boa governança de TI. Todavia, os números do PE Institucional foram decepcionantes. O resultado pode ser mais bem compreendido se demonstrado graficamente (ver Gráfico 2.1).

(41)

CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE Gráfico 2.1 - Comparativo PE Institucional e PE SI/TI na APF

Fonte: Adaptado de BRASIL, 2007.

Destaque-se que 47% do total das instituições não tinham planejamento estratégico em vigor. Desse mesmo total de instituições, 59% não possuíam PE SI/TI. Para chegar a esse percentual, soma-se os 40% dos 53% que não possuem PE SI/TI e possuem PEI, com os 81% de 47% que não possuem PE SI/TI nem PEI. Outro dado alarmante é que naturalmente 81% daquelas que não possuíam PE organizacional não faziam PE SI/TI. Contudo, 19% dos respondentes que afirmaram não possuir PE Institucional, ainda assim possuíam PE SI/TI.

Importante salientar que as intensas mudanças de contexto do mundo instigam as organizações a se adaptarem rapidamente aos novos ambientes de atuação. As organizações que não se planejam correm riscos de não alcançarem os objetivos desejados e, mesmo diante desta realidade, ainda existem gestores que acreditam ser impossível definir estratégias de ação antecipada, preferindo agir apenas reativamente (BRASIL, 2008).

Essa noção reafirma que o planejamento estratégico é, pois, uma importante ferramenta para a tomada de decisão e permite que os gestores estejam habilitados a agir proativamente

(42)

favorecendo as oportunidades surgidas e combatendo as ameaças identificadas (BRASIL, 2008).

Nesse sentido, o alinhamento entre o PE SI/TI e o PE Institucional é fundamental para assegurar, no âmbito da TI, o estabelecimento de prioridades, a definição das ações a serem realizadas e o alinhamento dos planos e dos recursos alocados à área. (ibidem)

Ainda de acordo com Brasil (2008), os efeitos potenciais da falta de um PE Institucional são:

• Suporte ineficaz da área de TI na consecução da missão da organização;

• Decisões dos gestores de TI incompatíveis com as necessidades da organização; • Alocação indevida dos recursos de TI por falta de entendimento das prioridades da

organização;

• Desperdício de recursos devido a decisões erradas acerca da alocação de recursos de TI.

Fora as consequências acima elencadas, pode-se destacar que a falta de um PE Institucional pode acarretar na descontinuidade de projetos de TI e o consequente desperdício de recursos. Sem um PE Institucional, o PE SI/TI fica à deriva e, desta feita, não se consegue inferir corretamente os objetivos da organização, isso acarreta em dificuldade para indicar os projetos e serviços de TI que receberão recursos, as fontes de recursos, a estimativa dos custos e as metas a serem alcançadas (BRASIL, 2008).

Além dos percentuais baixos apresentados para a existência de PE organizacional e PE SI/TI, dentre os achados de 2007, tem-se que alguns dos documentos apresentados com o PE SI/TI pelas organizações não passavam de cartas de intenção, ou de planos ou projetos isolados. Não eram PE SI/TI em sentido estrito, mas meros elementos que deveriam compô-lo.(ibidem).

Os propósitos iniciais foram alargados, pois já o primeiro levantamento realizado – constante no Acórdão 1.603/2008-TCU-Plenário – determinou que a Sefti elaborasse “outros levantamentos com o intuito de acompanhar e manter base de dados atualizada com a situação da governança de TI na Administração Pública Federal”. As ações realizadas posteriormente, em 2010, 2012 e 2014, vêm complementando o primeiro trabalho e o que era um levantamento virou um processo.

(43)

2.3.2 Segundo ciclo de avaliação da Administração Pública Federal

O trabalho de 2010 oferece uma evolução com relação ao de 2007. Dentre outras normas, foi adotada como base, a ABNT NBR ISO/IEC 38500, de governança corporativa de TI.

Destaque-se o importante entendimento plasmado no acórdão de que “Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e

incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de

Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.”(BRASIL, 2010, apud IBGC, 2009).

Desta feita, tem-se que a governança atua com foco na direção e no controle da gestão das instituições e, no caso da APF, o órgão de controle participante dela é o TCU. Como elementos essenciais da governança, tem-se agregação e avaliação de valor, gerenciamento de risco e controle sobre as informações. O que a governança busca, então, é assegurar o uso da TI com agregação de valor ao negócio, com riscos aceitáveis e sob a responsabilidade da alta administração da instituição (BRASIL, 2010).

A mudança metodológica não parou na adição da norma de governança (ABNT NBR ISO/IEC 38500). Houve um alinhamento com o programa federal que visa orientar e aferir a qualidade da gestão pública, o Gespública, estabelecido pelo decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005. O novo questionário contou com 30 questões, subdivididas em 152 itens, organizados em sete (das oito) dimensões do Gespública. Além disso, utilizou-se como referência de norma de segurança a ABNT NBR ISO/IEC 27002 e novamente o Cobit 4.1.

A Sefti ressaltou que as diferenças entre os dois questionários “se devem, basicamente, ao amadurecimento de conceito de governança e gestão de TI […] e às dificuldades próprias de um trabalho inovador como o efetuado” (BRASIL, 2010).

Nesta oportunidade, 301 instituições responderam ao questionário. Por conta das mudanças de metodologia e da seleção de instituições, o TCU teve que elaborar uma tabela de correspondência entre as perguntas dos dois levantamentos, pois não havia correspondência plena entre elas. Salienta-se ainda que os comparativos só são aplicados considerando organizações que responderam aos dois questionários (BRASIL, 2010).