VANTAGEM COMPETITIVA
Condições do setor determinam lucratividade, dependerá da atratividade deste setor (5 forcas), das condições internas da firma e da sua posição relativa de custos e benefícios em relação a concorrência (criação de valor). Lucratividade econômica trata do lucro em si de uma empresa, se esse é positivo ou negativo. Se o lucro econômico é maior que a media do setor a empresa possui vantagem competitiva. Para obter tal condição, é necessário que a empresa entregue maior valor aos clientes do que seus concorrentes.
Valor criado:
O valor econômico é criado quando um produtor combina mão de obra, capital e matéria prima para fabricar um bem com o B beneficio > C custo.O valor é B-C.
Valor criado = Excedente do consumidor+Lucro do produtor (B-P)+(P-C) = B-C
Onde B é a disposição máxima do consumidor a pagar, P é o preço do produto, e C os custos de produção do mesmo.
Posicionamento para geração de vantagem competitiva: empresa cria mais valor (B – C) que seus rivais. Não existe um posicionamento ótimo, crucial é entender como valor é criado para seus clientes.
Posicionamento estratégico: Estratégias genéricas (Porter, 1980): a estratégia genérica define como a empresa se posiciona pra competir no mercado.
Escopo Amplo: Diferenciação e Liderança em Custo
1. Liderança em Custo: produtos produzidos com custo unitário menor que os concorrentes. Não significa necessariamente ser a primeira em custos, mas buscar baixos custos para ser competitiva em preços. Em mercados onde a elasticidade preço da demanda é alta pode cobrar preços mais baixos que a concorrência para conquistar mercado e em mercados onde a elasticidade preço é baixa pode cobrar preço igual e aproveitar dos custos menores para ter maior margem.
• Baixa diferenciação do produto em termos atributos físicos; (commodities) • Diferenciação pelo preço – consumidores relativamente sensíveis a preço e
não pagariam mais por qualidade, desempenho ou imagem, status. • Mercado de massa;
• Áreas importantes: produção, materiais
2. Diferenciação: os produtos são capazes de comandar um preço Premium frente aos concorrentes. Não necessariamente significa cobrar preços altos, em mercados onde
elasticidade preço da demanda é alta, pode cobrar preço igual da concorrência e aproveitar do maior valor percebido de seu produto para conquistar mais mercado. Em mercados onde a elasticidade preço é baixa pode cobrar preços mais elevados.
• Alta diferenciação do produto/serviço (singularidade) • Pode abranger vários segmentos
Foco: empresa oferece uma linha limitada de produtos ou atende a uma linha limitada de clientes ou faz ambas a s coisas, ou seja, define um alvo estratégico. O alvo (ou escopo estratégico) deve ser suficientemente estreito, de forma a permitir que a empresa o atenda mais eficientemente ou mais eficazmente, ainda este pode ser atendido através de uma posição de custo mais baixo ou de uma posição de diferenciação, mesmo que a empresa não seja capaz de manter uma destas posições em relação à indústria como um todo.
Áreas importantes: variável (depende se custos ou diferenciação). Pode possuir três tipos de especialização:
Especialização de clientes: a empresa oferece um quantidade de produtos a uma linha limitada.
Especialização por produtos: a empresa fabrica um grupo limitado de linhas de produtos para uma classe de clientes potencialmente ampla.
Especialização geográfica: a empresa oferece uma variedade de produtos relacionados a um mercado geográfico estreito.
Stuck in the middle: empresa não atua nem como diferenciação, nem como liderança em custo. Segundo Porter, este posicionamento não seria bom para a empresa. Algumas possíveis soluções caso empresa desejasse atuar com as duas abordagens seriam:
a) Investimentos em diferenciação podem aumentar vendas e trazer economias de escala; logo, firma concilia baixo custo e diferenciação.
b) Podem existir oportunidades de corte de custos ao enfatizar em alguns benefícios mais valorizados pelo consumidor, ou seja, tomar medidas que permitam reduzir os custos e, ao mesmo tempo, aumentar o valor para os compradores. Ex.: Swatch – moda.
c) Empresa pode criar unidades distintas: uma orientada para diferenciação, outra para baixo custo. Para não trazer problemas como dificuldade alinhamento, necessário que as unidades sejam geridas com autonomia e sejam aproveitadas sinergias entre elas (utilizar melhores práticas de uma para outra).
EXPANSÃO HORIZONTAL
Ampliação de escala ou escopo, ou seja, aumentar escala de uma área de negócio (escala) ou adicionar novos negócios (escopo). Podem fazer isto por meio de fusões e aquisições ou extensão de produção.
Benefícios de Escala:
Economia de escala: diluição de custos fixos (produção, P&D, propaganda...) pela produção mais volumosa. (custos fixos não variam conforme produção aumenta). Ganhos de especialização : concentrar em áreas onde a empresa tem competências
provadas.
Poder de barganha com fornecedores ou clientes (modelo “5 forças”): conforme a empresa aumenta sua atuação, passa a representar um maior percentual do volume total de vendas do fornecedor, tendo maior poder de barganha com este. Ainda, conforme a empresa aumenta de tamanho em relação aos concorrentes no mercado, tem maior poder de barganhar com seus clientes.
Apropriação de efeitos (ou externalidades) de rede (ver Shapiro & Varian, 1999). Benefícios de Escopo
Economias de escopo: redução de custos ao se trabalhar com múltiplos produtos ou serviços (ex: compartilhamento de linhas de produção similares, merchandising no ponto de venda, marca “guarda-chuva” – ao fazer propaganda de TV Samsung já gera conhecimento sobre sua marca, podendo atrair compras para seus DVD´s por
exemplo-, P&D – pesquisas realizadas em uma unidade podem servir a outras-, know how no setor). Ou seja, os custos relativos totais de uma empresa produzir uma variedade de bens é menor do que a soma dos custos de produção desses bens separadamente em várias empresas.
Poder de barganha com fornecedor: caso tenha que comprar mais produtos de um único fornecedor para atender mais de uma unidade de negócio, ganha poder de barganha com ele por ter mais de uma unidade de negócio. (ex.: trabalha com venda de lápis de cor e giz, compra a embalagem para ambos de um mesmo fornecedor). Como já vimos, efeitos de rede, especialmente indiretos (benefícios de garantir o
suprimento de produtos complementares – ex: Sony e suprimento de filmes; Nespresso e sachês...).
Competição em múltiplos mercados, potencialmente atenuando intensidade competitiva.
Diversificação x Especialização
Por fim, a questão central passa a ser se vale a pena as firmas diversificarem sua atuação ou se especializarem numa única atividade, ou seja, é melhor que a própria corporação diversifique tendo diversas unidades de negócio sendo geridas por ela ou que o investidor se diversifique por conta própria buscando investir em diversas empresas independentes especializadas. Por meio da diversificação, empresas procuram reduzir custos e melhorar a eficiência sendo que algumas das razões para o fazer estão listadas abaixo:
-Eficiência econômica: maior valor da empresa com benefício aos acionistas.
-Razões gerenciais: não necessariamente aumenta o valor, mas beneficia os executivos. Existem três possíveis razoes pelas quais os executivos podem se beneficiar de aquisições. 1) Os gestores podem apreciar gerir grandes conglomerados. Porem essa ganância pode levar a maus investimentos para os acionistas. Ex mesmo tendo ações de sua empresa , se essa participação é pequena os gestores tem incentivos para fazer aquisições se seus salários futuros forem maiores que sua perda de ganho de capital por sua participação acionaria. CEOs também aumentam suas chances de ir para o conselho de outras empresas.
2) Executivos podem buscar aumentar sua remuneração caso seus salários e bônus estejam ligados ao volume de negócios da empresa.
3) Executivos podem buscar aquisições não relacionadas a fim de se protegerem contra risco. Como a maioria dos gestores é substituída caso não entreguem resultados , os gestores podem diversificar para diminuir a chance de um desempenho ruim. Isso pode não refletir a melhor decisão para aos acionistas da empresa.
Estes problemas são mais críticos quando a governança corporativa da empresa é falha (exemplo: pouca transparência, conselhos de administração ineficientes etc.). -Economias de escala e de escopo: as empresas possuem uma sinergia operacional, logo, sua participação de mercado aumenta após a combinação. Fusões são mais prováveis quando a probabilidade de maior participação no mercado é grande. Economias de escopo podem advir da distribuição de recursos organizacionais, ou seja, uso de recursos “flexíveis ao uso” em várias unidades de negócio. (área de marketing, P&D, finanças). Há também a distribuição de talento gerencial.
Ressalva: sinergia pode ser aparente e não real!
-Economias em custos de transação: os custos de transação podem complicar a coordenação de empresas independentes, quando, por exemplo, o processo de produção envolve ativos especializados , ex capital humano, custos de transação são passiveis de surgir nos
relacionamentos. Na ausência de ativos especializados, os custos de transação podem não ser problema, podendo trazer incentivos melhores e mais flexibilidade. Muitas decisões das decisões de diversificar ou operar como empresas independentes surgem da lógica de minimizar os custos de transação.
Ressalva: custos administrativos (conflitos de agência, custos de influência (“politicagem” interna) ou custos burocráticos) aumentam.
-Mercados de capitais internos: combinar negócios não relacionados permite a empresa fazer uso de mercado de capitais interno. Devido ao capital externo oneroso, podem existir algumas dificuldades no que diz respeito a fontes externas de financiamentos, empresas com pouco fluxo de caixa, mas com bons projetos e empresas com muito fluxo de caixa e com poucos projetos podem, ao se diversificarem e se juntarem, otimizar a alocação de recursos. Como a lógica de mercado interno não tem como premissa para a diversificação os negócios serem
relacionados, a lógica de mercado de capital interno pode oferecer a melhor explicação baseada na eficiência para a diversificação observada em atividades totalmente não relacionadas.
Ressalva: “Subsídios cruzados” podem perpetuar unidades ruins e/ou favorecer uma unidade em detrimento de outras, ou seja, ao partilhar recursos entre unidades distintas pode acabar colocando dinheiro em unidade que não está tendo desempenho ideal ou privilegiar certa unidade.
-Diversificando carteira de acionistas: acionistas individuais diminuem os riscos de suas carteiras por meio da diversificação. Uma empresa amplamente diversificada tem sua receita distribuída entre diversos tipos de negócio, não apresentando seus resultados atrelados a um negócio único. Isso pode atrair investidores que desejam montar carteiras equilibradas. Mesmo que os investidores possam diversificar por conta própria, isso é interessante para investidores com grande parte do capital comprometida em outro investimento que deseja uma diversificação razoavelmente fácil.
Ressalva: próprio fato de que investidores podem diversificar seu investimento por conta própria.
-Identificando empresas subvalorizadas: os acionistas podem se beneficiar da diversificação se seus gestores puderem avaliar empresas que estão subvalorizadas no mercado de ações. Mesmo que não haja ganhos por eficiências, há ganhos de capital pela aquisição,(Ex: B=80 hoje mas deveria ser 100, A compra B por 80 e lucra 20). Contudo essa premissa de que só o gestor identificou esta sub valorização é forte e pode haver concorrência na compra dessa empresa. sendo que quando existe um conjunto de empresas ofertantes para comprar uma, aquela com a melhor oferta leva a compra.
Ressalva: quem leva a compra pode estar avaliando mais otimistamente esta empresa, ou seja, pode estar pagando caro, sofrendo da maldição do vencedor. Ainda, existem os custos de integração da nova unidade.
Custos potenciais da diversificação
Expandir o escopo da empresa pode ser custoso para os acionistas. Primeiro combinar dois negócios em uma empresa pode resultar em custos de influencias. Uma empresa deve avaliar cada divisão para alocar os recursos da empresa. Pode haver o lobbying interno.
A gerência corporativa de empresas diversificadas deve usar caros sistemas de controle para recompensar os gerentes da divisão com a melhor estrutura de incentivos para alinhar os interesses. Presumindo que os gerentes corporativos tenham os incentivos para fazê-lo.
Existem evidencias de que os mercados de capitais internos podem não ser
eficientes. Companhias podem estar investindo demais em subsidiarias com projetos não tão bons ou, em situação de crise, as empresas podem não estar investindo com eficiência por sofrer lobby dos maiores negócios dentro da empresa.
Grau de diversificação:
1- Empresas focadas: só tem um tipo de negócio. Ex.: Starbucks.
2- Empresas com negócios relacionados: atuam em mais de um tipo de negócio, mas estes tem alguma relação. Ex.: Apple – computador, ipod, iphone.
3- Empresas com negócios não ou pouco relacionados: atuam em mais de um tipo de negócio, não necessariamente que possuem relação. Ex.: GE – energia, capital, NBC, etc.
Concluindo: A diversificação gera valor econômico se os benefícios forem maiores que os custos associados. Ainda, estudos mostram que a diversificação relacionada, em média, possui melhor performance. – GE tem
sucesso mesmo não sendo.
Caso empresas não queiram diversificar atuação por conta própria, podem realizar a compra ou a fusão com outra empresa.
Fusões e Aquisições
Fusão: duas empresas se unem para formar uma nova
Aquisição: compra de composição acionaria de empresa já existente sem que implique em controle e/ou mudança da identidade/personalidade jurídica
Tipos: Aquisição Horizontal: concorrentes, Aquisição Vertical ou Conglomerados (Diversificação não relacionada).
No Brasil:
Razões para empresas fazer M&A:
1. Antecipar ou reagir aos concorrentes
2. Barrar ou atenuar efeitos dos novos entrantes e serviços substitutos 3. Motivos Políticos e Institucionais
4. Influência dos acionistas 5. Motivos políticos internos
O que fez quem teve sucesso¿
a) Manteve a liderança, valorizou a experiência de memória e de espírito de equipe. b) Índices menores de deterioração do clima organizacional, burocracia, crise de
comunicação e de perda de visão estratégica.
c) Indivíduos: menores índices relacionados a medo, traumas, resistência à mudança, raiva, alienação, e perda de auto-estima, de comprometimento, de motivação, de confiança na empresa, de atitude empreendedora e de desempenho.
Chave foi o processo de integração que apresentou um estilo de integração menos coercitivo e mais participativo, melhor comunicação e menor número de demissões e mais respeito e dignidade com os funcionários, quando as demissões se fizeram necessárias.
FRONTEIRAS VERTICAIS
O processo que começa com a aquisição de matéria prima e termina com a distribuição e venda de bens e serviços acabados é conhecido como cadeia vertical. Uma questão essencial é como organizar a cadeia vertical. É melhor “comprar”/“vender” a partir de transações de mercado entre firmas especializadas? (“terceirização”) ou “Fazer”/“distribuir” a partir de uma corporação com unidades integradas verticalmente na cadeia produtiva? Ou seja, as empresas devem expandir suas fronteiras verticais, realizando integrações para frente ou para traz ou não?
Antes de detalhar as determinantes criticas para 'produzir ou comprar ' , deve-se descartar 5 argumentos incorretos:
1) Empresas devem produzir ao invés de comprar, se o bem for de vantagem competitiva. Falso se for mais barato produzir fora e este for disponível no mercado e fácil de imitar comprar é melhor.
2) Devem comprar para evitar custo de produzir. A empresa que vende esse insumo cobrara por esse serviço. Deve-se analisar a eficiência.
3) Produzo para não pagar margem para capturar a margem do fornecedor. Poderiam ter sido feito investimentos em atividades mais lucrativas, ou seja, mesmo que o fornecedor tenha lucros contábeis, não garante lucros econômicos. Talvez seja difícil obter a escala ou a expertise do fornecedor.
4) Produzo para não pagar preços altos em períodos de pico. Falso, pode não conseguir ter a escala e expertise como já citado. Posso fazer hedge, contratos de longo prazo.
5) Produzir em casa para amarrar um canal de distribuição. Ganhar participação de mercado as custas das rivais. Pode ser até verdade, mas tomar cuidado com lei antitruste e se comprar uma monopolista pode pagar caro pela aquisição.
Terceirização:
Desvantagem: ter custos de transação - custos para negociar, estabelecer e fazer valer contratos, dado que existem riscos contratuais como o de hold up.
Vantagem: empresas de mercado desfrutam, geralmente de economias de escopo e escala, curva de aprendizagem e eliminam a burocracia.
Tirando vantagem das economias de escala e aprendizagem:
1)Empresas de mercado podem possuir expertise, patentes e habilidades para produzir a baixo custo.
2)Empresas de mercado podem atender a muitas empresas alcançando economias de escala. 3) Empresas podem tirar vantagem de sua experiência em produzir para varias empresas para ganhar vantagens de aprendizagem.
Efeitos da burocracia: empresas podem sofrer de burocracias, ou seja, custos administrativos. Ao não integrar você reduz estes custos.
-Custos de agencia: custos associados a negligencia profissional e aos controles administrativos para prevenir essa negligencia. Esses custos reduzem a lucratividade da empresa porque os trabalhadores agem segundo seus próprios interesses.
-Custos de influencia: quando as transações são organizadas internamente aparecem também os custos de influencia. Como os recursos são escassos os gestores de diferentes áreas
competem por esse recurso e podem fazer um lobby, gerando também os custos de má decisão que surge das atividades de influencia.
Integração:
Desvantagem: ter custos administrativos (iguais aos das fronteiras horizontais).
Vantagem: os três maiores custos associados com o uso do mercado incluem: má coordenação entre as etapas da cadeia vertical, a relutância dos parceiros comerciais em desenvolver e compartilhar informações valiosas e os custos de transação.
Custos de transação: Esses custos de transações incluem despesas de negociação,
escrituração, fazer valer os contratos, oportunismos, especificidade de ativos, entre outros. Fontes de custos de transação (aumentam custos de contratar fora e portanto TORNAM A INTEGRAÇÃO VERTICAL MAIS EFICIENTE QUE O MERCADO), são essas:
Contratos: contratos definem condições de troca. São valiosos, pois relacionam o grupo de tarefas que cada uma das partes deve fazer. Porém, quando contrato completo elimina o comportamento oportunista, mas isso é difícil pela: racionalidade limitada, dificuldades em especificar ou mensurar desempenho e informação
assimétrica. Sendo assim, ao contratar a existência de contratos incompletos pode gerar atividades oportunistas prejudicando o contratante.
Especificidade de ativos:
Necessidade de Coordenação da Cadeia dado a frequência da transação: Sincronismo em toda a cadeia demanda precisão absoluta na operação, de modo a garantir o fluxo contínuo de produto requer avançadas tecnologias de controle e competências específicas.
Incerteza ambiental, Racionalidade Limitada, Oportunismo e riscos de vazamento de informações.
Tais custos podem ser reduzidos caso a organização assumir forma hibridas com mais controle e relacionamentos de longo prazo.
Formas hibridas: meio caminho entre mercado e integração, sendo Contratos de longo-prazo, alianças, franchising, joint ventures.
