UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DCEENG – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA – CAMPUS PANAMBI
DANIEL KENSY
ESTUDO PARA IMPLANTAÇÃO DE EQUIPAMENTOS PARA MOVIMENTNAÇÃO DE MADEIRAS EM UNIDADES DE BENEFICIAMENTO DE GRÃOS
PANAMBI 2014
ESTUDO PARA IMPLANTAÇÃO DE EQUIPAMENTOS PARA MOVIMENTNAÇÃO DE MADEIRAS EM UNIDADES DE BENEFICIAMENTO DE GRÃOS
Trabalho de conclusão de curso apresentado à banca avaliadora do curso de Engenharia Mecânica da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro Mecânico.
Orientador: Gil Eduardo Guimarães, PHD.
Banca Avaliadora: 1° Avaliador: 2° Avaliador:
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela oportunidade de cursar Engenharia Mecânica e por todas as bênçãos que Ele me tem concedido.
Agradeço à minha querida e amada esposa, Vanusa, pelo apoio e compreensão durante os meus anos de estudos; ao meu filho Samuel, que mesmo sendo criança soube me auxiliar com sua paciência por eu não ter sido um pai tão presente como ele merecia durante o período em que cursei a faculdade.
Agradeço aos meus queridos pais, Armindo e Lori, pelo apoio, compreensão e auxílio durante todos os momentos que juntos passamos e a todos os meus colegas, amigos e familiares.
À empresa em que trabalho, Saur Equipamentos S.A. por apoiar e incentivar a minha formação de Engenheiro Mecânico.
Ao meu orientador Pof. Dr. Gil Eduardo Guimarães, pelo desenvolvimento e orientação deste trabalho, orientação esta que levarei por toda minha carreira profissional.
E finalmente à instituição Unijuí, pela estrutura e pelos recursos oferecidos.
Este trabalho apresenta uma análise do ponto de vista da manufatura enxuta para o mapeamento de fluxo de valor. O método utilizado é o estudo de caso, onde ao final da análise, com o auxílio da ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor (MPV) e conceitos de produção enxuta, foram propostas ações de melhorias para a movimentação de madeiras nas unidades de beneficiamento de grãos. A escolha do modelo em questão se deu pelo fato desta operação ser um dos gargalos nas unidades, em função da dificuldade de mão de obra e por apresentar grandes problemas logísticos na operação, bem como o grande número de riscos de acidentes de trabalho. Após o mapeamento do estado atual, foi possível identificar o lead time, takt time, o tempo de agregação (AV) e de não agregação de valor (NAV) para a operação logística. Com as melhorias propostas para alcançar um estado futuro mais “enxuto”, determinou-se uma mapa de fluxo futuro, onde se observa através de um comparativo com o estado atual, uma melhora na operação.
Palavras-chave: Produção enxuta, arranjo físico, mapa do fluxo de valor,
This work presents an analysis of a lean manufacturing viewpoint of the value stream mapping. The method used is the case study, where in the end of the analysis using the value stream mapping (VSM) and lean manufacturing concepts, were proposed improvement actions to lumber moving in a grain processing plant. The choice of the model in question was due the difficulty of hiring workforce, and it presents several logistic problems in the operation as well as it presents several risks of work accidents. After the mapping of the actual situation, was possible to identify the lead time, takt time, aggregation time (VA) and not aggregation of value (NAV) for the logistic operation. In the sequence with the proposed improvements to reach a more “lean” future where we compare with the actual state, and see the improvements in the operation.
Key words: Lean Manufacturing, physical arrangement, value stream mapping, cycle time, logistics, ergonomic.
Figura 1 - Sistema Toyota de Produção. ... 28
Figura 2 - Cartão Kanban. ... 32
Figura 3 - Mapa do fluxo de valor. ... 38
Figura 4 - Etapas do mapeamento. ... 41
Figura 5 - Tempos no processo. ... 43
Figura 6 - Caixa de dados dos processos. ... 47
Figura 7 - Mapa do estado atual. ... 49
Figura 8 - Mapa do estado futuro com “loop” destacados. ... 57
Figura 9 - Plano anual do fluxo de valor. ... 57
Figura 10 - Motorista realizando a descarga da madeira. ... 58
Figura 11 - Motorista em posicionamento incorreto. ... 59
Figura 12 - Toras de grande peso e diâmetro. ... 59
Figura 13 - Forma que a madeira fica ao ser descarregada. ... 61
Figura 14 - Forma que a madeira fica ao ser descarregada. ... 62
Figura 15 - Processo manual de empilhamento. ... 62
Figura 16 - Processo manual de empilhamento. ... 63
Figura 17 - Processo manual de empilhamento. ... 63
Figura 18 - Forma das pilhas após colocação manual. ... 63
Figura 19 - Detalhe do empilhamento manual da madeira. ... 64
Figura 20 - Detalhe do empilhamento manual da madeira. ... 64
Figura 21 - Detalhe do contentor feito com madeiras. ... 65
Figura 22 - Detalhe do contentor feito com madeiras. ... 65
Figura 23 - Detalhe do contentor fixo. ... 65
Figura 24 - Carregamento Manual dos carros de Transporte... 66
Figura 25 - Detalhe das carretas de transporte totalmente abastecido. ... 66
Figura 26 - Forma de deslocamento da madeira no carro de transporte. ... 67
Figura 27 – Pallets para transporte. ... 67
Figura 28 - Detalhe do ponto de descarga e alimentação. ... 68
Figura 29 - Detalhe do ponto de descarga e alimentação. ... 68
Figura 30 - Detalhe do ponto de descarga e alimentação. ... 68
Figura 31 - Descarga diretamente ao solo. ... 69
Figura 35 - Gráfico de carga da grua florestal. ... 73
Figura 36 - Foto da grua florestal. ... 74
Figura 37 - Imagem da carreta proposta. ... 74
Figura 38 - Imagem da proposta. ... 75
Figura 39 - Foto da grua florestal em operação. ... 76
Figura 40 - Foto da grua florestal. ... 76
Figura 41 - Detalhe da garra com os contentores na lateral da pilha de madeira. .... 77
Figura 42 - Foto da grua carregando o carro de transporte. ... 77
Figura 43 - Foto da grua carregando o carro de transporte. ... 78
Figura 44 - Foto da grua carregando o carro de transporte. ... 78
Tabela 1 - Regras de utilização do Kanban. ... 34
Tabela 2 - Carga Permidas. ... 61
Tabela 3 - Tempos Atuais. ... 72
INTRODUÇÃO ... 10 1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 14 1.1 Logística ... 14 1.1.1 Surgimento da Logística ... 15 1.1.2 Importância da Logística ... 15 1.1.3 Processos Logísticos ... 16 1.1.4 Armazenagem ... 17 1.1.5 Estoque ... 18 1.1.6 Transporte ... 19 1.1.7 Distribuição física ... 19 1.1.8 Movimentação de Materiais ... 20 1.1.9 Setor Florestal ... 21
1.2 Sistemas Mecanizados de Colheita ... 22
1.3 Corte ... 22
1.4 Desgalhamento e Traçamento ... 23
1.5 Extração ... 23
1.6 Produção enxuta e Mapeamento do Fluxo de Valor... 25
1.6.1 Evolução Histórica da Administração da Produção ... 25
1.6.2 Sistema Toyota de Produção ... 26
1.6.3 Just-in-Time ... 29
1.6.4 Autonomação ... 29
1.6.5 Os Sete Tipos de Desperdícios ... 30
1.6.6 KANBAN ... 31
1.6.7 Produção Enxuta ... 34
1.6.8 Mapeamento do Fluxo de Valor ... 36
1.6.9 Fluxos de Material e Informação ... 38
1.6.10 Selecionando uma Família de Produtos ... 39
1.6.11 O Gerente do Fluxo de Valor ... 39
1.6.12 Escolha da Equipe que Fará o Mapeamento ... 40
2 METODOLOGIA ... 41
2.1 Metodologia de MFV... 41
2.5 Ações para Atingir o Estado Futuro ... 55
3 METODOLOGIA E RESULTADOS ... 58
3.1 Descrição do Processo Atual ... 58
3.1.1 Coleta de dados em campo ... 71
3.2 Descrição do Equipamento Avaliado ... 72
3.3 Descrição do Processo Proposto ... 75
3.3.1 Contentores ... 77
3.4 Comparativo entre os dois Processos, Manual e Mecanizado ... 79
CONCLUSÃO ... 81
INTRODUÇÃO
Com o constante aumento no consumo de alimentos e produtos pela população mundial, e com a crescente demanda de produtos de consumo, tais como alimentos e derivados, as empresas ligadas ao agronegócio precisam ter na produção um ótimo desempenho nas etapas do processo de beneficiamento dos grãos.
As pessoas que antes realizavam algumas tarefas manuais estão se qualificando e com isto as atividades manuais estão cada vez mais escassas; portanto, as atividades realizadas de forma manual precisam ser melhoradas, não só pelo fato do aumento na produção, mas também com a saúde do operador por causa dos problemas físicos e dos riscos de acidentes que estão envolvidos nas etapas.
Com este trabalho, pretende-se analisar a operação logística de movimentação de madeiras dentro das unidades beneficiadores de grãos, utilizando como ferramenta para coleta destes dados o método MFV (Mapeamento do Fluxo de Valor) a fim de avaliar os benefícios da mecanização de um processo e assim, avaliar de forma mais efetiva a sua operação de forma manual e após a mecanização de uma etapa.
Com a carência atual da mão de obra para a realização de serviços mais braçais, com a falta de áreas para estocagem e a necessidade de se produzir mais em um tempo menor, torna-se cada vez mais importante a mecanização e a agilização dos processos logísticos.
Esta ausência da mão de obra ocorre porque as pessoas estão se profissionalizando e estudando; no entanto, algumas atividades que envolvem pessoas não podem ser eliminadas.
A utilização de máquinas ou a mecanização de algum processo diminui em muito a utilização da mão de obra, porém nem sempre a elimina. Nas cooperativas de beneficiamento de grãos por exemplo, a utilização de madeiras para alimentação
dos secadores e fornalhas é utilizada em alta escala em nosso país, uma vez que o agronegócio está intimamente ligado à economia brasileira.
A necessidade de se produzir mais e em um menor espaço de tempo faz com que toda a logística envolvida no processo seja muito importante para executá-lo de forma rápida, segura e a mais eficiente possível.
Ao longo das últimas décadas é possível observar que surgiram diversas abordagens sobre logística. Em seu conceito de logística, Daganzo (1991) enfatiza a distribuição física dos produtos. Para ele, a logística estuda como levar itens da produção para o consumidor com o menor custo.
Alguns conceitos mais abrangentes se preocupam não só com a distribuição do produto acabado, mas também englobam o fluxo de produtos e informações desde a aquisição da matéria-prima até o consumidor final. Neste sentido, Ballou (1993) define a logística empresarial como todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Levando estes dados em conta, as unidades de beneficiamento de grãos do país buscam mecanizar suas operações para diminuir a inserção das pessoas em suas atividades nos períodos de safra e melhorar o seu processo logístico. Atualmente, pode-se citar que a movimentação da madeira utilizada, o tempo gasto para a realização desta movimentação, as áreas destinadas para a estocagem desta madeira e a armazenagem da mesma para abastecimentos destes secadores são alguns dos gargalos deste setor.
O tempo de armazenagem e os valores envolvidos nesta etapa são muito altos, pois ocupam espaços preciosos nas unidades onde utiliza-se a madeira para os secadores; portanto, se a área onde a madeira for estocada for menor, este valor de estocagem diminui e estes locais podem ser utilizados para outras necessidades das unidades.
A armazenagem inclui todas as atividades em um local destinado à guarda temporária, em grande ou pequena escala, de mercadorias, ou seja, um espaço físico para armazenar o estoque (BOWERSOX 1996).
Segundo Ballou (1993), existem seis motivos para armazenarem-se materiais: 1. Atuar como um pulmão entre o fornecimento e a demanda;
2.A armazenagem é necessária para a estocagem de matéria-prima, componente, subconjunto, material em processo e produtos acabados de forma a obter-se economia no processo de produção;
3. Fornecer uma instalação para combinar diversos produtos;
4. O armazém atua como um ponto de consolidação para puxar o produto dos fornecedores para um local que consolida e então o movimenta ao cliente final;
5.A rede de armazéns permite que o produto seja empurrado do fabricante através da rede ao usuário final;
6. Fornecer o nível de serviço desejado que, principalmente, será o tempo de entrega.
Os custos de armazenagem e manuseio de materiais são justificáveis, pois eles podem ser compensados pela redução dos custos de transporte e de produção (BALLOU 1993). Pode-se dizer que o principal objetivo da armazenagem é realizar um equilíbrio que minimize os custos totais da operação e que forneça o nível de serviço esperado.
Para que a madeira chegue ao local onde será utilizada, muitas etapas são utilizadas, e lá muitas pessoas envolvidas.
O presente trabalho tem como objetivo demonstrar que a mecanização desta operação gera muitos ganhos no local onde a mesma é implementada, como ganhos econômicos, ganhos organizacionais, ganhos com o tempo envolvido nesta operação, ganhos logísticos e ganhos ergonômicos com as pessoas envolvidas no setor.
Um grande dificultador na implantação de uma solução mecanizada é elevar o custo-benefício em uma mecanização com um equipamento para realizar a movimentação da madeira nas cooperativas, pois os equipamentos utilizados para a movimentação das madeiras possui um valor de investimento alto e a sua utilização normalmente é na safra (sazonal).
Certamente o levantamento dos valores/ganhos envolvidos neste processo de mecanização irá auxiliar os profissionais desta área a implementar cada vez mais a mecanização deste processo, bem como visualizar os valores e ganhos envolvidos.
O objetivo principal deste trabalho é um estudo sobre a viabilidade da utilização de Grua Florestal em pátio de cooperativas que movimentam madeiras para alimentação de secadores e caldeiras. O equipamento a ser analisado é uma Grua Florestal acoplada em trator agrícola. Para isto, serão abordados conceitos de
logística, movimentação de materiais, veículos industriais utilizados nestas unidades de beneficiamento de grãos, ganhos de produtividade e ganhos ergonômicos.
Para chegar ao objetivo final do trabalho serão estabelecidos os seguintes objetivos específicos:
* Desenvolver a partir de estudos, melhorias no processo produtivo e de movimentação das madeiras;
* Identificar as operações de movimentação existentes;
* Implantar um equipamento específico para movimentação de madeiras em pátio de cooperativas e empresas que utilizam madeiras para abastecer secadores e caldeiras geradoras de calor.
* Comparar os resultados de produtividade antes e depois da implantação do equipamento, bem como a viabilidade do mesmo para um determinado volume de movimentação;
* Encontrar soluções para minimizar custos e fazer o estudo de amortização do equipamento implantado.
O trabalho será desenvolvido na forma de pesquisa, onde serão colhidas informações em campo, através de medições de tempo, coleta de material fotográfico e áudio visual.
Será medido em campo o tempo gasto para carga e descarga de carretas com madeira na forma manual e posteriormente na forma mecanizada, além das análises gerais de todo o processo.
Nesta pesquisa serão apresentados os dados da forma atual de como é movimentada a madeira nas unidades de grãos, forma que a grande maioria das unidades beneficiadoras de grãos operam, e apresentados os ganhos com a mecanização da operação utilizando o equipamento Grua Florestal para realizar a mesma operação, porém de forma mecanizada.
Serão utilizadas tabelas apresentando os dados colhidos nos levantamentos em campo e tabelas para apresentação dos valores envolvidos em cada processo.
1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capitulo será apresentada a base teórica para a realização deste trabalho. Inicialmente, faz-se uma breve descrição de logística com o intuito de contextualizar a movimentação de materiais dentro da cadeia produtiva. Na sequência, serão abordados conceitos que envolvem equipamentos para movimentação de madeiras e extração da mesma. Será apresentada a base teórica na área de administração da produção e no desenvolvimento da produção enxuta, que possui conceitos relacionados ao STP (Sistema Toyouta de Produção), Produção Enxuta e o método MFV (Mapeamento de Fluxo de Valor).
1.1 Logística
Ao longo das últimas décadas é possível observar que surgiram diversas abordagens sobre logística. Em seu conceito de logística Daganzo (1991) enfatiza a distribuição física dos produtos. Para ele, a logística estuda como levar itens da produção para o consumidor com o menor custo.
Alguns conceitos mais abrangentes se preocupam não só com a distribuição do produto acabado, mas também englobam o fluxo de produtos e informações desde a aquisição da matéria-prima até o consumidor final. Neste sentido, Ballou (1993) define a logística empresarial como todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Já o Council of Logistics Management (1994) define a logística como o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
1.1.1 Surgimento da Logística
Segundo Lambert, Stock e Vantine (1993), somente nos últimos trinta anos é que o segmento de negócios começou a se interessar realmente pela logística. Em 1901 foi publicado o primeiro texto sobre logística, com foco sobre os custos e fatores que afetavam a distribuição de produtos agrícolas, escrito por John F. Crowell (LAMBERT, STOCK E VANTINE, 1993). A partir daí foram realizados diversos estudos referentes à logística, mas é na II Guerra Mundial que a logística efetivamente ganha importância. A invasão da Europa pelas Forças Aliadas, segundo Christopher (1992), foi um exercício logístico altamente planejado e eficaz.
Foi introduzido em 1985, por Porter, o conceito de cadeia de valor, o qual ajuda a empresa a desenvolver vantagens competitivas no mercado. Suas atividades primárias eram suprimentos, operações, logística de expedição, vendas, marketing e serviços. Deste então, criou-se a conscientização de que a logística ajuda a criar e a manter vantagem competitiva; esta, por sua vez, deriva das muitas atividades que uma firma desempenha projetando, produzindo, comercializando, entregando e apoiando seu produto.
A cadeia de valor desdobra a firma em suas atividades estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes ou potenciais. Uma firma ganha vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou melhor do que seus concorrentes (PORTER, 1992).
1.1.2 Importância da Logística
A logística vem se tornando muito importante nos últimos anos, principalmente a partir da década de 70. De acordo com Lambert, Stock e Vantine (1993), o processo logístico é percebido como três componentes necessários: uma atividade onde podem ser geradas consideráveis economias de custos; uma atividade com enorme potencial para impactar a satisfação do cliente e, portanto, aumentar as vendas, e uma ferramenta de marketing, que pode ser efetivamente utilizada para ganhar vantagem competitiva sustentável.
Ainda segundo Lambert, Stock e Vantine (1993) “quase todas as esferas da atividade humana são afetadas, direta ou indiretamente, pelo processo logístico”.
Portanto, existem poucas áreas de estudo que tenham um impacto tão grande no padrão de vida de uma sociedade e afetem as pessoas quanto a logística.
Uma prova da importância da logística segundo Christopher (1992) foi em 1991 quando, na Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tinham um tempo extremamente pequeno para se transferir para o Oriente Médio. Nessa viagem eles levaram meio milhão de pessoas, materiais e suprimentos, que tiveram que ser transportados por 12.000 quilômetros via aérea, e mais de 2,3 milhões de toneladas de equipamentos transportados pelo mar e tudo isto feito em questão de meses. “Ao longo da história do homem, as guerras têm sido ganhas ou perdidas através do poder e da capacidade da logística, ou da falta delas” (CHRISTOPHER, 1992). A logística, atualmente, pode ser a grande vantagem ou diferencial competitivo de uma empresa. Conforme Lambert, Stock e Vantine (1993), a importância da administração da logística centra-se na disponibilização do produto no lugar certo, no momento certo, na quantidade certa, nas condições certas e pelo custo certo. Conforme Christopher (1992), para uma empresa obter uma vantagem competitiva diante de seus concorrentes e rivais, ela deve proporcionar valor para seus clientes desempenhando as atividades do modo mais eficiente e da forma que crie maior valor percebido pelo comprador. “O gerenciamento logístico tem potencial para auxiliar a organização a alcançar tanto vantagem em custo/produtividade, como a vantagem em valor” (CHRISTOPHER, 1992).
Os custos logísticos em empresas podem ser até dez vezes maiores do que os custos em propaganda (LAMBERT, STOCK E VANTINE 1993). Com isso, todos os pontos da logística devem ser administrados eficazmente para obter-se uma redução de custo ou uma satisfação maior dos clientes e, em consequência, uma maior lucratividade.
1.1.3 Processos Logísticos
O sistema logístico integrado é dividido em dois componentes básicos, quais sejam (BALLOU 1993):
a) componente primário: constituído pelo transporte, manutenção de estoques e pelo processamento de pedidos;
b) componente secundário ou de apoio: constituído pela armazenagem, manuseio de material, embalagens de proteção e manutenção de informação.
De acordo com Ching (1999) os temas tratados na atividade logística são bastante diversificados:
-primas;
iais internos e externos à empresa);
intermediários;
-prima;
As atividades logísticas segundo Hall (1985), são divididas em produção, armazenagem e transporte. Dentro desta divisão é enfatizada a dimensão temporal (quando) e espacial (onde) através de três questões:
1. Quando e onde os bens devem ser produzidos? 2. Quando e onde os bens devem ser armazenados? 3. Quando e onde os bens devem ser transportados?
A logística passa a ser vista como integradora das várias funções ao longo da cadeia produtiva, sua base conceitual tem evoluído de forma a considerar sistemicamente todas as atividades que se relacionam direta e indiretamente aos fluxos físico e de informação (KAIBARA, 1998). Dentro do conceito moderno de gerenciamento da cadeia produtiva, a logística aparece como elemento chave de integração (NOVAES, 1999).
1.1.4 Armazenagem
A armazenagem inclui todas as atividades em um local destinado à guarda temporária, em grande ou pequena escala, de mercadorias, ou seja, um espaço físico para armazenar o estoque (BOWERSOX 1996).
Segundo Ballou (1993), existem seis motivos para armazenarem-se materiais: 1. Atuar como um pulmão entre o fornecimento e a demanda;
2. A armazenagem é necessária para a estocagem de matéria-prima, componente, subconjunto, material em processo e produtos acabados de forma a obter-se economia no processo de produção;
3. Fornecer uma instalação para combinar diversos produtos;
4. O armazém atua como um ponto de consolidação para puxar o produto dos fornecedores para um local que consolida e então o movimenta ao cliente final; 5. A rede de armazéns permite que o produto seja empurrado do fabricante através da rede ao usuário final;
6. Fornecer o nível de serviço desejado que, principalmente, será o tempo de entrega.
Os custos de armazenagem e manuseio de materiais são justificáveis, pois eles podem ser compensados pela redução dos custos de transporte e de produção (BALLOU, 1993). Podemos dizer que o principal objetivo da armazenagem é realizar um equilíbrio que minimize os custos totais da operação e que forneça o nível de serviço esperado.
1.1.5 Estoque
A administração de estoques tem como tarefa minimizar o investimento em inventário, ao mesmo tempo em que providencia os níveis de disponibilidade almejados (BALLOU 1993).
Os estoques são uma necessidade para a empresa, visto o alto percentual de matérias-primas importadas e produtos exportados. Apesar dos custos, é parte fundamental para manter um bom nível de serviço logístico. Portanto, o equilíbrio é uma palavra fundamental na gestão de estoques.
De acordo com a visão tradicional, os produtos devem ser mantidos em estoques por diversas razões, seja para acomodar variação das demandas, seja para produzir lotes econômicos em volumes substancialmente superiores ao necessário, seja para não perder vendas. No entanto, essa visão acarreta para as empresas (CHING,1999):
tempo na resposta ao mercado; -se obsoleto.
Segundo Ching (1999), os estoques absorvem um capital que poderia estar sendo investido de outras formas, desviando então o uso de capital de outros investimentos da empresa. Deveria ser aumentada a rotatividade do estoque para, assim, economizar-se com a manutenção de estoques.
A melhor opção para se reduzir os custos com estoques é manter sempre o nível mínimo possível, respeitando os objetivos e oferecendo o melhor nível de serviço ao consumidor. É de fundamental importância atender o cliente em termos de tempo, lugar e hora certa.
Assim que saírem do estoque, os produtos devem estar devidamente embalados para que possam ser manuseados e embarcados para entrega no cliente, por isso faz-se necessária a abordagem da importância da embalagem.
1.1.6 Transporte
Dentro das atividades logísticas essa é a de maior importância, pois absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. Nenhuma empresa pode trabalhar sem a movimentação de seus produtos de alguma forma. Ultimamente, a indústria e o comércio passaram a dar grande ênfase à qualidade dos serviços de transporte.
O objetivo do transporte é o deslocamento de bens de um ponto a outro, respeitando o tipo de carga, suas restrições e seu prazo. O transporte internacional usa estruturas de frete diferentes das do transporte nacional (NOVAES, 2001).
No caso de cargas internacionais que normalmente originam-se em um país e tem como destino final outro, a empresa pode deparar-se com uma infinidade de classificações de fretes e esquemas tarifários, muito diferentes com relação ao transporte no mercado interno. Segundo Ballou (1995), um sistema de transporte adequado contribui para aumentar a competição do mercado, garantir a economia de escala na produção e reduzir os preços das mercadorias.
Para que seja possível um planejamento de transporte eficiente, faz-se necessário discutir o conceito de distribuição física.
1.1.7 Distribuição física
Esta é a parte da logística responsável pela movimentação e processamento de pedidos.
A distribuição física é responsável pelo planejamento da entrega da mercadoria aos clientes, e nela tem-se o fluxo de informações e materiais que passam por diversas empresas que atuam, ao mesmo tempo, como compradores e
fornecedores. Seu objetivo é transportar o produto adequado, na quantidade certa, até o local combinado, pelo menor custo total, para atender as necessidades do consumidor e do mercado a tempo e com qualidade total (BALLOU, 1993).
Ainda segundo Ballou (1995), três estratégias básicas para a distribuição física são citadas:
Para que se tenha uma distribuição física eficaz faz-se necessário possuir as informações corretas em tempo adequado.
1.1.8 Movimentação de Materiais
Conforme Ballou (2001), a movimentação de materiais adiciona valor de local e tempo aos produtos, por torná-los disponíveis quando e onde se fizerem necessários e estão associadas às seguintes atividades: recebimento, identificação e classificação, conferência, endereçamento para o estoque, estocagem, remoção do estoque, acumulação de itens, embalagem, expedição e registro das operações.
De acordo com Moura (1983), a classificação dos tipos de equipamentos para movimentação de materiais se dá em duas categorias: os de operação manual e equipamento motorizado, assim existindo carrinhos elevadores manuais e motorizados.
É muito grande a variedade de equipamentos de movimentação. Sua diferenciação ocorre, principalmente, pelo grau de uso especializado e pela extensão em que a energia manual é requerida para operá-lo. Segundo Ballou (2001), três grandes categorias de equipamento podem ser distinguidas:
Equipamentos de manuseio operados manualmente, tais como carrinhos de mão de duas rodas e os carrinhos plataforma de quatro rodas que fornecem alguma vantagem mecânica na movimentação dos produtos e requerem somente um investimento modesto. Sua flexibilidade e seu baixo custo, além de não necessitar de mão de obra especializada para operá-los, fazem deles uma boa escolha quando o volume que flui pelo armazém não é elevado e o investimento em equipamentos mecanizados não é viável ou desejado (BALLOU, 2001).
Para Moura (1983), algumas características favorecem a movimentação manual: material unitário, pequeno, leve, frágil, seguro de manusear; caro, quando requer pequeno tempo de operador e baixa frequência horária.
Segundo Ballou (2001), o manuseio mecanizado de materiais pode ser mais veloz e a produtividade (horas/homem) obtida pode ser aumentada.
1.1.9 Setor Florestal
As florestas existentes no mundo somam cerca de 4 bilhões de hectares, cobrindo aproximadamente 30% da superfície terrestre do globo (FAO, 2007). Cinco países concentram mais da metade da área florestal total – a Federação Russa, Brasil, Canadá, Estados Unidos e China.
No Brasil, cuja área territorial é de 851,5 milhões de hectares, há 477,7 milhões ha de cobertura florestal. As plantações florestais, ocupando apenas 0,67% do território nacional, somam 6,58 milhões ha, sendo 4,25 milhões com eucalipto; 1,87 milhões com pinus e 456,7 mil de outras espécies. Constata-se crescimento de 7,3% na área plantada com eucalipto e queda de 0,4% com pinus e aumento de 4,38% da área com forestas plantadas acumulada até 2008, em relação a 2007 (ABRAF, 2009).
Nos últimos anos, o Brasil vem ganhando espaço no mercado internacional de produtos de origem florestal. No início dos anos 90, a participação do Brasil nas exportações mundiais não ultrapassava 1,7%. Em 2006, o Brasil contribuiu com cerca de 4% do total das exportações mundiais de produtos de origem florestal. Isso reflete o crescimento das exportações brasileiras ocorrido desde a década de 90. Já em 2006, as exportações atingiram a cifra de US$ 8,2 bilhões, o que representa 6,0% do montante total exportado pelo Brasil (SOCIEDADE BRASILEIRA DE SILVICULTURA, 2007).
O setor de base florestal brasileiro tem participação significativa no Produto Interno Bruto Nacional, representando 3,5% do PIB nacional, ou seja, US$ 37,3 bilhões (SOCIEDADE BRASILEIRA DE SILVICULTURA, 2007).
A produção de madeira em tora de florestas plantadas para uso industrial no Brasil cresceu 14% no decorrer dos anos. Estima-se que em 2006 a produção de madeira em tora foi da ordem de 156,2 milhões m³, um aumento de aproximadamente 3,6% em relação ao ano anterior, sendo 103,3 milhões m³ de
eucalipto e 52,9 milhões m³ de pinus (SOCIEDADE BRASILEIRA DE SILVICULTURA, 2007).
Em 2006, o segmento de celulose e papel apresentava uma área de aproximadamente 1,7 milhão de hectares de florestas plantadas, compreendendo espécies como: eucalipto com 1,3 milhão ha (78,7%); pinus, 343,7 mil ha (20,5%) e outras espécies com 14 mil ha (0,8%). Empresas deste segmento detêm 2,6 milhões ha de áreas de preservação permanente e de reserva legal, excedendo o disposto pela legislação ambiental brasileira. A produção de celulose e pastas alcançou 11,2 milhões de toneladas e a de papel, 8,72 milhões de toneladas, representando um crescimento de 8% e 1,5%, respectivamente, em relação ao ano anterior (SOCIEDADE BRASILEIRA DE SILVICULTURA, 2007).
1.2 Sistemas Mecanizados de Colheita
Sistema é definido como conjunto formado por elementos e processos (STÖHR, 1976). É o conjunto de atividades inter-relacionadas entre si que contribuem para um objetivo comum, é caracterizado por uma sequência, lugar e objeto de trabalho (MALINOVSKI, 1981). MacDonagh (1994) conceitua os sistemas de colheita como sendo a ligação entre matéria-prima (árvores em pé, na floresta) e as indústrias de transformação da madeira através do conjunto de operações responsáveis pelo abastecimento das mesmas.
O processo de mecanização da colheita teve início nos anos 90 e os méritos devem ser atribuídos a todos que, de forma muito rápida, conseguiram introduzir esta tecnologia nas empresas (PACCOLA, 2003).
Segundo Malinovski e Malinovski (2003) dentre as operações de colheita estão:
1.3 Corte
Em sistemas mecanizados, o corte em pinus no sul do Brasil, já pode ser feito com diversos equipamentos nacionais e importados que se encontram disponíveis no mercado. As principais linhas de equipamentos podem ser divididas em 2 grupos: tratores derrubadores-empilhadores “feller bunchers” e tratores derrubadores com cabeçotes processadores “harvesters” (MALINOVSKI; MALINOVSKI, 2003).
1.4 Desgalhamento e Traçamento
A atividade de desgalhamento quase sempre vem acompanhada do traçamento. No sul do Brasil, as formas mais comuns de desgalhamento e traçamento são: manual com machado e motosserra, grade desgalhadora com motoserra, cabeçote de harvester, desgalhador, traçador florestal (slasher) ou garra traçadora. No sistema de fuste ou árvore inteira estas atividades ocorrem normalmente em pátios ou na beira da estrada (MALINOVSKI; MALINOVSKI, 2003).
Segundo estes autores, a principal variável de influência no desgalhamento é a qualidade do fuste exigida pela indústria consumidora.
1.5 Extração
De acordo com Malinovski e Malinovski (2003), as operações de extração podem ser feitas por arraste, baldeação ou ser suspensa. A diferença está na forma como a carga é extraída. Se a carga está em contato total ou parcial com o terreno, denomina-se arraste, caso de arraste animal, guinchos ,trator com barra e corrente, “miniskiders”, “Skiders” e “Klembank”. No caso em que a carga é suspensa do solo, pode ser baldeio, havendo também as opções para madeira suspensa através de teleféricos, helicópteros e balões.
Os mesmos autores indicam que em condições topográficas favoráveis, é vantajosa a utilização do chamado transporte direto, onde o caminhão do transporte principal entra diretamente na floresta, reduzindo o manuseio da madeira, pois as etapas de baldeio e transbordo são eliminadas. Porém, nem sempre a topografia favorece esse tipo de trabalho, pois esta atividade acarreta maiores danos à superfície do solo e são prejudiciais á sustentabilidade do ambiente e que hoje tem sérias restrições quando se procura a certificação de produtos.
No que se refere ao Brasil, o sistema de extração de pinus mais utilizado desde o início da década de 80 foi com o “miniskidder” (trator agrícola convencional modificado) (SIMÕES, 2008).
De acordo com a classificação da Food and Agriculture Organization of the United Nations (1978) e utilizado por Malinovski e Malinovski (1998), os sistemas de colheita podem ser classificados quanto ao comprimento das toras, a forma como
são extraídas e ao local de processamento, existindo basicamente quatro sistemas de colheita:
Sistema de toras curtas (“cut-to-length”): a árvore é processada no local de
derrubada, sendo extraída para a margem da estrada ou para o pátio temporário em forma de pequenas toras, com menos de seis metros de comprimento. É o sistema mais antigo em uso no Brasil (SIMÕES, 2008; FAO, 1978);
Sistema de toras compridas (“tree-length”): a árvore é semiprocessada
(desgalhamento e destopamento) no local de derrubada e levada para a margem da estrada ou o pátio temporário em forma de fuste, com mais de seis metros de comprimento (SIMÕES, 2008; FAO, 1978);
Sistema de árvores inteiras (“full-tree”): a árvore é derrubada e levada para a
margem da estrada ou para o pátio intermediário, onde é processada (SIMÕES, 2008; FAO, 1978);
Sistema de árvores completas (“whole-tree”): a árvore é arrancada com parte
de seu sistema radicular e levada para a margem da estrada ou para o pátio temporário, onde é processada (SIMÕES, 2008; FAO, 1978).
Segundo Machado (2002), os sistemas de colheita podem variar de acordo com diversos fatores, dentre eles topografia do terreno, rendimento volumétrico do povoamento, tipo de floresta, uso final da madeira, máquinas, equipamentos e recursos disponíveis. Wadouski(1987) elenca também a espécie, o diâmetro da base, o diâmetro dos galhos, a altura e o volume individual das árvores, o tipo de intervenção que irá ocorrer, o tipo de rebrota, a necessidade de sortimento, a concentração da madeira, a qualidade da atividade anterior, a malha viária (qualidade e quantidade), a altura de tocos após a operação de corte, a distância média de extração (DME), o estaleiro (altura, largura, comprimento e a qualidade das pilhas de madeira), o comprimento da madeira, a umidade do solo, o tempo da madeira no campo, a época do ano, a qualidade do planejamento das operações (planificação), a pluviosidade, o sub-bosque, o alinhamento e os danos à floresta remanescente.
Malinovski et al. (2006) estudando as variáveis que influenciam na produtividade das máquinas de colheita comentaram que a menor dimensão das toras exige uma maior quantidade de secções na árvores, forçando, desta maneira, a uma diminuição da produtividade do meio utilizado. Citam ainda que as principais máquinas afetadas por esta variável são: os harvesters, tratores de esteira e
motosserras utilizados nas operações de corte e que, depois, irão efetuar o desgalhamento e o sortimento. No sistema de árvores inteiras, o comprimento influencia na produtividade dos harvesters que efetuam o processamento e posteriormente na operação de carregamento.
1.6 Produção enxuta e Mapeamento do Fluxo de Valor
A revisão da literatura teve base em fundamentos teóricos na área de administração da produção e no desenvolvimento da produção enxuta. São relacionados conceitos:
STP – Sistema Toyota de Produção, em termos de produção, o foco recai na redução de custos. Para isso, no STP, busca-se a eliminação das perdas. A identificação destas perdas exige um estudo detalhado da estrutura de produção. O STP também mostra ferramentas para a melhoria do sistema. (Martins e Laugeni)
Produção enxuta – Para Womack e Jones, “a palavra no alvo da produção enxuta é desperdício, definida como qualquer atividade que absorve recursos e não cria valor. A eliminação do desperdício é feita com o pensamento enxuto”.
MFV- Mapeamento do fluxo de valor – De acordo com os princípios enxutos, o objetivo principal da produção enxuta é o fluxo de valor da matéria-prima ao produto acabado, o que significa levar em conta o quadro mais amplo e não apenas os processos individuais e buscar melhorar o todo e não somente as partes isoladas. Rother e Shook afirmam que:
“para criar o fluxo de valor enxuto a técnica mais apropriada e importante é o mapeamento do fluxo de valor, uma ferramenta extremamente simples desenvolvida e difundida mundialmente pelos próprios autores e que compreende: o mapeamento do fluxo de material e o mapeamento do fluxo de informação”.
1.6.1 Evolução Histórica da Administração da Produção
O entendimento de produção, conforme Martins e Laugeni “é o conjunto de atividades que levam a transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanhando o homem desde sua origem”. Quando polia a pedra, a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção.
Historicamente, o homem evoluiu na sua forma de trabalho, onde produzia bens para o consumo próprio e para trocas. Com a necessidade de ampliar a produção, os artesãos, que dominavam as técnicas, foram aos poucos sentindo a necessidade de se organizar, elaborando prazos de entregas e, consequentemente, classificando prioridades, especificações de clientes e determinação do preço. Este período foi chamado de produção organizada.
A produção artesanal teve um declive durante a revolução industrial, devido à descoberta da máquina a vapor, por James Watt, em 1764. Os artesãos, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, juntaram-se e começaram a formar as primeiras fábricas.
Neste período foi introduzido nas fábricas a padronização dos produtos e seus processos de fabricação, o treinamento e habilitação da mão de obra direta, a criação e desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiros e da produção e desenvolvimento de técnicas de venda.
Tudo isso, para os dias de hoje parece óbvio, mas não era naquela época. No fim do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da administração científica, e, com isso, o conceito de produtividade, ou seja, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção.
Na década de 1910, Henry Ford revoluciona a forma de produção e cria o sistema de produção automotiva. Conforme Ohno, “O sistema Ford simboliza a produção em massa”. Caracterizado por grandes volumes de produtos e baixíssima variação nos tipos de produtos. Conceitos foram introduzidos nesse período, como: linha de montagem, posto de trabalho, estoque intermediário, monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processos, motivação, manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade, e fluxograma de processos.
A produção em massa foi predominante nas fábricas até meados da década de 1960.
1.6.2 Sistema Toyota de Produção
De acordo com Ohno, a história do Sistema Toyota de Produção (STP) tem sua origem estabelecida muito antes da fundação da Toyota Motors Company. A
Toyota fazia parte de mais um dos empreendimentos de um grupo empresarial têxtil formado pelas empresas Toyoda Spinning & Weaving Works Ltd (1918) e Toyoda Automatic Loon Works Ltd (1926), ambas fundadas por Toyoda Sakichi.
Toyoda Sakichi viajou para os Estados Unidos da América pela primeira vez em 1910, período em que a indústria automobilística começava a ganhar grande popularidade, devido à presença do modelo Ford T no mercado. Ao regressar ao Japão, trouxe um grande entusiasmo pela indústria automobilística.
Com o desejo de Toyoda Sakichi, o filho Toyoda Kiichiro entrou no ramo de automóveis e, em 1933, anunciou o objetivo de desenvolver internamente os carros de passageiros.
Em 1942, a Toyoda Spinning & Weaving, empresa do ramo têxtil, fundada por Toyoda Sakichi (o pai da Toyota), foi dissolvida e, um ano depois, em 1943, Taiichi Ohno foi transferido para a Toyota Motor Company.
O objetivo principal da Toyota passou a ser a produção de muitos modelos de automóveis, porém em pequenas quantidades e, somente, quando solicitados, pois assim seriam evitados gastos antecipados, como a produção de produtos que os consumidores, talvez, nem quisessem. Para tanto, foi preciso aumentar a eficiência da produção e, consequentemente, eliminar todo tipo de desperdício.
Sua implementação começou logo após a Segunda Guerra Mundial; contudo, despertou atenção da indústria japonesa depois da crise do petróleo ao final de 1973.
O dia 15 de agosto de 1945, dia em que o Japão perdeu a Guerra, marcou também um novo começo para a Toyota. Seu presidente, na época, Toyoda Kiichiro, lançou o seguinte desafio: “ “Alcançar a América em três anos". De outra maneira, a indústria automobilística japonesa não sobreviveria”.
Em 1937, um trabalhador alemão produzia três vezes o que fazia um japonês. A razão entre americanos e alemães era a mesma. Isto fazia com que a razão entre a força de trabalho japonesa e americana ficasse em 1 para 9. Ou seja, o povo japonês estava perdendo algo. O pensamento que vingou no país era de que, se pudesse eliminar a perda, a produtividade poderia se multiplicar por dez. Esta ideia marcou o início do Sistema Toyota de Produção.
Como a meta estava clara, a atividade na Toyota se mostrou focalizada e vigorosa: buscar um novo método de produção que poderia eliminar perdas e ajudar a alcançar a América neste prazo.
Essa meta não foi atingida em três anos. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementar completamente essas ideias. No entanto, o impacto foi enorme, com consequências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta às demandas de mercado. E, em 1980, já era hegemônico o modelo japonês.
Ainda conforme Ohno,
“A base do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício. Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são:
- Just-in-Time
- Autonomação (Jidoka), ou automação com um toque humano“. A Figura 1 mostra o Sistema Toyota de Produção, sua base e pilares.
Figura 1 - Sistema Toyota de Produção.
Fonte: http://www.lean.org.br/artigos/86/estabilidade-na-producao-da-toyotado-brasil.aspx.
O método de operação do Sistema Toyota de Produção é o Kanban. Ele é o meio usado para transmitir informações sobre apanhar ou receber a ordem de produção, é o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produção flui suavemente.
1.6.3 Just-in-Time
A produção Just-in-Time (JIT) significa produzir o que for necessário quando necessário e nada mais, devendo ser focado para atingir os objetivos. Qualquer quantidade acima do mínimo necessário é considerada perda, por causa do empenho e material gasto em algo que não é necessário agora e não pode ser utilizado neste momento.
A produção JIT geralmente é utilizada na manufatura repetitiva, quando os mesmos itens, ou itens similares são feitos um após o outro. Este processo mostra que os estoques escondem os problemas. Portanto, neste método todos os problemas devem aparecer.
O sistema JIT tem como objetivos operacionais fundamentais, a qualidade e a flexibilidade. A perseguição destes objetivos dá-se principalmente através de um mecanismo de redução de estoques, os quais tendem a camuflar os problemas dos processos produtivos. (OHNO)
1.6.4 Autonomação
O outro pilar do Sistema Toyota de Produção é denominada de autonomação, que não deve ser confundido com a simples automação. Ela é conhecida também como automação com um toque humano.
Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as máquinas de hoje possuem tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode, de alguma forma, danificá-la. As matrizes ou os encaixes quebram, por exemplo.Quando isso ocorre, dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam. Com uma máquina automatizada deste tipo, a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada. Não existe qualquer sistema de conferência automática embutido para sanar tais contratempos.(OHNO)
É por isto que a Toyota dá ênfase à autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” – e não à simples automação. A ideia surgiu com a invenção de uma máquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1867-1930), fundador da Toyota Motor Company.
O tear parava instantaneamente se qualquer um dos fios da urdidura ou da trama se rompesse. Porque um dispositivo que podia distinguir entre condições normais e anormais foi inserido na máquina, produtos defeituosos não eram produzidos.
Na Toyota uma máquina automatizada com um toque humano é aquela que está acoplada a um dispositivo de parada automática. Em todas as fábricas da Toyota, a maioria das máquinas, novas ou velhas, está equipada com esses dispositivos, bem como vários outros, de segurança, parada de posição fixa, o sistema de trabalho completo, o sistema baka-yoke à prova de erros para impedir produtos defeituosos. Dessa forma, inteligência humana, ou um toque humano, é dado às máquinas. (OHNO)
1.6.5 Os Sete Tipos de Desperdícios
Na busca pela eliminação de desperdícios, Taiichi Ohno, identificou sete tipos clássicos de desperdícios, são eles:
1. Desperdício pela superprodução
Está relacionado ao fato de se produzir mais do que o requerido pela demanda ou em um ritmo acima do esperado. Existem dois tipos de superprodução: a quantitativa, que significa fazer mais produto do que é necessário, e a antecipativa, que significa fazer o produto antes do que é necessário.
Para evitar que seja produzido mais do que requer a demanda, a produção deve ser sustentada pela filosofia do Just-in-Time (JIT), que significa produzir a quantidade certa, no momento certo.
2. Desperdício por tempo de espera
É considerado um desperdício de tempo. É definido pelo tempo em que o material fica parado entre um processo e outro. Quando há desequilíbrio entre as estações de processos, a estação com o menor tempo de atividade estará esperando até que a de maior tempo seja concluída.
3. Desperdício com transporte desnecessário
É caracterizado como o deslocamento dos materiais até o processo. Operações de transporte para distâncias maiores que o necessário é um desperdício característico de uma empresa com layout inadequado. Esse elemento é de grande importância na produção, pois seu envolvimento com a movimentação de materiais,
entregas de peças e lotes de produtos é indispensável, porém deve ser evitado com o objetivo de minimizar seu tempo de deslocamento.
4. Desperdício do processo resultante de procedimentos desnecessários na cadeia de valor
São denominados desperdícios de processamento todas as etapas e atividades do processo que não agregam valor ao produto. Muitas vezes, na sequência das atividades de um processo, são acrescentados trabalhos ou esforços não requeridos pelas especificações do cliente; assim, muitas vezes consegue-se eliminar ou reduzir determinados eventos que não são necessários ao sistema. 5. Desperdícios por estoque
É o maior de todos os desperdícios. Na produção em massa, os estoques eram utilizados para evitar um desequilíbrio no processo. Além de esconderem as ineficiências dos processos, os estoques ocultam a maioria dos problemas da fábrica.
6. Desperdício de movimentos
Desperdício semelhante ao do transporte desnecessário, mas, neste caso, a movimentação está presente nos movimentos internos do processo, por exemplo: no tempo que o operador leva para se deslocar até uma ferramenta ou buscar uma peça.
7. Desperdício de produtos com defeitos (retrabalho)
São desperdícios originados por problemas de qualidade. O retrabalho implica desperdícios de mão de obra, materiais, utilização de equipamentos, entre outros. O ideal na produção é fazer certo da primeira vez (que é a ideia de qualidade na fonte) para evitar os defeitos.
Com o objetivo de eliminar os desperdícios do processo produtivo para aumentar a sua eficiência começam a ser desenvolvida uma série de técnicas e ferramentas que, ao longo de aproximadamente 20 anos, resultaram no STP.
1.6.6 KANBAN
Conforme Ohno, Kanban é “o método de operação do Sistema Toyota de Produção”.
A forma mais frequentemente usada é um pedaço de papel. Neste pedaço de papel a informação pode ser dividida em três categorias: (1) informação de coleta, (2) informação de transferência, e (3) informação de produção.
A Figura 2 mostra o exemplo de um cartão Kanban utilizado pela Toyota. Quando a Ohashi lron Works (Fundição Ohashi) entrega peças à fábrica central da Toyota Motors, eles usam este kanban de pedido de peças para subcontratantes. O número 50 representa o número do portão de recebimento da Toyota. A vareta é entregue à área de estocagem A. O número 21 é o número de controle de item para as peças.
Figura 2 - Cartão Kanban.
Fonte: Ohno.
Taiichi Ohno teve essa ideia em uma de suas visitas aos Estados Unidos depois de entrar em um supermercado.
Conforme Ohno “O sistema de supermercado foi adotado na fábrica por volta de 1953. Para fazê-lo funcionar, utilizamos pedaços de papel listando o número do componente de uma peça e outras informações relacionadas com o trabalho de usinagem”.
Quando bem utilizado, todos os movimentos da fábrica podem ser sistematizados, pois um pedaço de papel fornece uma grande quantidade de informações de uma só vez, como: quantidade de produção, tempo, método, quantidade de transferência ou de sequência, hora da transferência, destino, ponto de estocagem, equipamento de transferência, container e assim por diante.
Normalmente, numa empresa o QUÊ, o QUANDO e o QUANTO são estabelecidos pela seção de planejamento de produção na forma de um plano de
início de trabalho, plano de transferência, ordem de produção, ou pedido de entrega que é passado por toda a fábrica. Quando esse sistema é usado, o "QUANDO" é determinado arbitrariamente e as pessoas pensam que estará tudo bem se as peças chegarem a tempo, ou antes. O gerenciamento das peças feitas com muita antecedência significa, contudo, o envolvimento de muitos trabalhadores intermediários. A palavra "just' (apenas) em just-in-time (apenas a tempo) significa exatamente isso. Se as peças chegarem antes de que sejam necessárias - e não no momento exato em que são necessárias - o desperdício não pode ser eliminado.
No Sistema Toyota de Produção, o Kanban impede totalmente a superprodução. Como resultado, não há necessidade de estoque extra e, consequentemente, não há necessidade de depósito. A produção de inumeráveis controles em papel também se torna desnecessária.
Mas Ohno faz um alerta, “com uma ferramenta melhor, podemos conseguir resultados maravilhosos. Mas se a usarmos incorretamente, a ferramenta pode tornar as coisas piores”.
O Kanban é uma daquelas ferramentas que, se utilizada inadequadamente, pode causar uma série de problemas. Para usar o Kanban correta e habilmente, devemos entender com clareza seu propósito e seu papel e então estabelecer regras para seu uso.
O Kanban é uma forma para atingir o just-in-time. O Kanban, em essência, torna-se o nervo autonômico da linha de produção. Baseados nisso, os operários da produção começam a trabalhar por eles mesmos, e a tomar as suas próprias decisões quanto a horas extras. O sistema kanban também deixa claro o que deve ser feito pelos gerentes e supervisores. Isso promove, inquestionavelmente, melhorias tanto no trabalho como no equipamento.
O objetivo de eliminar desperdício também é enfatizado pelo Kanban. Sua utilização mostra imediatamente o que é desperdício, permitindo um estudo criativo e propostas de melhorias. Na planta de produção, o Kanban é uma força poderosa para reduzir mão-de-obra e estoques, eliminar produtos defeituosos, e impedir a recorrência de panes.
Não é exagero dizer que o kanban controla o fluxo de mercadorias na Toyota. Ele controla a produção de uma empresa que tem um faturamento superior a 4,8 bilhões de dólares por ano.
Desta forma, o sistema Kanban da Toyota claramente reflete nossos desejos. Ele é praticado sob regras rígidas e sua efetividade é demonstrada pelos resultados da nossa empresa. O Sistema Toyota de Produção, porém, progride pela supervisão minuciosa e constante das regras do kanban como num problema sem fim. (OHNO)
A Tabela 1 mostra uma série de funções e regras de utilização do sistema kanban.
Tabela 1 - Regras de utilização do Kanban.
Fonte: Ohno, 1997.
1.6.7 Produção Enxuta
Pode-se dizer que a ideia de Produção Enxuta tem como base o Sistema Toyota de Produção com algumas mudanças voltadas para a cultura ocidental.
Para WOMAK E JONES,
O desafio das empresas atualmente é superar o individualismo existente onde a máxima ainda é "cada um por si", onde a empresa otimiza o valor ao longo da cadeia de seu processo interno. A grande sacada é perceber que a otimização começa nos fornecedores e termina nos clientes.
Os pontos - chave da Produção Enxuta estão na visão de mudança radical dos conceitos de produção da "teoria clássica" (produção em massa, organizações divididas por departamentos, baixa qualidade de mão de obra, produzir para depois vender), introduzir uma filosofia moderna do ponto do pensamento lógico até então tido como correto e quebrar paradigmas em toda cadeia de produção, produzir com
mínimo estoque, menor custo e focado no cliente, identificar a cadeia de valores e especificar o fluxo contínuo de produção.
Para WOMAK E JONES, “o pensamento enxuto é forma de combater o desperdício. A ideia de pensamento enxuto baseou-se no sistema de produção da Toyota onde atacou toda a espécie de desperdício da operação da empresa.”
Uma empresa que pretende se tornar enxuta, primeiramente deverá adotar a ideia de mentalidade enxuta da mais alta gestão até o chão de fábrica, do pedido do cliente até o fornecedor.
Conforme WOMAK E JONES há cinco princípios básicos da mentalidade enxuta. São eles:‟
Especifique o Valor: Toda empresa precisa entender que o valor só pode ser
definido pelo cliente. É este valor que determina quanto dinheiro o cliente pode pagar pelo produto ou serviço. A empresa tem o trabalho de eliminar os desperdícios e usar os processos de forma que o preço pago pelo cliente se transforme em lucro.
Identifique a Cadeia de Valor: A cadeia de valor é a cadeia inteira do ciclo
de vida de um produto desde a matéria-prima. Só estudando e entendendo com clareza a cadeia de valor e seu valor agregado, podemos fabricar e entregar ao cliente um produto ou um serviço de alta qualidade.
Fluxo: Um indicador importante para a eliminação de desperdício é o fluxo.
Se a cadeia de valor sai dos eixos por qualquer motivo, então o desperdício está ocorrendo. O truque é constituir um fluxo de valor onde o produto (suas matérias primas e componentes) nunca para no processo de produção, se comportando de maneira contínua sem interrupção, onde cada aspecto de produção e de venda é completamente sincronizado com os outros elementos.
O fluxo cuidadosamente projetado pela cadeia de valor inteira tenderá a minimizar desperdícios e aumentar o valor para o cliente.
Produção Puxada: Há uma mudança de departamento e lotes para equipes
de produção e fluxo, isto reduz o tempo necessário para projetar um produto e coloca na mão do consumidor. Para alcançar isto, é necessário grande flexibilidade e um ciclo pequeno de troca, produção e de entrega dos produtos ou serviços. Também requer um mecanismo eficiente de comunicação e informação para cada passo na cadeia de valor e o que é necessário para satisfazer a necessidade do cliente.
A produção puxada se utiliza de ferramentas de controles como "just-in-time", cujos elementos-chave são: fluxo, puxar, controle dos estoques e do tempo.
Perfeição: Uma empresa enxuta fixa objetivos para atingir a perfeição. A
ideia de administração de qualidade total é sistematicamente e continuamente para remover e atacar a raiz do problema de baixa qualidade ou problemas na planta de produção levando-os à perfeição. Esta meta inexorável do perfeito é atitude-chave de uma organização que se transformará em enxuta.
Ao se fazer um produto ou gerar um serviço que se aproxime do consumidor e que gerando satisfação, demonstra o quanto estamos chegando perto da perfeição.
Para implementar a perfeição uma empresa enxuta busca no “benchmarking” o seu modo de agir através de conversão do sistema de produção, baseando-se na diminuição de estoques em processo, em fluxo contínuo com a produção puxada pelo cliente, reduzindo o tempo.
A Produção Enxuta pode ser resumida em estruturar a empresa de tal forma que possibilite o cliente determinar que tipo de produto ou serviço ele quer, e a partir da solicitação do cliente a empresa entrega de forma rápida um produto ou serviço de forma personalizada, com qualidade e com baixo custo. Além disso, a empresa deve trabalhar com fluxo de "Zero desperdício" e mesmo mantendo uma baixa escala de produção, continue sendo competitiva.
1.6.8 Mapeamento do Fluxo de Valor
Um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (l) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. (ROTHER E SHOOK)
Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos individuais no sentido de melhorar o todo, mas também para otimizar as partes. Se você realmente olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor, você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outras unidades produtivas. (NASH e POLING)
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que ganhou o reconhecimento mundial muito rápido, pois reúne, analisa e apresenta informações em um curto período de tempo. (NASH e POLING)
Por outro lado, ele também utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. (ROTHER E SHOOK)
Quando criado, o mapeamento de fluxo de valor era uma ferramenta cobiçada por engenheiros, analistas e gerentes. Mas agora, desde o diretor da empresa até o empregado com menos tempo de empresa podem entender o processo de mapeamento criado com esta poderosa ferramenta em um curto espaço de tempo. (NASH e POLING)
O mapeamento de fluxo de valor é simplesmente seguir a trilha da produção de um produto, desde o fornecedor até consumidor final, desenhando detalhada e cuidadosamente a representação visual de cada processo no fluxo de informação e de material.
A Figura 3 mostra um mapa de valor onde todo o fluxo de informações e materiais estão detalhadas. A seguir será apresentado como é feito o mapeamento. - O mapeamento é essencial para empresas que querem tornar seus processos enxutos, pois:
- Ele ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais; faz a empresa enxergar o todo.
- Mapear ajuda a identificar não só os desperdícios, pois identifica as fontes de desperdício no fluxo de valor.
- Torna as decisões sobre o fluxo mais visíveis, pois estão desenhadas de modo que você pode discuti-las.
- Junta conceitos e técnicas enxutas.
- Forma a base de um plano de implementação enxuta.
- Apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual se descreve em detalhe como a unidade produtiva deve operar para criar o fluxo.
Talvez o mais importante é a identificação do estado atual em figuras, pois elas são fotografias em tempo real de como a empresa está operando. Pode - se ver onde aplicar fluxo contínuo e onde não é devido por causa dos altos tempos de ciclo ou tempos de ciclo muito rápidos. (NASH e POLING)
Figura 3 - Mapa do fluxo de valor.
Fonte: ROTHER E SHOOK.
1.6.9 Fluxos de Material e Informação
Dentro do fluxo de produção, o movimento do material dentro da fábrica é o fluxo que vem à mente. Mas há outro fluxo, o de informação, que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da informação são dois lados de uma mesma moeda. A análise do fluxo de informação e material é o que faz do MFV esta ferramenta tão poderosa. (NASH e POLING)
Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado com tanta importância quanto o fluxo de material. A Toyota e seus fornecedores podem usar os mesmos processos básicos de transformação que os produtores em massa, como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da Toyota regulam sua produção de um modo muito diferente. A pergunta a ser formulada é; "como podemos fluir a informação de modo que um processo somente será acionado quando o processo seguinte solicitar ?”. (ROTHER E SHOOK)
ROTHER E SHOOK dão ênfase ao seguinte: “Para criar um fluxo que agregue valor, você precisa de uma “visão”. Mapear ajuda a enxergar e focar no fluxo com uma visão de um estado ideal ou melhorado”.
