UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
JOÃO PAULO AMES
ANÁLISE DO USO DO TEMPO DOS TRABALHADORES NA
EXECUÇÃO DE ALVENARIA ESTRUTURAL
Santa Rosa 2016
JOÃO PAULO AMES
ANÁLISE DO USO DO TEMPO DOS TRABALHADORES NA EXECUÇÃO
DE ALVENARIA ESTRUTURAL
Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia Civil apresentado para obtenção do título de Engenheiro Civil.
Orientadora: Ma Marcelle Engler Bridi
Santa Rosa 2016
JOÃO PAULO AMES
ANÁLISE DO USO DO TEMPO DOS TRABALHADORES NA EXECUÇÃO
DE ALVENARIA ESTRUTURAL
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para a obtenção do título de BACHAREL EM ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo professor orientador e pelo membro da banca examinadora.
Santa Rosa, 05 de dezembro de 2016
Profª. Ma. Marcelle Engler Bridi Mestra em Engenharia Civil pela UFRGS - Orientadora Profº. Me. Diorges Carlos Lopes Coordenador do Curso de Engenharia Civil/UNIJUÍ BANCA EXAMINADORA Profº. Me. Diorges Carlos Lopes Mestre em Engenharia Civil pela UFSM
Dedico este trabalho aos meus pais, que nunca mediram esforços para me dar a melhor educação possível, sempre me incentivando e me guiando pelo caminho do bem.
AGRADECIMENTOS
À minha família por acreditar em mim e minha capacidade para perseguir essa profissão. Mãe, Clarice, seu carinho e incentivo me deram conforto para eu continuar esta caminhada. Pai, Vilson, sua presença na minha vida me aconselhando e me guiando foi de incalculável importância para eu seguir o caminho certo e conseguir concluir este curso.
À Sáskia, minha namorada, que foi o melhor presente que esta faculdade poderia ter me dado, pelo seu amor, carinho e companheirismo. Pela ajuda nos trabalhos e nos estudos das provas mais complicadas!
Gostaria de agradecer a todos os professores que passaram pela minha vida. Todos eles foram muito importantes para a minha formação acadêmica. Eles não apenas transmitiram seus conhecimentos, mas também me mostraram o gosto pelo aprender.
Agradeço também à minha orientadora Marcelle, que me incentivou para realização deste trabalho, dando-me ideias, proporcionando conhecimento, pacientemente revisando e orientando para a concretização do mesmo.
Não podemos resolver nossos problemas com o mesmo pensamento que usamos quando os criamos. Albert Einstein
RESUMO
AMES, J.P. Análise do uso do tempo dos trabalhadores na execução de alvenaria estrutural. Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de Engenharia Civil, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, Santa Rosa, 2016.
A construção civil é uma atividade econômica com características peculiares, onde o ambiente é dinâmico e mutável. Para que um empreendimento alcance o sucesso, é necessário que a empresa organize um sistema de gestão, interligando os diversos setores com a intenção de diminuir os custos, aumentar a qualidade e a satisfação do cliente. Este estudo teve como objetivo investigar a incidência de perda de tempo pela mão de obra, analisar as razões para a ocorrência e entender quais ferramentas podem ser utilizadas para evitar esse tipo de desperdício e motivar os trabalhadores a produzirem mais. Para tal, realizou-se um estudo de caso em um canteiro de obras na cidade de Santa Rosa – RS. A partir de uma observação direta sem interferência, coletou-se dados, cronometrando o uso do tempo dos operários em um recorte de tempo, durante o levantamento da alvenaria estrutural. Após a tabulação, calculou-se os dados e gerou-se gráficos que foram apresentados para os diretores da empresa com o objetivo de avaliar os resultados obtidos.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Inter-relação dos setores ... 16
Figura 2: Chance de reduzir o custo de falhas do edifício em relação ao tempo ... 17
Figura 3: Relação do custo mensal do empreendimento pelo tempo ... 18
Figura 4: Pirâmide de planejamento e níveis de abrangência ... 19
Figura 5: Diferença do uso da mão de obra... 22
Figura 6: Atividades dos operários ... 25
Figura 7: Distribuição de custos típica antes e depois de um processo de melhoria ... 26
Figura 8: Painel de Kanban ... 34
Figura 9: Ciclo PDSA ... 35
Figura 10: Rampa da melhoria continua ... 37
Figura 11: Delineamento da pesquisa ... 43
Figura 12: Obra estudada ... 47
Figura 13: Política da empresa ... 48
Figura 14: Gráfico de satisfação ... 50
Figura 15: Escoramento da laje de vigas pré-fabricadas ... 51
Figura 16: Componentes da viga pré-fabricada ... 51
Figura 17: Paginação das paredes ... 52
Figura 18: Argamassa dosada em central ... 53
Figura 19: Caixa protetora de poeira. ... 53
Figura 20: Diferentes usos do tempo ... 55
Figura 21: Subcategorias de ‘paradas’ ... 55
Figura 22: Comparação entre dois dias ... 57
Figura 23: Produtividades nas diferentes situações ... 59
Figura 24: Execução de marcação ... 60
Figura 25: Amarração das paredes... 60
Figura 26: Paredes retas ... 61
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Proporção de tempo de trabalho (%) ... 32
Tabela 2: Coleta de dados ... 45
Tabela 3: Uso do tempo pelos trabalhadores ... 54
LISTA DE SIGLAS
BDI - Bonificação de Despesas Indiretas CAIXA – Caixa Econômica Federal CII - Construction Industry Institute CK - Complete Kit
EPI - Equipamento de Proteção Individual
ISO - International Organization for Standardization JIT - Just in Time
MPa - Mega Pascal
PBQP-H - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat PDCA - Plan Do Check Act
PDSA - Plan Do Study Act PVC - Policloreto de polivinila
SINAPI - Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil TCPO - Tabelas de Composições de Preços para Orçamentos
TOC - Theory of Contraints
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 12
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 15
2.1 PLANEJAMENTO ... 15
2.1.1 Influência do planejamento no custo da obra ... 17
2.1.2 Qualidade no projeto ... 20
2.1.3 Orçamento... 21
2.1.4 Controle e tomada de decisões ... 21
2.1.5 Gestão de produtividade da mão de obra ... 21
2.1.6 Índice de perdas ... 23
2.2 CONCEITO DE PERDAS ... 24
2.2.1 Perdas evitáveis e inevitáveis ... 24
2.2.2 Classificação de perdas segundo Formoso et al. (1996) ... 27
2.2.3 Making-do ... 28
2.3 ESTUDOS ANTERIORES SOBRE USO DO TEMPO ... 30
2.4 QUALIDADE EM FOCO... 33
2.4.1 Características gerais do método de melhoria continua PDCA ... 34
2.4.2 Sistemas de gestão da qualidade ... 37
2.5 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE ALVENARIA ESTRUTURAL ... 39
3 METODOLOGIA ... 41
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ... 41
3.2 DELINEAMENTO ... 43
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS ... 47
4.1.1 Sistema de Gestão da Empresa... 48 4.1.2 Caracterização da Obra ... 50 4.2 ANÁLISE CRONOLÓGICA ... 54 4.3 VERIFICAÇÃO DA PRODUTIVIDADE ... 58 5 CONCLUSÕES ... 64 REFERÊNCIAS ... 66
1 INTRODUÇÃO
A falta de planejamento pode ocasionar maiores custos para a conclusão de um empreendimento, Hammarlund e Josephson (1992 apud MALHADO, 1994) defendem que muitos erros são ocasionados pela falta de organização da empresa e que um projeto mais elaborado na etapa inicial da obra pode mudar consideravelmente o custo do produto final.
Um dos principais fatores para que uma organização alcance o sucesso é o planejamento de seus produtos (GOLDMAN, 2004). O autor ainda explica que na indústria da construção deve-se organizar um sistema no qual as informações dos multissetores da empresa interliguem-se e direcionem o empreendimento para atingir seu objetivo final.
O planejamento de obras é um dos principais pontos do gerenciamento de obras, que envolve uma gama abrangente de itens como: orçamento, compras, gestão de pessoas, comunicação, etc (MATTOS, 2010). Ainda segundo o autor, quando se planeja, o gestor tem uma ferramenta da qual consegue dar ênfase nas suas ações e monitorar os processos realizados, referenciando com os padrões estabelecidos previamente.
Mattos (2010) diz que a construção civil é uma atividade que envolve muitas variáveis, e que tem uma característica peculiar, onde o ambiente é dinâmico e mutável. Ainda conforme o autor, o gerenciamento de obras não é uma tarefa simples e em muitos canteiros de obras ocorrem muitas improvisações.
Apesar dessa característica singular do ramo da construção, o setor vem desenvolvendo-se nos últimos anos, e essas mudanças foram ocasionadas por diversos fatores, incluindo maiores exigências dos clientes e melhoria nas condições de trabalho por parte dos colaboradores (ISATTO et al., 2000). Em conformidade a Mattos (2010), essas alterações foram provocadas pela intensificação da competitividade e a globalização dos mercados.
Mattos (2010) explica que com a redução dos recursos financeiros disponíveis, as empresas tiveram que se reorganizar e investir mais em sistemas de gerenciamento e controle. Isatto et al. (2000) confirmam que para o desenvolvimento de sistemas de qualidade tem-se alguns objetivos,
como por exemplo alcançar produtos com melhor qualidade visando a qualificação para obter certificação segundo as normas da série ISO 9000.
Nesse sentido, uma das maneiras indicadas na bibliografia para melhoria da qualidade é o controle e redução das perdas. De acordo com Formoso et al. (1996), o conceito de perdas é frequentemente associado unicamente a perdas materiais. No entanto as perdas devem ser relacionadas a qualquer tipo de ineficiência no uso de equipamentos, mão de obra, materiais e capital em quantidades superiores às necessárias a produção da edificação.
As perdas não só resultam em aumento dos custos, mas também refletem na qualidade final do produto entregue ao cliente. Contudo, algumas atividades não podem ser eliminadas, pois são essenciais quanto à eficácia do processo global, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento de mão de obra e instalações de dispositivos de segurança (FORMOSO et al., 1996).
Em todo mundo, ocorrem estudos preocupados com as perdas ocasionadas pela falta de organização. Na Suécia, por exemplo, os estudos de Josephson e Saukkriipi (2007) indicaram que ocorre cerca de 30-35% de perda no custo total de um projeto, enquanto outro estudo apresentado em Israel (KALSAAS, 2010) aponta perdas de 20-30% por dificuldades e atrasos no canteiro de obras.
Kalsaas (2010), apresenta dados de um estudo ocorrido na Noruega, sobre perdas, mais particularmente perda de tempo na construção. Este estudo envolvia um manual descrevendo como usar o método Last Planner para organizar as atividades no canteiro de obras, e encontraram que aproximadamente 40% do tempo era perdido e 60% do tempo era usado produtivamente.
Na construção civil, a literatura internacional indica que as atividades que agregam valor correspondem, em média, a um terço do tempo total gasto pela mão de obra, podendo atingir valores da ordem de 55 a 60% apenas para algumas atividades específicas, como a execução de alvenaria. Mesmo na indústria da transformação, valores da ordem de 60% dos tempos gastos em atividades que agregam valor são considerados excepcionalmente altos. (FORMOSO et al., 1996, p. 2).
É importante observar que se deve valorizar ao máximo as etapas que antecedem a execução: o planejamento, o estudo, a concepção, o projeto, para alcançar melhores resultados no produto final, conforme as instruções do Construction Industry Institute - CII (1987 apud MELHADO, 1994).
A partir do exposto elaborou-se como questão principal da pesquisa: Qual o percentual de perda de tempo em um pacote de serviço?
A partir da questão principal elaborada, criou-se questões secundárias de pesquisa:
a) Quão influente a perda de tempo é para a produtividade em um processo construtivo?
b) O que os empresários do ramo da construção civil tem feito para a melhoria dos processos construtivos em relação ao planejamento das obras?
c) Tem-se inseridos engenheiros responsáveis pelo gerenciamento das atividades no canteiro de obra?
Este trabalho tem por objetivo principal expandir e melhor entender a incidência de perda de tempo na construção civil, de forma a promover desenvolvimento do setor no que tange a qualidade e a produtividade dos empreendimentos.
Os objetivos específicos do trabalho são: a) levantar a incidência e a frequência de perda de tempo na construção de edificações; b) analisar as principais causas dessas ocorrências; c) procurar orientações e linhas de desenvolvimento para a implementação de sistemas de controle de perdas deste tipo.
Este estudo delimitou-se a investigar a perda de tempo em um pacote de serviço, no caso, o levantamento de alvenaria estrutural em uma obra de médio porte na cidade de Santa Rosa, Rio Grande do Sul.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo será abordado os seguintes temas: planejamento; conceito de perdas; estudos anteriores sobre uso do tempo; qualidade; e a descrição do processo de alvenaria estrutural. 2.1 PLANEJAMENTO
Goldman (2004) deixa claro que o planejamento é uma ferramenta intrínseca para o sucesso do empreendimento. Principalmente no ramo construtivo, tem-se a necessidade de estruturar diversos setores da organização, tais como arquitetura, financeiro, contábil, compras, engenharia-obras etc. Araújo e Meira (1997) confirmam que é indispensável que haja harmonia entre os recursos físicos e financeiros, e isso ocorre através de uma série que pensamentos estratégicos, visando o planejamento racional do empreendimento. A deficiência na administração da produção pode ocasionar desperdícios de recursos materiais, humanos e ainda a interrupção dos processos produtivos (ARAÚJO; MEIRA, 1997).
O setor de planejamento técnico de uma empresa tem um papel muito importante para a organização das informações (GOLDMAN, 2004). Para o autor, pode-se dividir em quatro etapas: 1) Viabilidade da construção; 2) Planejamento técnico-econômico; 3) Controle físico-financeiro; 4) Resultados físicos-financeiros da construção.
Na fase de Viabilidade da Construção, envolvem-se principalmente os setores de comercialização, financeiro, e arquitetônico (GOLDMAN, 2004). Nesta etapa é importante fazer um levantamento detalhado sobre os custos envolvidos na produção do empreendimento, realizando-se o cronograma físico-financeiro. Procura-se responder a pergunta: é viável a construção da obra? Se a resposta for não, deve-se partir para uma nova opção de produto. Caso caracterize-se viável, parte-se para a fase de planejamento propriamente dito.
Em conformidade a Goldman (2004), na segunda etapa, de planejamento técnico-econômico, envolvem-se os setores de arquitetura, engenharia, jurídico, compras, contabilidade e financeiro. Com o objetivo de planejar detalhadamente a construção, o setor de arquitetura, elabora toda parte de especificação dos materiais empregados e os projetos arquitetônicos. A equipe de engenharia especifica a parte técnica para a transformação do empreendimento em realidade, como: projetos estruturais, de sistemas hidráulicos e elétrico, a relação da mão de obra, equipamentos
necessários e a programação detalhada das atividades a serem realizadas. O setor jurídico elabora a documentação referente ao memorial de incorporação, valores, custos e prazos da obra. A repartição de compras elabora um cadastro de fornecedores com preços atualizados, e ainda responsabiliza-se a alertar caso alguma especificação de material não poderá ser adquirida, ou se o preço torna o insumo inviável.
O setor financeiro muitas vezes não é relevado pelos técnicos, mas deve-se levar em conta que de acordo com a política da empresa, o capital reservado para a conclusão do empreendimento, não pode ser menor, nem maior do que o necessário, pois se houver margens de sobras considera-se perda, e considera-se reconsidera-servar menos do que o necessário pode-considera-se comprometer a realização do empreendimento (GOLDMAN, 2004).
Goldman (2004) explica que na terceira fase ocorre o controle físico-financeiro da construção, ela aborda praticamente os mesmos setores da outra fase, porém nesse momento ocorre uma maior inter-relação dos setores da empresa (Figura 1).
Figura 1: Inter-relação dos setores
Fonte: Adaptado de Goldman (2004).
O entendimento entre os setores de arquitetura e planejamento, ocorre durante todo o processo construtivo, pois algumas alterações podem ocorrer durante o período executivo, assim como novos produtos vem surgindo no mercado. O setor de compras interage de forma sistemática com o de planejamento técnico, pois ele fornece informações diariamente para a compra de materiais e insumos.
Na quarta etapa onde os resultados físicos-financeiros da construção são analisados, Goldman (2004) explica que essa análise ocorre no término da execução do empreendimento, mas
também pode ocorrer durante toda a execução, pois das informações relacionadas entre os setores de contabilidade, compras e produção gera-se relatórios gerenciais que permitem a comparação do realizado com o preestabelecido.
De acordo com Assed (1986 apud ARAÚJO; MEIRA, 1997), quanto mais se pensa no planejamento de um empreendimento, os gastos decrescem, pois ocorre um controle nas atividades e diminuem as ocorrências de improvisações, perdas e baixa produtividade. No entanto, planejar e controlar também geram custos, e por isso deve se levar em conta uma análise de custo x benefício para que esse parâmetro não seja negativo (ARAUJO; MEIRA, 1997).
2.1.1 Influência do planejamento no custo da obra
Hammarlund e Josephson (1992 apud MALHADO, 1994) defendem a ideia de que as decisões tomadas na fase inicial do empreendimento são importantíssimas. Estas decisões reduzem muito os custos relativos às falhas. Como forma de ilustrar o pensamento, os autores mostram na Figura 2 uma relação da chance de modificar o projeto a fim de evitar maiores custos, pelo passar do tempo em relação ao empreendimento.
Figura 2: Chance de reduzir o custo de falhas do edifício em relação ao tempo
Fonte: Hammarlund e Josephson (1992) apud Melhado (1994).
O investimento em prazo e custo de um projeto deve assumir um papel muito importante, apesar de não ser o que acontece atualmente (MELHADO, 1994). O autor ainda diz que é
necessário uma série de investimentos na elaboração de um projeto, pois se tem um trabalho mais detalhado, ocorre um deslocamento do custo inicial da obra. A ideia é mostrada no gráfico proposto na Figura 3, onde relaciona o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo mensal das atividades, com a ideia de um maior ‘investimento’ na fase de projeto.
Figura 3: Relação do custo mensal do empreendimento pelo tempo
Fonte: Melhado (1994).
Em conformidade a Melhado (1994), não tem um tempo nem uma cifra exata para investir em projeto e planejamento, mas em países desenvolvidos o tempo de projeto chega, muitas vezes, na mesma ordem de grandeza do tempo de execução, com isso evitando as deficiências e os desperdícios comuns na fase de execução e obter um produto final de melhor qualidade.
Mattos (2010), explica que o planejamento das tarefas a serem cumpridas podem acontecer a curto, médio e longo prazo e todo esse planejamento acarretará numa perda, atraso, ou no sucesso do serviço prestado.
O planejamento pode ocorrer em diversos níveis, do mais detalhado ao de menor alcance, sendo que cada tomada de decisão ocorre em diferentes hierarquias, no mais alto, a diretoria, no ambiente gerencial, e ainda do mestre de obras. Mattos (2010) demonstra esta estratégia de planejamento na Figura 4.
Figura 4: Pirâmide de planejamento e níveis de abrangência
Fonte: Adaptado de Mattos (2010)
Mattos (2010) explica os diferentes níveis de planejamento:
Longo prazo: também chamada de plano mestre tem como característica a generalidade. As tomadas de decisões ocorrem por parte da alta administração. Geralmente a programação é apresentada em meses e tem poucos itens. O plano estratégico auxilia a diretoria para premeditar a necessidade de recursos através de uma visão panorâmica;
Médio prazo: o nível tático tem como objetivo planejar as compras e contratações de recursos, sejam eles, humanos, materiais e de maquinário. Prever a necessidade de treinamento da mão de obra para que não ocorra paradas indesejáveis. Deve-se ter uma atualização mensal ou quinzenal e o alcance fica entre 3 meses a 5 semanas; Curto prazo: conhecido internacionalmente como Last Planner, o planejamento operacional é o mais detalhado dos três níveis, nele os engenheiros de campo juntamente com mestres e encarregados planejam e traçam diretrizes imediatas. Esta programação é a ‘agenda’. A atualização acontece semanalmente ou quinzenalmente e tem por objetivo a coligação dos pacotes de serviços.
Conforme Mattos (2010 p.313):
equipes mais produtivas são justamente aquelas que dedicam mais tempo para entender e comentar a programação, pois se comprometem mais, administram melhor os recursos, dialogam com os engenheiros com mais objetividade, enfim, adquirem uma visão mais realista e global da obra.
2.1.2 Qualidade no projeto
O pensamento para se ter mais qualidade no produto vem de outras industrias da economia, é mais fácil perceber isso quando na construção civil a geração do projeto do produto edifício fica em segundo plano (MELHADO; AGOPYAN, 1995). Ainda de acordo com os autores, essa característica do setor é evidenciada particularmente em empresas de construção e incorporação onde normalmente o empreendimento ocorre de maneira truncada, desfavorável à aplicação de sistemas de qualidade.
As relações da empresa com agentes financeiros e com os órgãos de aprovação, a viabilização do lançamento do produto e outros aspectos vinculados à geração do empreendimento são elementos predominantes no ciclo praticado pela maioria das empresas, relegando o projeto a segundo plano (MELHADO; AGOPYAN, 1995, p.8).
Melhado e Agopyan (1995), ainda lembram que com a mudança no enfoque ocorrida pela indústria japonesa, o projeto foi gradativamente sendo valorizado em relação aos esforços de inspeção e controle, portanto entende-se que ocorre uma diferença nesse sentido na indústria da construção civil em relação aos outros ambientes industriais.
Os autores ainda indicam que para mudar de enfoque na busca de qualidade, devem seguir os seguintes elementos:
Aumentar os laços entre as atividades de projeto e do planejamento, utilizando de forma estratégica o projeto, considerando as necessidades dos clientes e buscando políticas de marketing coerentes ao produto;
Usar o feed back dos usuários como fonte de informação para futuros projetos, bem como na operação e manutenção de produtos já entregues;
Integrar de forma mais racionalizada o projeto e a execução;
Tratar o projetista como participante efetivo na busca de qualidade do projeto, fazendo uma ligação fornecedor-cliente na contratação e acompanhamento e controle dos projetos;
Estreitar a relação do projeto com os suprimentos permitindo inovações, buscando sempre novas tecnologias que se mostram em especificações e detalhamento no projeto.
2.1.3 Orçamento
O orçamento é um dos principais itens do planejamento, uma vez que é nele que o gestor irá entender a viabilidade de seu empreendimento (SOUZA, 1987 apud ARAÚJO; MEIRA, 1997). O orçamento deve ser realizado pela seguinte ordem: levantamento de quantidades, cotação de insumos, composição de preços unitários, composição de BDI (Bonificação de Despesas Indiretas) e, por fim, a montagem da planilha orçamentária (ARAÚJO; MEIRA, 1997). Os autores ainda informam que é no orçamento que os custos são calculados com maior riqueza de detalhes, a fim de calcular o mais próximo da realidade.
A orçamentação é o guia para a realização de um cronograma físico-financeiro, para a programação das atividades dos colaboradores, para abastecer os postos de trabalhos com os insumos necessários ao dia a dia de trabalho, além de facilitar o acompanhamento e o controle das atividades já realizadas (ARAÚJO; MEIRA, 1997).
2.1.4 Controle e tomada de decisões
O planejamento e controle de obras são fundamentais em qualquer setor da economia (ARAÚJO; MEIRA, 1997). Os autores enfatizam que na construção civil não é diferente, a execução de uma obra necessita combinação de recursos (mão de obra, materiais, equipamentos e capital) dos quais estão sempre restritos. Araújo e Meira (1997) informam que só é possível a locação de todos esses recursos com um sistema eficiente de planejamento e programação.
O controle é o que vai direcionar o empreendimento para as ações dos gerentes (ARAÚJO; MEIRA, 1997). “[...] Controlar é identificar e quantificar os desvios relativos às previsões originais e adotar ações corretivas para se obter os resultados desejados.” (ARAÚJO; MEIRA, 1997, p.3)
Segundo Araújo e Meira (1997) o controle do empreendimento é uma forma de verificação do que foi previsto e do que foi realizado, e com isso fornece informações, físicas, econômicas e financeiras para estabelecer critérios lógicos na tomada de decisões.
2.1.5 Gestão de produtividade da mão de obra
A construção civil a muito tempo é considerada como um setor que tem altos índices de desperdícios (SOUZA, 2002). O autor afirma que essas perdas podem ser relacionados a alto
consumo de energia, água, excesso de instalações provisórias e paralizações no canteiro. Em especial, o índice de produtividade relacionado a mão de obra acaba deixando a desejar.
Souza (2006) afirma que a baixa produtividade já era uma preocupação antiga, e tem se tornado cada vez mais preocupante, entendendo-se que a competitividade do ramo tem crescido dramaticamente. Neste contexto, as empresas tem focado esforços para atenuar os desperdiço do esforço da mão de obra.
Em concordância a Araújo (2000), no ramo construtivo a força humana tem uma característica particular, que é a má formação dos operários, acrescentando do fato de que na maioria dos canteiros de obras tem-se uma gestão ineficaz, resultando em maior tempo ocioso e maior ocorrência de retrabalhos.
Um relatório apresentado pela McKinsey (1998 apud Souza, 2002) aponta que a produtividade no Brasil é menor do que em outros países, o estudo demonstra por exemplo, que a produtividade brasileira é 38% da americana na construção civil.
A produtividade no ramo construtivo está muito ligada a mão de obra, Souza (2006) afirma que mais do que nas outras indústrias. Na Figura 5 pode-se observar que o tempo de trabalho para finalizar um empreendimento no ramo construtivo é muito maior do que no setor automobilístico.
Figura 5: Diferença do uso da mão de obra
Souza (2002) ainda destaca algumas causas para aumentar as horas de serviço: erros na apropriação;
projetos mal detalhados; projetos errados;
alterações de projetos, dentre outras. 2.1.6 Índice de perdas
Conforme Formoso et al. (1996), o índice de perdas tem um papel importante para a indicação de desempenho e produtividade nos processos produtivos. No geral esses indicadores têm como função indicar o baixo desempenho no setor da construção civil em relação à produtividade (FORMOSO et al., 1996).
Entretanto, não é essa a única função dos indicadores de perdas, Formoso et al. (1996) elegem quatro funções básicas: visibilidade; comparativos; indicação de metas; e motivação interna.
Detalhadamente, na função auxiliar visibilidade, esses dados obtidos mostram o desempenho de uma organização, mostrando pontos fortes e fracos.
Como segunda função, comparativos, Formoso et al. (1996) explicam que os indicadores mostram informações que devem ser comparadas com padrões estabelecidos e levadas em conta no controle das operações. Os autores, ainda informam que, a partir de um planejamento, os indicadores permitem avaliar o desempenho das atividades possibilitando a correção e a tomada de decisões nas horas certas.
Em terceiro lugar, Formoso et al. (1996) explica que na função indicação de metas, os indicadores servem como metas para o desenvolvimento de atividades, assim, visando a melhoria da qualidade.
E, como última função, motivação interna, esses indicadores servem como motivação dentro da empresa, estes dados devem ser amplamente divulgados internamente gerando um marketing interno. (FORMOSO et al., 1996)
Formoso et al. (1996) concluíram que os indicadores de perdas devem ser referenciados, realizando benchmarks1, para avaliar o desempenho da empresa com a produtividade de outras organizações. O autor ainda diz que para isso, devem ser evidenciados os métodos de cálculo adotados.
2.2 CONCEITO DE PERDAS
Isatto et al. (2000) deixam claro que o conceito de perdas na construção civil é discutido por diversos autores, estudos são realizados a fim de indicar perdas por inúmeros motivos. Os autores enfatizam que frequentemente as perdas são relacionadas com o entulho gerado pelas obras civis, restos de materiais como madeira, blocos quebrados, restos de argamassa, ou seja, materiais pouco reaproveitáveis. Não seria uma tarefa difícil mensurar este tipo de perda, uma vez que pode-se, multiplicar a quantidade perdida por seu valor unitário (ISATTO et al., 2000).
Mas, de acordo com a nova filosofia de produção, também conhecida como lean construction, as perdas devem ser relacionadas a qualquer ineficiência que se refere ao uso em excesso de materiais, mão de obra, capital e equipamentos. “[...] Neste caso, as perdas englobam tanto a ocorrência de desperdícios de materiais quanto à execução de tarefas desnecessárias que geram custos adicionais e não agregam valor” (FORMOSO et al., 1996, p.1).
Para Isatto et al. (2000), o conceito de perdas apenas em formato de material desperdiçado, é um maneira muito simplista de lidar com o assunto, pois neste caso, uma obra sem entulho seria uma obra eficiente e sem espaço para melhorias, que de acordo com o autor é uma forma errada de abordar o tema.
2.2.1 Perdas evitáveis e inevitáveis
Como forma de apresentar as perdas que são discutidas no pensamento da construção enxuta, Isatto et al. (2000) explicam que o conceito está intensamente ligado as atividades que não agregam valor, como o consumo de recursos, materiais, equipamentos, mão de obra e etc, acima da quantidade necessária para o atendimento ao cliente interno ou externo.
1 Benchmarking consiste em aprender através das práticas adotados pelas empresas reconhecidas do mercado (ISSATO
Entretanto os autores enfatizam que muitos processos não podem ser alterados e alguma parcela da atividade que não agrega valor terá de permanecer para a conclusão do pacote de serviço. Por isso muitas vezes é necessária uma mudança no método de trabalho (ISATTO et al., 2000).
Como forma de ilustrar a ideia Isatto et al. (2000) trazem, na Figura 6, o conceito das categorias de atividades: as que agregam valor, que não agregam valor mas são inevitáveis, e as perdas, que são atividades que não agregam valor mas são evitáveis.
Figura 6: Atividades dos operários
Fonte: Adaptado de Ohno (1988) apud Isatto et al. (2000).
[...] “Pode-se assim admitir que existe um nível aceitável de perdas (perda inevitável) que só pode ser reduzido através de uma mudança significativa no patamar de desenvolvimento tecnológico e gerencial da empresa.” Isatto et al. (2000).
Conforme a ideia conduzida por Isatto et al. (2000), as perdas podem ser conceituadas da seguinte maneira:
a) Perdas inevitáveis: é considerada uma perda natural, muitas vezes o desembolso para sanar a ocorrência é maior do que a economia gerada. Este nível de perda varia de empresa para empresa e até mesmo de obra para obra dentro de uma mesma instituição dependendo do nível da mesma.
b) Perdas evitáveis: são ocasionados quando os recursos são empregados de forma errada, gerando desperdícios. Podem ser ocasionadas por um processo de baixa qualidade e o desembolso para sanar essa ocorrência e substancialmente menor do que a perda gerada. Como forma de evitar essas perdas, a organização deve implementar um nível de desenvolvimento gerencial maior. A Figura 7 demonstra que para que a empresa alcance um nível maior de competitividade ela deve perseguir a redução de perdas pela melhoria contínua nos processos.
Figura 7: Distribuição de custos típica antes e depois de um processo de melhoria
Fonte: Isatto et al. (2000).
Num primeiro momento a empresa efetuava suas atividades de forma não controlada, gastando muitos recursos em atividades que não agregam valor. Para melhorar as performances nas atividades, implementou-se um processo de melhoria, que diminuiu consideravelmente os custos envolvidos.
2.2.2 Classificação de perdas segundo Formoso et al. (1996)
Conceituando perdas, com o mesmo enfoque da lean construction, Formoso et al. (1996) classificaram em 9 os tipos de perdas que podem ocorrer:
a) Perdas por superprodução: refere-se às perdas que ocorrem pela produção maior do que a necessária. Um exemplo disso pode ser a quantidade fabricada de argamassa maior do que a usada em um dia de trabalho, o excesso do produto vai para descarte.
b) Perdas por substituição: são as perdas que ocorrem pelo uso de materiais com valor de mercado maior do que o necessário, um exemplo é o uso de argamassa com um traço superior para o reboco de uma parede, utilização de tijolos maciços no lugar de blocos cerâmicos furados.
c) Perdas por espera: estas perdas ocorrem pela falta de sincronização e nivelamento das atividades dos trabalhadores, materiais e equipamentos. Um exemplo disso pode-se dizer que é quando a equipe de obra fica esperando pelos tijolos que estão em falta para o levantamento de alvenaria.
d) Perdas por transporte: este tipo de perda ocorre pela ineficiência de layout do canteiro de obras ou pelo manuseio excessivo de materiais e componentes em função de má programação de atividades. Exemplo disso pode ser quando o estoque do material está muito longe de onde ele será usado, acarretando em quebras e perdas decorrentes do duplo manuseio.
e) Perdas no processo em si: essas perdas são decorrentes da natureza do processo, por falta de padronização, ineficiência no método de trabalho, falta de treinamento da mão de obra ou deficiências no detalhamento do projeto. Um exemplo dessa perda é a quebra de paredes já finalizadas para a execução de sistema elétrico.
f) Perdas por estoque: essas perdas ocorrem quando a quantidade de material fica em estoque por muito tempo, ocupando espaços maiores. Esse estoque excessivo pode ocasionar perdas por deterioração e perdas do capital investido. Muitas vezes é associada em função da falta de programação de entrega ou erro de orçamentação. g) Perdas por movimento: decorre pela falta de organização de layout do canteiro de obras,
onde os trabalhadores, durante a execução de suas atividades, realizam movimentos desnecessários. São exemplos desse tipo de perda, a locomoção de trabalhadores entre
postos de trabalhos muito distantes ou esforços físicos excessivos gerando condições ergonômicas desfavoráveis.
h) Perdas por elaboração de produtos defeituosos: mais conhecido por retrabalho, este tipo de perda ocorre quando o produto não atinge as qualidades necessárias para o uso. Geralmente estas perdas ocorrem pela falta de interação entre projeto e execução, por falta de detalhamento de projeto. Também podem ser ocasionadas pela falta de treinamento de mão de obra ou ainda materiais defeituosos. Um exemplo disso é o deslocamento de azulejos, ou má execução da concretagem.
i) Outras: perdas que não se encaixem nas outras classificações, podem ser, roubo, vandalismo, acidentes, etc.
Uma perda muito discutida nos últimos anos, é a perda por Making-do, Koskela (2004), baseando-se nos 7 conceito de perdas dos autores de Toyota Production System, amplia o conceito e chama esse tipo de desperdiço como a ‘oitava categoria de perda’.
2.2.3 Making-do
Koskela (2004) explica que esse tipo de prejuízo é muito comum, e que é muito discutido na literatura. Portanto, ele amplia incorporando as chamadas perdas por Making-do, termo de origem inglesa que pode ser traduzido para o português como “improvisação”.
A definição de Koskela (2004) para Making-do é simples: quando uma tarefa começa sem ter todos os itens para completa-la. Para explicar o autor diz que conceitualmente Making-do é o contrário de Buffering. Esse último termo é justamente quando uma atividade é toda arranjada e todos os itens padrão estão organizados para que ela seja executada e completada de uma vez, sem que haja paradas desnecessárias, ou esperas por quaisquer motivos que sejam. Os itens padrão que devem ser organizados antes do pacote de serviço ser realizado, podem ser: materiais, maquinário, ferramentas, pessoal, condições externas, instruções etc.
Conforme Ronnen (1992, apud BONESI, 2014) há três razões básicas para ocorrência de making-do: pressão por respostas imediatas, síndrome da eficiência e níveis de informação improprias para execução de uma tarefa.
Koskela (2004) descreve que a pressão por respostas imediatas, faz com que o responsável pense que o trabalho é mais simples do que parece. Uma motivação para que isso ocorra é que começando antes, mesmo sem ter todos os itens padrão disponíveis, a tarefa terminará mais cedo. Um outro caso, é que muitas vezes começa-se um trabalho para garantir o contrato (KOSKELA, 2004).
A maneira de como a produção é gerenciada influencia para ocorrer a chamada ‘pressão por respostas’ e também a situação de começar uma tarefa sem ter o pacote completo de itens (KOSKELA, 2004). Ainda conforme o autor, materiais e todos os pré-requisitos são manejados para a frente de trabalho, e é esperado que toda tarefa, com todos os itens padrões disponíveis, possa começar de acordo com o planejado. Infelizmente as diferenças entre o planejado e o mundo real não são contabilizados, resultando em situações onde a improvisação é tida como solução.
Na síndrome da eficiência, os responsáveis pelos operários, em um certo anseio de mantê-los ocupados, visando a otimização da utilização dos recursos, ordenam que a tarefa comece mesmo que o Kit Completo não esteja disponível (RONNEN, 1992 apud BONESI, 2014).
Por último, Koskela (2004) fala que em relação aos níveis de execução de uma tarefa, é de se notar que existem diversas situações de produção de onde as tarefas são sistematicamente alimentadas com fontes de informação inconfiáveis. Conforme a tarefa não é especificada, a quantidade de inconformidades nas informações concedidas cresce de forma drástica.
Grosfeld-Nir e Ronnen (1992) aconselham que para melhorar a produção, muitas empresas
tem implementado técnicas de gerenciamento para obter sucesso em suas empresas, como Just in Time (JIT), Theory of Contraints (TOC), Totaly Quality Management (TQM) e o Complete Kit (CK) de onde o autor enfatiza a grande necessidade de implementação da técnica.
Os autores definem que de acordo com o conceito JIT, pacotes de serviços mais custosos devem ser adiados o quanto for possível, produção para estoque não é permitido, de outra forma em JIT, a produção é uma resposta da demanda. No conceito de TOC, quando não conseguimos analisar um sistema de produção muito complexo, devemos focar a análise nos processos chamados de gargalos, onde os recursos são críticos. Em TQM, para aumentar a qualidade, os gestores focam nos processos, repassam a responsabilidade ao funcionário, tirando a centralização de responsabilidade do departamento de qualidade (GROSFELD-NIR; RONNEN, 1992).
Os autores então sugerem que o Complete Kit (CK), é uma ferramenta muito importante no que tange o gerenciamento de projetos. No conceito CK, um pacote de tarefa não deve começar sem que todos os itens requisitados para finaliza-lo estejam disponíveis. Os autores revelam que quando começa-se um trabalho sem o Kit Completo, a equipe de trabalho demorará mais para finaliza-lo, para tarefas repetitivas irá aumentar o tempo de ciclo, terá mais trabalho no processo, qualidade defasada, etc (GROSFELD-NIR e RONNEN, 1992).
A perda de tempo na construção civil ocorre por inúmeros fatores, e ocasiona em maiores custos para a produção de um empreendimento. Com o objetivo de enfatizar esse tipo de perda no contexto atual, é importante entendermos estudos anteriores sobre perda de tempo no setor construtivo.
2.3 ESTUDOS ANTERIORES SOBRE USO DO TEMPO
Um estudo sueco (JOSEPHSON; SAUKKORIIPI, 2007) sugere que perda na construção de edificações constitui 30-35% do custo total do projeto. Conforme o estudo, quatro principais grupos de perdas são identificadas: erros e falta de controle; má aplicação de recursos; saúde e segurança; sistema e estrutura.
A perda no primeiro grupo, erros e falta de controle, constitui 10% dos custos da produção. Uso dos recursos, inclui espera e compõe 10% dos custos. O grupo de segurança e saúde, inclui custos relacionados a acidentes, reabilitação e aposentadoria precoce performando 12% do custo total de produção. E o último grupo, sistema e estrutura, constitui 5% do custo total e abrange fatores como o longo processo de planejamento detalhado e os procedimentos e documentação associadas à ele (JOSEPHSON; SAUKKORIIPI, 2007). Com esses dados obtidos, o estudo dos autores focou-se para entender melhor o uso do tempo dos funcionários, com o objetivo de perceber o foco do problema.
Josephson e Saukkoriipi (2007), realizaram um estudo, onde procuraram entender o uso do tempo pelos trabalhadores. Neste trabalho eles treinaram estudantes voluntários para observar os trabalhadores por vinte e dois dias, enquanto estes, envolvidos por tarefas de construção de casas.
Os tempos observados foram divididos em 1) atividades agregadoras de valor, 2) atividades de suporte e 3) perda pura. A conclusão do estudo foi de que as atividades que agregaram valor
diretamente constituíram menos de 17,5% do tempo trabalhado, enquanto que atividades de suporte, contabilizaram 45,4% e por último perda pura que totalizou 33,4%. A categoria de atividades de suporte, tem subcategorias de trabalho indireto, como preparações perto do local de trabalho (25%), movimentação de materiais (14%), e planejamento de tarefas (6%). Com 23%, espera constituiu a maior parte das perdas puras.
De acordo com Kalsaas (2010) evidências empíricas indicam aumento de custos quando ocorre perda de tempo em mais de 50% do tempo durante a execução de uma tarefa. Ele ainda define perda como qualquer tarefa que não agregue valor para o cliente ou o usuário final. O autor menciona algumas perdas, por exemplo: acidentes, atrasos/espera, retrabalho, material pedido em excesso, materiais danificados, movimentação de materiais desnecessárias, improvisação, sistema de pagamento básico/simples e contratar serviços baseado em custos e licitação. Kalsaas (2010), sugere que perdas são em torno de 55-65% do custo total da produção, atividades de suporte estão em torno de 30-35% e atividades que agreguem valor de fato são apenas 5-10%.
Kalsaas (2010), mostra um estudo, do qual foi mapeado o tempo de trabalho. Estudantes faziam registros das atividades dos trabalhadores a cada cinco minutos entre 7:00 até as 15:30. A coleta de dados durou 11 dias e envolveu eletricistas, encanadores, carpinteiros, que foram observados por dois, quatro e cinco dias respectivamente. Os estudantes entrevistaram os trabalhadores perguntando como estava a realização das tarefas, e a maioria disse que o fluxo de trabalho ocorria de forma satisfatória. Porém um dos eletricistas disse que o fluxo estava ruim, pois nada foi como planejado, sendo que ele não achava tarefas para realizar, já que a construção do telhado estava acontecendo onde ele devia trabalhar.
Na tabela 1, pode-se observar uma relação entre três equipes de trabalho, eletricistas, encanadores, carpinteiros e o total das equipe. Cruzou-se os dados com o uso do tempo, como por exemplo: trabalhos diretos; tempo pessoal; café e almoço; movimentação de material; planejamento de trabalho e reuniões; espera; limpeza; retrabalho; içamentos; descarregamento; e inspeção.
Tabela 1: Proporção de tempo de trabalho (%)
Eletricistas Encanadores Carpinteiro Equipe toda
Trabalhos diretos 19,3 54,6 56,6 49,1
Tempo pessoal 20,3 13,1 9,9 13,0
Café e almoço 12,0 10,5 10,1 10,6
Movimentação de material 6,8 10,3 10,5 9,7
Planejamento de trabalho e reuniões 2,6 7,2 6,1 5,9
Espera 20,8 0 0,4 4 Limpeza 7,8 2,6 2,3 3,4 Retrabalho 10,4 1,3 1,5 3,0 Içamentos 0 0,5 2,3 1,2 Descarregamento 0 0 0,2 0,1 Inspeção 0 0 0 0 Fonte: Kalsaas (2010)
Vargas et al. (1997) apresentam um trabalho que busca identificar, de forma rápida, perdas diversas dentro de um canteiro de obras. No trabalho os autores mostram resultados obtidos através de um estudo realizado em uma obra em estágio final. Os autores explicam que o estudo demora incialmente três dias para ser aplicado, no primeiro dia ocorre uma ambientação com a obra, no segundo acontece as observações e a coleta de dados, e um terceiro dia para a tabulação dos dados. Vargas et al. (1997, p. 4) afirmam [...] “Na sequência, a técnica pode ser aplicada num único dia para observação e coleta de informações, podendo vir a ser tarefa rotineira de um apontador treinado para a tarefa.”.
No trabalho de Vargas et al. (1997) foram avaliados: estoque de materiais, estoque de serviços prontos, serviços em processamento, transporte, produtividade da mão de obra e outras perdas. Na avaliação da produtividade da mão de obra, foram levantados dados pela observação dos tempos produtivos, auxiliares e improdutivos. Os autores sugerem que para uma construtora que esteja iniciando o programa de qualidade o critério para caracterizar-se perda junto aos oficiais é que se a soma dos tempos auxiliares e improdutivos ultrapassem cinquenta por cento (50%). No estudo em que Vargas et al. (1997) coletaram-se os dados, obtiveram-se um percentual do total de perdas para tempos improdutivos e auxiliares de oficiais de 8,30%.
2.4 QUALIDADE EM FOCO
Vários estudos realizados no exterior e no Brasil advertem que grande parte das dificuldades relacionadas com a qualidade e níveis inferiores de eficiência, provém de problemas de gestão de obras. Já implementadas em outros setores econômicos, diretrizes tomadas a partir de filosofias diferenciadas, tem tido cada vez mais oportunidades para alcançar maior sucesso nos empreendimentos construtivos (ISSATO et al., 2000).
Koskela (1992) explica que o primeiro ponto da nova filosofia de produção foi originado nas fábricas de carros da Toyota nos anos 50, quando era preciso diminuir e eliminar estoque. Posteriormente com a mesma mentalidade desenvolveu-se novas técnicas com a mesma ideia: diminuir o tamanho do lote de produção, reconfiguração do layout, cooperação com o fornecedor, e redução do tempo de preparação.
Schonberger (1993 p.13) esclarece que o conceito de JIT é simples:
fabricar e entregar produtos apenas a tempo de ser vendidos, submontá-los apenas a tempo de montá-los nos produtos acabados, fazer peças apenas a tempo de entrar nas submontagens, finalmente adquirir materiais apenas a tempo de ser transformado em peças fabricadas.
Segundo Tubino (2004) o sistema kanban é uma das ferramentas que constitui o JIT, da qual puxa a produção, nesse sistema o cliente (interno ou externo) solicita a produção de determinado item, e só após o pedido que se inicia o processo. Esse sistema utiliza cartões para ativar a produção e movimentação de itens pelo canteiro, esses cartões e porta cartões devem ser fabricados com material durável a fim de suportar o dia a dia da obra (TUBINO, 2004).
Cunha, Severiano Filho e Wanderley (2002) afirmam que existem diferentes tipos de kanban, os de transporte, produção e de fornecedor. Ainda segundo os autores, esse procedimento utiliza cartões para operar um ‘sistema puxado’, esses cartões autorizam a produção, transporte e fornecimento, controlando o processo como um todo.
Mourão (2013) explica que o kanban pode ser aplicado na fabricação de argamassas, utilizando-se de um painel (Figura 8) que organiza a produção.
Os funcionários colocam em um cartão (Kanban) informações relacionadas à quantidade, traço, local de entrega e nome da equipe. Em seguida, o inserem em um quadro com indicações do
horário em que será usado. Assim, o betoneiro já tem em mãos pela manhã as solicitações e não ocorrem atrasos (MOURÃO, 2013, p.1).
Figura 8: Painel de Kanban
Fonte: Mourão (2013).
Conforme Mourão (2013) nesse nível de organização o funcionário responsável pela fabricação de argamassa consegue nivelar a produção, programando-se garante a uniformidade ao longo do dia, etiquetando os carros de transportes indicando o cliente interno (local e pavimento) e o horário de entrega. Ainda segundo Mourão (2013) como tudo é escrito nos cartões evita-se mal-entendidos ocasionados pela comunicação oral.
Uma metodologia que se apresenta como boa prática, reconhecida pelo setor da construção civil, conjuntando, forma um sistema de gestão eficiente, pode-se citar o método de melhoria contínua PDCA.
2.4.1 Características gerais do método de melhoria continua PDCA
Inicialmente foi chamado de ciclo PDSA (Plan, Do, Study, Act), que em português refere-se a Planejar, Derefere-senvolver, Estudar ou Checar e por último Agir. Este é um ciclo que tem por objetivo, a partir de um sistema de passos, agregar valor, e conhecimento para a melhoria contínua de produtos ou processos (THE W. EDWARDS DEMING INSTITUTE, 2016). O instituto explica que o ciclo também é conhecido como a Roda de Deming ou o Ciclo de Deming, o seu conceito inicial foi introduzido ao Dr. Deming por seu mentor Walter Shewhar.
The W. Edwards Deming Institute (2016) explana sobre o ciclo (Figura 9), que começa com o passo Planejar (Plan) que envolve a identificação de um objetivo ou proposta, formulação de teorias, definindo diretrizes para a obtenção do sucesso. Essas atividades são seguidas pelo passo Desenvolver (DO), no qual os componentes planejados na etapa anterior são implementados. O próximo passo é o Estudar (Study), também conhecido como Checar (Check), onde as atividades são monitoradas para validar a teoria do plano e observar sinais de progresso, ou problemas envolvidos no processo. O passo Agir (Act) finaliza o ciclo, integrando o aprendizado gerado por todo o processo, do qual pode ser usado para ajustar os objetivos, métodos ou ainda reformular as teorias (THE W. EDWARDS DEMING INSTITUTE, 2016).
Figura 9: Ciclo PDSA
Fonte: The W. Edwards Deming Institute (2016).
Mattos (2010) enfatiza que no mundo da construção civil os gestores estão expostos a inúmeras variabilidades, tais como: mão de obra, suprimentos, intempéries, interferências, retrabalho etc. Ainda conforme o autor, o ciclo PDCA se encaixa perfeitamente no contexto do setor da construção.
Para melhor explicar os passos do ciclo no contexto do setor construtivo Mattos (2010) detalha os significados de cada etapa do ciclo PDCA:
Planejar: é nessa fase que os responsáveis pelo planejamento entram em ação. Esse quadrante do ciclo pode ser dividido em três. Primeiramente estuda-se o projeto a fim de analisar minuciosamente cada detalhe, envolve inclusive visitas técnicas na
obra para avaliar as interferências. Posteriormente define-se uma metodologia determinando o plano de ataque dos serviços, sequência de atividades logística de materiais etc. E por último gera-se um cronograma físico-financeiro a fim de obter uma visão mais entendível do que acontecerá no futuro, prevendo os recursos materiais, equipamentos, mão de obra, treinamento de mão de obra.
Desenvolver: nessa etapa é onde que se coloca em prática o que foi planejado anteriormente, este quadrante pode ser subdividido em dois. Primeiramente o de informar e motivar, nessa fase o gestor deve informar toda a nova metodologia que foi planejada para as pessoas que irão executa-la, bem como tirar dúvidas das equipes. Os chefes são instruídos quanto as programações, tarefas, prazos, recursos, e inclusive requisitos de qualidade. Na segunda etapa desse quadrante ocorre a execução das atividades. Para ocorrer conforme previsto, os encarregados devem tentar ao máximo cumprir a execução das atividades conforme foi planejado. Checar: nessa etapa que ocorre o monitoramento e controle do projeto, para se ter
uma dimensão do que está ocorrendo, afere-se as atividades que estão ocorrendo do que foi previamente planejado, levantando-se dados em quantidades de cada item realizado. É nessa etapa que o construtor depara-se com as informações gerenciais, nesse momento o objetivo é detectar os desvios que ocorrem e as influencias que ocorrem deles, bem como adiantamentos que podem acontecer. É importante também gerar indicadores de desempenho, pois esses indicam as condições e circunstâncias que as atividades acontecem
Agir: essa etapa é a essência do ciclo PDCA, após ocorrer toda a observação da etapa anterior é nessa fase que ocorrem as análises dos dados obtidos, a fim de desenvolver-se e traçar oportunidades de melhoria, aperfeiçoamento dos métodos construtivos e mudanças de estratégias. É nesse momento que se faz a comparação dos dados obtidos com o que foi planejado e então deve-se tomar ações corretivas para que possa ocorrer a estagnação do erro de execução, pois quanto mais tempo levar para estagnar o foco de desvio, maior a chance de não conseguir evitar maiores erros.
The W. Edwards Deming Institute (2016) enfatiza que o ciclo deve ser usado repetitivamente a fim de gerar melhoria continua. Esse ciclo ininterrupto de mudança é
representado na rampa de melhoria (Figura 10), usando o que foi aprendido em uma aplicação do ciclo PDCA, pode-se começar outro ciclo, e uma tentativa mais complexa, e assim sucessivamente.
Figura 10: Rampa da melhoria continua
Fonte: Adaptado de Andrade (2003).
2.4.2 Sistemas de gestão da qualidade
Souza e Abiko (1997) elucidam que o setor da construção civil, a partir da década de 90, veio transformando-se produtivamente e economicamente. Os autores exemplificam, dentre outras razões, o por que desta mudança, a crescente concorrência do mercado imobiliário, redução dos preços dos imóveis, abertura do mercado nacional, privatizações de empresas estatais.
As empresas do ramo construtivo estavam acostumadas a calcular os preços de seus empreendimentos baseando-se na soma dos custos dos processos com o lucro pretendido. Mas com um mercado cada vez mais competitivo os empreendedores tiveram que reestruturar suas organizações, colocando a gestão da produção em um patamar mais importante (SOUZA; ABIKO, 1997). Os autores ainda explicam que o controle de custos, desperdícios e retrabalhos começaram a representar um custo muito elevado dentro dos empreendimentos para serem esquecidos de lado.
Souza e Abiko (1997) ponderam que conforme o desenvolvimento do setor construtivo acontecia o pressão da exigência por parte dos clientes privados, e do Estado, que se elevou de mesma forma, determinando índices de qualidade, materiais e projetos melhores.
Um programa que ajudou a transformar a construção civil no Brasil foi o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) (SOUZA; ABIKO, 1997). Os autores ainda explicam que o objetivo do PBQP era melhorar a qualidade dos bens de serviço a fim de aumentar a competitividade no setor.
No âmbito das industrias de forma geral, o termo “qualidade” pode promover grandes diferenciais, que destacam uma empresa dentre outras (CALARGE; LIMA, 2001). Os autores ainda elucidam que a instituição de padrão de qualidade pode motivar os colaboradores, aprimorar o controle dos processos, identificar requisitos e ampliar a assistência aos clientes.
Toda organização tem suas razões para implementar um sistema de gestão de qualidade (SGQ), Maekawa, Carvalho e Oliveira (2013) destacam que dentre um grau de concordância com relação a motivação (com valor máximo de 5) para a implementação da ISO 9001, o que mais influenciou foi a de melhoria na organização interna (média de 4,55), seguido de maior eficiência produtiva (média de 4,49) e em terceiro lugar a confiabilidade na marca da empresa perante consumidores (média 4,39). O estudo dos autores ainda informa que muitas empresas discordam fortemente que regulamentação de algum bloco econômico ou governo externo e a pressão dos competidores possa ser fonte de motivação para os gestores buscarem o certificado da ISO 9001, sendo que essas obtiveram médias de 2,63 e 2,89 respectivamente.
A IS0 9001 (2008) informa que a implementação de um sistema de qualidade deve ser de origem estratégica da organização. A norma ainda aponta que para uma empresa funcionar de maneira eficaz, ela deve conseguir gerir inúmeras atividades interligadas. Essas atividades são alimentadas por recursos que transformam entradas em saídas, podem ser chamadas de processos. Geralmente um processo termina em uma saída que encontra uma outra entrada para outro processo.
Ainda mostrando os objetivos da norma, a ISO 9001 (2008) busca a satisfação do cliente, pela implementação de um sistema de melhoria contínua. O cliente tem um papel expressivo dentro do sistema, é por meio dele que busca-se alimentar de informação para a medição, análise e melhoria.
No estudo de Maekawa, Carvalho e Oliveira (2013) é extraído os maiores benefícios como consequência da implementação da ISO 9001, sendo os dois maiores benefícios o de melhoria da
qualidade nos processos (média 4,58) e maior conscientização dos empregados em relação à qualidade (média 4,55). Além desses dois benefícios outros obtiveram respostas tiveram média alta, como melhoria na cultura organizacional, melhoria na imagem da empresa, maior visibilidade da empresa junto a clientes e fornecedores, aumento da satisfação do cliente, melhoria no planejamento, e influência positiva nos demais processos internos de gestão. O único benefício que obteve uma média baixa foi o de custos com treinamento.
Contrariamente aos níveis de média das respostas dos benefícios, as respostas relacionadas as dificuldades de implementação da ISO 9001 obtiveram média geral de 2,71 (MAEKAWA; CARVALHO; OLIVEIRA, 2013). No estudo dos autores, a maior dificuldade apresentada pelas empresas foi a de resistência dos funcionários. O estudo ainda informa que curiosamente um dos maiores benefícios foi o de maior conscientização dos empregados em relação à qualidade, ou seja [...] “uma vez vencida a resistência dos funcionários, esse aspecto se converte em benefício para a organização.” (MAEKAWA; CARVALHO; OLIVEIRA, 2013, p.8).
2.5 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE ALVENARIA ESTRUTURAL
A alvenaria estrutural enquadra-se no setor das tecnologias do ramo da construção que tem por características aumentar a produtividade, vencer prazos curtos e racionalizar o uso de insumos e tempo de mão de obra. Para que haja um bom desempenho, mostra-se necessário um planejamento de todas as etapas, especificando-se o tamanho dos blocos, passagem de eletro-dutos, tubulações hidráulicas instalação de ferragens estruturais.
Gerolla (2013, p.1-3), explica o passo a passo da execução de alvenaria estrutural:
O eixo da edificação, que divide ao meio a laje sobre a qual a parede de alvenaria será executada, orienta a marcação da primeira fiada de blocos. As ferragens em espera também indicam onde os blocos serão posicionados.
Os orifícios dos blocos atravessados por ferragens serão grauteados, formando pilaretes. A marcação da primeira fiada, a partir dos cantos, é feita com linhas; a argamassa é aplicada diretamente na base.
O projeto indica por onde eletrodutos passarão. Basta encaixá-los aos orifícios dos blocos, assim como se fez com as barras de aço.
A execução começa pelos cantos, até a altura da sétima fiada. As juntas devem ter 1 cm de espessura.
O projeto indica o formato e a posição exata de cada bloco, inclusive dos compensadores, usados nos cantos para propiciar amarração à alvenaria. Assim como os demais blocos, cada peça recebe duas faixas paralelas de argamassa de assentamento, com 1 cm de espessura cada.
O alinhamento deve ser verificado continuamente com a régua. Também é importante checar o esquadro.
O projeto indica onde deverá ser feito o grauteamento e a posição dos blocos de intersecção e compensadores. A medida do eixo da edificação é verificada em relação à parede, com trena. Dessa medida depende a marcação da alvenaria.
Quando os cantos estão prontos, as linhas são esticadas e todo o perímetro é fechado até a sétima fiada, altura em que começam a ser feitos os grauteamentos verticais (pilaretes) e horizontais (contravergas). Daí para cima, os processos se repetem até chegar à altura final da parede.
Na região dos vãos onde serão instaladas as esquadrias, são assentados blocos tipo canaleta que, depois de receberem barras de aço e graute, farão as vezes de contravergas.
Acima de portas e janelas, elementos pré-moldados de concreto atuam como vergas. [...]
As instalações hidráulicas podem ser fornecidas em kits que, encaixados sob as lajes, são ocultos pelo forro.
3 METODOLOGIA
O objetivo deste capítulo é apresentar os métodos de pesquisa deste trabalho. Em um primeiro momento descreveram-se justificativas para a escolha da estratégia utilizada. Em seguida apresentou-se o delineamento do estudo, como realizou-se a coleta de dados, o tratamento e interpretação dos dados.
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
É de fundamental importância determinar o tipo de estudo que foi desenvolvido, bem como o tipo de pesquisa, pois cada estratégia conta com suas características específicas. Portanto conforme Selltiz et al. (1967 apud GIL, 2008) as pesquisas podem ser classificadas em três grandes grupos: estudos exploratórios, estudos descritivos, e estudos que verificam hipóteses casuais.
Segundo Vergara (1998), uma pesquisa pode-se tratar de forma quantitativa ou qualitativa e ainda pode-se analisar a informação das duas maneiras conjuntamente. Este estudo comporta-se quantitativamente quando se trata dos dados coletados na observação, mas também tem caráter qualitativo durante as entrevistas.
Gil (2008) destaca que a pesquisa exploratória, se comparada aos outros tipos, é a que exige menos planejamento [...] “Habitualmente envolvem levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso.” (GIL, 2008 p.27).
Este estudo identifica-se como um estudo exploratório, através de um estudo de caso realizou-se uma observação simples, levantando dados com o objetivo de entender um fenômeno específico.
Vergara (1998) sintetiza que a pesquisa exploratória ocorre em uma área pouco conhecida. Gil (2008) descreve que a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar uma visão geral sobre o assunto. No estudo exploratório não se deve formalizar hipóteses, porém a formulação de suposições pode surgir durante a investigação (VERGARA, 1998).
O estudo de caso, tem um caráter de detalhamento, ele busca informações sobre uma família, comunidade, órgão público, empresa etc (VERGARA, 1998).
Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo "como" e "por que", quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real (YIN, 2001, p. 19).
Segundo Gil (2008) a observação tem um papel expressivo para a pesquisa. O autor afirma [...] “principal vantagem, em relação a outras técnicas, a de que os fatos são percebidos diretamente, sem qualquer intermediação.” (GIL, 2008, p. 100). Por outro lado, o autor alega que a presença do pesquisador pode transformar o comportamento do observado, diminuindo, portanto, a espontaneidade. Ainda, conforme o autor, a pesquisa em forma de observação pode estar presente em muitos estudos, tem inclusive, a função de obtenção de dados e pode ser considerada um método de investigação.
Gil (2008), explica que o estudo em forma de observação, pode-se dar de maneiras variadas. Conforme o autor: [...] “pode ser estruturada ou não estruturada. Segundo o grau de participação do observador, pode ser participante ou não participante.” (GIL, 2008, p.101). O autor classifica em três tipos: observação simples; observação participante; e observação sistemática.
Em concordância com Gil (2008), na observação simples o pesquisador permanece alheio ao grupo a que ele está atento. Conforme o autor, o pesquisador é mais um espectador das atividades do que o autor das mesmas, para que os fatos ocorram de forma espontânea.
Cabe salientar que, segundo Gil (2008) apesar da observação simples ter um caráter descerimonioso, não estruturada e de ocorrência mais natural, exige-se algum controle na coleta de dados. Posteriormente à obtenção dos mesmos, deve-se ocorrer um processo de análise e interpretação, o que a caracteriza como meio de estudo científico (GIL, 2008).
Além da observação, como fonte de coleta de dados realizou-se entrevistas, que de acordo com Gil (2008), esse tipo de pesquisa têm como objetivo a obtenção dos dados que interessam à investigação. Ainda segundo o autor, entrevista é, portanto, uma forma de interação social. É também uma forma de coletas de dados, onde o entrevistado é a fonte de informação, através de um diálogo (GIL, 2008). Segundo o autor as entrevistas podem ser classificadas em: informais, focalizadas, por pautas e formalizadas.
Neste trabalho usou-se dois tipos de entrevista: simples e por pautas. A entrevista simples, dentre as quatro é a menos estruturada, ela diferencia-se de uma conversa, pelo fato de que o
objetivo é a obtenção de dados (GIL, 2008). O autor recomenda esse tipo de pesquisa quando o objetivo do estudo é de oferecer uma perspectiva mais aproximada do problema em estudo. O segunda tipo de entrevista que aplicou-se neste estudo é a por pautas. Para Gil (2008), nesse tipo de pesquisa, a entrevista é guiada por pontos de interesse pelo entrevistador, as pautas devem ter correlação. O autor ainda explica que o entrevistador deve fazer poucas perguntas diretas e deixar o entrevistado falar livremente, porém quando ele se afasta do assunto deve-se ocorrer uma intervenção sutil para preservar a espontaneidade.
O referencial teórico é de suma importância para a pesquisa científica, pois ele oferece contextualização e consistência à investigação (VERGARA, 1998). Segundo Gil (2008) a pesquisa bibliográfica é concebida a partir de material já elaborado, composta especialmente por livros e artigos científicos. Vergara (1998), afirma inclusive que pode ser feito por mídias eletrônicas, periódicos, dissertações, teses, etc. Mas a autora lembra que deve-se procurar fontes primárias.,
Gil (2008) destaca que a principal vantagem é que a pesquisa bibliográfica permite que o estudo aborde uma quantidade muito maior de fenômenos do que se fosse apenas embasada nos dados obtidos em campo.
3.2 DELINEAMENTO
O trabalho foi realizado através das etapas representadas na Figura 11 e descritas nos próximos parágrafos.
Figura 11: Delineamento da pesquisa
