ADM035Apostila200901

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(2) Notas de Aula – Planejamento Estratégico Sumário 1.0 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 5 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 3.0. ORGANIZAÇÕES......................................................................................................... 6 Conceito de Organizações ........................................................................................ 6 Desenho ou Estrutura Organizacional....................................................................... 7 Princípios da Estrutura Organizacional ..................................................................... 7 Tipos de Desenho ou Estrutura Organizacional ........................................................ 7 ESTRATÉGIA, PLANEJAMENTO, MISSÃO, VISÃO E VALORES........................... 11. 3.1 Conceito de Estratégia ............................................................................................ 11 3.2 Conceito de Planejamento ...................................................................................... 12 3.2.1 Considerações ................................................................................................. 12 3.2.2 Natureza........................................................................................................... 13 3.2.3 Tipos de Planejamento..................................................................................... 13 3.2.4 Características do Planejamento...................................................................... 16 3.2.5 Elementos Básicos do Planejamento ............................................................... 17 3.2.6 Filosofias do Planejamento .............................................................................. 17 3.2.7 Resumindo ....................................................................................................... 18 3.3 Visão ....................................................................................................................... 18 3.3.1 Conceito de Visão ............................................................................................ 18 3.3.2 Exemplos de Visão........................................................................................... 19 3.4 Missão ..................................................................................................................... 19 3.4.1 Conceito de Missão.......................................................................................... 20 3.4.2 Importância da Missão consiste em: ................................................................ 20 3.4.3 Exemplos de Missão ........................................................................................ 20 3.5 Princípios e Valores................................................................................................. 20 3.5.1 Exemplos de Princípios e Valores.................................................................... 21 4.0. MICRO E MACRO AMBIENTES. ............................................................................... 22. 4.1 Conceito de Macro Ambiente .................................................................................. 22 4.1.1 Fatores que compõem o Macro Ambiente........................................................ 22 4.2 Conceito de Micro Ambiente ................................................................................... 22 4.2.1 Fatores que compõem o Micro Ambiente......................................................... 22 4.2.2 Análise de Micro e Macro Ambiente................................................................. 23 4.2.3 Análise SWOT.................................................................................................. 24 5.0 5.1 5.2 5.3 6.0. ESTRATÉGIAS PARA DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS .................. 29 Introdução ao tema.................................................................................................. 29 Desenvolvimento de uma estratégia ....................................................................... 29 Desenvolvimento de uma estratégia de Novos Negócios ....................................... 31 CONCEPÇÃO E ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS NA EMPRESA ..... 33. 6.1 Introdução ao tema.................................................................................................. 33 6.2 Concepção e Análise de Estratégias de Negócios na Empresa – Estudos de caso35 6.2.1 Caso Mercedes ................................................................................................ 36 6.2.2 Caso General Motors ....................................................................................... 38 6.2.3 Caso Previ........................................................................................................ 38 6.2.4 Caso Monsanto ................................................................................................ 38 Professor: Derli A. da Silveira. Página 2 de 106.

(3) Notas de Aula – Planejamento Estratégico 6.2.5 6.2.6 6.2.7 6.2.8 6.2.9 6.2.10 7.0. Caso Laboratório Merck ................................................................................... 39 Caso Motorola .................................................................................................. 39 Caso IBM.......................................................................................................... 39 Caso HP ........................................................................................................... 39 Caso TAM ........................................................................................................ 40 Lições aprendidas ............................................................................................ 40. ORIENTAÇÃO E ESTRATÉGIAS PARA O MERCADO............................................ 43. 7.1 Orientação para o Mercado ..................................................................................... 43 7.1.1 Introdução ao tema .......................................................................................... 43 7.1.2 Características ................................................................................................. 43 7.1.3 Foco no Consumidor ........................................................................................ 43 7.1.4 Inteligência do Concorrente.............................................................................. 44 7.1.5 Coordenação Multifuncional ............................................................................. 45 7.1.6 Implicações de Desempenho ........................................................................... 45 7.2 Estratégias Dirigidas para o Mercado...................................................................... 46 7.2.1 Introdução ao tema .......................................................................................... 46 7.2.2 Características ................................................................................................. 47 7.3 Como se tornar uma Organização voltada para o Mercado .................................... 48 7.4 Comparativo entre as Diferentes Organizações ...................................................... 53 7.4.1 Organização Orientada para a Produção ......................................................... 53 7.4.2 Organização Orientada para Vendas ............................................................... 53 7.4.3 Organização Orientada para a Tecnologia....................................................... 53 7.4.4 Organização Orientada para Finanças............................................................. 53 7.4.5 Organização Orientada para o Mercado .......................................................... 53 8.0 ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO E A BUSCA DA VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL .................................................................................................................... 54 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 9.0. Introdução ao tema.................................................................................................. 54 As três estratégias de Porter: .................................................................................. 54 Liderança de custos/ preços (produtividade) ........................................................... 55 Domínio tecnológico e diferenciação dos produtos ................................................. 56 Qualidade dos Produtos .......................................................................................... 58 Estoque Reduzido ................................................................................................... 59 Flexibilidade do Processo Produtivo........................................................................ 59 Conduta Social e Ambiental .................................................................................... 60 Cooperação ............................................................................................................. 62 CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................... 64. 9.1 Introdução ao tema.................................................................................................. 64 9.2 Finalidade da Função Controle e Avaliação ............................................................ 67 9.3 Informações Necessárias ao Controle e à Avaliação .............................................. 68 9.3.1 Decisões e Processo de Controle e Avaliação................................................. 69 9.3.2 Fases do Processo de Controle e Avaliação.................................................... 70 9.3.3 Verificação da Consistência do Planejamento Estratégico .............................. 73 9.3.4 Resistência ao Processo de Controle e Avaliação ........................................... 75 10.0 10.1 10.2. MODELOS E COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................. 76 Introdução ao tema.................................................................................................. 76 Modelo de Ansoff..................................................................................................... 76. Professor: Derli A. da Silveira. Página 3 de 106.

(4) Notas de Aula – Planejamento Estratégico 10.3 10.4 10.5 10.6 11.0. Modelo de Ackoff..................................................................................................... 78 Modelo de Andrews................................................................................................. 80 Modelo de Cunha .................................................................................................... 81 Modelo de Gracioso ................................................................................................ 81 MAPAS ESTRATÉGICOS E METODOLOGIA BSC .................................................. 84. 11.1 Introdução ao tema.................................................................................................. 84 11.2 As Quatro Perspectivas (Dimensões) do BSC ........................................................ 85 11.3 Construindo um BSC............................................................................................... 86 11.4 Considerações do BSC ........................................................................................... 89 11.5 Mapas Estratégicos do BSC.................................................................................... 89 11.5.1 Elaboração de um Mapa Estratégico ............................................................... 90 11.5.2 Exemplos de Mapas Estratégicos .................................................................... 94 12.0 USO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ................................................................................................................. 97 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8. A necessidade da informação ................................................................................. 97 Sistemas de Informação.......................................................................................... 98 Sistemas de Informação Transacionais (SIT).......................................................... 99 Sistemas de Inteligência de Negócios..................................................................... 99 Sistemas de Pesquisa de Mercado ....................................................................... 100 Sistemas de Análise e Suporte à Decisão (SSD) .................................................. 102 O Papel da Informação no Planejamento Estratégico ........................................... 103 Um pouco de história recente................................................................................ 104. Professor: Derli A. da Silveira. Página 4 de 106.

(5) Notas de Aula – Planejamento Estratégico. 1.0 Introdução A diversidade de literatura a cerca do tema Planejamento Estratégico e a importância deste processo, cada vez mais reconhecida no meio empresarial, requerem que o conteúdo disponha de um material auxiliar que permita facilitar o acompanhamento da disciplina. Também as atividades práticas que estão inseridas nas aulas permitirão o confronto da teoria com a sua aplicação, considerando a realidade prática, permitindo assim uma maior compreensão do processo como um todo. Durante o semestre vamos criar uma empresa virtual, definir sua estrutura, eleger seus dirigentes e compor seu organograma com a inclusão de todos os alunos. A partir daí, vamos utilizar esta empresa virtual para simular a aplicação de cada conteúdo discutido em aula, de modo que todos possam não apenas tomar conhecimento da teoria do planejamento estratégico, mas também, ter uma noção clara de como implementá-lo, conduzi-lo, controlá-lo e avaliar seus resultados. Será uma longa caminhada, mas repleta de dinamismo, de discussão a cerca das técnicas disponíveis e sua aplicação, e de crescimento.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 5 de 106.

(6) Notas de Aula – Planejamento Estratégico. 2.0 Organizações 2.1 Conceito de Organizações No dicionário encontramos as seguintes definições:. • • • • • •. Ato ou efeito de organizar; Estado de um corpo organizado; Constituição física; Estrutura; Organismo; “Disposição de alguma coisa para determinado fim”.. Uma organização é a ferramenta usada pelas pessoas para coordenar suas ações na obtenção de algo que desejam ou possui valor – isto é, para atingir seus objetivos. As organizações são intangíveis, isto é, podemos ver os produtos ou serviços produzidos e, em alguns casos, podemos ver seus empregados, mas não vemos como e por que eles são motivados a produzir tais bens e serviços. No entanto, os grupos de pessoas e outros recursos utilizados na produção, são a essência das organizações. A palavra organização pode ser usada com dois significados diferentes: a) Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. As empresas se constituem exemplos de organização social. Pode ser visto sob dois aspectos: •. Organização Formal: é a organização formalizada oficialmente (que está no papel). Possui divisão de trabalho, diferenciação e integração dos envolvidos de acordo com algum critério.. •. Organização Informal: é aquela que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam cargos na organização formal, através das relações de amizade e que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.. b) Organização como função administrativa: significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles. Assim: • O nível institucional se preocupa com o desenho ou estrutura organizacional, no âmbito da empresa tomada como um todo. • O nível intermediário detalha o desenho ou estrutura departamental que serão responsáveis pela administração dos recursos para o alcance dos objetivos empresariais. • O nível operacional define o desenho ou estrutura dos cargos e das tarefas, que no seu conjunto operarão as tecnologias e produzirão os produtos ou serviços que constituem a tarefa básica da empresa. Professor: Derli A. da Silveira. Página 6 de 106.

(7) Notas de Aula – Planejamento Estratégico. 2.2. Desenho ou Estrutura Organizacional. Retrata a configuração estrutural da empresa representada por seus órgãos e suas relações interdependentes e o seu funcionamento através das atividades necessárias para o alcance dos objetivos. O Desenho Organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa empresarial será dividida e atribuída entre departamentos, divisões, grupos, posições e cargos, aspectos que são geralmente divulgados nos organogramas, manuais de organização e descrições de cargo.. 2.3 Princípios da Estrutura Organizacional A principal função da estrutura organizacional é contribuir para o alcance dos objetivos empresariais por meio de quatro maneiras: a) Como estrutura básica: definindo como será dividida a tarefa empresarial e o formato organizacional, assumindo a forma de organograma e estabelecendo os aspectos estáticos da organização. b) Como mecanismo de operação: indicando aos participantes da empresa o que devem e o que não devem fazer, através de descrições de cargo, procedimentos e rotinas de trabalho, padrões de desempenho, sistemas de avaliação, etc. Baseia-se na existência de regras e regulamentos e define os aspectos dinâmicos da organização. c) Como mecanismo de decisão: define o poder de tomar decisões e a autoridade decorrente. d) Como mecanismo de coordenação entre as partes: harmonizando e integrando as diferentes partes em função da divisão do trabalho.. 2.4 Tipos de Desenho ou Estrutura Organizacional a) Organização Linear: É a mais simples e antiga, baseada na autoridade linear, onde cada superior tem autoridade única e absoluta sobre os seus subordinados e que não a reparte com ninguém. Tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica medieval. Gerente. Produção. Vendas. Administração. Figura 2.1 Exemplo de Organização Linear Professor: Derli A. da Silveira. Página 7 de 106.

(8) Notas de Aula – Planejamento Estratégico 1. Características: ¾ Autoridade linear; ¾ Linhas formais de comunicação; ¾ Centralização das decisões; ¾ Forma piramidal. 2. Vantagens: ¾ Estrutura simples; ¾ Delimitação clara e nítida das responsabilidades; ¾ Facilidade de implementação; ¾ Estabilidade; ¾ Ideal para pequenas organizações. 3. Desvantagens: ¾ Tendência à rigidez; ¾ Pode se tornar autocrática; ¾ Possibilidade de gargalo de decisão; ¾ Impossibilita a especialização da liderança; ¾ Dificulta o crescimento; ¾ Restringe as comunicações. 4. Aplicações: ¾ Empresas pequenas; ¾ Atividades rotineiras; ¾ Quando há apoio externo. b) Organização Funcional: Esta estrutura aplica o princípio da especialização das funções. À medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta a necessidade de órgãos especializados.. Direção. Planejamento. Pessoal. Comercial. Recurso A. Recurso B. Recurso C. Figura 2.2 Exemplo de Organização Funcional.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 8 de 106.

(9) Notas de Aula – Planejamento Estratégico 1. Características: ¾ Autoridade funcional ou dividida; ¾ Linhas diretas de comunicação; ¾ Descentralização das decisões; ¾ Ênfase na especialização. 2. Vantagens: ¾ Máxima especialização; ¾ Melhor supervisão possível; ¾ Comunicação direta, sem distorções; ¾ Separa as funções de planejamento e de controle das de execução. 3. Desvantagens: ¾ Diluição da autoridade; ¾ Subordinação múltipla; ¾ Concorrência entre especialistas; ¾ Tensão e conflitos; ¾ Confusão quanto aos objetivos operacionais. 4. Aplicações: ¾ Equipes de especialistas bem entrosados, tais como consultores e assessores; c) Organização Linha-Staff: É um tipo misto de organização, pois enquanto os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa (como produzir e vender), e tem autoridade linear sobre a execução das tarefas voltadas à estes objetivos, os órgãos de staff ou de assessoria estão indiretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa (porque não executam tarefas de produzir e vender) e não tem autoridade linear, mas autoridade funcional de assessoria, sobre a execução das tarefas voltadas a estes objetivos. As principais funções de staff estão relacionadas com serviços (contabilidade, pessoal, propaganda), consultoria e assessoria (assistência jurídica, trabalhista), monitoração (levantamento de dados, relatórios, pesquisas) e planejamento e controle (financeiro, da produção, da qualidade).. Gerente Staff Produção. Vendas. Staff. Figura 2. 3 Exemplo de Organização Linha Staff. Professor: Derli A. da Silveira. Página 9 de 106.

(10) Notas de Aula – Planejamento Estratégico 1. Características: ¾ Fusão da estrutura linear com a funcional; ¾ Linhas formais e linhas diretas de comunicação; ¾ Separa órgão de controle e de execução dos de apoio; ¾ Hierarquia e especialização. 2. Vantagens: ¾ Autoridade única; ¾ Assessoria constante. 3. Desvantagens: ¾ Possibilidades de conflitos; ¾ Pode haver desequilíbrios de atividades; ¾ Custos mais elevados. 4. Aplicações: ¾ Empresas de médio porte para grande porte; ¾ Organizações complexas.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 10 de 106.

(11) Notas de Aula – Planejamento Estratégico 3.0. Estratégia, Planejamento, Missão, Visão e Valores. 3.1 Conceito de Estratégia. “Estratégia é quando a munição acaba, mas continua-se atirando para que o inimigo não descubra que a munição acabou”. “São planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e os objetivos da organização”. “Significa ter uma visão do conjunto, sabendo como lidar com pessoas e organizações de modo que se obtenha os resultados esperados”. As estratégias são decisões que a empresa resolve tomar – considerando o negócio, a missão, os princípios, a análise interna e fatores críticos – determinando um caminho para atingir seus objetivos e metas. A estratégia orienta as pessoas na organização sobre a forma como esta quer alcançar os seus objetivos. A finalidade das estratégias é estabelecer quais são os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos. Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades. Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ação para a empresa, como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: “que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer este destino?” Presente Empresa. ? Pontos Fortes. Pontos Neutros. Pontos Fracos Futuro. Passado Oportunidades. Ameaças. Ambiente. Figura 3.1 Escolha de um caminho de ação pela empresa Fonte: REBOUÇAS DE OLIVEIRA, D.P. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologias e Práticas. P.191,São Paulo: Atlas, 2000.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 11 de 106.

(12) Notas de Aula – Planejamento Estratégico. 3.2 Conceito de Planejamento “Planejar é o ato de analisar condições presentes para determinar formas de atingir um futuro predeterminado”. ¾ Objetivos: São as descrições amplas de estados futuros desejados. Podem ser aquisitivos (obter algo que ainda não possua) ou retentivos (conservar o que tem ou como está). ¾. Metas: São os planos expressos em termos de resultados a alcançar, são os objetivos a serem conseguidos em prazo certo, dentro do período coberto pelo plano. São as quantificações dos objetivos.. 3.2.1. Considerações. O planejamento é geralmente considerado a função principal desempenhada dentro do processo administrativo. A necessidade de planejamento não é limitada ao atendimento dos objetivos organizacionais, ele é também necessário para determinar os métodos e tipos de controle, necessários, bem como que tipo de administração a empresa vai adotar. O planejamento ocorre em todos os tipos de atividades, sendo o processo básico pelo qual se decidem quais são os objetivos e como serão atingidos. Em virtude das condições externas sempre mutáveis, o planejamento deve ser um processo contínuo, envolvendo noções de percepção, análise, pensamento conceitual, comunicação e ação. Assim, flexibilidade é um fator importante no processo de planejamento. A função de planejar é definida como análise de informações relevantes do presente e do passado e a avaliação dos prováveis envolvimentos futuros, de forma que um curso de ação seja definido, tornando possível à organização atingir seus objetivos já determinados. Nenhuma organização é livre de mudanças, assim todas devem planejar efetivamente para sobreviver e crescer. Quer envolvendo forças internas e/ou externas, o planejamento auxilia a organização a evitar ficar em situação crítica quando surge uma mudança em um destes dois ambientes. Um planejamento bem elaborado é a chave de uma administração eficiente. A figura 3.2 mostra um breve resumo das vantagens de se praticar o planejamento, bem como as desvantagens em não tê-lo.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 12 de 106.

(13) Notas de Aula – Planejamento Estratégico Quem planeja sabe. Quem não planeja acaba. ¾ Avaliar as perspectivas a curto, médio e a longo prazo;. ¾ Sendo surpreendido por alterações no mercado;. ¾ Entender o que ocorre no mercado;. ¾ Precisando sempre se reprogramar;. ¾ Desenvolver diferenciais, sobre os concorrentes;. ¾ Dependendo do dia-a-dia;. ¾ Antecipar-se às desfavoráveis do mercado;. ¾ Desinformado sobre seu setor;. ¾ Criar participação mercado;. e. ¾ Desenvolver produtos adequados ao mercado.. situações. espaço. e. no. serviços. ¾ Atrelado a iniciativas da concorrência; ¾ À mercê da conjuntura.. Figura 3.2 Considerações. 3.2.2. Natureza. a) Tomada Antecipada de Decisões: É um processo de decidir o que fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação. É algo que fazemos antes de agir. Não significa tomar decisões que deveriam ser tomadas no futuro, hoje, mas sim, decidir hoje sobre assuntos que repercutirão no futuro. b) Sistema de Decisões: Quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes. Um conjunto de decisões forma um sistema, onde o efeito de cada decisão no resultado desejado depende de, pelo menos, outra decisão do conjunto. Exemplo: Layout.. 3.2.3. Tipos de Planejamento. a) Estratégico: É o planejamento global da organização, define os objetivos estratégicos, políticas e filosofias a serem seguidas por todos os setores da organização, por um período relativamente longo. Aborda planos a longo prazo na relação da organização com o meio externo. A administração de cúpula da empresa deve decidir como será a empresa a longo prazo, e como a empresa vai se comportar diante das oportunidades e ameaças.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 13 de 106.

(14) Notas de Aula – Planejamento Estratégico b) Tático: É o planejamento setorial. Vincula os planos de cada área da empresa com os objetivos traçados no planejamento estratégico. Sua dimensão temporal e amplitude de seus efeitos é mais restrita. Ocorrem em níveis organizacionais inferiores, dirigidos à determinada área; Trabalha com os objetivos e desafios traçados no planejamento estratégico. c) Operacional: Refere-se aos planos de atividades, configura o planejamento das operações fundamentais da organização. Trata das metas setoriais e como estas devem inserir-se no plano global a longo prazo da empresa, sem que ocorra qualquer colisão; formalização dos planos.. Nível da Empresa. Tipos de Planejamento. Institucional. Estratégico Mercadológico. Intermediário. Financeiro. Plano de Vendas Plano de Lucros Operacional. Produção. RH. Plano de Produção. Plano de Carreira. Plano de Promoção. Plano de Investimentos. Plano de Manutenção. Plano de Treinamento. Plano de Propaganda. Plano de Fluxo de Caixa. Plano de Novos Equipamentos. Plano de Salários. Plano de Pesquisas de Mercado. Plano Orçamentário de Despesas. Plano de Suprimentos. Plano de Recrutamento e Seleção. Plano de Relações Públicas. Plano de Receitas. Plano de Racionalização. Plano de Benefícios. Figura 3.3 Tipos de Planejamento quanto ao nível organizacional.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 14 de 106.

(15) Notas de Aula – Planejamento Estratégico. Nível Institucional. Nível Intermediário. Nível Operacional. Planejamento Estratégico. Mapeamento ambiental, avaliação das forças e limitações da empresa. Incerteza.. Planejamento Tático. Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos ao nível departamental.. Planejamento Operacional. Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa.. Figura 3.4 Ações típicas para cada tipo de planejamento.. Nível de Planejamento. Institucional. Intermediário. Operacional. Tipos de Planejamento. Estratégico. Tático. Operacional. Abrangência. A empresa como uma totalidade. Uma área específica da empresa (departamento). Uma tarefa ou operação específica. Extensão. Longo Prazo. Médio Prazo. Curto Prazo. Grau de Incerteza Elevado em face das coações e contingências que não pode prever Limitações das variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação Reduzindo graças à programação e à racionalização de todas as atividades. Figura 3.5 Grau de incerteza para os diferentes níveis de planejamento.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 15 de 106.

(16) Notas de Aula – Planejamento Estratégico 3.2.4. Características do Planejamento. a) Vantagens: Diminui a incerteza: as incertezas sobre o amanhã da organização tornam necessária uma linha de conduta a seguir. É evidente que esta linha deve ser continuamente verificada para se constatar se continua válido segui-la ou se deve direcioná-la em função dos fatores que influenciam e determinam uma modificação. Não perder de vista o objetivo: o ato de planejar faz com que não se percam de vista os objetivos. Os objetivos da organização são os pontos mais importantes e devem ser continuamente relembrados. É importante que todos tenham bem claro o objetivo, o ponto futuro, para que desta forma se possa mais facilmente atingí-lo. Economia de Planejamento: é importante minimizar os custos. Com base na melhor alternativa, a decisão deve levar em consideração o custo, pois o planejamento pode certamente escolher custos razoáveis para boas alternativas. Não improvisar: as decisões devem ser deliberadas. Improvisar é contrariar o próprio princípio do planejamento. Mesmo que haja necessidade de se alterar o plano, esta alteração deve ser novamente planejada à luz dos recursos existentes, dos fatos à disposição e vislumbrando os mesmo objetivos. Para possibilitar o controle: um administrador não pode avaliar as realizações se não houver um parâmetro para ser seguido. Sem planejar não se pode controlar. Impedir arbitrariedades: é o mesmo que improvisar decisões. Se estiver planejado, a possibilidade de arbitrariedades é limitada, pois o que se deve fazer já está especificado. Não implica, naturalmente, em imobilidade mas sim no equilíbrio e na racionalidade das decisões. b) Limitações: Insegurança das previsões: previsões não são certezas. Não há um exercício de futurologia, portanto podem ser inseguras, principalmente as que envolvem fatores exógenos. Entretanto, sem elas é valorizar o acaso. Inflexibilidade das pessoas: o desejo de seguir o que foi planejado pode ocasionar um perigo de inflexibilidade. É necessário que o plano seja flexível, na medida em que são necessárias correções e alterações para redirecionar o rumo dos objetivos. Despesas: cuidar para que o custo dos planejamentos não altere substancialmente a relação custo-benefício. Inibição e criatividade: a tendência de seguir estritamente o que foi planejado pode inibir a inovação e a criatividade, pois o rumo está traçado e não há nada a inovar. É preciso contrabalançar.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 16 de 106.

(17) Notas de Aula – Planejamento Estratégico 3.2.5. Elementos Básicos do Planejamento. São cinco atividades básicas ao processo de planejamento: 1. Avaliação das condições atuais: através da identificação do problema ou de um objetivo, não satisfeito na empresa, surge o planejamento como forma de melhorar. O planejamento previne ou corrige os problemas apontando um grande número de alternativas. 2. Fator tempo: curto prazo (futuro próximo, o próximo mês ou até um ano) e longo prazo (é geralmente estratégico, preocupa-se com a natureza dos objetivos e a maneira de atingi-los; prevê 1, 2, 5, 10 anos adiante; previsão dos objetivos; maior e de erro). 3. Os problemas da previsão: os fatores a serem considerados na previsão do futuro da empresa e do ambiente externo à ela, são subjetivos, dependem da coragem e da confiança na tomada de decisão que envolve grandes investimentos. Através da análise das alternativas disponíveis, evitamos o erro. Uma previsão otimista desperta esperança aos funcionários. 4. A coleta e análise dos dados: o planejamento eficaz depende da qualidade e quantidade de dados disponíveis para o planejador. Informações internas (custos, produção, mão de obra, relatórios); informações externas (concorrência, aspectos governamentais, legais, estatísticas, etc.). 5. A coordenação dos planos: os planos se inter-relacionam entre si, gerando problemas para serem coordenados, sendo que a responsabilidade sobre os planos segue a hierarquia organizacional.. 3.2.6. Filosofias do Planejamento. Planejamento conservador: sua filosofia está refletida nas decisões no sentido de obter resultados bastante bons, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na empresa, conservando as práticas atualmente vigentes. Está mais preocupado em identificar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Planejamento otimizante: sua filosofia está refletida nas decisões de obter os melhores resultados possíveis para a empresa, sejam minimizando recursos para alcançar determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. Geralmente está baseado em uma preocupação de quantificar todas as decisões e melhorar as práticas atualmente vigentes na empresa. Planejamento adaptativo: sua filosofia está refletida nas decisões de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar os resultados para o desenvolvimento natural da empresa. Procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da empresa.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 17 de 106.

(18) Notas de Aula – Planejamento Estratégico 3.2.7. Resumindo. Estratégias são planos da alta administração para atingir resultados consistentes com a missão e os objetivos da organização. Planejamento é a análise de condições presentes para determinação das formas de atingir um futuro predeterminado.. 3.3 Visão “Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem.” W. Shakespeare O que queremos ser?. Qual é o nosso “sonho”?. Visão. 3.3.1. Conceito de Visão. Define “onde” a organização pretende chegar. Trata-se de um “sonho”. queremos realmente “alcançar”.. O que. “Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tenham um bom salário poderão substituí-lo.” Henry Ford. A visão representa um estado futuro da organização, que não existe e nunca existiu antes. ¾ ¾ ¾ ¾. A visão eficaz prepara a organização para o futuro, mas honra o passado; A visão deve ser desafiadora, audaciosa, inspiradora; A visão eficaz é inquestionável para toda a organização; A visão eficaz usa uma linguagem de fácil entendimento; requer pouca ou nenhuma explicação e é aprendida rapidamente; ¾ A visão compartilhada da organização é uma grande força e energia porque cria uma imagem mental comum a todos (como um bem-comum).. Professor: Derli A. da Silveira. Página 18 de 106.

(19) Notas de Aula – Planejamento Estratégico 3.3.2. Exemplos de Visão. Banco Itaú “Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes.” Cemar “Construir o Sistema CEMAR de Instalação Elétrica e de Comunicação até 2010.” Cemar Legrand “Criar soluções integradas para instalações elétricas e de comunicação, aumentando o valor agregado.” 3M "Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes." Itaú "Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes.". 3.4 Missão É a declaração de propósitos ampla e duradoura, que individualiza e distingue a razão de ser da organização em relação à outras similares. Identifica suas linhas de serviços, público-alvo e condições de desempenho. O que estamos fazendo? Para quem?. Porquê?. Missão. Professor: Derli A. da Silveira. Página 19 de 106.

(20) Notas de Aula – Planejamento Estratégico 3.4.1. Conceito de Missão. A missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da instituição. A missão servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da organização. A definição da missão delimita e permite a busca da competência. Quem somos? O que fazemos? Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer?. 3.4.2. Importância da Missão consiste em: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾. 3.4.3. Tornar clara a área de atuação. Assegurar a manutenção constante de seus propósitos. Orientar a aplicação dos recursos. Nortear a aplicação dos recursos. Servir de base para a definição dos objetivos.. Exemplos de Missão. Faculdade dos Imigrantes “Produzir e disseminar o conhecimento, formando profissionais responsáveis e que contribuam para promover o desenvolvimento com visão critica e integradora em relação ao mercado e ao meio social e ambiental, enfrentando os desafios com ética e humanismo.” Mc Donald’s “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.” Citibank "Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável." Pepsi "Derrotar a Coca-Cola" Honda " Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha". 3.5 Princípios e Valores Os princípios, credos, filosofia ou valores é aquilo que a empresa acredita e que servirão como orientadores para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. São os ideais da empresa e os alicerces para Professor: Derli A. da Silveira. Página 20 de 106.

(21) Notas de Aula – Planejamento Estratégico seus planos e ações. Ajudam a empresa a manter seu sentido. comportamento organizacional.. São orientadores do. Os princípios são guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da missão. Alguns dos principais temas utilizados para o estabelecimento dos valores ou princípios são: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾. Clientela; Recursos humanos; Transparência; Processos participativos; Qualidade; Imagem; Ética; Relações com a comunidade; Parceria; Outros.. 3.5.1 ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾. Exemplos de Princípios e Valores. Randon Randon, sempre líder; Lucro, meio de perpetuação; Homem, valorizado e respeitado; Cliente, em primeiro lugar; Qualidade, compromisso de todos; Tecnologia, criativa e inovadora; Ética, questão de confiança; Imagem, patrimônio a preservar; Comunicações claras e honestas; A Randon somos todos nós.. Ferramentas Gerais ¾ Respeito ao ser humano e seus direitos; ¾ Excelência no atendimento e seriedade na prestação de serviços ao cliente; ¾ Rigoroso e pontual cumprimento das obrigações com funcionários, clientes, fornecedores e governo; ¾ Administração pelo exemplo das lideranças; ¾ Reconhecimento do lucro como fator de desenvolvimento e da necessária participação aos que ajudam a produzi-lo; ¾ Nossa empresa deverá ser útil à comunidade.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 21 de 106.

(22) Notas de Aula – Planejamento Estratégico. 4.0 Micro e Macro Ambientes. 4.1 Conceito de Macro Ambiente O macro ambiente é um amplo sistema que envolve as organizações, abrangendo os aspectos demográficos, científicos, tecnológicos, ecológicos, físicos, políticos, econômicos, sociais e culturais. Ele interage permanentemente com a organização e esta procura influenciá-lo, mas sua capacidade para isso é relativamente limitada.. 4.1.1. Fatores que compõem o Macro Ambiente. ¾ Científicos e tecnológicos: conhecimentos acumulados pela humanidade que influenciam na maneira de realizar as tarefas e operações. ¾ Políticos: padrões de organização e funcionamento do Estado e da Sociedade civil e dos seus mecanismos de interação e regulação (inclusive a opinião pública). ¾ Econômicos: organização do sistema econômico; política econômica; produto nacional bruto e per capita; perfis de distribuição de riqueza, taxas inflacionárias e níveis de emprego, entre outros. ¾ Institucionais: contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos. ¾ Sociais: tradições culturais, valores, ideologias, pressões sociais e mitos, entre outros. ¾ Demográficos: crescimento demográfico, densidade demográfica, distribuição espacial, composição etária e étnica, entre outros. ¾ Ecológicos: meio ambiente físico e natural que circunda o sistema organizacional.. 4.2 Conceito de Micro Ambiente O micro ambiente corresponde a sistemas próximos à empresa e que interagem com ela de maneira forte e permanente. Abrange os fornecedores de insumos, os clientes, os competidores e os órgãos governamentais ou regulamentadores. O micro ambiente influencia permanentemente a empresa e esta também pode influenciá-lo, tendo, quase sempre, alguma capacidade para isto.. 4.2.1. Fatores que compõem o Micro Ambiente. ¾ Consumidores: usuários dos produtos e/ou serviços da organização. ¾ Fornecedores: supridores de recursos tais como capital, mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e informações, entre outros. ¾ Concorrentes: produzem bens ou serviços iguais, semelhantes ou sucedâneos, visando os mesmos consumidores ou usuários; competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos fornecedores. ¾ Regulamentadores: entidades que impõe controles, limites e restrições à ação da organização. Podemos citar como exemplos deste tipo de entidade, o próprio governo, os meios de comunicação de massa, sindicatos, associações empresariais e de classe e organizações não governamentais. Professor: Derli A. da Silveira. Página 22 de 106.

(23) Notas de Aula – Planejamento Estratégico. 4.2.2. Análise de Micro e Macro Ambiente. Econômicos. Consumidores. Sociais. Organização. Ecológicos. Pontos Fortes. Pontos Fracos. Concorrentes. Fornecedores. Institucionais. Demográficos Regulamentadores. Científicos e tecnológicos. Figura 4.1 Análise de Micro e Macro Ambientes Os tempos estão incertos para os negócios em todo o mundo. Se uma reflexão estratégica sempre foi importante, atualmente são vários os fatores que fazem com que se tenha tornado imprescindível a qualquer negócio. O aumento da exigência dos clientes e a sua pouca fidelização assim como o clima de desaceleração econômico é só alguns exemplos. É assim essencial dar muita atenção à análise da empresa no seu meio envolvente (figura 4.1). Uma metodologia (dita por alguns ferramenta) que tem sido muito utilizada para efetuar este tipo de análise chama-se SWOT. Professor: Derli A. da Silveira. Página 23 de 106.

(24) Notas de Aula – Planejamento Estratégico SWOT é uma siga do inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). ¾ ¾ ¾ ¾. Para melhor entendimento, devemos considerar. Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da organização em relação às organizações concorrentes; Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da organização em relação às organizações concorrentes; Opportunities - oportunidades: aspectos positivos do ambiente externo com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organização; Threats - ameaças: aspectos negativos do ambiente externo com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da organização.. A metodologia SWOT, tem a sua origem ainda um pouco desconhecida. Sabe-se que um antigo general do exército Chinês, chamado Sun Tzu, já usava em seus conselhos: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.). Há ainda na literatura o crédito pela criação desta metodologia à dois professores da Harvard Bussines School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Esta metodologia propõe a divisão do ambiente geral em duas partes, sendo o ambiente externo (no qual se avaliará as oportunidades e ameaças) e o ambiente interno (no qual se avaliará os pontos fortes e pontos fracos), conforme se vê na figura 4.2. Na avaliação do ambiente externo considera-se o macro e o micro ambiente.. 4.2.3. Análise SWOT. Figura 4.2 Diagrama SWOT. Professor: Derli A. da Silveira. Página 24 de 106.

(25) Notas de Aula – Planejamento Estratégico Avaliando a figura 4.3, podemos ver que das análises externa e interna, podemos criar cenários, de acordo com as combinações que desta análise assim decorrerem. Assim, se tivermos ameaças oriundas do ambiente externo combinado com pontos fracos encontrados na organização, teremos um cenário de estagnação, ou de sobrevivência. Por outro lado, se tivermos ameaças oriundas do ambiente externo combinado com pontos fortes encontrados na organização, teremos um cenário de manutenção da situação atual. Ainda avaliando a figura 4.3, podemos encontrar: Se tivermos oportunidades oriundas do ambiente externo combinado com pontos fracos encontrados na organização, teremos um cenário de crescimento. Por outro lado, se tivermos oportunidades oriundas do ambiente externo combinado com pontos fortes encontrados na organização, teremos um cenário de desenvolvimento da organização. Neste caso, desenvolvimento significa crescimento otimizando os recursos existentes.. Figura 4.3 Análise SWOT. Professor: Derli A. da Silveira. Página 25 de 106.

(26) Notas de Aula – Planejamento Estratégico As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam aos fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise e seus desdobramentos, a organização deverá identificar e ressaltar ao máximo os pontos fortes bem como identificar e controlar/minimizar os pontos fracos. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Para a condução do processo completo de diagnóstico estratégico da organização com seus respectivos desdobramentos, as seguintes etapas devem ser seguiras: 01) Descobrir os fatores críticos de sucesso. Tratam-se das atividades e dos elementos da gestão nos quais a organização tem que ser excelente deve que ter um desempenho acima do dos concorrentes. Ou seja, a empresa tem que identificar com precisão quais são as variáveis, dos produtos ou dos serviços, às quais os clientes dão mais importância e que estão, ou não, presentes nas propostas dos concorrentes. Assim, é necessário, nesta fase, responder a duas questões: a) Como e porque é que os clientes compram; b) Com que propostas se posicionam os concorrentes no setor. 02) Identificar as competências centrais da organização. Analisando a empresa, é importante saber como são avaliadas pelos clientes as suas vantagens em relação aos concorrentes. Por exemplo, se os produtos vendidos pela empresa têm uma embalagem de alta qualidade, mas os clientes não lhe dão importância, esta não é, claramente, uma competência decisiva. Muitos são os itens a estudar. No entanto, há três características essenciais que devem possuir as competências centrais: a) Devem contribuir para criar valor para os clientes; b) Devem ser difíceis de imitar; c) Devem permitir e até facilitar o acesso a novos mercados. 03) Condução do diagnóstico estratégico pela metodologia SWOT. O que se pretende é definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos da organização com as tendências mais importantes que se verificam no ambiente externo à esta, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura econômica, das imposições legais, etc. A idéia é a de avaliar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem participar todos os gestores do topo da empresa, quais são estes elementos.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 26 de 106.

(27) Notas de Aula – Planejamento Estratégico Previamente, será necessário reunir uma série de informações: a) Internas, para os pontos fortes e fracos. b) Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e bomsenso). 04) Formulação dos objetivos. A elaboração do diagnóstico estratégico da organização através do modelo SWOT (etapa 03) deve levar à formulação de seus objetivos estratégicos. Estes objetivos devem, portanto, ser coerentes com as conclusões a que se chegou ao final do diagnóstico. Existem alguns princípios que não podem ser esquecidos na elaboração dos objetivos e suas metas: a) Coerência horizontal: Os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível organizacional devem estar em consonância e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades; b) Coerência vertical: Os objetivos de um nível organizacional devem ajudar à realização dos objetivos do nível organizacional imediatamente superior; c) Comunicação total: Os objetivos globais da organização devem ser conhecidos e compreendidos por todos os níveis hierárquicos da empresa; d) Horizonte temporal: todos os objetivos devem estar associados a prazos de conclusão bem claramente definidos (timing); e) Responsabilidade: todos os objetivos devem ter um e somente um responsável; f) Unidades de medida: todos os objetivos devem possuir unidade de medida claramente definida para avaliar os seus avanços; g) Quantificação: todos os objetivos devem ser quantificáveis e devem estar quantificados. 05) Desdobramento dos objetivos. Os objetivos, uma vez identificados, definidos e quantificados, devem ser desdobrados até o nível mais simples de modo a permitir a elaboração de planos de ação que permitirão que as metas sejam atingidas, levando a organização ao sucesso na execução do seu planejamento estratégico. Muitas organizações fazem um trabalho relativamente bom até esta etapa, porém condenam o sucesso até então obtido nas etapas anteriores em virtude de um fraco desempenho nas atividades de desdobramento dos objetivos e, principalmente, no acompanhamento e controle da execução do seu planejamento estratégico. 06) Revisão contínua. Outro ponto igualmente importante no processo de planejamento estratégico é a revisão contínua. Afinal, o que hoje é uma ameaça, amanhã poderá ser uma oportunidade. Seja por força do acaso, da ação de um órgão regulador ou mesmo do movimento de um concorrente. Professor: Derli A. da Silveira. Página 27 de 106.

(28) Notas de Aula – Planejamento Estratégico Uma ameaça, portanto um fator externo que pode vir a afetar o funcionamento da empresa, não é necessariamente uma má notícia. De fato, ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber como este novo fato (como por exemplo, imposições legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um benefício real. O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaça à quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da organização. Normalmente são as organizações maiores que têm mais capacidade para reagir de forma positiva às constantes ameaças que se colocam. No entanto, isto também se aplica a pequenas e médias organizações. Assim, quais as condições para que uma ameaça possa ser transformada em oportunidade? a) A empresa tem que possuir visão estratégica para avaliar corretamente as ameaças como sendo oportunidades escondidas; b) A empresa precisa possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder executar as alterações necessárias (por exemplo, o lançamento de um novo produto); c) Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem também ter visto a oportunidade latente.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 28 de 106.

(29) Notas de Aula – Planejamento Estratégico. 5.0 Estratégias para Desenvolvimento de Novos Negócios 5.1 Introdução ao tema Para iniciarmos nossa discussão devemos separar as atitudes empreendedoras na criação de novos negócios das atitudes de empresas já constituídas. O primeiro caso, do empreendedorismo, em geral as decisões estratégicas são baseadas no feeling do empreendedor. Ou seja, prevalece sobre os demais fatores técnicos, a impressão (leitura) que o empreendedor faz do ambiente em que está inserido. Em geral, estes novos negócios surgem da visualização de uma carência (necessidade) não atendida por algum fabricante de um determinado produto. Dando um exemplo do mercado agrícola, a produção de tratores esteve inicialmente muito voltada para o mercado da cana e do binômio soja/trigo. Surgiu daí a oportunidade de um trator para o setor horti-fruti granjeiro, para o setor do cultivo da uva. Não havia em princípio, uma família de produtos que atendesse esta demanda. Ainda no campo do empreendedorismo, novos negócios podem surgir a partir da identificação de uma demanda por preços mais competitivos (neste casso a necessidade preço não está atendida). Ou seja, o empreendedor visualiza uma demanda reprimida pelo preço de um dado produto, e projeta um novo negócio com o objetivo de atender esta demanda (a China hoje está atendendo a muita demanda reprimida pelo preço na área de brinquedos, roupas, CDs, etc.). No caso de empresas, já constituídas, novos negócios podem surgir em virtude das razões já expostas anteriormente, bem como através do crescimento e expansão natural dos negócios atuais. Vamos discutir um pouco mais sobre os novos negócios surgidos de empresas já constituídas devido ao fato de que, muito embora toda a técnica usada pelas empresas também esteja ao alcance do empreendedor, este, muitas vezes, confia mais no seu talento do que na técnica para operacionalizar um novo negócio.. 5.2 Desenvolvimento de uma estratégia O desenvolvimento de uma estratégia deve responder às seguintes questões: onde estamos? Para onde vamos? Como chegaremos lá? Como saberemos se chegamos lá? Se trabalharmos nestas questões, dentro da ótica do planejamento estratégico, podemos ver conforme figura 5.1:. Professor: Derli A. da Silveira. Página 29 de 106.

(30) Notas de Aula – Planejamento Estratégico Onde estamos?. Missão. Para onde vamos?. Objetivos da organização. Como chegaremos lá?. Estratégias da organização. Como saberemos se chegamos lá?. Implementação da estratégia. Figura 5.1 Desenvolvimento de uma Estratégia Um dos contextos em que as decisões normalmente são tomadas, é o contexto da aplicação dos recursos, e nesta ótica, as estratégias referem-se a uma escolha para a aplicação dos recursos entre possíveis alternativas, independente do tamanho da organização, de tal forma que se chegue a um padrão de alocação de recursos que conduza às melhores perspectivas para que a organização atinja os seus objetivos. Ansoff, em sua modelagem, apresenta uma matriz de crescimento (figura 6.8), para estabelecer a estratégia organizacional, e apresenta quatro maneiras de explorar as oportunidades de negócios, considerando como variáveis produtos e mercados novos e existentes. A penetração no mercado denota uma direção de crescimento por meio do aumento da participação relativa da organização nas suas linhas de produtos e mercados. Na ampliação de mercados, a organização está buscando novos mercados para os seus produtos.. Existente. Mercados. Novo. O desenvolvimento de produtos representa o processo pelo qual a organização cria novos produtos para substituir os já existentes. Finalmente, a diversificação distingue-se pelo fato de que tanto os produtos quanto os mercados são novos para organização.. Ampliação de Mercados. Diversificação. Penetração. Desenvolvimento de produto Novo. Existente Figura 5.2 Matriz de Ansoff Professor: Derli A. da Silveira. Produtos Página 30 de 106.

(31) Notas de Aula – Planejamento Estratégico 5.3 Desenvolvimento de uma estratégia de Novos Negócios Um negócio pode ser definido levando-se em conta duas abordagens: primeiro podese definir negócios em termos de alguma competência chave, ou seja, em termos da capacidade relativa a um ou mais recursos funcionais; segundo em termos de áreas de atividades, convencionalmente traduzidos em termos de produtos oferecidos e de mercados atendidos. Desta forma, a definição do negócio de uma organização, algumas vezes declarado na sua missão, já determina a preocupação maior da organização, ou em termos de recursos funcionais, pela competência chave, ou em termos de áreas de atividades, definidas pela abrangência relativa de produtos ou mercados. Uma modelagem bastante interessante é explorada por Abbel (1991), que propõe três dimensões, sendo: grupo de clientes atendidos; funções executadas para os clientes e tecnologias utilizadas, visualizando a abrangência e a diferenciação ao longo destas três dimensões (figura 5.3). Funções de Clientes (necessidades atendidas) “o que”. Tecnologias envolvidas (meios) “como”. Grupo de Clientes (utilizadores) “quem”. Figura 5.3 Dimensões de Abell Na dimensão grupo de clientes, são representadas as categorias de clientes ou quem está satisfeito. Na dimensão funções de clientes, são representadas as necessidades dos clientes ou o que está sendo satisfeito. Na dimensão tecnologias são apresentadas as formas de atendimento às necessidades dos clientes ou como as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas. Os grupos de clientes, as funções de clientes e as tecnologias são três dimensões primitivas que permitem o estabelecimento de novos negócios, desde que avaliadas Professor: Derli A. da Silveira. Página 31 de 106.

(32) Notas de Aula – Planejamento Estratégico considerando a abrangência das atividades e a diferenciação dos produtos da empresa, uma em relação à outra. Existe também a consideração de que negócios são a forma mais elevada de arte. Esta forma é evidenciada pelo processo de criatividade que se desenvolve ao realizar o trabalho com as ferramentas disponíveis nas organizações, como capital, pessoas, tecnologia, marketing e outros, criando e reorganizando-as para realizar negócios. Encontrar uma nova maneira para segmentar um mercado e diferenciar a oferta é um ato criativo, especialmente se esta maneira não puder ser copiada facilmente pelos concorrentes. Independentemente da maneira como se defina um negócio, o que se quer atingir é o cliente. Da definição do negócio ocorre uma série de ações que visam identificar, pesquisar, selecionar ou segmentar o mercado. Deve-se lembrar que a definição de um novo negócio leva geralmente a uma mudança de objetivos, estratégias, organização e até de comportamento.. Professor: Derli A. da Silveira. Página 32 de 106.

(33) Notas de Aula – Planejamento Estratégico. 6.0 Concepção e análise de estratégias de negócios na empresa 6.1 Introdução ao tema “Não existe uma teoria de criação de estratégias. Entendemos cada vez mais a dinâmica de setores e firmas, e pretendemos ser capazes de gerenciar, produtiva e construtivamente, nossas organizações, maximizando seu aprendizado e minorando seus equívocos. Mas pouco ou nada sabemos sobre como conceber estratégias vitoriosas. A síntese continua sendo obra de pessoas atentas e imaginosas, de situações inesperadas e peculiares”. (Gary Hamel) As figuras 6.1 e 6.2 ilustram os níveis de estratégias e as estratégias de negócios.. Níveis de Estratégia. Estratégia Corporativa. Estratégia do Negócio. Estratégias Funcionais. 9Seleciona o negócio a participar; Aloca os recursos para os negócios. 9Define os limites do negócio em que vai competir; 9 Seleciona a dimensão na qual o negócio alcança e mantém uma vantagem competitiva. 9Determina como cada área funcional dará suporte à vantagem competitiva perseguida; 9 Integra e coordena as diversas áreas funcionais.. Figura 6.1 Níveis de Estratégia. Professor: Derli A. da Silveira. Página 33 de 106.

(34) Notas de Aula – Planejamento Estratégico. Análises de Cenários Análises da Concorrência. Análise do Mercado. SWOT Análises de Macro e Micro Ambiente. Estratégias De Negócio. ¾ Resultados do Negócio; ¾ Indicadores Estratégicos; ¾ Mercado/Concorrência/Cenários a atingir; ¾ Capacitação Necessária. Figura 6.2 Entradas e saídas das Estratégias de Negócios Em outras palavras... As estratégias de negócios assemelham-se a qualquer estratégia no que se refere às ferramentas utilizadas na sua concepção, ou seja: • Análise de macro e micro ambiente; • Criação de cenários; • Análise do mercado e da concorrência; • Análise SWOT, entre outras. O que as diferencia é o escopo, a magnitude, o alcance em que elas estão inseridas. As estratégias de negócio buscam delimitar a área de atuação da organização (ou unidade). Conhecemos em nossa cidade um número bem grande de empresas bem sucedidas, que ao longo de sua trajetória traçaram diferentes estratégias, hora expandindo (crescendo, adquirindo), hora contraindo (reduzindo o volume de operações, vendendo). Delas ouvimos e vemos na mídia disponível, os seus cases, e podemos aprender, e muito, com base em suas experiências. Mas e quanto aos erros? Certamente em suas trajetórias, estas empresas também cometeram erros. Vamos ver a seguir alguns erros que se tornaram públicos, e avaliar que tipo de lição pode tirar de cada um dos casos apresentados. Professor: Derli A. da Silveira. Página 34 de 106.