Uma Análise do Nível de Maturidade do Alinhamento Estratégico entre Negócio e Tecnologia de Informação
Autoria: Ângela Freitag Brodbeck, Eduardo Henrique Rigoni, Paola Carmem Valenzuela Canepa Resumo
A indústria brasileira tem buscado se adequar às leis e aos atos de governança corporativa e práticas de gestão estratégica oriundos de uma nova realidade econômica nacional e internacional. Um dos elementos emergentes é o Alinhamento Estratégico (AE). Por isso, esta pesquisa buscou identificar o nível de maturidade e a ordem de importância dos critérios de promoção do Alinhamento Estratégico (AE) entre o Negócio e a Tecnologia de Informação (TI), percebido pelos executivos de negócio e de TI. A partir do modelo de maturidade do AE de Luftman (2000), foi aplicada uma survey em 259 executivos de 72 empresas localizadas em pólos industriais da Região Sul do Brasil. Os resultados apontam para elementos como “Comunicação”, “Habilidades”, “Escopo e Arquitetura” como sendo os de maior importância e promoção. Apesar de igualmente importante, o elemento “Medidas de Valor e Competência” da gestão resultou ser o de menor promoção, tendo sido observada uma significativa diferença de percepção entre os respondentes. Vale destacar que tanto o instrumento como os resultados desta pesquisa podem contribuir para análises periódicas da intensidade de promoção do AE pelas organizações, visando à melhoria contínua das práticas de AE promovidas pelas organizações.
1. Introdução
Devido as leis nacionais (Lei 6404/76 - Lei das S.A.; Lei 10303/2001 – Atualização da Lei 6404/76) bem como atos internacionais (Sarbanes-Oxley Act) que definem e reforçam aspectos de Governança Corporativa, as empresas do país encontram-se diante de um forte movimento de adequação e reestruturação a fim de atender estas novas configurações. Neste contexto, a reestruturação da gestão através de práticas de alinhamento tem sido uma das preocupações dos executivos de negócios. Pesquisas realizadas por revistas de negócio nos anos de 2004, 2003 e 2002 apontam que o processo de alinhar estratégias de negócio com as estratégias de Tecnologia de Informação (TI) figura entre os mais prioritários. Da mesma forma, diversas pesquisas mostram a preocupação dos executivos de TI com a priorização das demandas das diferentes unidades de negócios assim como o alinhamento da TI com os objetivos de negócios (JAHNKE, 2004). Em 2005, o levantamento anual da IBM relativo aos assuntos críticos do gerenciamento de Sistemas de Informação (SI) mostrou que o Alinhamento Estratégico (AE) é o assunto número um para executivos de TI (CURTIN, 2005). Um artigo publicado em 2005 pela revista MIS Quaterly Executive, a respeito dos principais assuntos para executivos de TI, o AE entre Negócios e TI foi novamente destacado (LUFTMAN, 2005).
Visto que o AE continua sendo um assunto de importância prática e teórica, não é de se estranhar que, ao longo do tempo, surgiram questionamentos na literatura sobre a sua efetividade, abordando temas como: a avaliação do seu nível ou estágio de promoção (LUFTMAN, 2000; TEO, 1997); a influência de variáveis comportamentais e ambientais no AE (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993); o AE como um processo dinâmico e em movimento (BRODBECK e HOPPEN, 2003); e, questionamentos sobre o estabelecimento de métricas lineares e quantitativas para mensurar a promoção do AE (LUFTMAN, 2000; CIBORRA, 1997).
Apesar de pesquisas recentes fornecerem percepções importantes sobre estágios do AE (TEO, 1997; AVISON et al., 2004), sobre os níveis de maturidade do AE (BRUHN, 2005; TEIXEIRA, 2003; LUFTMAN, 2000), sobre as críticas aos modelos de AE existentes (MAES
et al., 2000; CIBORRA, 1997), o alinhamento ainda é pouco compreendido e praticado quase que empiricamente. Entre os vários fatores que contribuem para essa situação, cita-se a dificuldade de se encontrar instrumentos de fácil uso para realizar a sua mensuração bem como construtos de fácil entendimento que possam auxiliar a implementação de ações que promovam efetivamente o AE. Cabe salientar que existe muito pouca publicação com respeito à utilização desses modelos na prática (AVISON et al., 2004).
A prática tem mostrado que as organizações não têm definido exatamente o nível de maturidade de AE, apresentam diversas visões sobre o assunto assim como não têm conhecimento das principais práticas que deveriam ser implementadas (PRICE WATERHOUSE, 2003; GARTNER GROUP, 2002). Para tanto, Luftman (2000) apresenta um sistema de avaliação do nível de maturidade das relações entre os negócios e a TI. Ele parte do pressuposto de que, pelo estágio de que se encontra a TI nas organizações, embora com dificuldades, o alinhamento entre negócios e a TI existe em algum nível. Assim, seu modelo vai além ao considerar o caráter evolutivo do papel da TI nas organizações, lidando com a mensuração do estágio de maturidade das relações entre os negócios e a TI através de seis critérios (elementos), cada um deles com um conjunto de práticas (também chamado de processos ou procedimentos), as quais asseguram a promoção do AE desde um estágio inicial, ad-hoc, até um estágio final, otimizado. Um dos aspectos chave para o AE, contemplados no modelo, é o grau de integração entre o planejamento estratégico do negócio e o planejamento estratégico de sistemas de informação. O processo deve evoluir através de contínuas e sucessivas formulações e implementações de ações, permitindo medir a maturidade adquirida ao longo dos ciclos de planejamento.
Esta relevância dada ao AE tanto pelas organizações quanto em pesquisas acadêmicas, assim como a sua relação com a melhoria contínua da gestão, levaram às seguintes questões de pesquisa: “Quais os critérios de maior ou menor promoção do AE pelas organizações? Qual é a importância atribuída aos critérios? Existe correlação entre esta importância e a promoção ocorrida? Existem diferenças de percepção entre os executivos de negócio e de TI, sobre a ocorrência e importância do AE?”. Buscou-se identificar o nível de maturidade e a ordem de importância dos critérios de promoção do Alinhamento Estratégico (AE) entre o Negócio e a Tecnologia de Informação (TI), percebido pelos executivos de negócio e de TI. Para tanto foi utilizado um instrumento de medida da maturidade do AE simplificado e validado (RIGONI et al., 2006b), que fundamentou-se no instrumento desenvolvido por Luftman (2000). Esta simplificação foi realizada uma vez que foi observado que instrumentos similares utilizados em pesquisas anteriores encontravam-se muito detalhados, extensos e de difícil uso prático (BRUHN, 2005; TEIXEIRA, 2003; LUFTMAN, 2000).
Na seqüência deste texto descreve-se um arcabouço conceitual sobre AE e o modelo básico da pesquisa. A seguir, apresenta-se o método da pesquisa, a análise dos resultados, uma breve discussão da maturidade e importância percebidas da AE e, finalmente, as conclusões, limitações e contribuições teóricas e práticas deste estudo.
2. Alinhamento Estratégico
O conceito de AE originou-se em pesquisas sobre estratégia de negócios, já que delas emerge o conceito de alinhar os recursos organizacionais com as ameaças e as oportunidades do ambiente. As estratégias de negócios devem refletir as decisões que, alinhadas aos recursos corporativos, ajudam a ligar as organizações com seu ambiente (MILLER, 1998; PORTER, 1992). A TI é vista como um destes recursos corporativos que podem apoiar as estratégias em nível operacional ou direcionar as estratégias em um nível mais alto, apoiando o negócio na obtenção de vantagem competitiva e maior desempenho organizacional (KAPLAN e NORTON, 2004; LUFTMAN, 2003; SABHERWAL e CHAN, 2001).
Numa definição já clássica de Henderson e Venkatraman (1993), a AE é caracterizada como sendo a adequação estratégica entre as estratégias, objetivos e core competence do negócio com as estratégias, objetivos e core competence de TI, e a integração funcional entre processos, pessoas e infra-estrutura do negócio e processos, pessoas e infra-estrutura de TI. Se isto não ocorrer, será muito difícil para a TI suportar as estratégias do negócio e, conseqüentemente, agregar maior valor ao negócio (LUFTMAN, 2003; CHAN et al., 1997; LEDERER e MENDELOW, 1989).
Inicialmente, os modelos clássicos da literatura mostram a ocorrência do AE como sendo um processo estático a ser realizado durante parte do processo de planejamento estratégico (diagnóstico de ambiente e formulação de estratégias). A partir de 2000, modelos estendidos e complementares vêm sendo desenvolvidos, focando o AE como um processo contínuo, incremental e constante ao longo de todo processo de Planejamento Estratégico (diagnóstico, formulação, implementação e avaliação) e em seus ciclos seguintes, a maioria deles observando as melhores práticas de promoção, o nível de maturidade, os elementos habilitadores e inibidores e a importância da promoção em cada etapa do processo de planejamento estratégico (BRODBECK e HOPPEN, 2003; LUFTMAN, 2000; MAES et al, 2000; TEO, 1997). Dois destes estudos propuseram práticas e elementos que pudessem ser transpostos para algum tipo de instrumento aplicado para a avaliação do nível de maturidade do AE, sendo eles: o modelo de maturidade de AE de Luftman (2000), foco desta pesquisa, e o modelo operacional de AE de Brodbeck e Hoppen (2003).
2.1. O Modelo de Maturidade do Alinhamento Estratégico
O modelo de maturidade do AE de Luftman (2000) propõe avaliar o grau de maturidade do alinhamento através de seis critérios, originados de elementos de AE encontrados nos modelos clássicos de alinhamento, e detalhados em um conjunto de práticas (Figura 1), as quais vão se desenvolvendo ao longo do processo de planejamento estratégico.
Cada prática de um critério é medida através de cinco níveis de maturidade, originados nos estudos sobre Capability Maturity Model desenvolvido pelo Software Engineering Institute em 1988, sendo eles: [1] processo inicial ad hoc; [2] processo definido; [3] processo estabelecido e focado; [4] processo gerenciado/melhorado; e [5] processo otimizado. Como a escala do CMM é voltada para medição de maturidade de processos de desenvolvimento de software, Luftman (2000) adaptou-a a fim de que a mesma pudesse ser usada para a medição de maturidade do processo de AE, como pode ser vista a seguir:
• Nível [1] Inicial/processo improvisado – é muito improvável que organizações deste nível estejam aptas a obter uma estratégia alinhada entre negócios e TI, deixando de alavancar seus investimentos em TI.
• Nível [2] Processo comprometido – as organizações são caracterizadas pelo comprometimento com o processo de maturidade de AE e por começarem a reconhecer oportunidades potenciais. Este nível é caracterizado por tender a ser direcionado para funções organizacionais (marketing, finanças, produção, recursos humanos, etc.). As comunidades de negócios e de TI tendem a apresentar uma consciência limitada, referente aos diferentes usos da TI pelas diferentes funções organizacionais, dificultando o atingimento do AE. Qualquer promoção de Alinhamento em nível local, tipicamente, não é alavancado pela organização.
• Nível [3] Processo Estabilizado e Focado – organizações deste nível têm estabelecido um processo focado de Maturidade do AE. Apresentam uma TI que começa a ficar inserida nos negócios, além de uma alavancagem dos ativos de TI ao nível geral da organização, onde sistemas aplicativos demonstram aspectos mais relacionados à gestão (a informação é utilizada para tomar decisões de negócio, ao contrário dos sistemas tradicionais de processamento das transações).
• Nível [4] Processo Gerenciado/Melhorado – demonstra efetiva governança e serviços que reforçam o conceito de TI como um centro de valor. Organizações neste nível alavancam ativos de TI em toda sua extensão e o foco está em direcionar melhorias de processos para obter vantagens competitivas. A TI é vista como um contribuinte estratégico para o sucesso da organização.
• Nível [5] Processo Otimizado – apresenta processos de governança sustentados, que integram os processos de planejamento estratégico de negócios e de TI. Organizações neste nível alavancam ativos de TI em toda sua amplitude, para estender o alcance da organização (extra-estrutura de TI) para a toda a cadeia de valor de seu negócio (clientes, fornecedores, parceiros, etc.).
Figura 1 – Critérios e Práticas de Maturidade de Alinhamento
Fonte: Elaborado com base no Modelo de Luftman (2000)
Vale ressaltar que, empiricamente, é difícil definir em que estágio exatamente a organização se encontra, pois em cada um dos critérios utilizados para avaliar o grau de maturidade, esta pode se encontrar em um nível diferente que os demais (BRODBECK e SACCOL, 2004). Além disto, medir com precisão algo com tantas nuances comportamentais e ambientais pode não representar a realidade absoluta e verdadeira de um determinado ambiente organizacional (CIBORRA, 1997).
Comunicação C1. Entendimento dos negócios pela TI C2. Entendimento da TI pelos negócios C3. Facilidade de acesso C4. Compartilhamento de conhecimento C5. Proximidade entre pessoal de TI e Negócio Medidas Valor/Competência M1. Métricas de TI M2. Métricas de Negócio M3. Métricas balanceadas M4. Acordos de níveis de serviço (SLA) M5. Benchmarking M6. Práticas de melhoria contínua Governança G1. Planejamento estratégico dos negócios G2. Planejamento estratégico de TI G3. Estrutura e Controle orçamentário G4. Gerenciamento de investimentos de TI G5. Reuniões de avaliação e acompanhamento (comitês direcionados) G6. Atingimento das metas SEIS CRITÉRIOS DA MATURIDADE DE ALINHAMENTO NEGÓCIOS – TI
Parcerias
P1. Percepção do valor da TI pelas áreas de negócio P2. Papel da TI no
Planejamento Estratégico de Negócio
P3. Compartilhamento dos riscos e recompensas pela TI P4. Gestão do
relacionamento da TI
Escopo e Arquitetura E1. Extensão do papel da TI em relação aos processos de negócio E2. padronização da articulação entre áreas de negócios e TI
E3. Integração de Arquitetura de TI E4. Transparência e Flexibilidade dos SI E5. Orientação da infra-estrutura de TI Habilidades H1. Oportunidade de crescimento para a TI H2. Processos de educação e treinamento interfuncional para a TI H3. Interação social e político de confiança H4. Atração e retenção de talentos chaves
Buscando respostas a estas e outras indagações ainda freqüentes, cabe destacar algumas pesquisas nacionais que utilizaram o modelo de maturidade do AE proposto por Luftman (2000):
• Teixeira (2003) foi o primeiro a utilizar o modelo no Brasil buscando identificar diferenças de percepção entre executivos de negócio e de TI através de um estudo de caso em uma Instituição Financeira Pública Federal;
• Bruhn (2005), analisou a maturidade do AE e suas relações com a efetividade de TI e de performance empresarial através de um estudo de múltiplos casos em indústrias eletroeletrônicas do Rio Grande do Sul;
• Brodbeck et al. (2005) verificaram as práticas mais promovidas em organizações de diversos setores do Rio Grande do Sul, utilizando estudo de múltiplos casos; • Rigoni et al. (2006c) procurou identificar as práticas de maior ocorrência em
empresas de vários setores, utilizando uma pesquisa survey.
2.2. Operacionalização do Modelo de Pesquisa
Para operacionalização do modelo desta pesquisa, no instrumento simplificado desenvolvido foram incorporados do modelo de Luftman (2000) os 6 critérios considerados como constructos, com a maioria de suas respectivas práticas como variáveis, totalizando em 30 questões de pesquisa. São eles: Comunicação (5 práticas), Medidas de Valor e Competência (6 práticas), Governança (6 práticas), Parcerias (4 práticas), Escopo e Arquitetura (5 práticas), e Habilidades (4 práticas).
Para mensuração das práticas foi adotada a escala apresentada no Quadro 1, representando a intensidade percebida pelos respondentes em relação a cada uma das 30 práticas, nos 5 níveis.
Quadro 1 – Escala para a convergência de promoções referente às práticas Escore Médio Nível de Promoção Atribuição
[1 – 1,5] 1 Falta de efetividade, ou não efetivo(a) (até 10%) [1,5 – 2,5] 2 Baixo(a) ou pouco efetivo(a) (de 10% até 30%) [2,5 – 3,5] 3 Moderado(a) ou média efetividade (por volta de 50%) [3,5 – 4,5] 4 Existe, com efetividade aproximada de 80%
[4,5 – 5] 5 Alto nível de efetividade, ou efetividade de 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Para cada um dos critérios foi determinada a média das práticas correspondentes. Considerando que os níveis de maturidade dos critérios são expressos em números inteiros, e que as médias obtidas a partir das práticas foram números fracionários, foram efetuados arredondamentos para números inteiros, a fim de estabelecer uma convergência entre os valores dos critérios e os dos níveis de maturidade.
Para a análise final dos níveis de maturidade de cada critério bem como da maturidade final das empresas foram considerados escores conforme apresentado na Tabela 1. O nível de maturidade de AE final de cada empresa se obteve realizando a média dos 6 critérios.
Tabela 1 – Escores médios e os respectivos níveis de maturidade Escore Médio Nível de Maturidade Escala Luftman (2000) [1 – 1,5] 1 Inicial ou Improvisado
[1,5 – 2,5] 2 Comprometido
[2,5 – 3,5] 3 Estabilizado e Focado [3,5 – 4,5] 4 Gerenciado ou Melhorado
[4,5 – 5] 5 Otimizado
Para a atribuição da importância de cada critério, foi utilizado um ranking no final do instrumento de pesquisa, onde os executivos escolhiam a ordem de importância de cada critério – 1º. (mais importante) ao 6º. (menos importante).
3. Método da Pesquisa
Esta pesquisa, de caráter descritivo e exploratório, utilizou o método survey. Buscou identificar: (1) as práticas de promoção de AE com menor ou maior ocorrência, agrupadas por critério; (2) os critérios de promoção do AE de maior ocorrência e importância; (3) a existência ou não de correlação entre os critérios; (4) o impacto dos critérios no critério considerado mais importante; (5) as diferenças de percepção dos critérios e práticas de promoção de AE entre os executivos de negócio e de TI.
Em estudo anterior (RIGONI et al., 2006b), foi realizado o pré-teste e a validação do instrumento de pesquisa adotado, onde o qual se encontra publicado em detalhe.
3.1. Caracterização da unidade de análise, população, procedimentos de amostragem e de coleta de dados
Foram contatadas 161 empresas industriais cadastradas no banco de dados da Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul (FIERGS), cujo ponto comum foi o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP), resultando numa amostra de 72 empresas. As empresas participantes tinham um mínimo de 100 funcionários, uma área de TI formalizada, encontram-se localizadas nos três principais pólos industriais do Estado e contribuiram para 95% do seu PIB.
O total de respondentes válidos foi de 259, sendo que em cada empresa foi contatado o executivo de TI e pelo menos um executivo de negócio (média de 3,59 questionários por empresa). A amostragem utilizada nesse estudo foi do tipo estratificada desproporcionada. A população foi dividida em sub-populações (estratos) com base na região geográfica (cidade) (MALHOTRA, 2002). A maioria dos questionários originou-se do pólo industrial de Porto Alegre (57,14%), seguido pelo de Caxias do Sul (28,57%) e de Canoas (14,28%). Os respondentes apresentam as seguintes características: a maioria trabalha em empresas de médio porte (70%), seguido por empresas de grande porte (17%) e por empresas de pequeno porte (11%); tem escolaridade em nível de graduação ou pós-graduação e tem mais de 5 anos em cargos de gerência dentro da mesma empresa. Tais características reforçam a representatividade dos respondentes com relação aos objetivos desta pesquisa.
A coleta dos dados se deu por meio de questionários auto-aplicáveis, entregues por meio impresso aos respondentes, pessoalmente. O instrumento também foi disponibilizado em formato eletrônico, para devolução via e-mail, caso assim o desejassem. Isto foi possível porque não houve identificação pública tanto dos respondentes quanto das empresas. Vale destacar que os pesquisadores marcaram reunião (1-2 horas) com o executivo de TI e/ou o controller de cada empresa, para apresentar a pesquisa e explicar a dinâmica do instrumento. Estes executivos funcionaram como replicadores da pesquisa nas suas respectivas empresas.
3.2. Análise dos dados
Os testes iniciais envolvendo a purificação dos dados e os testes de confiabilidade mostraram-se adequados e foram reportados em Rigoni et al. (2006b).
Para obtenção dos resultados desta pesquisa, os dados coletados foram submetidos às seguintes técnicas de análise estatística: (a) análise de médias e desvios padrões para a elaboração das classificações dos níveis de promoção de cada critério de AE e a importância atribuída aos critérios; (b) análise de correlação de Pearson para identificar as correlações
entre importância e o nível de promoção dos critérios; (c) análise de regressão múltipla para identificar o impacto dos critérios (variáveis preditoras) no critério mais importante (variável dependente), o que permitiu medir indiretamente o grau de influência dos critérios preditores sobre o critério dependente; (d) média geral dos níveis de promoção dos critérios identificando o nível de maturidade geral da amostra; e, (e) médias, desvio padrão, teste t de Student e de significância para a comparação de médias de amostras independentes de cada fator (critério) e às práticas de cada um dos seis critérios, com o intuito de verificar se havia diferenças entre as percepções dos executivos das áreas de negócios (comercial, controladoria, recursos humanos, etc.) e dos executivos de TI.
Para realizar as análises de teste t de Student foi importante verificar a distribuição dos valores das práticas a fim de identificar assimetria das respostas. Uma vez que os valores de assimetria encontrados foram inferiores a 1 foi assumido que as práticas apresentavam distribuições normais (MALHOTRA, 2002; HAIR, 2002). Para as análises estatísticas foi escolhido um nível de significância de 5%, e um intervalo de confiança de 95%. Alguns dos executivos desempenharem uma função na área de TI simultaneamente com outra função em área diferente, tendo sido computados uma única vez no grupo de TI.
4. Resultados obtidos
Na seqüência são apresentados os resultados gerados pelas análises, distribuídos da seguinte forma: (a) a ordem de importância dos critérios, o nível de promoção das práticas agrupadas por critério e correlação entre a importância e a promoção dos critérios; (b) o impacto dos demais critérios no critério de maior importância; (c) a determinação dos níveis de maturidade geral considerando todas as empresas participantes da pesquisa; e, (d) as diferenças de percepção entre os executivos de negócio e de TI para os níveis de promoção dos critérios de AE. É importante salientar que os três primeiros itens apresentam resultados com a visão conjunta dos executivos de negócio e de TI. Somente o último item (d) é que teve a separação dos grupos, buscando aprofundar a análise de resultados anteriormente obtidos.
4.1. Importância, nível de promoção e correlação dos critérios de AE
A Tabela 2 mostra os resultados encontrados nas práticas agrupados em cada um dos 6 critérios de promoção do AE. Sendo assim, observa-se que o critério “Comunicação” (3,40) apresenta o maior nível de promoção na visão dos respondentes, seguido pelo critério “Escopo e Arquitetura” (3,10). O critério de “Medidas de Valor e Competência” (2,75) foi considerado com o menor nível de promoção. Com relação à importância, novamente aparece o critério “Comunicação” (3,71) como sendo o mais importante na opinião dos respondentes, seguido pelo critério “Habilidades” (2,95). O critério “Escopo e Arquitetura” (1,98) foi considerado o de menor importância.
Nenhuma correlação dentre os seis pares (importância x promoção) se mostrou significativa (p > 0,05), levando à suposição que não há relação entre a importância e o nível de promoção atribuído aos seis critérios, ou seja, nem sempre o critério mais importante será o mais promovido. Isto pode explicar alguns resultados desta pesquisa.
Tabela 2 – Importância, promoção e correlação atribuída aos critérios (escala de 1 a 5) Importância Promoção
Critérios N
Média Desvio-padrão Média Desvio-Padraõ
Correlação Importância x Promoção Comunicação 236 3,71(1º) 1,256 3,40(1º) 0,683 Não Habilidades 235 2,95(2º) 1,194 3,07(3º) 0,922 Não Medidas de Valor e Competência 235 2,92(3º) 1,263 2,76(6º) 0,856 Não Governança 235 2,86(4º) 1,486 2,90(5º) 0,963 Não Parcerias 235 2,21(5º) 1,230 2,96(4º) 0,859 Não Escopo e Arquitetura 235 1,98(6º) 1,309 3,10(2º) 0,907 Não
Nota: Tabulação realizada sobre 259 observações
Fonte: Elaborado pelos autores
4.2. Análise do impacto no critério de maior importância – Comunicação
Uma vez identificado o critério “Comunicação” como sendo o mais importante, buscou-se verificar, através de uma análise de regressão múltipla, quais dos demais critérios impactam nele. Considerou-se como variável dependente o critério “Comunicação”, e como variáveis preditoras os outros cinco critérios: “Escopo e Arquitetura”, “Habilidades”, “Medidas de Valor e Competência”, “Parcerias” e “Governança”.
Como resultado desta análise (Quadro 2) foi obtido um R2 = 0,91 (coeficiente de determinação ajustado) representando um ótimo grau de explicação da variável dependente, assim como a obtenção dos critérios de maior impacto no critério dependente através dos coeficientes β (comparação padronizado entre as variáveis preditoras), t (importância relativa das variáveis preditoras) e ρ (significância das variáveis preditoras), sendo que o critério “Escopo e Arquitetura” se mostrou como o de maior impacto no critério “Comunicação”.
Quadro 2 – Impacto dos demais Critérios (variáveis preditoras) no Critério Comunicação (variável dependente)
Critérios β t ρ
Escopo e Arquitetura 0,60 47,041 0,00
Habilidades 0,127 9,989 0,00
Medidas de Valor e Competência 0,116 9,117 0,00
Parcerias 0,101 7,910 0,00
Governança 0,095 7,423 0,00
Fonte: Elaborado pelos autores
O fato de ambos critérios “Comunicação” (impactado) e “Escopo e Arquitetura” (impactante) serem considerados pelos respondentes como os mais promovidos pelas suas empresas pode explicar tal relação forte de impacto. Outra interpretação para este resultado pode se encontrar relacionada à representação de cada critério para os respondentes. O critério impactante aparentemente é muito bem compreendido pelos executivos de negócio, ou seja, os executivos de negócio entendem e discutem o papel e articulação da TI junto às áreas de negócio, conseguem identificar o tipo de arquitetura de TI implementado em suas empresas, assim como percebem a transparência e flexibilidade que a TI proporciona para troca e compartilhamento de informações. Por outro lado, analisando pelo lado da importância, observa-se o oposto, ou seja, o critério menos importante é o de maior impacto no critério mais importante. Porém, o fato de não existir correlação entre a importância e a promoção pode explicar isto (Tabela 2).
4.3. Determinação dos níveis de maturidade
Apesar de estudos anteriores terem apontado para as dificuldades de definição do estágio exato de AE em que uma organização pode se encontrar (BRODBECK e SACCOL, 2004; CIBORRA, 1997), os valores obtidos para a promoção do AE em cada critério (Tabela 2), apresentam uma relativa homogeneidade.
Segundo a classificação de escores médios e os respectivos níveis de maturidade (Tabela 1), o nível médio de maturidade encontrado por critério foi:
• Comunicação (3,40) – Nível [3] Estabilizado e Focado [2,5 – 3,5] • Habilidades (3,07) – Nível [3] Estabilizado e Focado [2,5 – 3,5]
• Medidas de Valor e Competência (2,76) – Nível [3] Estabilizado e Focado [2,5 – 3,5]
• Governança (2,90) – Nível [3] Estabilizado e Focado [2,5 – 3,5] • Parcerias (2,96) – Nível [3] Estabilizado e Focado [2,5 – 3,5]
• Escopo e Arquitetura (3,10) – Nível [3] Estabilizado e Focado [2,5 – 3,5]
Estes resultados determinam o nível de maturidade geral (média dos critérios) das empresas como sendo 3,03 e desvio-padrão de 0,698, caracterizando o processo de AE apresentado no Nível [3] de Maturidade – Estabilizado e Focado. Isto pode ser interpretado da seguinte forma: as empresas estudadas apresentam uma TI que começa a ser inserida no negócio, tendo uma alavancagem dos seus ativos em nível mais estratégico, onde sistemas aplicativos demonstram aspectos não só relacionados à operação do negócio como também à sua gestão, permitindo que a informação seja utilizada para tomar decisões em nível mais estratégico.
Porém, vale destacar alguns fatores que talvez expliquem melhor este resultado homogêneo: a simplificação do instrumento e de sua escala pode ter gerado viés de interpretação dos respondentes sobre qual processo exato deveria estar sendo realizado em cada nível de maturidade de cada prática; e, a inserção de normas e procedimentos padrões do PGQP nos processos de gestão das empresas pesquisadas pode ter influenciado neste resultado tornando a amostra muito homogênea.
4.4. Resultados quanto à análise das diferenças de percepção entre os executivos de negócio e os de TI
Verifica-se, nesta seção, se há diferenças entre as percepções dos executivos pertencentes às áreas de negócio e de TI, em relação à promoção dos critérios de AE e de suas respectivas práticas. Para tanto, a amostra foi dividida em 2 grupos: 67 executivos de TI e 192 executivos de negócio (demais áreas). Foram adotados os seguintes procedimentos estatísticos para obter as diferenças de percepção entre os grupos: média, desvio-padrão, teste t de Student e ρ (nível de significância estatística).
As diferenças foram encontradas para dois critérios: “Medidas de Valor e Competência” e “Escopo e Arquitetura”. Comparando os resultados da Tabela 3 com os apresentados na Tabela 2, observa-se que ambos os critérios encontram-se destacados como sendo aqueles de menor promoção e de menor importância, respectivamente. Para o caso do critério “Escopo e Arquitetura” este resultado pode significar a possível não compreensão das práticas do critério por parte dos executivos de negócio.
Para melhor entender o comportamento das diferentes percepções, buscou-se verificar as diferenças de percepção quanto à promoção das práticas em cada critério, distribuindo a análise da seguinte forma: (a) níveis de significância entre as práticas dos critérios que não apresentaram diferenças de percepção (Comunicação, Habilidades, Governança e Parcerias); (b) níveis de significância entre as práticas do critério “Medidas de Valor e Competência” (com diferenças de percepção); e, (c) níveis de significância entre as práticas do critério “Escopo e Arquitetura” (com diferenças de percepção).
Os resultados dos níveis de significância do teste t de Student mostram que não
existem diferenças estatísticas significativas (p > 0,05) para as respostas atribuídas pelos
executivos de negócio e de TI a cada prática dos seguintes critérios: “Comunicação”, “Habilidades”, “Governança” e “Parceria”. Vale destacar que apenas a prática “entendimento dos negócios pela TI” do critério “Comunicação” apresentou diferença estatística de percepção (Média executivos TI = 3,72; Média executivos Negócio = 3,33; t(134) = -3,055; p <
0,05) e, quando analisada, observou-se que os executivos de TI responderam que tanto entendem do negócio como da TI em um nível mais elevado que os executivos de negócio. Analisando pela escala de arredondamento (Quadro 1), percebe-se que os executivos de TI poderiam ter sido enquadrados em nível 4 e os executivos de negócios, em nível 3.
Tabela 3 – Análise estatística das percepções entre os grupos com relação aos critérios de promoção do AE
Promoção Executivo de TI Executivo Negócio
Critério Média DP Média DP T Ρ
Comunicação 3,5284 0,56964 3,3545 0,70944 -1,811 0,071 Habilidades 3,1828 0,96096 3,0318 0,90384 -1,157 0,248 Governança 3,0189 1,07150 2,8487 0,92259 -1,245 0,214 Medidas de Valores e Competências 2,9333 0,86610 2,6918 0,84419 -2,002 0,046 Parcerias 3,0697 0,91628 2,9149 0,83237 -1,275 0,204 Escopo e Arquitetura 3,3903 0,87539 2,9935 0,89820 -3,131 0,002
Fonte: Elaborado pelos autores
Os resultados obtidos para as práticas do critério “Medidas de Valor e Competência” mostram que existem diferenças estatísticas significativas (p < 0,05) entre as respostas atribuídas pelos executivos de negócio e de TI. Por exemplo, alguns dos resultados específicos encontrados para práticas como “métricas de TI” representada pelas medidas de TI, periodicidade de controle e revisões, investimentos, produtividade, volume de acesso à rede, entre outras (Média executivos TI = 3,42; Média executivos Negócio = 3,06; t(255) = -
2,281; p < 005) e “acordos de níveis de serviços (SLA)” (Média executivos TI = 2,81; Média executivos Negócio = 2,45; t(254) = - 2187; p < 005), mostram de forma significativa as
diferenças de percepção entre os grupos.
Da mesma forma, os resultados obtidos para o critério “Escopo e Arquitetura” mostraram que existe diferenças estatísticas significativas (p < 0,05) entre as percepções dos dois grupos. Por exemplo, alguns dos resultados específicos encontrados para práticas como “extensão do papel da TI (tradicional, direcionador, etc.) com relação aos processos de negócios” (Média executivos TI = 3,62; Média executivos Negócio = 3,19; t(136) = - 2,847; p <
0,05) e “transparência e flexibilidade da arquitetura da TI e de SI” (Média executivos TI = 3,57; Média executivos Negócio = 2,94; t(255) = - 2,407; p < 0,05). Vale destacar que o grupo
formado pelos executivos de TI apresentou valores maiores com relação à percepção de promoção do AE, para este critério.
5. Discussão
Pesquisas que utilizam o instrumento de medida de maturidade de AE (LUFTMAN, 2000) ainda são recentes. A fim de validar seu modelo de maturidade, Luftman (2003) fez uso de seu instrumento mais detalhado junto a 25 das 500 empresas pertencentes à classificação da Fortune 500. Sledgianowski (2004), sob orientação de Luftman, aplicou o instrumento junto a executivos em 7 empresas americanas. No Brasil, Bruhn (2005) aplicou o mesmo instrumento, traduzido, junto a executivos de 4 empresas do ramo eletroeletrônico e, Rigoni (2006c) aplicou um instrumento derivado e simplificado, junto a executivos de 72 empresas industriais de uma região específica do país.
Analisando comparativamente o nível de maturidade encontrado pelas pesquisas (Tabela 4), observa-se o seguinte: a pesquisa (A) investigou empresas americanas de diversos setores, de grande porte, em um período anterior a 2000, obtendo um nível de maturidade de AE entre 2 e 2,5; a pesquisa (B) investigou empresas americanas de diversos setores incluindo o governo, de grande porte, escolhidas por conveniência, no período de 2003-2004, obtendo um nível de maturidade de AE entre 2,5 e 3,0; a pesquisa (C) investigou empresas brasileiras de um mesmo setor e ramo de negócio, de médio porte, escolhidas por conveniência, no período de 2004-2005, obtendo um nível de maturidade de AE semelhante a pesquisa anterior, entre 2,5 e 3,0; e, por fim, a pesquisa (D) investigou empresas brasileiras do setor industrial, variando entre pequeno e grande porte, escolhidas por conveniência (membros do PGQP/FIERGS), no período de 2005-2006, obtendo um nível de maturidade de AE próximo de 3,0.
Vale destacar a simbologia utilizada por Luftman (2000), diferenciada das demais, para representar o nível de maturidade geral por critério. Apesar de utilizar o seu instrumento de forma quantitativa para obter o nível de promoção de cada prática, o autor pediu para que os respondentes de cada uma das 25 empresas chegassem a um consenso único referente ao nível de maturidade de cada critério. Desta forma, para atribuir este nível de maturidade específico não foram utilizados cálculos estatísticos e, por isso, o grau atribuído foi um número inteiro. No entanto, quando os respondentes consideravam que alguns processos de um nível acima do atual já estavam sendo implementados, foi sugerido aos respondentes que adicionassem o sinal + ao lado do grau atribuído ao nível atual. Sendo assim, é possível que a maioria dos critérios com nível 2+, possam ser equiparados ao intervalo [2,0 – 2,9], desta pesquisa.
Tabela 4 – Comparação entre estudos de maturidade de promoção do AE Critério (cada critério varia de 1 a 5) Luftman (A)
(2003) (B) Sledgianowski (2004) (C) Bruhn (2005) (D) Rigoni (2006c) Comunicação 2+ 2,91 3,01 3,40 Habilidades 2 2,62 2,76 3,07
Medidas de Valor e Competência 2+ 2,49 2,20 2,76
Governança 2+ 3,17 2,69 2,90
Parcerias 2+ 2,95 2,85 2,96
Escopo e Arquitetura 2+ 2,93 2,75 3,10
Maturidade do AE (Média dos Critérios) 2+ 2,84 2,76 3,03
Número de Empresas Participantes 25 7 4 72
Fonte: Elaborado pelos autores
Apesar dos métodos diferentes utilizados pelas pesquisas, não só constatou-se esta homogeneidade obtida para o nível de maturidade geral dos critérios, mas também, uma certa convergência dos resultados com relação aos critérios de maior e menor promoção. Os resultados encontrados por Sledianowski (2004) apresentam o critério “Governança” (3,17)
como sendo o de maior maturidade e o critério “Medidas de Valor e Competência” (2,49) como o de menor maturidade, fechando parcialmente com os resultados desta pesquisa. Porém, os resultados encontrados por Bruhn (2005) encontram-se semelhantes ao desta pesquisa apresentando o critério “Comunicação” (3,01) como sendo o de maior maturidade e promoção e o critério “Medidas de Valor e Competência” (2,20) como sendo o de menor maturidade e promoção. Tal semelhança de resultados também se verificou na análise das diferenças de percepção entre os grupos de executivos de negócio e de TI onde, os resultados apontaram diferenças para os critérios “Medidas de Valor e Competência” e “Escopo e Arquitetura”.
Existem evidências na literatura específica sobre o tema, de que o a comunicação, principalmente entre os planejadores, se constitui em uma prática crítica para a obtenção de resultados no uso da TI, uma vez que leva ao entendimento mútuo e, portanto, ao AE. Ela é considerada um dos fatores que influenciam a dimensão social do AE, ou seja, estado no qual os executivos de uma unidade de negócios entendem e se comprometem com a missão, objetivos e planos de negócios e de TI (LUFTMAN et al, 1999; REICH e BENBASAT, 2000). Sendo assim, talvez seja possível explicar melhor os resultados de importância encontrados para os critérios “Comunicação” (1º.) e “Habilidades” (2º.) através da ligação com as atividades formais e informais facilitadoras das atividades humanas, que propiciam a integração de pessoas, áreas, processos, fornecedores e clientes da empresa, explicados em estudos similares (REZENDE, 2002; BRUHN, 2005).
Com relação ao fato de o critério “Escopo e Arquitetura” ter apresentado o maior impacto no critério “Comunicação”, é importante observar que este resultado parece ser influenciado pelo fato de que a comunicação e a tomada de decisão nas empresas encontram-se baencontram-seadas em relatórios e informações advindas da TI, a qual utiliza a arquitetura para compartilhamento de conhecimento e aprendizado organizacional, dois elementos básicos dos estudos sobre Comunicação em geral (BALASUBRAMANIAN, 2006; JOHNSON, 2006; HUBER, 1991).
Ainda é importante analisar os critérios que apresentaram diferenças de percepção entre os executivos de negócio e de TI. Com relação ao critério “Medidas de Valor e Competência” (3º. em importância, menor promoção), observou-se que, em duas de suas seis práticas, os executivos de TI contribuíram para elevar o nível geral do critério, considerando as práticas com um alto nível de maturidade. Isto pode nos levar ao entendimento de que é possível que os executivos de TI entendam mais que seus colegas executivos de negócio o que sejam as práticas efetivas de “Medidas de Valor e Competência”, apesar de ambos os grupos concordarem que tal critério apresenta certa importância. Com relação ao critério “Escopo e Arquitetura” (menor importância, 2ª. maior promoção), de suas cinco práticas, nas quatro que apresentaram diferenças de percepção, também foram os executivos de TI os responsáveis pela indicação do maior nível de maturidade, evidenciando o caráter técnico do critério e de que os executivos de TI são os principais contribuintes para a sua promoção.
Por fim, vale destacar o estudo de Teixeira (2004), utilizando o modelo de Luftman (2000), que também identificou diferenças de percepção entre executivos de negócio e de TI, com relação aos critérios “Governança”, “Escopo e Arquitetura”, e “Habilidades”. Os resultados mostram médias superiores atribuídas pelos executivos de negócio. Contudo, a presente pesquisa difere em alguns pontos muito importantes do estudo de Teixeira (2004), tais como: (a) utilização de um instrumento simples, validado e de fácil aplicação, ao invés do instrumento denso e complexo desenvolvido por Luftman (2000) e utilizado na íntegra por Teixeira (2004); (b) realização de uma survey ao invés de um estudo de caso; (c) e, aplicação no setor industrial ao invés no setor de serviços.
6. Conclusões e Contribuições
O atingimento do nível de maturidade Otimizado para os critérios de promoção do AE é um processo evolutivo e dinâmico. Assim, conhecer as principais práticas e a importância de sua aplicação pode ser uma forma de avaliação e monitoramento que possibilite o atingimento de maior desempenho organizacional ao longo do processo de planejamento estratégico (MAES, 2000, LUFTMAN, 2000; HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993). Sendo assim, a aplicação de um instrumento de medida do nível de maturidade de AE, permitindo diagnosticar a utilização de melhores práticas, pode ser uma forma de propiciar melhoria contínua neste processo (KAPLAN e NORTON, 2004; BRODBECK e HOPPEN, 2003).
O fato do critério “Comunicação” ter sido considerado o mais importante e o de maior promoção demonstra que o mesmo vem recebendo atenção por parte dos executivos, tanto de negócios quanto de TI, o que nos leva a entender que a TI está crescendo de importância dentro dos níveis decisórios das organizações. Também é interessante destacar que alguns estudos feitos por Lederer e Mendelow (1987; 1989) e Calhoun e Lederer (1990) já atribuíam uma maior importância ao critério “Comunicação”. Os autores explicam que, através de uma boa comunicação, os planejadores aumentam as chances de sucesso na implementação de seus planos corporativos, e que o uso de um plano estratégico formal pode ter um grande efeito sobre o alinhamento das unidades da organização (incluindo a TI) em direção a um objetivo comum.
Da mesma forma, analisando o critério “Escopo e Arquitetura” (de maior impacto em Comunicação), pode-se entender que por o mesmo ser a parte visível da TI (rede e software de comunicação como e-mail, internet, etc.), ainda prevalece como sendo um entendimento de ajuste da TI ao Negócio. Se adicionarmos a isto a análise dos resultados do critério “Medidas de Valor e Desempenho”, pode-se entender que a visão dos executivos de negócio ainda não é clara com relação ao retorno que um bom aplicativo para gestão estratégica (parte invisível da TI), uma vez que ele deve trazer informações da operação (processos do negócio) para a gestão estratégica (KAPLAN e NORTON, 2004). No tocante aos critérios de promoção do AE mais técnicos, os executivos de TI tendem a estar mais propensos às práticas de AE do que os executivos de Negócio. Uma das possíveis explicações para isto pode ser que enquanto os executivos de TI entendem de tecnologia e de negócios, os executivos de negócio entendem de negócio, porém não entendem (ou entendem pouco) dos aspectos técnicos referentes à TI.
Por fim, alguns dos resultados relacionados à diferença de percepção entre executivos de negócio e de TI nos leva a concluir que: (a) é possível que exista a necessidade de melhorar a capacitação dos executivos de negócio no que se refere aos aspectos mais técnicos; (b) é provável que os executivos de negócio devessem participar mais ativamente na construção de medidas e instrumentos de controle tanto do negócio como da TI, bem como medir o nível de serviço prestado pela TI; (c) talvez devesse ser promovida uma melhor caracterização do papel da TI com relação aos processos de negócio não somente para aqueles voltados para a automação de tarefas, mas também, para a geração de informações estratégicas e redirecionamento dos negócios; (d) possivelmente, deveriam ser criados grupos envolvendo executivos de negócio e de TI para desenhar uma arquitetura de TI mais adequada e representativa dos processos e operação do negócio, para a obtenção de maior transparência e flexibilidade.
Esta pesquisa apresenta algumas limitações, tais como: (a) o desenvolvimento da pesquisa em apenas um setor, o industrial; (b) a abrangência da pesquisa, limitada uma região geográfica do Brasil; (c) a adoção de um instrumento de pesquisa simplificado, que facilita o
seu preenchimento e amplia a sua aplicação a um espectro mais amplo de respondentes, mas que, também, não permite coletar informações mais acuradas sobre os procedimentos referentes às práticas.
Porém, vale destacar alguns dos pontos fortes desta pesquisa para a área, tais como: (a) a utilização de um modelo de maturidade de AE que vem se consolidando; (b) a avaliação da importância e do nível de promoção de critérios do AE; (c) o grande número de empresas (72) e de respondentes (259) envolvidos assim como a sua alta representatividade; (d) a corroboração de resultados de pesquisas prévias; (e) a avaliação das diferenças de percepção entre os respondentes; (f) a obtenção de sugestões para diminuir a diferença de percepção entre executivos de negócio e de TI a partir de análises focadas em outros estudos.
Apesar dos questionamentos de Ciborra (1997) de que medir com precisão algo com tantas nuances comportamentais e ambientais pode não representar a realidade absoluta e verdadeira de um determinado ambiente organizacional, acredita-se que este estudo pode contribuir na identificação das práticas mais relevantes, dos critérios mais importantes e na apresentação do nível de maturidade de promoção de AE de algumas das empresas parceiras no Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP), visando obter um parâmetro entre as práticas estabelecidas. A busca de melhoria contínua nos negócios é um fator importante e perseguido pelas empresas pesquisadas. Dada a importância e relevância com que o assunto vem sendo tratado, o AE está contribuindo assim como os resultados e pontos destacados anteriormente, para que as empresas participantes desta pesquisa se instrumentalizem e se preparem para um melhor atendimento das normas e regras regulamentadoras e, conseqüentemente, para uma melhor inserção num ambiente global.
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