CADERNO DE IDEIAS CI1013

CADERNO DE IDEIAS

CI1013

CARLOS ARRUDA

FABIAN SALUM

PEDRO HENRIQUES

O CONTEXTO CAPACITANTE NA GESTÃO DO

F u n d a ç ã o D o m C a b r a l é u m c e n t r o d e desenvolvimento de executivos e empresas que há mais de 30 anos pratica o diálogo e a escuta comprometida com as organizações, construindo com elas soluções educacionais integradas. É orientada para formar equipes que vão interagir crítica e estrategicamente dentro das empresas.

Depois de formar milhares de executivos, em constante integração com as empresas, a FDC tornou-se referência nacional em seu setor, participando da melhoria do nível gerencial e do desenvolvimento empresarial brasileiro. Circulam, anualmente, pelos seus programas abertos e fechados perto de 20 mil executivos de empresas de médio e grande portes.

A sinergia com as empresas é resultado da conexão que faz entre a teoria e a prática de efetivas tecnologias de gestão. Essa prática é reforçada pelo trabalho interativo de sua equipe técnica, que combina formação acadêmica com experiência empresarial. Nos Núcleos de Desenvolvimento do Conhecimento (Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa, Núcleo CCR de Governança Corporativa, Competitividade, Núcleo de Desenvolvimento de Liderança, Núcleo de Empreendedorismo, Núcleo de Gestão Empresarial, Núcleo de Negócios Internacionais e Núcleo de Inovação) são produzidas pesquisas e outros trabalhos que dão sustentação aos programas da FDC, traduzindo seus avanços como instituição geradora de conhecimento.

Suas soluções educacionais combinam: Desenvolvimento Empresarial

Soluções construídas na perspectiva do cliente, aliando conteúdo a estratégia e necessidade das empresas. Atendem públicos dos diversos níveis funcionais, possibilitando o aprendizado coletivo e a formação de massa crítica na busca de resultados para a empresa. O grande diferencial dos programas é valorizar e potencializar o conhecimento existente na própria empresa.

Desenvolvimento do Gestor

Com foco no desenvolvimento do indivíduo e na sua atuação na empresa, muitos programas são realizados em parceria com escolas internacionais e abordam temas de gestão geral e específicos. Propiciam a aplicação prática de conceitos, desenvolvendo no indivíduo a capacidade de aprender fazendo.

Pós-Graduação

Fundamentam-se na perspectiva da educação continuada, centrada na realidade empresarial e voltada para o crescimento do indivíduo como pessoa e gestor. Contemplam níveis diversos de formação de Especialização a Mestrado e se complementam de forma conveniente aos participantes.

Parcerias Empresariais

A FDC estimula a troca de experiências entre e intra-empresas, conciliando, de forma estratégica, conceitos e práticas que possibilitam a aprendizagem coletiva e a busca compartilhada de soluções.

2010

CI 1013

Autores:

Carlos Arruda

Fabian Salum

Pedro Henriques

O contexto capacitante na gestão do

conhecimento: uma etapa na gestão

CI 1013

Célula de Edição de Documentos

Revisão

Célula de Edição de Documentos

Revisão técnica

Teresa Goulart

Assessoria editorial

Centro de Informações

Supervisão de editoração

José Ricardo Ozólio

Impressão

Fundação Dom Cabral

2010

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Sumário

Introdução... 5

Fundamentação teórica para a aplicação da metodologia...7

Conceituações de Gestão do Conhecimento...7

Mapeamento conceitual de gestão do conhecimento...8

Metodologia de pesquisa...11

Apresentação e análise dos resultados...11

Uso estratégico do conhecimento...11

“Contexto capacitante”...18

“Guarda chuva conceitual da gestão do conhecimento”...20

Conclusão...24

A

INTRODUÇÃO

“O fator de produção decisivo não é mais nem o capital nem o trabalho, mas o conhecimento” (DRUCKER, 1994).

afi rmação de Drucker abre espaço para uma nova refl exão dos fenômenos organizacionais em que a utilização da informação e do conhecimento como um recurso valioso ganha maior espaço. O trabalho desse autor sugere uma realocação de recursos em que a vantagem competitiva das empresas (antes obtida por meio da localização, acesso à mão de obra barata, recursos naturais e capitais fi nanceiros) está em fatores ligados à inovação, ao conhecimento e à informação.

A crescente queda das barreiras geográficas, a produção de bens substitutos e customizados, consumidores cada vez mais exigentes são apenas alguns exemplos de mudanças no ambiente competitivo vivenciados pelas empresas. Estas passam a ter de se relacionar de maneira mais intensa com as crescentes variáveis ambientais, o que se revela um desafi o. É preciso aprender a “nadar” nesse oceano de informações, prospectando e coletando aquelas relevantes para a sobrevivência/prosperidade e para a compreensão desse ambiente cada vez mais dinâmico e mutável. (ALVARENGA NETO, 2005).

É nesse cenário que, segundo Choo (2003) e Alvarenga Neto (2005), consolida-se a percepção por parte das empresas de que a informação e o conhecimento são fatores-chaves de diferenciação para a competitividade empresarial. Para esse problema em específi co, torna-se necessário o desenvolvimento de novas abordagens e ferramentas gerenciais visando à “gestão do conhecimento” empresarial.

Explorando com mais detalhes, o conhecimento e a informação serão, neste trabalho, um recurso intangível e intrínseco, derivado das interações desenvolvidas em processos de aprendizagem oriundos do ambiente empresarial (CHOO, 2003). Conhecimento, segundo Moresi (2001), também poderia ser defi nido como as informações e insumos que são analisados e avaliados quanto a sua relevância e importância, e, quando combinados, levam em conta o aprendizado empresarial e o contexto ambiental. Choo (2003) complementa tais ideias ao afi rmar que o conhecimento empresarial é acumulado de forma lenta, no decorrer do tempo, e quanto mais específi co para a empresa ele for, maior o seu enquadramento como um ativo estratégico. Esse conhecimento também não seria estático, modifi cando-se mediante a interação com o ambiente. O mesmo autor ainda sugere a existência de dois tipos de conhecimento: i) explícito, aquele que está materializado em livros, manuais, bancos de dados, documentos etc. e ii) tácito, aquele utilizado na produção do conhecimento formal, constituído de ideias, questões, suposições, conjecturas, experiências.

Alvarenga Neto (2005), ao falar sobre conhecimento, afi rma que o mesmo é inerente aos seres humanos, não se transferindo ou sendo compartilhado com facilidade ou de maneira espontânea. O autor ainda complementa as ideias de Choo (2003), ao afi rmar

que o conhecimento tácito é um ativo patrimonial de imenso valor, e a grande difi culdade para as empresas seria a sua perda, por falta de mecanismos de coleta, estruturação, compartilhamento e reutilização. Sendo assim, a competitividade da empresa estaria na sua capacidade em converter o conhecimento tácito em explícito, de modo a promover a inovação e o desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Ainda, segundo Alvarenga Neto (2005), a gestão do conhecimento vem a suprir essa difi culdade de transferência, criação, seleção, captura de conhecimento. Por isso, empresas em todo o mundo vêm atentando para a importância da gestão do conhecimento e para os resultados que essa prática pode trazer para a empresa. Para tal, inúmeras ferramentas gerenciais estariam sendo propostas sob a denominação de “gestão do conhecimento empresarial”. Tal conceito englobaria as mais diversas formas de gerir, o que inclui gestão integrada de recursos informacionais; gestão estratégica da informação; gestão do capital intelectual; aprendizagem organizacional e e-learning, inteligência competitiva e monitoração ambiental; sistemas de informação gerenciais; memória organizacional e gestão de conteúdo; entre outros.

Alvarenga Neto (2005) trabalha a ideia de que a gestão do conhecimento estaria se tornando uma inovação empresarial, o que requer uma nova forma de se olhar e de se pensar a empresa. Porém, o conceito de gestão do conhecimento não incorpora apenas ferramentas gerenciais. É preciso também ter em consideração questões relativas a cultura empresarial, comportamento humano e criação de um contexto capacitante. Dado que a informação e o conhecimento são considerados como os principais fatores de diferenciação para a competitividade empresarial na atualidade, este trabalho busca investigar algumas práticas e ferramentas de gestão utilizadas para a gestão do conhecimento (formais ou informais, estruturadas ou desestruturadas) como etapa do processo de gestão de inovação em seis empresas participantes do Centro de Referência em Inovação Minas.1

1_{O Centro de Referência em Inovação – CRI – é uma iniciativa do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral}

que reúne empresas interessadas no aprofundamento e desenvolvimento do conhecimento em gestão da inovação. Em 2010 fazem parte do CRI Minas as empresas Belgo Bekaert, CEMIG, CNH, Fiat Automóveis, FPT, Leucotron, MIP, Nansen, Samarco, Usiminas, Vale e Votorantim Metais.

A

Fundamentação teórica para a aplicação da

metodologia

Conceituações de Gestão do Conhecimento

lvarenga Neto (2002) concluiu em sua pesquisa que grande parte do que as empresas entendem por gestão do conhecimento é, na verdade, gestão da informação. A gestão da informação é apenas um dos elementos da gestão do conhecimento. Ainda segundo Alvarenga Neto (2005), não foi possível encontrar um consenso sobre a defi nição de gestão do conhecimento, sendo esse um fenômeno complexo e de difícil defi nição. O tema não é novo, mas o seu conceito ainda não está fechado. Antes de apresentar o conceito defendido por esse trabalho, é importante apresentar a conceituação de alguns autores clássicos no tema, para que seja possível entender a forma como o conceito vem sendo construído ao longo do tempo.

Segundo Murray (1996), a gestão do conhecimento é “uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informações registradas e o talento dos seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade”, uma defi nição aparentemente voltada para dentro da organização. Já segundo Malhorta (1998), o conceito de conhecimento estaria ligado a “uma visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e sua sobrevivência em um crescente de imprevisibilidade”. O autor reúne então alguns dos elementos básicos para o processo: a informação e o seu processamento, a comunicação e o ser humano.

Para Eduardo Moresi (2001), gestão do conhecimento é o “conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando a (sua) utilização na consecução dos seus objetivos...é preciso ter uma visão macro da missão da organização e de sua ambiência”, incorporando a importância do ambiente externo.

Já Terra (2005) afi rma que a gestão do conhecimento é a organização das principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração identifi cação, validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados econômicos para a empresa e benefício para os colaboradores.

Assim, com o passar do tempo, a conceituação se torna cada vez mais abrangente, englobando mais elementos, mais informações a serem monitoradas, novos processos etc., e essa difi culdade não se refere apenas a sua conceituação, mas também a sua implementação. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), “a criação do conhecimento organizacional é um processo interminável que exige inovação contínua. Como o ambiente competitivo e as preferências do cliente mudam constantemente, o conhecimento existente logo se torna obsoleto.”

Esse trabalho se baseará no conceito defendido por Alvarenga Neto (2005), no qual a gestão do conhecimento será apresentada como um mapeamento conceitual integrativo fundamentado em três pilares: i) concepção estratégica da informação e do conhecimento, fatores de competitividade para as empresa; ii) introdução dessa estratégia nos níveis tático e operacional por meio de abordagens gerenciais e ferramentas focadas na informação e conhecimento empresarial, passíveis de orquestração; iii) espaço para o conhecimento capacitante, ou seja, condições favoráveis que devem ser propiciadas pela empresa para possibilitar o compartilhamento e a aprendizagem, as ideias e inovações, as soluções colaborativas, entre outros, amplamente ligados à cultura da empresa.

É justamente a inter-relação e a permeabilidade entre esses três pilares que possibilitam e delimitam a formação de um possível referencial teórico de sustentação denominado “gestão do conhecimento”.

Mapeamento conceitual de gestão do conhecimento

A proposta de mapeamento conceitual integrativo de gestão da inovação, feita por Alvarenga Neto (2005), se fundamenta através da convergência de três pilares: a) modelo proposto por Choo (2003), b) a proposta de contexto capacitante sugerida por Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) e c) a metáfora do “guarda-chuva conceitual da gestão do conhecimento”. Assim, o mapeamento propõe a identifi cação dos conhecimentos estratégicos, sua criação, utilização e transferência e a gestão desses processos de forma sistêmica no ambiente empresarial.

Primeiramente, segundo Choo (2003), as “organizações do conhecimento” são aquelas que fazem uso estratégico da informação visando à atuação em três componentes distintos, porém, correlatos: i) construção de sentido; ii) criação de conhecimento via aprendizagem organizacional; iii) tomada racional de decisão com base na estratégia empresarial. Assim, o autor apresenta a importância de a organização identifi car os conhecimentos relevantes e criá-los com base na estratégia empresarial

Segundo Choo (2003), o aspecto de construção de sentido tem como objetivo imediato permitir aos membros da empresa a constituição de um entendimento compartilhado do que é a empresa e do que ela faz. Seu objetivo de longo prazo é garantir que as empresas se adaptem e continuem a prosperar em um ambiente dinâmico através da prospecção do ambiente empresarial e da busca por informações relevantes que lhes permitam compreender e antecipar mudanças, tendências e cenários acerca de clientes,

fornecedores, concorrentes e demais atores ambientais. Ainda, segundo o autor, as práticas de inteligência competitiva, monitoração ambiental, prospecção tecnológica e atividades correlatas são iniciativas empresariais que têm como um de seus objetivos a construção de sentido a respeito de questões para as quais não existem respostas claras, visando à redução de incerteza, construção de conhecimento compartilhado e o processo decisório.

Ainda segundo Choo (2003), a criação do conhecimento é o processo pelo qual as organizações criam ou adquirem, organizam e processam a informação, com o propósito de gerar novo conhecimento através da aprendizagem empresarial. O novo conhecimento gerado, por sua vez, permite que a organização desenvolva novas habilidades e capacidades, crie novos produtos e serviços, aperfeiçoe os antigos e melhore os seus processos empresariais. (ALVARENGA NETO, 2005).

A terceira componente do modelo de Choo (2003) é a que se refere ao processo

decisório. Para o autor, a empresa deve optar pela melhor escolha racional dentre todas

as que se confi guram e persegui-la com base em sua estratégia empresarial. Deste modo, o autor afi rma que o processo decisório é dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em detrimento das demais, e que a renúncia dessas alternativas também carece de avaliação, bem como a escolha de uma alternativa acarreta a criação de uma sequência de novas alternativas ao longo do tempo. O conhecimento se faz assim necessário em todas essas etapas.

Num contexto de uma organização do conhecimento – sob as óticas de Choo (2003) e Alvarenga Neto (2005), a criação do conhecimento empresarial está na ampliação do conhecimento criado pelos indivíduos, se satisfeitas as condições contextuais que devem ser propiciadas pela organização (ALVARENGA NETO, 2005). É isso o que Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) denominam “contexto capacitante” ou “condições facilitadoras”. Considerando os conceitos até aqui apresentados, percebe-se que a compreensão da palavra gestão, quando da sua associação com a palavra conhecimento, não deve ser entendida como sinônimo de controle. Segundo Alvarenga Neto (2005), nesse contexto, gestão signifi ca promoção de atividades criadoras de conhecimento em nível empresarial. A gestão do conhecimento assume uma nova perspectiva, de “gestão do conhecimento” para “gestão para o conhecimento”. Para isso, Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) então enumeram os vários elementos constituintes do “contexto capacitante”, o que tornaria, segundo o autor, possível a promoção do conhecimento: visão do conhecimento empresarial, cultura e comportamento empresarial, caos criativo, redundância, variedade de requisitos, mobilização dos ativistas do conhecimento, autonomia e delegação de poderes, tolerância a “erros honestos”, dentre outros.

Finalmente, o pilar do “guarda-chuva conceitual da gestão do conhecimento” afi rma que é debaixo desse “guarda-chuva” que se encontram vários temas, ideias, abordagens e ferramentas gerenciais, destacando a gestão estratégica da informação, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional, inteligência competitiva e comunidade de prática (ALVARENGA NETO, 2005). Seguindo essa metáfora, é exatamente na inter-relação e na permeabilidade entre esses vários temas que é possível a formação de um possível referencial teórico que sustente o entendimento de “gestão do conhecimento”. Nesse sentido, o autor defende que a gestão do conhecimento seja vista como uma área “guarda-chuva”, e conclui afi rmando que:

o feedback do modelo se dá pela classifi cação dos temas inseridos no guarda-chuva dentro do modelo de Choo (2003). A inteligência competitiva é uma iniciativa de construção de sentido, a gestão estratégica da informação e as comunidades de prática se encaixam na temática de criação de conhecimento, e assim por diante. Por fi m, o contexto capacitante preenche o hiato entre estratégia e ação. (ALVARENGA NETO, 2005)

A informação deve ser transformada em conhecimento. Paralelamente, identifi cação, criação, utilização e transferência de conhecimentos devem estar ligadas à estratégia da organização. Para que isso ocorra, devem existir meios de gerir a criação e transferência de conhecimentos. Porém, isso só seria possível em um contexto empresarial que fosse propício.

A

Metodologia de pesquisa

metodologia utilizada foi a de estudos de caso múltiplos por meio de pesquisa documental e entrevistas semiestruturadas e observação direta. A pesquisa foi realizada junto a seis empresas participantes do Centro de Referência em Inovação Minas, do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral. A coleta de dados em campo consistiu de três fl uxos concomitantes de atividades: redução de dados, display (exibição dos dados) e verifi cação/conclusões com base em inferência a partir das evidências ou premissas (Miles e Huberman, 1984).

A pesquisa de campo foi realizada nas cidades de Santa Rita do Sapucaí, Belo Horizonte e Contagem, no período entre 16 e 27 de julho de 2010. As empresas são atuantes nas áreas de siderurgia e transformação, mineração, construção e componentes eletrônicos. Todas as empresas pesquisadas são de grande porte e com intensa atuação em Minas Gerais.

Apresentação e análise dos resultados

Os dados foram analisados com base na subdivisão por blocos sugerida no questionário, tendo como base a metodologia de se identifi car primeiramente o uso estratégico do conhecimento, como proposto por Choo (2003). Posteriormente, tentaremos apresentar a avaliação do contexto capacitante, como proposto por Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), nas organizações pesquisadas, e fi nalmente o “guarda-chuva” conceitual, proposto por Alvarenga Neto (2005), com o objetivo de compreender em que abordagens gerenciais ou ferramentas as empresas se baseavam para gerir o conhecimento.

Uso estratégico do conhecimento

Nesse sentido, foram apresentadas questões que buscavam captar informações relevantes relacionadas à forma como as empresas pesquisadas buscam informações, com o intuito de criar conhecimento. Além disso, tentou-se identifi car até que ponto esse conhecimento está interligado à estratégia empresarial de sua geração, passando pela transferência, até a sua utilização para a tomada de decisão. Quando questionadas sobre a existência de uma defi nição formal ou um entendimento de gestão do conhecimento, 5 das 6

empresas responderam afi rmativamente. Apresentamos a seguir as respostas obtidas no Quadro 1.

1) Como a sua organização entende e defi ne GC?

O que é GC para vocês?A GC pode ser vista como um processo organizacional? Se positivo, como é o processo da GC?

ORG. SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO

1

GC é a documentação de processos, informações e indicadores de desempenho, visando a sua sistematização e transmissão a todos os colaboradores, além da própria organização. É visto como um processo informal, em que cada área possui sua forma de registro de informações.

2

É a criação, sistematização e troca de informações e conhecimentos técnicos previamente defi nidos pela organização, por meio virtual, treinamentos e benchmark interno.

3

A GC é vista como um processo informal de sistematização de lições aprendidas e captação e tratamento de informações vindas de clientes, fornecedores e da produção, com foco em aplicação em novos produtos. 4 É a captação, sistematização e disponibilização de informações e

conhecimentos vitais para a organização, com focos múltiplos. 5 Não há uma defi nição do que seja GC para a organização.

6 GC é um processo contínuo para conhecimento e estratégia, de forma a criar, utilizar, reutilizar e proteger.

Quadro 1: Como a sua organização entende e defi ne GC?

Fonte: Entrevistas realizadas pelos autores.

A partir da análise do Quadro 1, é possível ver que todas as empresas que possuem uma defi nição de gestão do conhecimento fazem-na de forma ampla, desde a captação/criação do conhecimento, passando pela sistematização e transferência. Porém, duas das proposições de Choo (2003) não são apresentadas, ou ao menos não são explicitadas. Primeiramente, apenas uma das empresas atesta a importância de defi nir aqueles conhecimentos que são estratégicos. Em segundo lugar, não fi ca muito clara, nas percepções captadas, a utilização do conhecimento para a tomada de decisões estratégicas.

Posteriormente, buscou-se descobrir se as empresas possuem um processo formal e estruturado para a gestão do conhecimento. A questão também buscava entender qual era o formato das possíveis equipes designadas bem como os obstáculos e difi culdades existentes durante a sua implementação, como mostra o Quadro 2.

2) A Organização possui um processo formal e estruturado para a gestão do conhecimento?

a. EM CASO POSITIVO:

i. Quem são os responsáveis pela GC na organização? Descrever/dimensionar equipe e liderança. Qual o número de profi ssionais da equipe?

ii. Quais os principais obstáculos, difi culdades e problemas enfrentados na

implementação da GC? Como se deu a implementação da GC?

ORG. SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO

1 Não

2

Sim. i) É feito em parceria entre o RH e a Gerência de Pesquisa e Desenvolvimento. A equipe conta com 3 líderes, 1 coordenador e 1 responsável pela propriedade intelectual, e gerencia 27 pessoas (pessoas essas não exclusivamente dedicadas ao projeto) nas plantas da Belgo.

ii) A principal difi culdade é a distância entre as plantas. A implementação se deu a partir de incentivos fi scais e teve foco no gerenciamento do conhecimento com foco em projetos, além do melhor conhecimento do que está em andamento em cada uma das 9 fábricas (centralização)

3 Não

4

Sim. i) A superintendência de Gestão do Conhecimento está subordinada à Diretoria de Inovação e tem foco na captura de informações e disseminação do conhecimento. Conta atualmente com duas pessoas. Possui plano estratégico de inovação e gestão do conhecimento para horizontes de 5 anos, com revisão sistemática anual, procurando barreiras e oportunidade.

ii) O principal obstáculo é a resistência à mudança durante a implantação. Sua implementação se deu por meio da unifi cação de 6 áreas de informação da organização.

5 Não

6

Sim: i) Foi criado ofi cialmente em 2007 a partir do entendimento da importância para a estratégia da organização. Conta com duas pessoas. ii) Determinação da alta direção. Difi culdade de adaptar a ideia à cultura da empresa e a resistência a mudanças.

Quadro 2: A Organização possui um processo formal e estruturado para a gestão do conhecimento?

Fonte: Entrevistas realizadas pelos autores.

Se anteriormente 5 das 6 empresas pesquisadas possuíam uma defi nição formal, aqui, apenas a metade delas afi rma possuir um processo formal e estruturado de gestão do

conhecimento. Quanto à estrutura da equipe, elas são todas pequenas e, em apenas um dos casos, a equipe colhe informações de outras pessoas designadas.

Quanto às motivações para a implantação, foram relatadas a possibilidade de obtenção de incentivos fi scais, a unifi cação de áreas de informação e a determinação vinda da alta direção. Quanto às difi culdades durante o processo de implantação, duas delas apontaram a resistência à mudança, em linha com o “contexto capacitante”, apresentado anteriormente.

Mesmo na inexistência de um processo formal de gestão de conhecimento, as empresas podem ter práticas específi cas, focadas, por exemplo, na geração/criação de conhecimento. Este é o segundo enfoque dado por Choo (2003) em seu modelo. A partir de um novo conhecimento, a empresa desenvolve novas habilidades e capacidades, criando novos produtos e serviços, e mesmo aperfeiçoando antigos processos. Para isso, buscou-se identifi car nas empresas pesquisadas quais são as suas estratégias para a geração/criação de conhecimento, como mostra o Quadro 3.

3) Qual a estratégia da sua organização para a geração/criação (formas) de conhecimento?

i. aquisição: comprar outras organizações ou contratar indivíduos que possuam conhecimento;

ii. aluguel: consultorias ou apoio fi nanceiro a pesquisas em outras organizações, como universidades, centros de pesquisa etc.);

iii. recursos dedicados ou recursos dirigidos: centro de pesquisas, universidades corporativas, bibliotecas corporativas etc.);

iv. redes intraorganizacionais ou interorganizacionais, v. outros – especifi que.

ORG. SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO

1

Consultorias externas.

Coaching de colaboradores.

Treinamentos internos.

Parcerias com universidades, Icts e outros. Redes via APL.

Incentivos para colaboradores aprimorarem o desenvolvimento profi ssional. Contratação de especialistas.

2 Parcerias pontuais com universidades e ICts. Consultorias de especialistas internos (Matriz).

3

Consultoria.

Acordos com centros de pesquisas e universidades.

Redes com universidades, escolas, empresas, institutos e laboratórios, visando à validação de produtos.

Parcerias de desenvolvimento internacionais.

Incentivos para colaboradores aprimorarem o desenvolvimento profi ssional.

4

Consultorias e parcerias com universidades e centros de pesquisa. Recursos dedicados a centros de pesquisa próprios (4 centros). Redes intraorganizacionais e interorganizacionais.

Treinamentos e capacitação. 5 Consultorias e Treinamentos.

Parcerias com sindicatos e consórcios.

6

Parcerias com universidades, Icts, centros de pesquisa. Consultorias.

Universidades corporativas, bibliotecas, centros de pesquisa. Redes intraorganizacionais e interorganizacionais

Quadro 3: Qual a estratégia da sua organização para a geração/criação (formas) de conhecimento ?

Fonte: Entrevistas realizadas pelos autores.

A análise dos resultados mostra que todas as empresas identifi cam em sua atuação algumas estratégias para a geração/criação de conhecimento. A resposta mais comum foi a utilização de consultorias, internas e externas, treinamentos de funcionários e parcerias com ICTs e universidades. A utilização de recursos dedicados, como centros de pesquisas, foi identifi cada em apenas duas das seis empresas, sendo que uma delas também se utiliza de universidades corporativas. A geração de conhecimento via redes empresariais também foi apontada por metade das empresas.

Após conhecer as formas para a geração de conhecimento, procurou-se descobrir quais as práticas que as empresas pesquisadas possuem para a gestão do conhecimento. Todas as organizações apontaram a utilização de ferramentas eletrônicas visando à aprendizagem organizacional, como banco de dados, intranet e diretórios, como mostra o Quadro 4.

4) Quais são as atividades/práticas relacionadas à GC?

Liste práticas de GC existentes em sua organização ou práticas que você considera importantes.

ORG. SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO

1

Aprendizagem organizacional: por meio de diretórios e bancos de dados virtuais.

Coaching e Tutoramento: funcionários seniores são instruídos a dar cursos a

outros funcionários. Ajuda de custos em treinamentos internos e promoção de treinamentos internos.

Comunidades de prática: internas e via parcerias locais por meio do APL. Planilhas de ideias com métricas bem defi nidas para a geração e posterior avaliação e implantação. Tudo fundamentado em um sistema de PLR que premia tanto quem gera quanto quem avalia e gera a implantação.

2

Aprendizagem organizacional: bancos de dados e intranet para a troca de conhecimentos e portal de informações.

Comunidade de prática interna: exercício de benchmark de tecnologias organizado pelos próprios colaboradores.

Registros de projetos e compartilhamento.

Formulário para geração de ideias com métricas bem defi nidas para a geração e posterior avaliação e implantação. Premiação tanto para quem gera quanto para quem avalia e gera a implantação.

Fichas de projetos em andamento nas fábricas da Belgo. Mapeamento de conhecimentos.

Treinamento sistêmico de engenheiros a cada 6 meses, com imersão na matriz da Belgo, para alinhamento e treinamento com especialistas da própria organização.

3

Aprendizagem organizacional, melhores práticas, lições aprendidas: ferramentas eletrônicas e bancos de dados para a análise de falhas, lições aprendidas. Documentação de todo o processo de desenvolvimento de produtos.

Bancos de ideias com foco em competitividade.

4

Aprendizagem organizacional: bancos de dados e intranet para a troca de conhecimentos e portal de informações.

Comunidade prática virtual por meio de fóruns, blogs e especialistas. Gestão da propriedade intelectual.

Geração de ideias de forma informal.

5

Relatório mensal de obras, que é feito a partir de informações colhidas em cada uma das obras da MIP. O relatório é processado e posteriormente disponibilizado para a alta gerência e clientes.

Programa de geração de ideias, iniciado em 2000 e atualmente em fase de alterações.

Arquivo morto.

Reuniões semanais com foco nos problemas e soluções de cada obra.

6

Levantamento de informações com diretorias e centros de pesquisa. Grupos de trabalho para mapeamento de inteligência fora da organização. Comunidades práticas, gestão de boas práticas e Gestão de lições aprendidas.

Aprendizagem organizacional: bancos de dados e intranet para a troca de conhecimentos e portal de informações.

Quadro 4: Quais são as atividades/práticas relacionadas à GC?

Fonte: Entrevistas realizadas pelos autores.

O Quadro 4 também sinaliza a grande importância dada pelas empresas para práticas de “geração de ideias”, já que 5 delas mostraram a utilização desse tipo de prática. Outras práticas presentes nas empresas pesquisadas é o mapeamento de conhecimentos e programas de melhores práticas e lições aprendidas, com foco na reprodução de processos e tenham dado resultado anteriormente.

A análise desse primeiro bloco de entrevistas permite algumas conclusões parciais sobre as práticas de gestão de conhecimentos nas empresas analisadas. Embora 5 das 6 empresas pesquisadas conceituem formalmente a gestão do conhecimento, essa conceituação é feita de forma ampla e genérica, de modo que os processos e práticas por elas apontadas não são posteriormente verifi cadas no decorrer das entrevistas. Esse descompasso fi ca ainda mais evidente quando se verifi ca que apenas 3 das 6 empresas possuem um processo formal e estruturado com foco na gestão do conhecimento. Além disso, a quase ausência de conceitos que dediquem importância à defi nição de conhecimentos críticos importantes para as empresas pode ser um indicativo de que elas possam estar gastando recursos humanos e fi nanceiros investidos na área, além de uma possível frustração com os resultados no futuro.

Quanto ao tamanho das equipes dedicadas a esse trabalho, o seu pequeno tamanho e ausência de um líder responsável podem ser um dos indicativos do porquê deste processo ainda ser incipiente nas empresas analisadas. Além disso, a sua difi culdade de

implantação de um processo formal pode estar ligada ao “contexto capacitante”, o qual exploraremos mais amplamente posteriormente.

Quando questionadas a respeito de estratégias para a geração/criação de conhecimentos, as empresas evidenciaram grande enfoque na utilização de consultorias e treinamentos, o que pode ser um indicativo de uma estratégia de geração pontual, ou uma saída paliativa, pontual, ainda não sistemática. As parcerias com universidades e ICTs também estão presentes, porém possuem um foco maior no desenvolvimento e parcerias de longo prazo. Já a utilização de recursos dedicados, por intermédio de centros de pesquisas e universidades corporativas, só esteve presente em 2 das 6 empresas. Além disto, os processos via redes de empresas esteve presente apenas na metade delas, o que reforça a percepção de que o processo de geração de conhecimento ainda esteja muito restrito ao interior da empresa e, mesmo quando este se foca em agentes externos, ainda é de forma pontual.

Isso fi ca também evidente quando são analisadas as práticas de gestão do conhecimento das empresas. O enfoque em ferramentas eletrônicas, como banco de dados, intranets, além de práticas de “geração de ideias”, mostra que as soluções buscadas pelas empresas são quase sempre saídas “caseiras”. Como aponta Alvarenga Neto (2005), o novo conhecimento gerado, por sua vez, permite que a organização desenvolva novas habilidades e capacidades, e isso fi ca evidente nos processos apontados pelas empresas de aprendizagem organizacional e melhores práticas, de forma que elas possam aperfeiçoar os antigos e melhorar seus processos empresariais.

Se para Choo (2003) fi ca evidente a importância da “construção de sentido”, “criação do conhecimento” e a “tomada racional de decisão com base na estratégia”, boa parte das empresas pesquisadas não o fazem, ou tentam iniciar o processo já na criação do conhecimento, pulando a etapa em que é preciso defi nir qual conhecimento é crítico para a estratégia empresarial.

Porém, para Choo (2003) e Alvarenga Neto (2005), apenas isso não é sufi ciente. Em um contexto de uma organização do conhecimento, a criação do conhecimento empresarial advém da ampliação do conhecimento criado pelos indivíduos, e isso só ocorre em um ambiente propício denominado “contexto capacitante”.

“Contexto capacitante”

Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) denominam “contexto capacitante” aquele ambiente propício para a promoção de atividades criadoras de conhecimento nas empresas. Nesse sentido, conforme citado, os autores afi rmam que a gestão do conhecimento assume uma perspectiva de “gestão para o conhecimento”, em que o ambiente propício é aquele que possibilita a visão do conhecimento empresarial, cultura e comportamento empresarial, caos criativo, redundância, variedade de requisitos, mobilização dos ativistas do conhecimento, autonomia e delegação de poder, tolerância a “erros honestos”, dentre outros.

Nesse sentido, buscou-se avaliar alguns desses pontos nas empresas pesquisadas. Como apresentado no Quadro 2, nos dados referente a difi culdades e obstáculos enfrentados na implementação de um processo formal de gestão do conhecimento das 3 empresas, entre as 6 pesquisadas, que possuem um processo formal, duas relataram difi culdades associadas à resistência a mudanças na cultura da empresa.

Além das dificuldades referentes a processos formais de implementação de gestão do conhecimento, buscamos identificar dificuldades, problemas e obstáculos enfrentados na operacionalização da gestão do conhecimento, e de suas práticas, no dia a dia das empresas. Para além, buscou-se verificar se esses processos são compartilhados com algum círculo do ambiente externo das empresas (clientes ou fornecedores). O Quadro 5 mostra que das 6 empresas pesquisadas, apenas uma não revelou dificuldades relevantes.

5) Quando o assunto é GC, quais as principais difi culdades, problemas e obstáculos enfrentados?

ORG. SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO

1

Principal difi culdade é a sistematização, cultura do “vamos fazer logo”, o que difi culta o registro. Falta tempo para implementação.

Parte do desenvolvimento de novos produtos é feito em conjunto com fornecedores, dada a especifi cidade dos equipamentos. Porém, esse trabalho pode ainda ser incrementado.

2 A principal difi culdade é a evolução da cultura de atualização das fi xas de projeto e a curva de aprendizagem.

3

Para acelerar o desenvolvimento de novos produtos, etapas de registro do processo são deixadas pra trás. Falta tempo para implementação.

Complexidade do mercado, volume de informações e distância dos fornecedores. A informação é catalogada, mas falta inteligência em seu tratamento.

4 Resistência forte a mudança – “racionalmente todo mundo é a favor da prática, mas no dia a dia é outra história”.

5 _{os trabalhos.}Falta tempo para implementação e uma pessoa designada para assumir 6 Não há difi culdades relevantes.

Quadro 5: Quando o assunto é GC, quais as principais difi culdades, problemas e obstáculos enfrentados?

Quando questionadas a respeitos das difi culdades e obstáculos enfrentados, as respostas foram diversas. Passaram pela difi culdade de sistematização e a incompatibilidade com a cultura da empresa, em que a cultura do “vamos fazer logo”, como atestado por uma das empresas, se torna um impeditivo para essa sistematização. Exemplos disso, levantados na pesquisa, são a difi culdade na atualização de fi chas de projetos, segundo uma primeira empresa, e a queima de etapas referentes ao registro de processo de novos produtos, para acelerar o seu desenvolvimento, de acordo com uma segunda empresa.

Novamente, a resistência cultural a mudança é apontada, bem como a falta de tempo e de pessoas designadas para o projeto de gestão do conhecimento e de um líder. Essa falta de tempo e de um líder para o processo já foram parcialmente identifi cadas anteriormente, quando identifi camos o gargalo referente ao tamanho das equipes encarregadas do processo.

Sem a existência de um “contexto capacitante”, segundo Alvarenga Neto (2005), as ferramentas e práticas para a instrumentalização da gestão do conhecimento não terão efi cácia. É este contexto o responsável pelo preenchimento do hiato, já apontado, entre a estratégia e a ação (“guarda-chuva”).

“Guarda chuva conceitual da gestão do

conhecimento”

Finalmente, o mapeamento integrativo da gestão do conhecimento se completa com a apresentação do “guarda-chuva conceitual da gestão do conhecimento”. Como já apresentado, é debaixo deste “guarda-chuva” que se encontram os temas, ideias, abordagens e ferramentas gerenciais, ou seja, formas de ação para a implementação da gestão do conhecimento. Por meio da inter-relação e da permeabilidade entre esses vários temas que é possível a formação de um possível referencial teórico que sustente o entendimento de “gestão do conhecimento”.

Para isso, o questionário de pesquisa procurou identifi car quais os aspectos da gestão do conhecimento as empresas pesquisadas consideram, em especial a utilização de comunidades de prática, reais e virtuais, aprendizagem organizacional, gestão estratégica da informação, gestão do capital intelectual, práticas de inteligência competitiva e monitoração ambiental e ferramentas de TI aplicáveis à gestão do conhecimento. O Quadro 6, a seguir, traz a tabulação dos dados a partir desse foco de pesquisa.

6) A gestão do conhecimento de sua organização leva em conta os seguintes aspectos:

a. Monitoração e coleta de informações vitais para a organização no ambiente de negócios? (follow up: exemplos são as práticas de inteligência competitiva, pesquisa de mercado, clipping e monitoração ambiental.).

b. Gestão da informação ou gestão estratégica da informação, gestão (eletrônica) de documento? (intranets, sistemas de informação, gerenciamento de documentos e arquivos, portais etc.).

c. Gestão do capital intelectual? (programas para acompanhamento de aposentadorias, bancos de ideias e sugestões etc.).

d. Comunidades de prática? (presenciais ou virtuais: reuniões, locais de encontro e compartilhamento, chats, fóruns de discussão, intranets, mídias sociais). e. Aprendizagem organizacional? (follow up: EAD, Universidades Corporativas,

Bibliotecas, Centro de Autoinstrução)

ORG. SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS – PESQUISA DE CAMPO

1

a. Sim: Monitoração de mercado pela equipe de pós-venda e inteligência competitiva.

b. Sim: Banco de dados virtual e Diretórios. Acesso limitado. Falta um sistema de intranet.

c. Sim: Planilhas de ideias com métricas bem defi nidas para a geração e posterior avaliação e implantação. Tudo fundamentado em um sistema de PLR que premia tanto quem gera quanto quem avalia e gera a implantação; treinamentos.

d. Sim: Comunidades de prática, reuniões, workshops. e. Sim: Biblioteca e autoinstrução virtual.

2

a. Sim: Inteligência de mercado, analisando concorrentes, importações e tudo mais que infl uência a organização. Posteriormente é feita o compartilhamento com foco em decisões estratégicas.

b. Sim: Banco de dados virtual, intranet e gerenciamento de documentos.

c. Sim: Planilha de ideias e treinamentos.

d. Sim; Exercício de benchmark de tecnologias organizado pelos próprios colaboradores e intranet.

3

a. Sim: Pesquisa de mercado junto a clientes (CRM).

b. Sim. Banco de dados com documentação de produtos, melhores práticas e lições aprendidas e sistema de respostas rápidas.

c. Sim: Banco de ideias com foco na redução de gastos. d. Sim: Reuniões locais de encontro e compartilhamento. e. Não

4

a. Sim: Coleta de informação do ambiente, concorrentes e fornecedores.

b. Sim: Banco de dados com todas as informações captadas. Disponibilização por meio de portais e intranet.

c. Sim: Planilha de ideias e treinamentos.

d. Sim; Comunidades de prática virtual: com fóruns, blogs e participação de especialistas.

e. Não.

5

a. Projeto de relacionamento com clientes (em implantação) e pesquisas de mercado.

b. Relatório, software em implementação, intranet com assuntos diversos.

c. Programa de identifi cação de problemas em obras. d. Não

e. Biblioteca

6

a. Sim: Inteligência competitiva, pesquisa de mercado e monitoração ambiental. Tratamento estratégico das informações.

b. Sim: Banco de dados e portal. c. Sim: Banco de ideias e sugestões. d. Sim: Comunidades de prática, intranets. e. Sim: Universidade corporativa e biblioteca.

Quadro 6: A gestão do conhecimento de sua organização leva em conta os seguintes aspectos.

Fonte: Entrevistas realizadas pelos autores.

A análise dos dados mostra que o item menos explorado pelas empresas pesquisadas é a utilização de práticas de aprendizagem organizacional, em que apenas a metade das empresas atestou a sua utilização. Todos os demais itens foram, de alguma forma, amplamente explorados pelas empresas pesquisadas, porém com graus distintos de aprofundamento das atividades.

Quanto a práticas de coleta de informações no ambiente de negócios, a monitoração de mercado foi amplamente apontada, porém apenas 3 empresas especifi caram a coleta de informações junto à clientes e fornecedores. Além disso, dentre as empresas, pesquisadas, apenas 2 revelaram importância ao tratamento e posterior compartilhamento dessas informações, com foco na posterior tomada de decisões.

Com respeito à gestão da informação, a utilização de bancos de dados virtual esteve presente em 5 das 6 respostas obtidas. Além disso, em menor grau, identifi cou-se a utilização de intranet e portais virtuais. Nesses ambientes as informações são armazenadas e disponibilizadas, em maior ou menor grau, para os colaboradores de cada uma das empresas.

Quando questionadas a respeito de gestão do capital intelectual, os bancos de ideias e sugestões estiveram presentes em todas as respostas. As formas encontradas de utilização dessas ferramentas foram diversas, com premiações em dinheiro, remuneração variável ou a simples identifi cação de problemas, com foco em redução de custos ou identifi cação de problemas em processos.

A utilização de comunidades de práticas também foi outro ponto amplamente utilizado, salvo uma das empresas pesquisadas, porém as práticas apontadas se mostraram diversas. Dentre as respostas, estiveram presentes as comunidades de prática, virtuais ou presenciais, reuniões, workshops, treinamentos e exercícios de benchmark entre colaboradores e o início da utilização de mídias sociais, como blogs e fóruns, porém ainda de forma incipiente.

A partir dessa análise, fi ca evidente que as ações de coletas de informações, por parte das empresas, ainda é rasa, não atingindo todos os stakeholders, e, além disso, mesmo as informações coletadas ainda não estão sendo devidamente tratadas e processadas, sendo apenas processadas e armazenadas em bancos de dados, que, em alguns casos, ainda possuem acesso limitado. Já esses portais e ferramentas de disponibilização e troca de informações precisam ainda se tornar uma ferramenta de mais fácil utilização, facilitando a busca por informações.

A utilização de bancos de ideias e sugestões mostra que ainda as empresas buscam soluções em seu ambiente interno, com agentes e recursos internos. Quanto à profundidade dessa aprendizagem organizacional, apenas 3 das empresas se utiliza de universidades corporativas, bibliotecas, centros de autoinstrução e outras formas, mostrando que a qualidade da informação ainda é baixa, concentrando-se apenas na coleta básica de informações, sem a posterior sistematização, documentação e utilização.

E

Conclusão

ste trabalho teve como objetivo investigar o uso estratégico do conhecimento, avaliar o “contexto capacitante” e o conjunto de práticas e formas de ação para a implementação da gestão do conhecimento como etapa da gestão da inovação em 6 empresas atuantes no Brasil. O modelo de análise e fundamentação teórica se baseou na proposta de mapa conceitual integrativo proposto por Alvarenga Neto (2005). Esse modelo, mesmo que não ambicione uma solução defi nitiva ou um modelo fechado, espera fornecer subsídios para a proposição de um melhor entendimento da área, suas fronteiras e conexões. Parte do princípio de que a informação e o conhecimento constituem-se como fatores-chave de competitividade para as empresas, e da importância da necessidade de uma gestão para o conhecimento nas empresas que se propõe a serem inovadoras. A análise dos resultados mostra que, apesar das recomendações de Choo (2003) sobre a “construção de sentido”, a “criação de conhecimento” e a “tomada racional de decisão com base na estratégia” como sendo de grande importância para as empresas atuais, a maior parte das empresas pesquisadas não o fazem, ou mesmo quando iniciam um processo nesse sentido, ele ainda é incipiente, sem a defi nição de conhecimentos críticos para a estratégia empresarial.

Se a criação de um “guarda-chuva” conceitual é, para Alvarenga Neto (2005), importante para o entendimento das formas de ação para a implementação da gestão do conhecimento, fi cou-se evidente que as empresas pesquisadas ainda buscam soluções internas, de forma limitada e pouco sistematizada.

Porém, o principal desafi o identifi cado para a gestão do conhecimento é a existência de um “contexto capacitante”, sem o qual as ferramentas e práticas para a instrumentalização da gestão do conhecimento não terão qualquer efi cácia. Ele é o responsável pelo preenchimento do hiato entre a estratégia e a ação. Entre a possibilidade de se tirar proveito dos retornos e benefícios da gestão do conhecimento como instrumento de alavacagem da capacidade inovadora das empresas e o desperdício de tempo e dinheiro na capitação de informações e criação de processos e ferramentas com os quais as empresas não terão qualquer ganho.

A partir desse levantamento, seria recomendável que as empresas inovadoras busquem rever seus procedimentos internos realizando as seguintes etapas:

Levantamento do conhecimento fundamental para a realização da estratégia da •

empresa promovendo um entendimento compartilhado do que é a organização e o que ela faz.

Criação, aquisição e o processamento de informação com o propósito de gerar •

novo conhecimento.

Desenvolvimento de soluções/produtos/processos/serviços baseados nas •

Referências

ALVARENGA NETO, R. C. D. de. Gestão do conhecimento em organizações: propostas de mapeamento conceitual integrativo. 2005. 400f. Tese (Doutorado em Ciência da Informação) – PPGCI, Escola de Ciência da Informação da UFMG, Belo Horizonte.

CHOO, C. W. Information Management for the intelligent organization: the art of scanning the environment. Medford, New Jersey: Information Today, 2003, 3rd _edition.

DRUCKER, Peter F. Sociedade pós-capitalista. 2. ed. São Paulo, Pioneira, 1994. MALHOTRA, Yogesh. What is Knowledge Management? Documento da Web, URL:

www.brint.com/km

MILES, M.B.; HUBERMAN, A.M. Qualitative data analysis: a sourcebook of new methods. Newbury Park, California, 1984. Sage Publications.

MORESI, E. A. D. Inteligência organizacional: um referencial integrado. Ci. Inf., Brasília, v. 30, n. 2.

MURRAY, Philip C. New language for new leverage: the terminology of knowledge management (KM).

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

TERRA, José Cláudio C. Gestão do conhecimento: o grande desafi o empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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