Um modelo alternativo para o estudo do turnover

3

U~JlMODELO

ALTERNATIVO PARA O

ESTUDO DO TURNOVER

Banca examinadora:

Prof. Orientador Prof.

Prot.

i .~ Fundação Getuli~ varg~s

- Escola de Admimstraçao .

FG V de Empresas dê São Paulo B ibliott'!'ca '

1199600365

--FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

RICARDO LACHAC

UM MODELO ALTERNATIVO PARA O ESTUDO DO TURNOVER

Dissertação apresentada ao Curso MBA da FGV/EAESP Área de concentração: Organização e Recursos Humanos como quesito para obtenção de título de mestre em Administração

Orientador: Praf. Dr. Sigmar Malvezzi

SÃO PAULO

Resumo: Trata do problema do turnover nas empresas. Apresenta e discute os

principais modelos que estudam e, variáveis relevantes que influenciam no

turno ver e na sua relação como desempenho dos indivíduos. Critica os modelos e

apresenta um modelo alternativo que é testado através de uma pesquisa. Os

dados não confirmaram o modelo proposto em sua totalidade.

Palavras-Chaves: Turnover, Modelos, Visibilidade Profissional, Desempenho.

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'-.-índice:

Intordução

Conceitos e Variáveis Relevantes no Estudo do Turnover

Modelos para o Estudo da Relação Entre Turnover e Desempenho

Modelos para Explicação entre Turnover e Custos Associados Críticas aos Modelos Apresentados

Modelo Proposto

Proposta de Pesquisa e Teste das Hipóteses Apresentadas Conclusões e Comentários Bibliografia Anexo 1 Anexo 2 pg. 01 pg.

08

pg.13 pg. 18 pg.20 pg.24 pg. 31 pg.

44

pg. 51 pg.

53

pg. 55

INTRODUÇÃO

A relação entre empresa e empregado está mudando

drasticamente. As grandes corporações, onde existiam as

melhores oportunidades de emprego. estão ficando menores,

terceirizando

_e

_{otimizando tudo}

_o

_{que podem}

e.

conseqüentemente, eliminando a grande massa de trabalhadores.

O emprego, um artefato inventado pela industrialização para

racionalizar o processo de produção, já não responde às

necessidades de flexibilidade da empresa moderna. Isso tem

exposto os trabalhadores e empresas a riscos e oportunidades

desconhecidos. Os futurólogos até há bem pouco tempo previam

2

semana e teriam o resto do tempo livre para o lazer. Na prática o

que ocorre

é

uma tendência de que metade das pessoas trabalhe

i :

60 horas por semana e a outra metade fique sem emprego "

(Handy, 1995). O que está acontecendo?

O fato

é

que as condições que originaram há 200

anos o emprego na forma que se conhece hoje - produção em

massa utilizando grande número de pessoas _estão

desaparecendo. A automação, permitindo cada vez mais uma

produção dos bens independente de pessoas, está acabando com

as tarefas repetitivas. As organizações estão deixando de ser

uma estrutura de empregos definida rigidamente e se tornando

um aglomerado de atividades flexíveis. Várias companhias estão

cortando empregos e se utilizando de outras maneiras de

realização das tarefas para ter mais flexibilidade. Embora essa

seja uma tendência, onde a empresa deverá conviver cada vez

mais com empregados temporários, de tempo parcial, consultores

e contratados, ainda não se encontrou um modelo adequado de

Sempre há o risco de queda de eficiência e qualidade. Estas

mudanças estão forçando às pessoas a trocarem de emprego

numa frequência cada vez maior, e tendo que assumir as

consequências disso. Essa troca freqüente faz com que cada

trabalhador se veja como uma empresa que tem um serviço a

vender para alguém, e não mais como um simples assalariado.

Esse processo, porém, enfraquece as três qualidades

que Beer (1994, Fortune, pago 48) identificou como a fonte de

vantagem _{competitiva: comprometimento, competência}

e

coordenação. O que se vê são pessoas inseguras, tendo que se

afastar de seus amigos de empresa (diminuindo o

comprometimento), realizando tarefas novas e não tão bem

dominadas (diminuindo a competência) com novos chefes, novas

equipes times e novos clientes (diminuindo a coordenação).

Nesse contexto as pessoas focam seus esforços

individuais e os recursos coletivos no trabalho a ser realizado e

função dos atuais gerentes passa a ser diferente da que

conhecemos hoje. Eles evoluem para ser agentes facilitadores.

Isso quer dizer que na equipe são um membro a mais, agindo e

contribuindo como os demais. Novas qualificações são exigidas

do profissional: que ele realmente queira realizar o trabalho

(desejo). que seja competente no que o trabalho requer

(habilidade). adaptável às peculiaridades do ambiente e da

situação (temperamento) e que possua os outros recursos que o

trabalho possa exigir (ativos) (Bridges, 1994). Os conceitos de

risco e responsabilidade estão mudando. O bom emprego, que já

foi associado à noção de responsabilidade,

é

hoje algo arriscado,

e o velho tipo de atividade autônoma que era relacionada a risco

está hoje alinhada com as tendências do futuro, sendo a escolha

de muita gente que pretende agir de maneira responsável.

O destaque dessa nova condição

é

o turno ver. Dado

que os profissionais são alocados a projetos e suas carreiras

serão fortemente focalizadas neles, constata-se o nascimento do

(Chief Executive Officer). O novo executivo principal chega

à

empresa com uma missão bastante clara e definida: realizar um

turnaround, já sabendo que em seguida a deixará. O mesmo

tende a acontecer com os outros profissionais: terminado um

dado projeto, o profissional deverá "se vender" novamente no

mercado.

Há uma tradição de que o turnover é maléfico e que

as empresas devem evita-lo. Será que esse tabu tem

fundamento? Uma pesquisa apresentada por Staw and Oldham

(1978) realizada pelo Departamento do Trabalho dos Estados

Unidos em 1975 revelou que a média de permanência dos

empregados no ramo ferroviário era de 19,6 anos, enquanto que

no setor manufatureiro de bens não duráveis era de 5,3 anos. O

primeiro é visto como menos eficiente do que o segundo (Dalton,

Todor & Krackhardt, 1982). Neste exemplo o turnover aparece

como um aspecto positivo. Observando friamente, a rotatividade

de profissionais traz uma série de problemas (custos de

G

trabalho, perda de um funcionário-chave e maior necessidade de

supervisão. entre outros) e benefícios ( "sangue novo" na

organização. novas idéias, maior capacidade de adaptação para a

empresa como um todo, possibilidade de contratação de um novo

empregado com menor salário e retorno de custos relativos a

fundos de pensão, entre outros.). Este trabalho tem como objetivo

estudar essa questão. O turnover, nas condições atuais, é um

benefício ou dano para as empresas?

O

desenvolvimento _{desse estudo ocorrerá}

inicialmente através de uma análise teórica que será uma

discussão dos modelos e teorias já desenvolvidas, usando a

correlação entre turnover e desempenho como um critério de

análise para se determinar se o primeiro é bom ou ruim para as

empresas. Em seguida será feita uma crítica dos modelos mais

conhecidos, mostrando seus pontos falhos. Na discussão final

será proposto um modelo único que visa integrar todos os

apresentados anteriormente. que será confrontado com os

real de uma grande empresa multi nacional que recentemente mudou seu modo de ver o turnover.

8

CAPíTULO"

CONCEITOS E VARIÁVEIS RELEVANTES NO

ESTUDO DO TURNOVER

Nesse capítulo será feita uma análise teórica do

turno ver. identificando conceitos e variáveis relevantes para a

sua compreensão e para a viabilização do presente estudo.

Pode-se definir o turnover como a medida da taxa de

troca de uma dada população de profissionais (saída de antigos e

entrada de novos em sua substituição) de uma empresa ou

companhia em um espaço de tempo determinado. Em geral

é

1.000 funcionários e 100 deles saem a cada ano sendo

substituídos por outras 100 novas pessoas diz-se que essa

empresa tem um turnover de 10% ao ano (100% x 100 / 1000).

o

turnover é um tema controverso. Analisar a

extensão do problema do turnover levando em conta apenas sua

taxa absoluta causa uma série de conclusões errôneas (Abelson

& Baysinger, 1984). Uma parcela do turnover se deve a

separações involuntárias, como doença, morte, invalidez ou

aposentadoria. Se esses casos forem levados em conta de modo

desavisado, poderão elevar a taxa irrealisticamente. Muitas

pesquisas vistas aparentemente não levam esse item em conta ou

não o citam quando da apresentação dos dados.

Para melhor compreender o turno ver pode-se

separá-lo em dois tipos: funcional e disfuncional. O primeiro tipo se

relaciona ao desligamento de funcionários que a organização

preferiria que ficassem, e o segundo

à

saída daqueles que não se

10

parcela do turno ver

é

bom (saída de funcionários cuja

permanência não se deseja) da que

é

ruim (saída de funcionários

cuja permanência se deseja). numa primeira análise.

Existem muitas variáveis que influenciam na taxa de

turnover das empresas. Dreher (1982) identificou duas variáveis

importantes na discussão da relação entre turnover e

desempenho. A primeira se refere a sistemas de premiação

organizacionais (ou seja, pagamento por performance ou

pagamento fixo) e a segunda ao grau em que um empregador

pode com clareza e confiança avaliar o histórico de desempenho

de um dado candidato. Dreher propõe que a relação entre

turnover voluntário e desempenho

é

função da interação dessas

duas variáveis. Ele afirma que quando se faz premiação por

desempenho (salário variável) e

é

difícil ao mercado enxergar o

desempenho do mesmo (baixa visibilidade)

é

mais fácil reter um

bom empregado e se livrar de um ruim. Isso se explica pois

nessas condições o melhor empregado em termos de desempenho

enxergará o potencial desse indivíduo. Reciprocamente o

funcionário de desempenho ruim terá um ganho baixo (dado que

seu ganho será condicionado a sua produção) e, como o mercado

tem dificuldade em enxergar seu baixo rendimento (e portanto

não sabe muito bem qual se o mesmo tem boa ou má

performance), ele poderá conseguir um emprego melhor

remunerado com um grau de dificuldade relativamente baixo.

Observando o outro extremo, se o salário é fixo e é fácil para o

mercado reconhecer o desempenho do indivíduo, é difícil tanto

reter os melhores empregados quanto fazer com que os ruins

saiam espontaneamente. Artistas, arquitetos, desenhistas,

pesquisadores, jornalistas, esportistas e alguns altos executivos

teriam seu trabalho naturalmente mais visível a possíveis

empregadores e portanto uma tendência maior ao turnover caso

fossem bons empregados em termos de desempenho e tenham

salário fixo. Em contrapartida se alguém desse grupo tiver um

desempenho baixo terá dificuldades de trocar de emprego, pois o

mercado poderá ver com facilidade as deficiências desse

12

o

pagamento por

performance

é aderente

à

argumentação de outros autores. Lockes (1959) afirma que a

satisfação é determinada pela diferença percebida entre o que

uma pessoa quer e o que é recebido. Ou seja, níveis crescentes

de recompensa são associados a satisfação crescente. Assim nas

organizações onde se utiliza de pagamento baseado em

desempenho os funcionários mais produtivos tenderiam a ter uma

maior satisfação e a portanto procurariam menos por

oportunidades fora da empresa, diminuindo o

fumaver

disfuncional. A recíproca é verdadeira para os maus empregados.

Eles tendem a ganhar menos através dessa sistemática de

pagamentos, tendo uma menor satisfação e conseqüentemente o

tutnover

funcional aumenta. Essa argumentação é válida se

considerarmos que a remuneração é um dos fatores principais de

MODELOS PARA O ESTUDO DA RELAÇÃO ENTRE

TURNOVER

E DESEMPENHO

Existem três grandes modelos que pretendem explicar

a relação entre turno ver e desempenho, que são os de March

&

Simon (1958), Williams & Livingstone (1994) e Jackofsky (1984).

o

primeiro diz que a performance e o turnover estão

positivamente relacionados. O modelo defendido por March &

Simon (1958) parte da hipótese que os melhores empregados

tendem a ter as melhores ofertas de outras empresas. A

facilidade de movimento real e percebida do indivíduo em relação

à

organização resultaria num maior turnover dos melhores

funcionários.

fig 1 - Modelo de March &Simon d 10 e 9 8. s _{7 _} 6 m 5. e fJ 4 .: 3. e

..

L., h n o _{O --}1 C1 _{~ _} ---. 00; /0 20% _{40% 60%} 800; /0 100% turno ver

._~---o

modelo defendido por Williams

&

Livingstone,

(1994) prevê uma relação negativa entre performance e turno ver.

Ou seja quanto pior a performance de um indivíduo, maior a

probabilidade que ele receba sinais que ele não é desejado como

colaborador, tendo piores ganhos e reduzidas possibilidades de

carreira, o que o levaria a deixar a empresa. O oposto ocorreria

com o bom funcionário, que seria valorizado e teria uma carreira

promissora, o que o levaria a ficar por mais tempo na empresa.

Essa hipótese

é

fortemente reforçada por dados coletados em

afirmar que "a relação linear negativa entre desempenho e

turnover voluntário é robusta".

figura 2 - Modelo de Williams & Livingstone

d 10 -9 e 8 s _{7 ,} e 6-m 5 -P ₄ e ₃ n ₂ Q -. h 1j o 0-' __ ._---+_ 0% 20% _{40% 60% 80%} ._-_._-_. I 100% umover

o

terceiro modelo, idealizado por Jackofsky (1984)

prevê uma relação curvilinear (em forma de "U") entre

desempenho e turnover. Neste modelo a hipótese é de que os

empregados de baixa contribuição seriam informados de várias

formas (diretas e indiretas, através de avaliações ou boatos) que

seu desempenho estaria aquém do desejado, o que em geral

seria reforçado pela sua autocrítica. Essa situação faria com que

16

voluntariamente, antes que ocorresse seu desligamento, evitando

assim ficar desempregado . Para um funcionário de desempenho

marginalmente superior, os sinais descritos acima ocorreriam de

uma maneira menos intensa, o que faria com que a intensidade

da busca por uma nova posição fosse decrescente. Essa situação

evoluiria até que para um dado perfil de desempenho o indivíduo

não se sentiria ameaçado em sua posição. onde haveria um nível

mínimo de turnover. A partir desse patamar mínimo, conforme o

desempenho fosse crescente, a situação se inverteria. O

profissional com características de contribuição superiores teriam

consciência de que poderiam encontrar melhores oportunidades

no mercado. Assim esses indivíduos tenderiam a ter trocar mais

de empregos, de maneira proporcional a sua performance, com os

melhores mudando mais.

BIBLIOTECtü

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figura 3 - Modelo de Jackovsky 9 : 8 -; ---_._- ...•

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..

-OS'é· 10% 20% 309S 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% turno ver

Observando a explicação que cada um dos modelos

descritos apresenta, constata-se que há controvérsias na

descrição do fenômeno. Os dois primeiros modelos (March &

Simon e Williams & Livingstone) apresentam explicações opostas

para a mesma questão. Já o modelo de Jackofsky se utiliza em

parte do primeiro modelo e em parte do segundo, gerando um

terceiro modelo. Esse último modelo, embora se inspire nos dois

primeiros não é suficientemente abrangente para engloba-los.

Assim pode-se dizer que os três modelos são conflitantes entre

18

MODELO PARA A EXPLICAÇÃO ENTRE TURNOVER E CUSTOS

ASSOCIADOS

Muitas vezes o turnover, mesmo quando é

desfuncional (ou seja, a saída de alguém que a empresa não

gostaria de perder) pode ser bom para a organização como um

todo. Abelson e Baysinger (1984) apresentam o conceito de nível

de turnover ótimo, onde se busca minimizar os custos com o

turnover . Para encontrar o nível de turnover ótimo, que nesse

modelo é associado ao custo mínimo (vide figura 4) deve-se

decompor os custos relativos ao turnover em duas parcelas

principais: o relacionado

à

saída de funcionários (custo S - figura

4) e o relacionado

à

sua permanência (custo P - figura 4). A

primeira parcela se refere a custos de separação do funcionário

que sai e aos de recrutamento, seleção e treinamento do que

chega. Esse custo é diretamente proporcional

à

taxa de turnover

da empresa. Ou seja, quanto maior o turno ver, maiores esses

custos. A segunda parcela é relativa ao custo de retenção dos

plano de saúde, de aposentadoria, automóvel. clube, e outros).

Esse custo é inversamente proporcional ao aumento do turno ver.

Somando-se essas duas parcelas para se ter o custo total do

turriover, surge uma curva em forma de "U" (S

+

P - figura 4). O

ponto mínimo dessa curva indica o menor custo global possível

para aquela empresa relativo ao turno ver. segundo esse modelo

(vide figura 4) . E a a taxa de turnover associada a esse custo

seria a ótima. Para se determinar se um dado nível de turnover é

bom ou não se deve portanto observar não apenas quem são as

pessoas que estão saindo (bons ou maus funcionários) mas

também o custo global dessa movimentação. Por esse segundo

critério, conclui-se que pode valer a pena perder um funcionário

considerado bom para se manter os níveis de custo globais em

20

figura 4 - Modelo de Abelson & Baysinger

25 -15 . S t u c 20 .; ~

'.!1 ponto de ni nirro custo ttumover ótirro) E

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l3. • ~. :,

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-Fi -. custo P 10- --, ,-- - custo S o s ·---111 S +P 0% 5% 10% 15% 20% turno ver

CRíTICAS AOS MODELOS APRESENTADOS

Cada um dos modelos apresentados tem pontos fortes

e

fracos

Nenhum deles pode ser considerado suficientemente

genérico para explicar o turnover como um todo.

o

modelo de March & Simon falha ao considerar que

é

condição suficiente que um empregado tenha alta performance

para que o mesmo tenha uma proposta de emprego melhor

remunerado. Essa análise

é

simplista pois não leva em conta -a

leva em conta a influência do grau de visibilidade para outros

empregadores do desempenho de um dado empregado, nem a

influência do pagamento por resultados. O modelo assume

implicitamente que todos tem uma alta visibilidade no mercado (o

que faria os mais capazes a saírem mais) e pagamento fixo,

independente da

performance

(o que incentivaria aos mais

capazes a procurar outros empregos, devido a alta probabilidade

deles conseguirem melhor remuneração).

O modelo de Williams & Livingstone peca pelos

mesmos motivos: é também simplista quando relaciona o

fumover

e a perfomance, não levando em conta as variáveis apontadas

acima. Ele assume implicitamente o oposto: que as empresas

tendem a pagar mais para os empregados de alta

performance

e

que estes não teriam em geral muita visibilidade no mercado, o

que os incentivaria a ficar no emprego por ter bons ganhos e uma

22

Jackovsky fez sua pesquisa em uma amostra de

professores universitários, de onde inferiu o seu modelo, que é.

um meio termo entre os de Williams

&

Livingstone e March

&

Simon . Para os desempenhadores ruins, ele usa o modelo de

Williams & Livinsgstone, _{relacionando negativamente}

performance

e

turnover.

Para os desempenhadores bons, ele se

utiliza do modelo de March & Simon. Esse modelo também não

reflete completamente a realidade, pois assume implicitamente

que as pessoas de alta contribuição terão alta visibilidade e

salário independente da

performance

e as pessoas de baixo

desempenho tem o pagamento baseado em desempenho e baixa

visibilidade (ou seja, o mercado tem dificuldades em visualizar a

baixa

performance

desse grupo).

As variáveis propostas por Dreher também têm seu

viés. A aversão ao risco é algo generalizado nas pessoas, sendo

mais crítica nas pessoas de baixa renda. Se é oferecida uma

possibilidade de altos ganhos para uma pessoa desde que ela se

seus gastos básicos, é muito provável que um bom

desempenhador venha nessas condições a abrir mão de altos

ganhos futuros em nome de uma remuneração fixa suficiente no

presente.

Finalmente o modelo de Abelson

&

Baysinger tem o

limitante de levar em conta apenas a parcela dos custos

associados ao

turnover,

de onde tira o nível de

turnover

ótimo.

Essa visão do fenômeno é apenas parcial, dado que não leva em

conta os benefícios que cada empregado pode trazer.

Observando-se os vários modelos. vê-se que cada um

deles tem limitações, mas também tem a capacidade de explicar o

fenômeno do

turnover

sob determinadas condições. Em seguida é

proposto um modelo que se utiliza dos pontos fortes de cada um

CAPíTULO 111

MODELO PROPOSTO

Todos os modelos apresentados tem vantagens e

limitações, porém isoladamente não têm a capacidade de explicar

o fenômeno do turnover, nem auxiliam a determinar qual seria o

real nível de turnover ótimo.

Este trabalho pretende apresentar um modelo para o

turnover que permite sua explicação de uma maneira genérica e

que possibilite determinar com mais precisão o valor da taxa

ótima de turnover.

a) Duas variáveis afetam a reiação do turnover com a

performance: os sistemas de premiação (ou seja, pagamento por

performance ou pagamento fixo) e o grau em que um empregador

pode com clareza e confiança avaliar o histórico de desempenho

do candidato (ou seja, a visibilidade do mesmo no mercado de

trabalho );

b) Em cargos com alta visibilidade para o mercado e

pagamento fixo, o desempenho do profissional tende a ser

diretamente proporcional

à

taxa de turnover para aquela

categoria de cargos (modelo de March & Simon). Reciprocamente,

em cargos com baixa visibilidade e pagamento variável, o

desempenho do profissional tende a ser inversamente

proporcional

à

taxa de turnover (modelo de Williams

&

Livinsgstone).

Supondo uma relação de proporcionalidade entre o

26

descontar os custos associados) gerado por um dado profissional

para a empresa e sendo o último uma variável mais relevante

para a companhia. dado que ela mede o benefício financeiro que

o funcionário dá a empresa, que é uma variável mensurável,

iremos daqui por diante trabalhar com o retorno, ao invés de

utilizar o desempenho como variável relevante.

Será usado o modelo de Abelson & Baysinger como

referência para o cálculo dos custos relativos ao turnover para

um dado tipo de cargo.

Dada a curva de custos (modelo do Abelson

&

Baysinger, curva C nas figuras 5 e 6) e a de retorno bruto (RB

nas figuras 5 e 6) relativo ao corpo de funcionários, faz-se a

subtração entre as duas e é gerada uma terceira que é a curva de

retorno Iíquido gerados por essa população (curva RB - C

=

RL

nas figuras 5 e 6). Para se encontrar o nível de turnover ótimo

palavras: o mesmo ponto que determina o retorno máximo para

uma dada função

é

a que aponta a taxa ótima de turnover.

Supondo duas companhias com estruturas de custos

associadas ao turnover iguais, temos duas situações extremas

descritas pelo novo modelo. A primeira ocorre quando o retorno

bruto

é

inversamente proporcional ao turno ver (situação A - figura

5) e a segunda quando o retorno bruto

é

diretamente proporcional

ao turnover (situação B - figura 6)

Segundo o modelo proposto, a situação A reflete uma

empresa que tem remuneração dependente do desempenho e

funcionários cuja performance tem baixa visibilidade no mercado.

Já a situação B reflete o oposto: uma companhia que oferece

remuneração fixa, independente do desempenho, e funcionários

com performance bastante visível no mercado. Uma empresa

enquadrada na situação A tende a reter os melhores funcionários

e a perder os piores. Já uma empresa na situação B tem um

28

observação é compatível com os níveis de tumover ótimos para

as situações A e B. Na situação

A

onde a empresa atrairia em

média melhores funcionários, o tumover ótimo é menor que na

situação B, onde a empresa atrairia em média piores

desempenhadores. Vale mais a pena na situação B ter um nível

de tumover mais alto do que aumentar os custos de retenção dos

funcionários, dado que eles não darão um retorno proporcional.

Tanto na situação A quanto na situação B observa-se que há

certos intervalos onde o retorno líquido (RL) é negativo. Isso

significa que se a empresa trabalhar nesse intervalo, ela terá

prejuízos. Ou seja: para toda empresa haveria um tumover

mínimo e um tumaver máximo. Caso a empresa venha trabalhar

abaixo do primeiro ou acima do segundo ela não só estaria fora

do ponto ótimo mas também teria prejuízos, sendo que no

primeiro caso ela teria custos excessivos associados a

permanência de funcionários e no segundo custos excessivos

Dessa discussão poderia se concluir que a questão

não

é

se o

turnover

é

bom ou ruim, alto ou baixo para uma dada

empresa, mas se ele está _{dentro ou fora dos limites}

economicamente viáveis para a sobrevivência da companhia em

estudo.

tigura 5 - Modelo Proposto - situação A 25 20 • -~o. 15 -10 $ 5 -, i $ _o _5°.{b

..

-10 .., 15 20

-•

-·-c -:-- RS 5% 10% -·'1~% "

..•...

20% ._-- • - RS - C =RL

turnover ótimo - retorno líquido máxime '

..

•

..

•

turnover

figura 6 -Modelo Proposto - situação B

s

$

---c

RB -.--- RB - C RL turno ver

30

A seguir será apresentado um estudo empírico realizado

CAPíTULO IV

PROPOSTA DE PESQUISA E TESTE DAS HIPÓTESES

APRESENTADAS

Foi realizada uma pesquisa para testar as hipóteses sobre o modelo apresentado. Foi aplicado um questionário para os alunos de pós-graduação da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, sendo que 100%

dos pesquisados freqüentavam o curso CEAG. Apresentamos a seguir

cada uma das questões colocadas no questionário e seu propósito, e no

anexo 1

é

apresentada uma cópia do questionário no formato em que ele

foi aplicado. Os itens colocados em negrito sublinhado após as

alternativas das questões se refere a uma parte das colunas tabuladas no anexo 2, onde as colunas preenchidas com número 1 corresponde a uma resposta afirmativa no item em questão.

"

.

32

ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO

São colocadas no início do questionário questões genéricas, para se ter uma idéia básica do perfil do pesquisado:

1)/dade" anos(id) _{2) Sexo: ( )M(sm)}

()FMl

3)Formação: ( ) AdministraçãoCfa) ( ) Engenharia(fe)

( ) Outros (especificar): ( ) Exatas(fe) () Humanas(fh) ( )Biológicas(fb)

4)Há quantos anos você terminou sua graduação? _

5)Cursando qual tipo de pós:

() CEAG () MBA _{( ) Mestrado () Doutorado ( )Especialização}

6) Cargo: _{( ) Operacional(co) () Gerencial{gJl ( ) Alta Direção(ca)}

" "

..•

" I

A função das questões abaixo

é

o de determinar a

petiormance do profissional em questão, baseado em seu salário x idade

(coletada nas questões acima). e níveis de remuneração e ascensão

profissional em comparação a seus colegas de empresa e de faculdade.

7)Salarial Mensal Bruto (em reais).·

lW.

8)Sua ascensão profissional, se comparada

à

de seus colegas de

empresa, tem ocorrido numa velocidade () menor(ae-) () igua/(ae=)

( ) maior(ae+) que

a

média de velocidade de ascensão deles.

9)Sua remuneração, se comparada

à

de seus colegas de empresa com

o

mesmo tempo de esse. está num patamar () menor(re-) () igua/(re=)

() maior(re+) que

a

média de remuneração deles.

10)Sua ascensão profissional, se comparada

à

de seus colegas de

faculdade, tem ocorrido numa velocidade ( ) menor(af-) ()igua/(af=)

14

11)

Sua remuneração. se comparada à de seus colegas de faculdade está

num patamar (-' menor(rf-) () igual(rf=) () maior(rf+) que

a

média

deles.

A questão a seguir tem como objetivo medir se o tipo de

remuneração do profissional

é

fixo ou variável e. no segundo caso, medir

em que grau isso ocorre em termos de percentagem da remuneração total.

12) Você tem salário ( ) fixo{§!l () variável(sv). No segundo caso,

qual porcentagem de sua remuneração total é variável? ( )

1

a

20% (

) 21

a

40%

( ) 41

a

60%

() 61

a

80%

_{() 81 a}

_100%.

A questão abaixo tem por objetivo medir a aversão ao risco do profissional em questão.

1

sunoeoenaeme

de sua situação atual: você acha melhor ser remunerado

A próxima pergunta mede a visibilidade do trabalho daquele profissionai para o mercado de trabalho como um todo.

14)A natureza de seu trabalho permite que suas realizações e méritos profissionais possam ser observados, apreciados e comparados a padrões

de mercado _{( ) facilmente{vaJ () com alguma dificuldade(vm)}

( ) com muita dificuldade(vb). por um possível empregador.

As questões seguir serão utilizadas, em combinação com o

número de anos que o profissional tenha depois de graduado, como uma medida de tendência de turnover de um dado profissional.

15)Qual o número de empresas em que

já

trabalhou? (neJ

16)Sua motivação principal para cursar pós-graduação

é

a

busca de

melhor oportunidade profissional em _{( ) sua atual empresa(tnJ ( )}

36

17)Para finalizar

a

pesquisa, preencha por favor

a

tabela abaixo com

dados de seu histórico profissional, listando informações

a

partir de sua

último/atual emprego:

I

Ano de Ano de _{Cargo inicial em relação Promoções Pediu}

I

admissão saída _{ao da empresa anterior no período demissão?}

1.9?? 1.9?? superior igual inferior quantidade sim não

I

_I

I

I

I

ANÁLISE DOS DADOS DO QUESTIONÁRIO

Foram aplicados 114 questionários. Uma parcela significativa

dos questionários teve algumas questões omitidas, e muito poucos

completaram o quadro do final do questionário (questão 17). Foram

utilizados para tabulação apenas os questionários

100%

respondidos e foi

desconsiderada a questão 17 para o estudo. No total, foram tabulados 67

questionários, apresentados no anexo 2.

Para teste das hipóteses apresentadas, foram criadas as

seguintes variáveis auxiliares (vide anexo 2):

a) inperf: (índice de performance) mede a performance de

um indivíduo, através do seguinte cálculo: 3 x

(!!tt +

re+ + af+ + rf+)

+

2 x

b) insl: (índice salarial) mede o tipo de remuneração atual e

o desejado sob o ponto de vista de ser fixo ou variável.

É

medido pelo

índice: 3 x (sv + m!) + (sf + Qf).

c) invis: (índice de visibilidade) mede a visibilidade que um

indivíduo tem no mercado, e é definido por 3 x ~ + 2 x

y!!!..

+ vb

d) inrnod: (índice do modelo) mede o grau em que o situação

a que o profissional está exposto se aproxima da situação A ou B

conforme definido no modelo.

É

medido por insal + invis.

e) into: (índice de turno ver) mede a propensão de um

profissional sair de sua atual empresa e de por consequência gerar

turnover, sendo calculado através da seguinte fórmula: ne/g + m! + 2 x

rt.

f) inar: (índice de aversão ao risco) mede a aversão ao risco de um dado profissional e é dado por sf.

Como _{deseja-se testar}

_a

_correlação

entre

turnoverívisibiiidade e turnoverltipo de remuneração (salário fixo ou

variável), a população de 67 amostras foi ordenada de forma crescente

segundo o índice inperf, e divida em três categorias: os de baixo

desempenho (80), médio desempenho (MO) e alto desempenho (AO),

sendo que os primeiros 21 foram tomados como BO, os 25 seguintes como

Mo

e os 21 superiores como AO.

Para o cálculo da correlação foi utilizado o coeficiente de correlação de Kendall (tau), muito eficiente quando as variáveis estão

ordenadas segundo índices pré-estabelecidos, conforme o caso em

questão (ref. Siegel, 1956). Realizando os cálculos, chegamos

à

seguinte

tabela:

Cálculo do Tau de Kendall ,

desempenho into x invis into x sf inperf x inar _{into x inmod inperf x to}

BO 0.1706 0.1761 -0.5088 0.1001 0.0982

MO -0.0443 0.1045 0.0043 0.0346 0.1148

~

40

Obs.: Tau id x

n:

0.4947

Observando os valores de Tau obtidos para os vários pares de variáveis considerados chegamos às seguintes conclusões:

a) para os indivíduos de baixo desempenho (80), tem-se

uma tendência de baixa correlação positiva para a primeira, segunda,

quarta e quinta colunas e uma forte correlação negativa para terceira coluna;

b) para os indivíduos de médio desempenho (MO), nada se pode afirmar, dado os valores de correlação praticamente nulos (menores ou muito próximos a 0.1 em módulo);

c) para os indivíduos de alto desempenho (AO) constata-se a

correlação negativa que pode ser considerada como tendência na

primeira, segunda e quarta colunas e correlações baixas nas demais,

d) observando apenas os sinais (+ ou -) das correlações,

observa-se que há correlação positiva tanto para turnoverlvisibilidade

(primeira coluna) quanto para turnoverlparcela de salário fixo (PSF _

segunda coluna) dos indivíduos BO. O oposto se observa para os

indivíduos de AO: há uma clara correlação negativa entre

turnoverlvisibilidade e turnoverlparcela de salário fixo (figura 7). Em outras

paiavras: para os indivíduos BO, quanto maiores a visibilidade ou a maior PSF, mais esses indivíduos tendem a sair da empresa. Reciprocamente, quanto maiores a visibilidade ou PSF para esta parcela da população,

maior a probabilidade que essa parcela da população permaneça no

emprego. A afirmação feita para os AO

é

mais provável de ser verdadeira

que a feita para os BO, dada que a correlação vista no primeiro grupo

é

bem maior que a vista no segundo (vide tabela). Esse fato empírico traz informações opostas às hipóteses colocadas no modelo: que há uma forte

correlação entre turnoverlvisibilidade e turnoverlPSF para qualquer

população e que ela seria negativa para os BO e positiva para os AO.

r·

42

figura 7 - Relação entre visibilidade (e parcela de salário fixo) e turnover 100% - 80%- 60%--40% 20%--0% 0% ..0 _{---[' - BP} 20% _{40% 60% 100%} tumover

e) observa-se uma alta correlação negativa entre aversão ao

risco e performance para os

BO

e baixa correlação positiva entre os

indivíduos AO. Isso significa que os empregados de menor desempenho em geral estão dispostos a correr mais riscos que os de alta performance, embora os primeiros tenham maior chance de obterem resultados ruins que os segundos, dado seu histórico de contribuição_

f) não se observa correlações significativas entre

performance e turnover para os indivíduos de nenhum dos qrupos.

g) a amostra apresenta um alto grau de correlação entre salário e

experientes tem condição de contribuir mais em média que os novatos

devido sua experiência e isso se reflete peio salário maior. Esse fato

mostra que a amostra coletada tem consistência.

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1

1

J..•.

1

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J

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I

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1

I

J

4~

CAPíTULO V

CONCLUSÕES E COMENTÁRIOS

Os resultados, conforme item D do capítulo anterior, rejeitam as hipóteses que sustentam o modelo proposto. Pelos dados coletados, conclui-se que os profissionais de alto desempenho, com alta visibilidade no mercado e uma parcela de salário fixa grande em sua remuneração tendem a não trocar de emprego com muita frequência. Para os de perfil oposto. com baixo desempenho, e as mesmas condições de visibilidade (o

que faria com que mercado visse sua baixa performance) e parcela

grande de salário fixo (o que faria com que esses indivíduos não

quisessem correr riscos, pois em média tenderiam a ter mais resultados

economicamente desfavoráveis do que favoráveis caso o fizessem),

Há uma série de interpretações possíveis para os resultados

empíricos. Uma delas é que o fenômeno do turno ver

é

mais complexo do

que o modelo apresentado pode explicar. Pode existir uma série de outras variáveis tão ou mais relevantes que as coletas que, se corretamente detectadas e estudadas, poderiam ocasionar outras conclusões.

Outro ponto a se considerar

é

o tamanho e perfil típico da

amostra. Embora a pesquisa tenha recolhido 114 questionários

respondidos, apenas 67 estavam completos e foram usados no estudo. Além disso, para testar as hipóteses, fez-se necessário quebrar essa amostra já pequena em três partes, (indivíduos de alto, baixo e médio desempenho) para se testar as hipóteses do modelo. Isso fez com que a possibilidade da amostra considerada para cada um dos casos (21, 25 e

21 indivíduos respectivamente) não ser significativa crescesse muito.

Outro ponto a se considerar é o perfil do pesquisado típico: estudante de pós-graduação de FGV-SP freqüentando o CEAG. Essa amostra têm um

viés bastante grande se tomarmos o mercado como um todo: são pessoas i:

46

e em geral ambiciosos sob o ponto de vista de carreira. Esses fatos podem ter introduzidos variáveis reievantes não detectadas nesse estudo.

Observando a amostra dos 21 profissionais de alto

desempenho. observa-se uma idade média de 31.3 anos e salário médio de R$ 4.100,00 (US$ 4.550,00) enquanto que os 21 de baixo desempenho tem em média 25,6 anos e salário médio de R$ 1.300.00 (US$ 1.450,00). Se. além dessas informações observarmos pelas correlações calculadas

que os indivíduos de baixo desempenho tem uma aversão ao risco

correlacionada de uma maneira fortemente negativa com sua performance e os de indivíduos de alto desempenho tem uma correlação baixa porém positiva com as mesmas variáveis, vemos que aqueles que poderiam se arriscar para ganhar mais já ganham bem (em relação aos de baixo

desempenho) sem ter que se arriscar: sua alta performance por si só

garante uma boa remuneração fixa. Se aliarmos a isso a idade média do grupo de alto desempenho superior ao de baixo, tem-se que esses, em média, devem ter mais compromissos financeiros, serem mais aversos ao . risco (conforme constatado acima) e portanto não vão querer arriscar seu atual ganho ou mesmo terão dificuldade em aumenta-lo significativamente,

mesmo se remunerados por performance. Já os de baixo desempenho tem

um salário bastante inferior. o que faria com que esses indivíduos

tendessem a arriscar mais. dado que eles tem pouco o que perder, bem como a baixa idade refletiria um menor comprometimento financeiro. Uma outra conclusão que se poderia ter é de que a amostra realmente não é boa, pois em tese a média de idades de indivíduos de alta e baixa

performance deveria ser a mesma: a performance para um dado indivíduo

deveria ser independente da idade do mesmo, dado que o índice de

performance utilizado compara o indivíduo com os seus pares, e não com

a população em geral.

Outro efeito que a aversão ao risco dos indivíduos de alto desempenho poderia gerar era uma resistência a mudança de emprego

pura e simples, por medo do desconhecido. Esse medo pode superar a

confiança que esses indivíduos tem em si, fazendo com que eles venham i'

a pensar que sejam muito bons apenas na atual empresa ou cargo que

4S

Outros pontos a se questionar seriam a estrutura dos índices

utilizados para medir tanto desempenho quanto

turnover.

dado que essas

variáveis são básicas para toda a análise realizada, se os mesmo não têm a precisão necessária no que pretendem medir podem vir a distorcer todo o estudo.

Em resumo: seria muito interessante que novas pesquisas fossem realizadas utilizando uma amostra maior, de uma população mais

heterogênea, com um leque de perguntas ainda mais abrangente que

permitisse analisar outras variáveis que poderiam ser relevantes para o estudo como um todo.

Vale ressaltar que, embora as correlações encontradas

sejam o oposto das previstas em teoria, uma boa parcela do raciocínio

continua válida: o conceito de ponto ótimo apresentado pelo modelo

independe dessa correlação. Encontrar esse ponto

é

bastante importante

para que as empresas possam otimizar a utilização de seu capital

Um exemplo prático pode ilustrar isso muito bem. Uma conhecida empresa multinacional americana teve por anos urna política de

não demissão, mantendo em seus quadros seus colaboradores até a

aposentadoria. Recentemente essa empresa demitiu boa parte de sua

população mais antiga, num claro sinal que queria diminuir custos, e tem

mantido sob controle também a remuneração de sua população mais

jovem, através de um mecanismo muito interessante, com um perfeito racional econômico. A empresa tem uma população bastante homogênea

e o salário da população se encontra abaixo da média. Todos os

indivíduos se queixam de seus salários, mas seus superiores se recusam a dar aumentos, mesmo para os com desempenhos ligeiramente melhores que a média, sendo que inclusive alguns desse indivíduos acabam saindo da empresa por salários maiores. Nesse momento a empresa dá um sinal

claro para a massa de empregados: se você quiser um salário

substancialmente maior, terá que sair da empresa, arriscando sua posição

de relativo conforto que tem hoje. Dado que a maioria

é

aversa ao risco,

acaba se conformando e deixa de reclamar, não piorando muito seu

desempenho por problemas de salário. Caso tivesse dado um aumento para aquele indivíduo que saiu apenas, e não para a população como um

50

todo, o nível de insatisfação seria bem maior na população como um todo, o que faria com que o desempenho global desse empresa caisse mais do

que ocorreu com a saída desse colaborador ligeiramente superior

à

média. Por fim. dada sua imagem forte no mercado como boa

empregadora, rapidamente ela consegue novas pessoas no mercado para substituir as que perdeu, com um custo muitas vezes menor do que as que

saíram

Esse exemplo portanto auxilia na ratificação do ponto de

vista econômico aplicado ao modelo. Essa grande empresa

aparentemente descobriu que seu nível de turnover estava abaixo do

ótimo, e resolveu se reposicionar. Sob o ponto de vista econômico, pode valer mais a pena fazer com que a mão de obra (cada vez mais

abundante) gire mais rapidamente do que manter profissionais fiéis e

antigos de casa com relação custo/benefício perigosamente alta.

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(j

!\

r:

Essa é uma pesquisa para coleta de dados de pós-graduandos, visando determinar o histórico típico desse grupo. Obrigado por sua colaboração.

Idade: anos

Formação: () Administração

( ) Engenharia

( ) Outros (especificar): ( ) Exatas ( ) Humanas ( )Biológicas

Há quantos anos você terminou sua graduação? _

Cursando qual tipo de pós:

( ) CEAG ( ) MBA ( ) Mestrado _{( ) Doutorado ()Especialização}

Cargo: ( ) Operacional ( ) Gerencial ( ) Alta Direção

Salarial Mensal Bruto (em reais): _

Sua motivação principal para cursar sua pós-graduação busca de melhor

oportunidade profissional em () sua atual empresa () outra empresa.

Sua ascensão profissional, se comparada a seus colegas de empresa, tem

ocorrido numa velocidade () menor () igual () maior que a média.

Sua remuneração, se comparada a seus colegas de empresa com o mesmo

tempo de casa está num patamar () menor () igual () maior que a

média.

Sua ascensão profissional, se comparada a seus colegas de faculdade, tem

ocorrido numa velocidade () menor ()igual () maior que a média.

Sua remuneração, se comparada a seus colegas de faculdade está num

patamar () menor () igual () maior que a média.

Você tem salário () fixo () variável. No segundo caso, qual porcentagem

de sua remuneração total é variável? () 1 a 20% ( ) 21 a 40% ( ) 41 a

60% () 61 a 80% ( ) 81 a 100%.

Independente de sua situação atual, você acha melhor ser remunerado com

salário () fixo () variável.

A natureza de seu trabalho permite que as suas realizações e méritos

profissionais possam ser observados e comparados a padrões por um possível

empregador () facilmente () moderadamente () com dificuldade.

Para finalizar a pesquisa, preencha por favor a tabela abaixo com dados de

seu histórico profissional, listando informações a partir de sua último/atual

emprego:

Ano de I Ano de

admissão

1

saída Pediu

demissão? Cargo inicial em relação

ao da empresa anterior Promoções no período 1.9?? 1.9?? I

I

uantidade .,_-,

82 231 1I I 1 I i 2' : 2500i 1; 1 i 1, f---=-,,=---:3=-::,~f-':-;---!--'---i--1=-'-, ~-f---'--7::-'-! ---'---:--:-c---:-! 2=-:5:-:0=-::0~i--:---'----;"'--'- '--.----'--.-,.---/---:1:-:3=---=2:-:4"---:,;-'---~~--'----:';-'---~---:2=-·--'--I---:=---:-:'-:0:-0::-.:0:-i-i----::---'--- ---.--, - i,--,---:---'--''----;'--,---,-,---

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