Unidade I ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA. Profa. Cláudia Palladino

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Profa. Cláudia Palladino

A disciplina:

ƒ A ADM Estratégica baseia-se no

processo de formulação da estratégia, sua implantação, controles e

aprimoramentos.

Objetivo da disciplina:

ƒ Apresentar seus principais conceitos e como aplicá-los.

O estudo da formulação da estratégia é um assunto fascinante e envolve a evolução do pensamento estratégico ao longo do tempo e suas diversas correntes.

ƒ Evolução histórica e principais autores Estratégia deriva do grego estrategos, a “arte do general”.

ƒ A arte do general é ver o todo e

administrar diversas ações, em diversos lugares, conjuntamente.

Cli t Cliente

Ambiente sócio-político-

econômico Fornecedor

Cliente

Cliente Organização Concorrente

Fornecedor

Fornecedor

Concorrente Concorrente

Origem do conceito de estratégia:

ƒ 400 a.C.

ƒ China

ƒ Sun Tzu general

ƒ Sun Tzu, general militar, autor de A arte da guerra.

Principais conceitos de Sun Tzu

ƒ O importante é conhecer o inimigo e quebrar a sua resistência sem lutar.

ƒ Leva vantagem quem se movimenta primeiro.

primeiro.

Estas ideias deram origem à Escola do Posicionamento.

Conceito de estratégia no Ocidente:

ƒ Von Clausewitz (1780-1831), general prussiano.

ƒ Traz inovação, incluindo a ideia de flexibilidade.

flexibilidade.

Clausewitz defende que para a estratégia acontecer é necessário:

ƒ ter ordem perante o caos;

ƒ considerar a possibilidade do acaso;

ƒ organizar uma cadeia de comandos

ƒ organizar uma cadeia de comandos formalmente definida;

ƒ a execução de ordens sem questionamento;

ƒ o aproveitamento da iniciativa de seus membros.

O conceito de estratégia é relativamente novo como disciplina da administração.

Toma corpo na segunda metade do século XX.

É incorporado na ADM gradualmente.

É incorporado na ADM gradualmente.

Diversos fatores sociais e econômicos influenciaram o conceito de estratégia:

ƒ a reconstrução da Europa e do Japão após a 2ª Guerra;

ƒ a forte intervenção nas empresas peloa forte intervenção nas empresas pelo governo americano;

ƒ a forte influência dos estrategistas de guerra na ADM empresarial na

reconstrução da economia, integrando estratégia e gestão;

estratégia e gestão;

ƒ a formação da Comunidade Econômica Europeia.

O conceito de estratégia e as teorias da ADM:

Fayol (1916), fundador da Escola Clássica:

ƒ insere a ideia de previsão, que está relacionada ao ato de planejar, que é a base da estratégia.

base da estratégia.

ƒ Chester Barnard (1938), behaviorista:

ƒ coloca o executivo como líder;

ƒ estabelece fluxos de comunicação;

ƒ estabelece a necessidade de objetivos j comuns.

Von Neumann e Morgenstern (1944), behavioristas:

ƒ falam de participantes que pensam e interagem.

Herbert Simon (1945), behaviorista:

Herbert Simon (1945), behaviorista:

ƒ considera os limites de entendimento dos decisores e suas consequências.

Peter Drucker (1954), pai da administração por objetivos (APO), defende a:

ƒ identificação de objetivos comuns;

ƒ definição das áreas de responsabilidade (baseada nos resultados esperados);

(baseada nos resultados esperados);

ƒ utilização desses objetivos (que

possuem metas) como guias para as atividades.

Administração por objetivos (APO):

ƒ Características:

ƒ aumento da participação dos membros;

ƒ decisões descentralizadas e implica

ƒ decisões descentralizadas e implica autocontrole;

ƒ requer autoavaliação e maior liberdade;

ƒ menor controle da alta administração.

Administração por objetivos (APO)

ƒ Origem:

ƒ EUA, em decorrência do aumento dos controles e intervenções pelo governo.

ƒ Consequências da intervenção

ƒ Consequências da intervenção governamental:

ƒ redução das margens das empresas;

ƒ necessidade de melhoria dos

processos e de mais controle dos resultados.

Administração por objetivos (APO):

ƒ Sua aplicação APO requer:

ƒ fixação de objetivos para cada área- chave da empresa;

ƒ descentralização das decisões e

ƒ descentralização das decisões e centralização de controles nas áreas.

Selznick (1960):

ƒ determina as competências que distinguem a organização;

ƒ origem do conceito de competências centrais discutidas por Prahalad e Hamel centrais discutidas por Prahalad e Hamel (1990);

Chandler (1962):

ƒ prioriza a estratégia no processo de administração;

ƒ afirma que as decisões vêm depois e em conformidade com a estratégia.

Igor Ansoff (1965): separa a gestão operacional da gestão estratégica:

ƒ vê a estratégia como era uma common thread entre as atividades de uma

organização;

ƒ os produtos e mercados definem a natureza essencial do negócio da organização;

ƒ entra em cena o planejamento estratégico.

estratégico.

Kenneth Andrews (1960+):

ƒ é o criador da análise SWOT (modelo de avaliação das situações externas e

internas que identifica as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas da

organização;

ƒ Defende que a estratégia corporativa estabelece o padrão de decisões da organização:

ƒ determina e revela seus objetivos,determina e revela seus objetivos, propósitos e metas;

ƒ gera as principais políticas e planos para o alcance destas metas;

ƒ orienta o grupo de negócios que a organização deve buscar;

ƒ estabelece o tipo de organização

econômica e humana que pretende ser;

ƒ define a natureza de contribuiçãodefine a natureza de contribuição econômica e não econômica que pretende prover para seus acionistas ou proprietários, empregados, clientes e sociedade.

As ideias de Ansoff e Kenneth evidenciam a abordagem holística estratégica:

É necessário pensar a empresa como um todo e não de uma forma fragmentada, ou seja, função a função.

Qual destas afirmativas é falsa?

a) O conceito de estratégia deriva de ações militares.

b) O conceito de estratégia em ADM toma corpo na segunda metade do século XX.

corpo na segunda metade do século XX.

c) A Escola Clássica de Fayol contribuiu no conceito de estratégia discutindo a

necessidade de fazer previsões.

d) Herbert Simon, behaviorista, é o pai da administração por objetivos

administração por objetivos.

e) Ansoff separa a gestão operacional da gestão estratégica.

De 1960 – 1973: a era da obsessão pelo planejamento – a necessidade de prever o futuro:

ƒ contratação de consultores;

ƒ início da utilização da TI para oinício da utilização da TI para o

gerenciamento das informações (EDP – Eletronic Data Processing);

ƒ É quando o planejamento estratégico se desdobra em:

ƒ planejamento empresarial;

ƒ planejamento empresarial;

ƒ gestão estratégica;

ƒ prospectiva estratégica.

ƒ Surgem as matrizes de decisão:

ƒ BCG (Boston Consulting Group) que propõe uma matriz de portfólio de produtos por rentabilidade;

ƒ McKinsey: que desenha a gestãoMcKinsey: que desenha a gestão empresarial com verticais e

representam indústrias ou áreas de atuação.

George Steiner (1969):

ƒ define o modelo “Top Management Planning” que engloba:

ƒ fixação de objetivos para explicar e quantificar as metas da organização;

quantificar as metas da organização;

ƒ auditoria externa: com checklists e técnicas complexas para prever cenários;

ƒ auditoria interna: estratégia corporativa por listas de tarefas;

corporativa por listas de tarefas;

ƒ avaliação da estratégia: análise de riscos, curva do valor, análise

financeira etc.;

ƒ operacionalização da estratégia:

ƒ decomposição e detalhamento;decomposição e detalhamento;

ƒ planejamento x controle;

ƒ hierarquia operacional;

ƒ programação do processo: elaboração de cronogramas.

Kenichi Ohmae (1975):

ƒ explica o modelo japonês de administração:

ƒ o planejamento estratégico é orientado por um triângulo estratégico, também por um triângulo estratégico, também chamado de mágico, formado pela empresa, pelos clientes e

concorrência.

Peter Drucker, em 1970:

ƒ antecipa a necessidade do “trabalhador do conhecimento” e do seu impacto na economia e sociedade:

ƒ a crise do petróleo, esgotamento doa crise do petróleo, esgotamento do modelo de crescimento industrial e a decolagem do computador pessoal são os parâmetros para este pensamento.

Década de 70:

ƒ difusão das ideias:

ƒ “mudança de paradigma”;

ƒ “pensar o impensável”;

ƒ pensadores da época:

ƒ Herman Kahn; Casal Toffler (“O

Choque do Futuro”); Willis Harman e Oliver Markley (Changing Images of Man); Jay Forrester; Casal Meadows (Relatório Limites ao Crescimento);

Daniel Bell e Alain Touraine.

Michael Porter (1980):

ƒ desenvolve os conceitos de vantagem competitiva e de estratégias genéricas:

ƒ O conceito de “vantagem competitiva”

é baseado em 5 forças:

é baseado em 5 forças:

ƒ entrada de novos competidores,

ƒ ameaça de competidores substitutos,

ƒ poder de negociação dos compradores,

ƒ poder de negociação dos fornecedores

ƒ rivalidade entre concorrentes.

ƒ O conceito de estratégias genéricas mostra opções de orientações a serem seguidas pelas organizações:

ƒ competir pela diferenciação;

ƒ liderar pelo custo;liderar pelo custo;

ƒ foco.

Década de 90: multiplicação das ferramentas de gestão.

Hamel e Prahalad; definem as

competências centrais da empresa:

ƒ exclusão e terceirização das atividadesexclusão e terceirização das atividades não centrais;

ƒ procura de novas oportunidades de negócios em função do portfólio de competências.

Peter Senge:

ƒ renascimento da “aprendizagem organizacional”;

Gaebler e Osborne:

ƒ reinvenção da governança

ƒ reinvenção da governança.

Michael Porter (1990); estudo sobre vantagem competitiva das nações:

ƒ trata-se de uma visão macroeconômica e geoeconômica global;

ƒ conceitua a ideia de “cluster” – áreaconceitua a ideia de cluster área industrial identificável geográfica e territorialmente;

ƒ recentemente a ideia chega ao campo da inovação: o quanto o ambiente local

influencia o sucesso de uma atividade de influencia o sucesso de uma atividade de inovação.

Veja na sua apostila uma extensa relação de obras que abordam estratégia, vantagem competitiva, relação de custos e outros

assuntos importantes para o entendimento de estratégias.

Qual destes autores antecipou o surgimento do “trabalhador do

conhecimento” e do seu impacto na economia e sociedade?

a) Michael Porter.

b) Herman Kahn.

c) Alain Touraine.

d) Peter Drucker.

e) Peter Senge.

Administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia.

ƒ Existem várias definições para

administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia.

Todas as definições de Administração estratégica abordam a ideia de:

ƒ pensar estrategicamente;

ƒ planejar estrategicamente as ações da empresa;

empresa;

ƒ executar eficazmente as estratégias definidas;

ƒ controlar os resultados obtidos.

Pensar estrategicamente é:

ƒ entender a importância dos

acontecimentos e sua relação com mercados, tecnologias, processos de produção, valores e padrões

socioculturais dos consumidores e da população em geral;

ƒ formular e analisar caminhos para antecipação ou adaptação às novas realidades que surgem continuamente.

Planejar estrategicamente é:

ƒ pensar de forma estratégica nos

recursos e circunstâncias da empresa;

ƒ compreender a natureza e a

profundidade das mudanças que profundidade das mudanças que ocorrem permanentemente.

Estratégia

ƒ É a integração de um conjunto de atividades de forma adequada às circunstâncias e aos objetivos pretendidos.

Planejamento de longo prazo:

ƒ começa nos Estados Unidos, na década de 50;

ƒ recebeu profunda influência dos países com economia planejada a longo prazo;

com economia planejada a longo prazo;

ƒ tornou-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade e com limitado poder estratégico;

ƒ é geralmente confundido plano com orçamento

orçamento.

Metodologia do planejamento:

ƒ processo contínuo e interativo;

ƒ visa a manter a organização integrada ao seu ambiente de forma apropriada;

Planejar é administrar estrategicamente Planejar é administrar estrategicamente.

Administração estratégica: processo ou uma série de etapas.

Etapa 1 – Execução da análise do ambiente

ƒ Início do processo de administração estratégica.

estratégica.

ƒ É o monitoramento do ambiente

organizacional para a identificação de riscos e oportunidades atuais e futuras.

ƒ É necessário entender os objetivos da análise e as normas para a sua

análise e as normas para a sua realização.

Etapa 2 - Estabelecimento da diretriz organizacional

ƒ Determina as metas da organização.

ƒ Baseia-se na missão, nos objetivos, na visão e na filosofia da organização.

visão e na filosofia da organização.

Estudaremos este conceitos mais adiante.

Etapa 3 – Formulação da estratégia organizacional

ƒ Formular estratégias é projetar e selecionar ações que levem aos objetivos organizacionais.

ƒ Inclui pensar em como lidar

satisfatoriamente com a concorrência.

ƒ A análise do ambiente e a definição da diretriz organizacional capacitam a determinação de caminhos alternativos determinação de caminhos alternativos que assegurem o sucesso.

Etapa 4 – Implementação da estratégia organizacional

ƒ Colocar a estratégia em ação.

ƒ Envolve a participação de todas as áreas da organização que devem conhecer a da organização que devem conhecer a estratégia e os objetivos.

Etapa 5 – Controle estratégico

ƒ O controle abrange:

ƒ verificação da execução das ações programadas;

ƒ avaliação do andamento do processo e

ƒ avaliação do andamento do processo e do desempenho;

ƒ monitoração dos resultados;

ƒ permite a decisão e execução de correções.

Qual das alternativas é falsa?

a) Planejar é pensar de forma estratégica nos recursos e circunstâncias da

empresa.

b) A metodologia do planejamento foi b) A metodologia do planejamento foi

desenvolvida nos EUA na década de 50.

c) Estabelecer a diretriz organizacional é a 1ª etapa do planejamento.

d) O planejamento é um processo contínuo e interativo

e interativo.

e) O planejamento visa a manter a integração da empresa com o seu ambiente de forma apropriada.

O planejamento completo abrange estratégia, tática e operação.

Assim, o ciclo completo do planejamento envolve:

ƒ planejamento estratégico;planejamento estratégico;

ƒ planejamento tático;

ƒ planejamento operacional.

Planejamento estratégico:

ƒ é desenvolvido pelo alto escalão e orienta os demais planos;

ƒ de longo prazo;

ƒ define os rumos a serem seguidos pela

ƒ define os rumos a serem seguidos pela organização como um todo.

Planejamento tático:

ƒ de médio prazo;

ƒ específico para cada área ou departamento da empresa;

ƒ define os objetivos a serem buscados e

ƒ define os objetivos a serem buscados e as ações a serem desenvolvidas pelas áreas;

ƒ seus resultados devem convergir para o que foi estabelecido no planejamento estratégico

estratégico.

Planejamento operacional:

ƒ de curto prazo;

ƒ define rotinas de ações e procedimentos para cada área da organização.

“O plano estratégico é pertinente à

organização como um todo, enquanto os planos táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização”.

Russell Ackoff (1966)

Exemplos:

ƒ Planos financeiros e de marketing são planos táticos.

ƒ Os planos de preços, de produção, de comunicação, de recrutamento de

comunicação, de recrutamento de

pessoas etc. operacionalizam os planos táticos. Portanto, são planos

operacionais.

Diretrizes organizacionais:

ƒ são o conjunto de orientações seguidas pela organização;

ƒ estas orientações têm origem em

crenças e valores estabelecidos que são crenças e valores estabelecidos que são refletidos na missão, visão, políticas e códigos de conduta.

Valores e princípios organizacionais:

ƒ é o que a empresa valoriza;

ƒ pautam o comportamento e conduta de seus profissionais;

ƒ são os credos diretrizes políticas

ƒ são os credos, diretrizes, políticas, códigos e princípios gerenciais.

Crenças e valores:

ƒ representam a forma de pensar, decidir e atuar da alta direção;

ƒ são atitudes e comportamentos considerados corretos.

considerados corretos.

ƒ Crenças: certezas que formam o caráter e a visão. Têm origem na cultura que identifica a empresa ao longo do tempo.

ƒ Valores: afirmações culturais Têm

ƒ Valores: afirmações culturais. Têm origem nas crenças, modelam as atitudes e comportamentos e

influenciam na visão e na missão.

Missão

ƒ Razão de ser de uma organização.

ƒ Compreende:

ƒ as necessidades sociais a que a organização atende;

organização atende;

ƒ o seu foco fundamental de atividade.

ƒ Deve:

ƒ estar de acordo com a visão, com os valores e crenças;ç ;

ƒ poder ser realizada.

Visão:

ƒ maneira pela qual a empresa vê a si própria;

ƒ explicitação a visão propicia ao seu direcionamento.

direcionamento.

Partes interessadas:

ƒ grupos de interesse, públicos-alvo e stakeholders;

ƒ todos os envolvidos que se beneficiam da organização de alguma forma.

da organização de alguma forma.

Objetivos:

ƒ resultados desejados que orientam o intelecto e a ação;

ƒ são a parte mais importante dos planos.

Exemplos: ganhar uma parcela do mercado Exemplos: ganhar uma parcela do mercado, vencer um concorrente etc.

Metas:

ƒ significam parte dos objetivos a serem alcançados em curto prazo;

ƒ devem sempre ser mensuráveis e monitoráveis.

monitoráveis.

Resultados:

ƒ medidas quantitativas do desempenho da empresa;

ƒ são comparados com as metas e com referenciais de excelência;

referenciais de excelência;

ƒ podem apresentar superávit ou déficit;

ƒ devem sempre ser acompanhados e mensurados durante os processos.

ƒ integração dos elementos que compõem a formulação, implementação e

acompanhamento das estratégias;

ƒ representam o pensamento atual de grande parte das modernas

organizações;

ƒ a base conceitual tem origem nas definições abordadas anteriormente.

Qual das alternativas é falsa?

a) Planejamento estratégico é de longo prazo e define aonde se quer chegar.

b) Planejamento tático é de médio prazo e define os objetivos.

define os objetivos.

c) Planejamento operacional é de curto prazo e define rotinas e procedimentos.

d) Metas significam parte dos objetivos a serem atingidos em curto prazo.

e) Missão é a maneira pela qual a empresa vê a si própria.