UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE – FEAAC
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
SABRINA SULEIMAN LINHARES
A INTEGRAÇÃO ENTRE O MARKETING E A LOGÍSTICA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA REDE DE SUPERMERCADOS
SABRINA SULEIMAN LINHARES
A INTEGRAÇÃO ENTRE O MARKETING E A LOGÍSTICA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA REDE DE SUPERMERCADOS
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Odilardo Viana de Avelar Junior.
FORTALEZA
SABRINA SULEIMAN LINHARES
A INTEGRAÇÃO ENTRE MARKETING E LOGÍSTICA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA REDE DE SUPERMERCADOS.
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Dr. Odilardo Viana de Avelar Junior.
(orientador)
___________________________________
Prof. Dr. Laudemiro Rabelo de Sousa e Moraes (membro da banca)
___________________________________
AGRADECIMENTOS
À Deus, por guiar o meu caminho e sempre se mostrar tão presente em minha vida.
À minha mãe, Samia, pelo exemplo de mulher e de mãe que é para mim. Sua garra e determinação me inspiram. Ao meu pai, João Linhares, por sempre ter sido tão presente e me amar incondicionalmente, além de dividir comigo o amor pela Administração.
Aos meus avós, Bechara e Jaira, por me ensinarem o valor do trabalho e me inspirarem a ir sempre atrás dos meus sonhos, e aos meus avós, Vicente e Terezinha, por toda a sabedoria que nos deixarem de herança, e por serem meus anjos da guarda.
Ao meu namorado, Francisco Olímpio, por todo amor e companheirismo. Divido com você o sonho de ter entrado na UFC. Obrigada por sempre me apoiar.
Aos meus amigos, Erla Barreto, Marcelo Nunes, Rafael Lima e Vitor Portela, que estiveram comigo em todos os momentos ao longo desses nove semestres. Sem vocês não teria sido a mesma coisa.
Aos meus familiares e amigos pelo incentivo que me deram ao longo do curso e ao decorrer da realização deste trabalho.
A todos os professores e funcionários da FEAAC que contribuíram para minha formação.
“Há uma maré na história dos homens. Devemos aceitar a enchente, ela nos leva à fortuna. Mas se omitida, a viagem das nossas vidas percorrerá vales e misérias. Num mar tão cheio, estamos agora a flutuar. E devemos pegar a corrente quando ela nos servir. Ou perder as aventuras que estão por vir.”
RESUMO
O interesse pela integração entre o marketing e a logística vem aumentando cada vez, assim como o reconhecimento de sua importância. Vários autores destacam que as duas funções estão intimamente ligadas, e que quando integradas, estas funções são capazes de exercer uma influência muito positiva no desempenho das empresas, oferecendo melhorias nos processos e resultados operacionais, além de aumentar o valor percebido pelo cliente. Na prática, a integração muitas vezes é difícil de ser alcançada, mas quando ocorre traz inúmeros benefícios para a empresa. Este trabalho tem o objetivo de analisar como ocorre a integração entre o marketing e a logística, e realizar um estudo de caso, a fim de observar se essa integração ocorre de fato dentro de uma empresa e quais os benefícios que traz para a mesma.
ABSTRACT
The interest in integration between marketing and logistics is increasing each time, as well as recognition of its importance. Several authors point out that the two functions are closely linked, and that when integrated, these functions are able to exert a very positive influence on business performance by providing process improvements and operational results, and increase the value perceived by the customer. In practice, the integration is often difficult to achieve, but when it occurs brings numerous benefits to the company. This work aims to analyze how the integration between marketing and logistics occurs and conduct a case study in order to observe whether this integration actually occurs within a company and what benefits it brings.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Participantes primários e especializados típicos do canal ... 14
Figura 1 – Sistema vertical de marketing ... 16
Figura 2 – Sistema multicanal de marketing ... 16
Figura 3 – Relação entre as três atividades logísticas primárias ... 21
Figura 4 – Gráfico dente de serra com tempo de reposição e ponto de pedido ... 24
Quadro 2 – Comparação entre suprimento enxuto e suprimento ágil ... 29
Figura 5 – Estratégias genéricas para a cadeia de suprimentos ... 30
Quadro 3 – Programas de resposta rápida ... 33
Quadro 4 – Unidades de negócio GPA ... 35
Figura 6 – Mapa de posicionamento ... 37
Figura 7 – Distribuição física do Extra ... 39
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS SVM – Sistema vertical de marketing
WMS – Warehouse management system
PRR – Programa de resposta rápida
ECR – Efficient consumer response
CRP – Consumer replenishiment program
CPFR – Collaborative planning, forecasting and replenishiment
VMI – Vendor managed inventory
QR – Quick response
GPA – Grupo Pão de Açúcar
CD – Centro de distribuição
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 03
1.1. Justificativa ... 03
1.2. Objetivo geral ... 03
1.3. Objetivos específicos ... 03
1.4. Metodologia ... 03
1.5. Estrutura do trabalho ... 05
2. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ... 06
2.1. Conceito e etapas para a segmentação ... 06
2.2. Tipos de segmentação de mercado ... 07
2.3. Estratégias de segmentação ... 08
2.4. Posicionamento como vantagem competitiva ... 10
3. CANAIS DE MARKETING E DISTRIBUIÇÃO FÍSICA ... 12
3.1. Canais de marketing ... 12
3.2. Tipos de canais de distribuição ... 14
3.3. Objetivos dos canais de distribuição ... 17
3.4. Distribuição física ... 18
4. LOGÍSTICA EMPRESARIAL ... 20
4.1. Conceito e atividades da logística empresarial ... 20
4.2. Estoques: conceito e funções... 21
4.3. Gestão de estoques...22
4.4. Armazenagem...24
4.4.2 Sistemas de gerenciamento de armazéns (WMS)...26
4.5 Gestão da Cadeia de suprimentos ... 28
4.6 Programas de resposta rápida na cadeia de suprimentos... 31
5. ESTUDO DE CASO ... 34
5.1 Apresentação da empresa ... 31
5.2 Breve histórico ... 31
5.3 Segmentação de mercado ... 31
5.4 Canais de marketing e distribuição física . ... 31
5.5 Logística ... 31
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 42
REFERÊNCIAS ... 45
1 INTRODUÇÃO
1.1 Justificativa
Este estudo pretende analisar a integração entre o marketing e logística, com o propósito de agregar valor ao cliente. Segundo Kotler e Armstrong (2012), a definição de marketing se resume em administrar relacionamentos lucrativos com os clientes, e os principais objetivos são atrair novos clientes, prometendo-lhes valor superior, e manter e cultivar os clientes atuais, propiciando-lhes satisfação.
O marketing através de seus apelos de propagandas e promoções influencia bastante o cliente na decisão de compra, porém para que um cliente possa adquirir determinado produto, o mesmo precisa estar disponível. Portanto, o marketing só produz resultados com a possibilidade de o cliente obter o produto, e é neste ponto que a logística mostra sua importância. Pela definição do Council of Logistics Management logística é “o processo de planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às necessidades do cliente".
Coelho et al. (2008) afirmam que a logística oferece ferramentas que devem ser trabalhadas pelas funções de marketing, como aumento do valor percebido pelo cliente, diminuição de preços, entrega mais rápida, e oferecer meios de desempenhar estas tarefas com baixo custo.
Assim, de um lado temos o marketing trabalhando para que o cliente esteja disposto a gastar o maior valor possível com determinado produto, e por outro lado temos a logística com o objetivo de disponibilizar o produto nas condições ideais de consumo, seja aumentando a percepção de valor, ou trabalhando na redução de custos do processo de distribuição.
1.2 Objetivo geral
Analisar a gestão integrada de marketing e logística em uma rede de supermercados.
1.3 Objetivos específicos
Analisar as ações de marketing e de distribuição da rede de supermercado. Analisar a relação entre as ações de marketing e de distribuição.
1.4 Metodologia
Para a classificação da pesquisa utilizada no presente trabalho, foi adotada a taxionomia proposta por Vergara (2000): quanto aos fins e quanto aos meios de investigação.
Quanto aos fins, a pesquisa pode ser classificada como descritiva. Segundo Gil (2007), a pesquisa descritiva visa descrever as características de determinada população ou fenômeno, ou o estabelecer relações entre variáveis. De acordo com Vergara (2000), este tipo de pesquisa não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, mas serve de base para tal explicação.
Quanto aos meios, a pesquisa é classificada como bibliográfica. Para Vergara (2000), a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, ou seja, material acessível ao público em geral.
A pesquisa pode ser classificada ainda como qualitativa, uma vez que não foram utilizados instrumentos estatísticos no processo de análise do seu problema. Foi utilizado o estudo de caso, realizado no centro de distribuição do Extra em Fortaleza, como método de investigação qualitativa, com enfoque indutivo para a análise dos dados, e descritivo para a apresentação dos resultados.
Gil (2007) descreve o estudo de caso como um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu conhecimento amplo e detalhado. É caracterizado como um estudo intensivo e leva em consideração, principalmente, a compreensão como um todo do assunto investigado. Vergara (2000) afirma que o estudo de caso tem caráter de profundidade e detalhamento.
Ainda segundo Gil (2007), a coleta de dados no estudo de caso realiza-se mediante o uso dos mais diversos procedimentos, sendo os mais comuns, a observação, a análise de documentos e a entrevista.
No caso deste trabalho, o procedimento de coleta de dados utilizado para a realização do estudo de caso foi a entrevista, que se encontra no apêndice A.
que o pesquisador volta-se para a multiplicidade de dimensões de um problema focalizando-o como um todo, supera-se um problema comum, sobretudo nos levantamentos em que a análise individual desaparece em favor da análise de traços. Por fim, a terceira vantagem segundo Gil (2007) é a simplicidade dos procedimentos.
1.5 Estrutura do trabalho
Primeiramente é apresentada a introdução do trabalho, que tem o objetivo de passar ao leitor uma visão concisa do tema abordado, além de apresentar a justificativa da escolha do mesmo, os objetivos do trabalho e a metodologia que foi utilizada.
O segundo capítulo aborda a segmentação de mercado e os processos utilizados para que as empresas possam alcançar seus clientes de forma mais efetiva e eficiente
Os canais de marketing e distribuição física são os assuntos abordados no capítulo três. Neste capítulo poderá ser observado a definição, os tipos e os objetivos dos canais de marketing, além de discorrer sobre o processo de distribuição física.
O quarto capítulo aborda o conceito de logística empresarial e suas principais atividades, destacando a gestão de estoques e armazenagem, além de abordar o conceito de gestão da cadeia de suprimentos.
O quinto capítulo relata o estudo de caso realizado no centro de distribuição do Extra em Fortaleza, onde foram analisados os conceitos abordados nos capítulos anteriores.
Por fim são apresentadas as considerações finais do trabalho e as referências utilizadas na elaboração do mesmo.
2 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Atualmente, as empresas reconhecem que não podem alcançar todos os compradores do mercado, ou pelo menos todos da mesma maneira, pois eles são muito numerosos, estão muito espalhados e apresentam as mais diversas necessidades e práticas de compra. Além disso, as empresas variam muito em sua capacidade de atender diferentes segmentos do mercado. Dai surge a necessidade de segmentar o mercado para que as empresas possam atender os clientes certos de maneira mais eficiente e lucrativa.
2.1 Conceito e etapas para a segmentação
Segundo Churchil e Peter (2000) a segmentação de mercado é o processo de dividir o mercado em grupos de potenciais compradores, que possuam as mesmas necessidades e desejos, assim como percepções de valores ou comportamento de compra. Segmentando grandes mercados em segmentos menores, é possível alcançar os clientes de forma mais efetiva e eficiente com produtos e serviços que atendam suas necessidades específicas.
Kotler e Armstrong (2012) afirma que uma empresa precisa identificar que segmentos ela pode atender melhor e de maneira mais lucrativa, e assim, desenvolver estratégias de marketing para desenvolver os relacionamentos certos com os clientes certos.
Kotler e Armstrong (2012) afirma ainda que as empresas tem deixado de lado o marketing de massa e direcionando suas estratégias para o marketing focado no mercado, identificando os segmentos de mercado, selecionando alguns destes segmentos e desenvolvendo produtos e programas de marketing sob medida para cada um deles.
Ou seja, as empresas estão passando de uma abordagem pulverizada, em que espalhavam seus esforços de marketing, para uma abordagem direcionada, se voltando para clientes que têm interesse nos valores que elas criam melhor.
De acordo com Churchill e Peter (2000), somente depois de conhecer o tamanho e o perfil dos segmentos de mercados existentes, os profissionais de marketing terão condições de selecionar estratégias bem sucedidas.
Segundo Kotler e Armstrong (2012) existem quatro principais etapas na elaboração de uma estratégia de marketing voltada para o cliente, são elas: segmentação de mercado, determinação do mercado-alvo, diferenciação e posicionamento.
cada segmento e selecionando um ou mais segmentos no mercado para atuar. A diferenciação implica em diferenciar a empresa no mercado visando criar valor superior para o cliente. E por fim, o posicionamento, que consiste em fazer o produto ocupar um lugar claro na mente dos consumidores, em relação aos concorrentes.
2.2. Tipos de segmentação de mercado
Segundo Churchill e Peter (2000), os profissionais de marketing possuem diversas maneiras de segmentar mercados. Ao escolher a base para a segmentação, eles se apoiam em seu conhecimento do mercado, nas tendências atuais das compras, na pesquisa de marketing e no bom senso.
Os principais tipos de segmentação para mercados de consumo são: demográfica, geográfica, psicográfica, e comportamental. Segundo Churchill e Peter (2000), os profissionais de marketing podem usar essas abordagens, combiná-las ou usar outras bases que ajudem a criar valor para os consumidores de forma lucrativa.
Segundo Kotler e Armstrong (2012), a segmentação geográfica é a divisão de um mercado em diferentes unidades geográficas, como países, regiões, estados, cidades e bairros.
Já a segmentação demográfica divide o mercado em grupos com base em variáveis como sexo, idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, renda, ocupação, grau de instrução, religião, etnia, geração e nacionalidade. (KOTLER E ARMSTRONG 2012)
Kotler e Armstrong (2012) afirma que este é o critério mais utilizado, devido ao fato de as necessidades, os desejos, e os índices de utilização geralmente diferirem de acordo com as variáveis demográficas. O outro fator relevante é que as variáveis demográficas são mais facilmente mensuradas do que qualquer outro tipo de variável.
Ainda segundo Kotler e Armstrong (2012), a segmentação psicográfica divide os compradores em diferentes grupos com base na classe social, no estilo de vida, ou em características da personalidade. Segundo Churchill e Peter (2000), a segmentação psicográfica envolve a medição de estilos de vida dos consumidores, ou seja, a maneira como as pessoas conduzem sua vida, incluindo suas atividades, interesses e opiniões.
De acordo com Kotler e Armstrong (2012), a segmentação baseada no comportamento do consumidor divide os compradores em grupos com base no conhecimento em relação a determinado produto, nas atitudes direcionadas a ele, no uso que se faz desse produto e nas reações a ele. Assim, é possível analisar as respostas dos consumidores em relação aos produtos. Kotler e Armstrong (2012) afirma que as variáveis comportamentais constituem o melhor ponto de partida para a formação de segmentos de mercado.
2.3. Estratégias de segmentação
Churchill e Peter (2000) afirmam que as informações coletadas sobre os segmentos do mercado possibilitam que os profissionais de marketing selecionem uma estratégia de segmentação. As empresas devem concentrar-se nos mercados-alvo que podem servir com mais lucro, enquanto as organizações sem fins lucrativos devem focar aqueles que podem ajudá-las a alcançar seus objetivos.
Kotler e Armstrong (2012) afirma que as empresas precisam avaliar os vários segmentos e decidir quantos e quais podem atender melhor, levando em consideração três fatores: o tamanho e o crescimento do segmento, sua atratividade estrutural e os recursos e objetivos da empresa.
Um mercado alvo consiste em um conjunto de compradores com necessidades ou características em comum que a empresa decide atender. A determinação do mercado alvo pode ser conduzida em vários níveis diferentes, podendo a empresa adotar uma das seguintes estratégias de cobertura de mercado: cobertura muito ampla (marketing indiferenciado), muito estreita (micromarketing) ou entre esses dois extremos (marketing diferenciado ou marketing concentrado). (KOTLER E ARMSTRONG 2012)
Segundo Kotler e Armstrong (2012), ao utilizar uma estratégia de marketing indiferenciado, ou marketing de massa, a empresa pode decidir ignorar as diferenças dos segmentos do mercado e buscar o mercado total com uma única oferta. Essa estratégia foca nas necessidades em comum dos consumidores, ou seja, a empresa desenvolve um produto e um programa de marketing capaz de atingir um grande número de compradores.
Ao utilizar uma estratégia de marketing diferenciado, ou marketing de segmento, uma empresa decide se voltar para diversos segmentos ou nichos de mercado e desenvolve ofertas separadas para cada um deles. Desta forma, as empresas esperam obter maiores vendas e uma posição mais forte em cada segmento de mercado. O desenvolvimento de uma posição mais consolidada em diversos segmentos gera mais vendas totais que o marketing indiferenciado, que busca todos os segmentos. No entanto, o marketing diferenciado também aumenta os custos do negócio. (KOTLER e ARMSTRONG 2012).
Segundo Kotler e Armstrong (2012), outra estratégia utilizada é o marketing concentrado ou marketing de nicho. Esta é utilizada especialmente quando os recursos da empresa são limitados, pois em vez de perseguir uma pequena participação em um grande mercado, a empresa escolhe perseguir uma grande participação em um ou alguns segmentos ou nichos.
Ainda segundo Kotler e Armstrong (2012), a vantagem do marketing concentrado é que a empresa conquista uma posição de mercado forte graças a seu maior conhecimento das necessidades dos consumidores nos nichos que atende. Desta forma ela pode ser mais eficaz ao ajustar seus produtos, preços, e programas às necessidades de segmentos cuidadosamente definidos, como também pode ganhar mais eficiência focando apenas nos consumidores que pode servir melhor e de maneira mais lucrativa.
Todavia, esta estratégia envolve riscos muito altos, pois empresas que contam com um ou poucos segmentos para todos os seus negócios irão sofrer um forte impacto negativo se o segmento se tornar ruim, ou se concorrentes maiores decidirem entrar no segmento com mais recursos. Por isso, visando diminuir riscos, muitas empresas optam por diversificar, atuando em diversos segmentos do mercado. (KOTLER E ARMSTRONG 2012)
De acordo com Kotler e Armstrong (2012), a última estratégia de segmentação é o micromarketing, que consiste no desenvolvimento de produtos e programas de marketing sob medida para atender aos gostos de pessoas e locais específicos. O micromarketing inclui o marketing local e o marketing individual.
Já o marketing individual consiste, segundo Kotler e Armstrong (2012), no desenvolvimento de produtos e programas de marketing sob medida para atender às necessidades e às preferências dos clientes individuais.
2.4. Posicionamento como vantagem competitiva
Depois de decidir em quais segmentos do mercado a empresa irá atuar, ela deve decidir sobre a proposição de valor, isto é, sobre como ela criará valor diferenciado para segmentos-alvo e quais posições quer ocupar nesses segmentos. Kotler e Armstrong (2012) afirma que o posicionamento do produto é a maneira como o produto é definido pelos consumidores quanto a seus atributos importantes, ou seja, é o lugar que ele ocupa em relação aos produtos concorrentes.
Segundo Churchill e Peter (2000) há vários tipos diferentes de posicionamento. Os principais são:
Posicionamento por concorrentes: implica no posicionamento de um produto em comparação com marcas dos concorrentes.
Posicionamento por atributos: enfoca os atributos ou benefícios do produto para o cliente.
Posicionamento pelo uso ou aplicação: as empresas buscam se posicionar na mente do consumidor estabelecendo preferências para diversos momentos. Posicionamento por usuário: o posicionamento é feito destinando o uso do
produto a um determinado grupo.
Posicionamento por classe de produto: um produto pode ser posicionado em relação a outras classes de produtos.
Segundo Kotler e Armstrong (2012), o posicionamento total da marca é chamado de proposição de valor da marca, ou seja, todos os benefícios sobre os quais a marca é diferenciada e posicionada. A seguir serão abordadas cinco proposições de valor sobre as quais as empresas podem posicionar seus produtos:
Posicionamento mais por mais: implica em oferecer um produto ou serviço superior a todos os outros e cobrar um preço mais alto para cobrir os custos também mais altos.
preço mais baixo.
Posicionamento o mesmo por menos: representa um produto com qualidade equivalente a um melhor preço pelo mesmo desempenho.
Posicionamento menos por muito menos: implica em atender às exigências de qualidade ou desempenho inferior dos consumidores a um preço muito mais baixo.
Posicionamento mais por menos: esta é a melhor proposição de valor, porém a mais difícil de realizar, pois oferecer mais custa mais, o que torna difícil as empresas cumprirem a promessa do “por menos”.
Desta forma, toda marca deve adotar uma estratégia de posicionamento que atenda as necessidades e os desejos de seu público alvo. Ainda segundo Kotler e Armstrong (2012), para construir relacionamentos lucrativos com os clientes-alvo é preciso compreender as necessidades dos clientes melhor do que os concorrentes e entregar mais valor. Se diferenciando e se posicionando como fornecedora de valor superior, a empresa ganha vantagem competitiva.
Churchill e Peter (2000) afirmam que para o posicionamento ter sucesso é necessário que os clientes potenciais conheçam o produto e as necessidades ou desejos que ele pretende suprir. Isso envolve uma comunicação eficiente com o mercado-alvo, tornando o produto disponível por meio de canais que deem suporte à estratégia de posicionamento e definindo um preço justo.
3 CANAIS DE MARKETING E DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
3.1 Canais de marketing
Segundo Kotler e Armstrong (2012, p. 305), canal de marketing ou canal de distribuição é um conjunto de organizações interdependentes que ajudam a tornar um produto ou serviço disponível para o consumo ou uso por um consumidor final ou usuário organizacional. O produto ou serviço não possui valor até que esteja nas mãos do cliente ou consumidor, por isto os canais de marketing possuem tanta importância.
Para Rosembloom (2002), canal de marketing é a organização contatual externa que a administração opera para alcançar seus objetivos de distribuição. É contatual, pois existem negociações entre as partes envolvidas durante a movimentação do produto ou serviço até o usuário final, e é externa, pois o canal de marketing existe fora da empresa. Opera porque a administração decidiu não deixar o canal funcionar por conta própria e possui objetivos de distribuição, pois a empresa tem o objetivo de cumprir metas de distribuição por meio dos canais.
Segundo Rosembloom (2002), durante muitos anos os canais de marketing receberam pouca atenção em comparação às outras três áreas estratégicas do composto mercadológico: produto, preço e promoção. Porém, isso vem mudando nos últimos anos. Rosembloom (2002) aponta ainda cinco tendências que conduziram esta mudança:
Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável;
Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de marketing;
Necessidade de reduzir custos de distribuição; Revalorização do crescimento;
Crescente papel da tecnologia;
precária devido ao grande volume de publicidade e outras formas de promoção que afetas as pessoas. (ROSENBLOOM, 2002).
Ainda segundo Rosembloom (2002), a estratégia de canal de marketing representa um diferencial difícil de ser copiado pela concorrência, oferecendo maior potencial para se obter vantagem competitiva. A explicação desta dificuldade é que a estratégia de canal é de longo prazo, além de ser baseada em pessoas e em relacionamentos.
Segundo Rosembloom (2002), a relação entre canais de marketing e crescimento é direta, pois empresas que focam sua atenção em distribuidores e vendedores de seus produtos aumentam a participação destes nas prateleiras, aumentando assim a participação no mercado e consequentemente, aumentando seu crescimento.
Rosembloom (2002) considera membros dos canais aqueles participantes que se engajam nas funções de negociação: compra, venda e transferência de direitos. São produtores e intermediários, estes últimos dividem-se em varejistas e atacadistas.
Rosembloom (2002) considera produtores e fabricantes as empresas envolvidas na extração, cultivo ou criação de produtos. Já os intermediários são empresas independentes que dão suporte aos produtores e fabricantes no desempenho de funções de negociação e outras tarefas de distribuição.
Como já foi dito, os intermediários podem ser atacadistas ou varejistas. Segundo Cobra (1992), um atacadista pode ser definido como uma unidade de negócio que compra e revende mercadorias para varejistas e outros distribuidores, e para consumidores industriais, institucionais, mas que não vendem a consumidores finais. Já os varejistas, segundo Cobra (1992), são definidos por unidades de negócio que compram mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e vendem diretamente a consumidores finais, e eventualmente, a outros consumidores.
Segundo Bowesox e Closs (2001), o relacionamento de cooperação entre os membros dos canais é a premissa básica que resulta, em última instância em sinergia, que, consequentemente propicia maior nível de desempenho do conjunto.
PARTICIPANTES PRIMÁRIOS Fabricantes (bens de
consumo e insumos industriais)
Agricultura Mineração
Atacadistas (agentes e
atacadistas distribuidores) Varejistas
PARTICIPANTES ESPECIALIZADOS Especialistas funcionais Especialistas de apoio Transporte
Armazenagem Montagem Atendimento de pedidos Sequenciamento Comercialização Finanças Informação Publicidade Seguro Consultoria/pesquisa Outros
Quadro 1: Participantes primários e especializados típicos do canal. Fonte: Bowersox, Donald J; Closs, David J, 2001, p.93
Ainda segundo Bowersox e Closs (2001), os participantes primários são empresas que assumem a responsabilidade pela manutenção de estoques e incorre nos riscos financeiros inerentes. Já os especializados são empresas que participam das relações no canal prestando serviços essenciais para os participantes primários, mediante pagamento.
3.2 Tipos de canais de distribuição
Segundo Churchill e Peter (2000), a fim de distribuir produtos e serviços com eficiência é necessário conhecer os tipos básicos de canais disponíveis. Há canais para bens de consumo, bens organizacionais e serviço, e é possível também utilizar múltiplos canais de distribuição, além do canal reverso.
No canal para bens e serviços os consumidores compram bens de varejistas ou diretamente dos fabricantes. Os canais podem ser diretos, ou seja, sem intermediários, ou indiretos, que inclui um ou mais intermediários. (CHURCHILL E PETER, 2000).
Segundo Churchill e Peter (2000), o número de compradores de bens organizacionais é muito menor do que os de bens de consumo, além de estes estarem mais concentrados geograficamente e realizarem compras relativamente grandes. Devido a estas características, os canais de distribuição de produtos organizacionais costumam ser mais curtos dos que os de bens de consumo. Ainda segundo Churchill e Peter (2000), o canal mais comum para bens organizacionais é o canal direto do produtor para os compradores organizacionais, porém intermediários como agentes, atacadistas e distribuidores podem fazer parte do canal.
consumidos ao mesmo tempo, estes são geralmente distribuídos diretamente.
Para atingir diversos mercados, os produtores podem usar vários canais de distribuição para um único produto. Por exemplo, uma empresa pode vender seus produtos para vários tipos de lojas, como lojas de departamento ou atacadista, e ao mesmo tempo utilizar canais diretos, como sua própria loja ou vender pelo site da empresa. Um produtor também pode usar um tipo de canal para atender consumidores e outros para servir compradores organizacionais. (CHURCHILL E PETER, 2000).
Ainda segundo Churchill e Peter (2000), o uso de dois ou mais tipos de canais de distribuição para fornecer o mesmo produto básico a dois ou mais mercados-alvo da organização é chamado de distribuição dual. Ela maximiza a cobertura do mercado e torna a atividade de marketing mais eficiente em termos de custo.
Por fim, temos o canal reverso. De acordo com Churchill e Peter (2000), tradicionalmente os canais de distribuição movem produtos do produtor para o usuário final. Canal reverso é o canal de distribuição que vai do usuário final para o produtor. Outro tipo de canal reverso é o sistema montado para o recolhimento de produtos, como no caso de um fabricante descobrir um problema em seus produtos e notificar os proprietários para que tragam o produto de volta para reembolso ou substituição.
Segundo Kotler e Armstrong (2012), um canal de distribuição convencional consiste em um ou mais fabricantes, atacadistas e varejistas independentes. Cada membro é uma empresa independente que busca maximizar seus próprios lucros, porém nenhum dos membros do canal tem muito controle sobre os outros, e não há nenhum procedimento formal para atribuir papéis e resolver conflitos de canal.
Esta estrutura de canal resultava muitas vezes em conflitos prejudiciais e baixo desempenho. Então surgiram novas estruturas de canal. A primeira delas é o sistema vertical de marketing, que consiste em fabricantes, atacadistas e varejistas que atuam como um sistema unificado. (KOTLER E ARMSTRONG 2012)
Figura 1: sistema vertical de marketing Fonte: Kotler e Armstrong (2012, p 308)
A figura 1 acima representa graficamente um sistema vertical de marketing.
Outra estrutura de canal é o sistema horizontal de marketing, onde duas ou mais empresas em um nível se juntam para explorar uma nova oportunidade de marketing. Trabalhando em conjunto, as empresas podem combinar seus capitais, capacidades de produção, ou recursos de marketing para obter muito mais do que qualquer uma delas obteria sozinha. (KOTLER 2012).
A última estrutura de canal é o sistema multicanal de distribuição, ou canais híbridos de marketing. Segundo Kotler e Armstrong (2012), o marketing multicanal ocorre quando uma única empresa estabelece dois ou mais canais de marketing para alcançar um ou mais segmentos de clientes.
A figura 2 acima ilustra o funcionamento do canal híbrido. A seguir são apresentados os objetivos dos canais de distribuição.
3.3 Objetivos dos canais de distribuição
Segundo Novaes (2007), a definição dos objetivos dos canais de distribuição depende de cada empresa, da forma como ela compete no mercado e da sua estrutura geral da cadeia de suprimentos. O mesmo identifica alguns objetivos gerais:
Garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos de mercado identificados como prioritários;
Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em questão, buscando parcerias entre fabricantes e varejistas que permitam a exposição mais adequada do produto nas lojas;
Buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimentos no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a distribuição;
Garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimentos; Garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos participantes; Buscar de forma integrada e permanente a redução de custos, atuando não
isoladamente, mas analisando a cadeia de valor no seu todo.
Tais objetivos contribuem para um objetivo geral da empresa que pretende entregar valor ao seu cliente satisfazendo suas necessidades de tempo e lugar, e resultando em uma maior cooperação entre os membros do canal para realizar o serviço de entrega ao cliente.
Dolan (1999, apud, NOVAES, 2007), afirma, de forma geral que os canais de distribuição desempenham quatro funções básicas: indução a demanda, satisfação da demanda, serviços de pós-venda e troca de informações.
A primeira função diz respeito à geração ou indução a demanda por produtos. Ao gerar uma demanda se faz necessária a satisfação desta. Depois de satisfeita a demanda, é realizado o acompanhamento do serviço de pós-venda e por fim, o canal possibilita a troca de informações ao longo da cadeia, incluindo os consumidores, que fornecem um feedback para os membros da cadeia
Ainda segundo Telles e Strehlau (2006), os canais são importantes fontes de informações sobre o mercado produtor e consumidor, aumentando a eficiência da distribuição, diminuindo a distância entre a variedade de mercadorias e demanda exigida pelo consumidor, pois o uso de intermediários proporciona muito mais do que a empresa poderia conseguir sozinha.
3.4 Distribuição física
Segundo Bowersox e Closs (2001), o processo de distribuição física é o responsável pela disponibilidade dos produtos nos canais de marketing. A distribuição física é responsável pelo transporte de produtos entre canais, vinculando atacadistas e varejistas, pelo armazenamento e gerenciamento do estoque de produtos no canal de marketing. Desta forma, a distribuição física vincula o canal de marketing a seus clientes.
Ballou (1993) afirma que a distribuição física preocupa-se principalmente com bens acabados ou semi-acabados. Desde o instante em que a produção é finalizada até o momento no qual o comprador toma posse dela, as mercadorias são responsabilidades da logística, que deve mantê-las no depósito da fábrica e transportá-las até depósitos locais ou diretamente ao cliente. O profissional de logística deve preocupar-se em garantir a disponibilidade dos produtos requeridos pelos clientes à medida que eles desejem e se isto pode ser feito a um custo razoável.
Novaes (2007) reforça que o objetivo geral da distribuição é colocar os produtos certos nos lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível.
De acordo com Bowesox e Closs (2001), o ciclo comum de atividades da distribuição física abrange cinco atividades: transmissão de pedidos, processamento de pedidos, separação de pedidos, transporte da mercadoria pedida e entrega ao cliente. Esse ciclo opera em direção ao mercado final, da produção em direção ao cliente.
A distribuição física de produtos é realizada com a participação de alguns componentes, uns físicos e outros informacionais. Novaes (2007) destaca sete componentes presentes na distribuição física, são eles: as instalações físicas (centros de distribuição e armazéns); estoque de produtos; veículos; informações diversas; hardware e software diversos; custos e pessoal.
4. LOGÍSTICA EMPRESARIAL
4.1. Conceito e atividades da logística empresarial
Ballou (1993) define logística empresarial como todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
A definição proposta por Ballou faz referência às atividades de importância primária para o atingimento dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço. Elas são consideradas primárias, pois ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. Estas atividades são: transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos.
Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2013) o transporte é uma das principais funções logísticas, e além de representar a maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel fundamental no desempenho de diversas dimensões do Serviço ao Cliente. As principais funções do transporte na logística, segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2013), estão ligadas basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. Mesmo com o avanço de tecnologias que permitem a troca de informações em tempo real, o transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logístico, que é o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possível.
Ballou (1993) afirma que a manutenção de estoques é necessária para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto. O ideal seria a perfeita sincronização entre oferta e demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoques desnecessária. Porém, como é impossível conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular estoques para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição.
Figura 3: Relação entre as três atividades logísticas primárias Fonte: Ballou (1993, p. 25)
4.2. Estoques: conceitos e funções
Bertaglia (2006) afirma que preocupar-se efetivamente com os estoques pode interferir nos resultados estratégicos de uma empresa. Definir o momento correto da compra, a quantidade ideal a ser comprada, os melhores preços, os níveis de segurança, a qualidade do bem ou do serviço, são características importantes no processo.
Segundo Chopra e Meindl (2010), os estoques desempenham um papel significativo na capacidade de uma cadeia de suprimentos de dar suporte à estratégia competitiva da empresa. Se essa estratégia requer um nível muito alto de responsividade, uma empresa pode alcançar essa responsividade localizando grandes quantidades de estoque próximas ao cliente. Da mesma forma, uma empresa também pode usar estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo os mesmo por meio de uma estocagem centralizada. Esta última ação reforçaria uma estratégia competitiva de ser um produtor de baixo custo.
De acordo com Ballou (1993), os estoques servem para várias finalidades, como: Melhoram o nível de serviço: auxiliando o marketing a vender os produtos da
empresa. Os estoques podem estar localizados mais próximos aos pontos de venda e com quantidades mais adequadas, gerando vantagem competitiva para a empresa fornecedora.
Permitem economias de escala nas compras e no transporte: uma das finalidades do estoque é possibilitar descontos no transporte pelo emprego de grandes lotes equivalentes à capacidade dos veículos, gerando assim fretes unitários menores. Da mesma forma, menores preços podem ser obtidos na compra de mercadorias com o uso de lotes maiores.
Proteção contra alterações no preço: compras podem ser antecipadas em função de aumentos previstos nos preços.
Proteção contra oscilação na demanda ou no tempo de ressuprimento: como na maioria das ocasiões não é possível conhecer com certeza a demanda de produtos ou tempos de ressuprimento, deve-se manter um estoque de segurança para garantir a disponibilidade do produto.
Proteção contra contingências: manter estoques de reserva é uma maneira de garantir o fornecimento normal em ocasiões como greves, incêndios, e etc.
4.3. Gestão de estoques
A gestão de estoques sob uma perspectiva integrada com outras atividades é considerada por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. A definição de uma política de estoques depende de definições claras para quatro questões: quanto pedir, quando pedir, quanto manter em estoques de segurança e onde localizar. (FLEURY, WANKE E FIGUEIREDO 2013)
Segundo Bertaglia (2006), o método do lote econômico tem o objetivo de determinar o tamanho de um lote a ser comprado ou consumido. A intenção é minimizar os custos de aquisição e os custos anuais de ter estoque, buscando um equilíbrio entre vantagens e desvantagens de se manter estoque.
A fórmula para o cálculo do lote econômico é a seguinte: LE = 2.Da.Cp / Ce Onde:
LE = tamanho do lote em unidades; Da= demanda anual em unidades;
Cp = custo médio de preparação por unidade Ce = custos de manutenção de estoques
das variáveis da fórmula, como por exemplo: se a demanda aumentar, o que pode ocorrer com o ciclo de estoque? Ou, se os custos de aquisição diminuírem, o que ocorre com o tamanho dos lotes? Ou ainda, o que acontece se as taxas de juros sofrerem alterações? (BERTAGLIA, 2006)
Bertaglia (2006) afirma que o cálculo do lote econômico apresenta algumas restrições. Ele pressupõe que não haverá variação na demanda, e na maioria das situações, a demanda não é uniforme, os descontos sofrem variações e afetam os custos totais de estoque. Contudo, a utilização do método é razoável para a obtenção de uma aproximação do tamanho do lote.
Segundo Dias (1993), uma das informações básicas necessárias para calcular o estoque mínimo é o tempo de reposição, ou seja, o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Este tempo pode ser desmembrado em três partes:
1. Emissão do pedido: tempo que leva desde a emissão do pedido de compra pela empresa ate ele chegar ao fornecedor.
2. Preparação do pedido: tempo que o fornecedor leva para fabricar e separar os produtos, emitir faturamento e deixa-los em condições de serem transportados. 3. Transporte: tempo que leva da saída do fornecedor ate o recebimento dos
materiais encomendados.
Devido sua grande importância, o tempo de reposição deve ser determinado de modo mais realista possível, pois as variações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de estoque.
Dias (1993) define ponto de pedido como a quantidade de estoque que é determinada visando alertar a necessidade de reabastecimento. Essa quantidade é calculada de forma a suprir a necessidade do material durante o período de reposição.
Segundo Bertaglia (2006), este método baseia-se na avaliação de quantidades sempre que ocorre um consumo ou retirada do estoque a fim de identificar se é o momento de fazer a reposição do item.
O ponto de pedido pode ser calculado através da seguinte fórmula: PP = C x TR x Emin
Onde:
A figura abaixo representa o tempo de reposição e do ponto de pedido
Figura 4: Gráfico dente de serra com tempo de reposição e ponto de pedido Fonte: Dias (1993, p. 58)
Uma característica importante no processo de estoques é a quantidade de estoque em segurança a ser mantida. Segundo Chopra e Meindl (2010), estoque de segurança é o estoque mantido para satisfazer a demanda que ultrapassa a quantidade prevista para determinado período. O estoque de segurança é mantido porque a demanda é incerta e pode haver falta de um produto se a demanda real ultrapassar a prevista.
Quando existem variações na demanda e no tempo de entrega, a possibilidade de rupturas de estoque é grande. O estoque de segurança precisa ser mantido para atender às necessidades de materiais durante o período de entrega, sem que haja paradas de produção ou desabastecimento. (BERTAGLIA, 2006)
4.4 Armazenagem
A armazenagem é o processo que administra o espaço destinado a manter o estoque, e envolve localização, dimensão da área, layout de docas, baias, armazéns, etc.
Segundo Ballou (1993), as centrais de distribuição ou armazéns executam um papel fundamental para aumentar a eficiência da movimentação de mercadorias e nos custos logísticos. Elas permitem a compensação eficaz dos custos de estocagem com menores custos de transportes, ao mesmo tempo em que mantêm ou melhoram o nível de serviço.
intimamente ligadas à escolha desses locais. (BALLOU, 1993)
Ballou (1993) afirma que muitas empresas estão evitando ou minimizando a necessidade de armazenagem através da aplicação do conceito just-in-time. A ideia é ajustar o suprimento e a demanda no tempo e na quantidade, de forma que os produtos ou matérias -primas cheguem justamente quando são necessários. Porém, enquanto houver descontos para compras ou transportes de grandes lotes, e permaneçam incertezas nas demandas previstas e nos tempos de carência, haverá a necessidade de estoques e de armazéns para guarda-los.
Segundo Ballou (1993) existem quatro razões básicas para uma empresa utilizar espaço físico de armazenagem, são elas: reduzir os custos de transporte e produção; coordenar suprimento e demanda; auxiliar o processo de produção; e auxiliar o processo de marketing.
Ballou (1993) identifica ainda as funções da armazenagem.
Abrigo de produtos: proteção, reparo e registro de estoques. A estocagem é a mais comum, e trata-se de armazenar a diferença entre a oferta e a demanda da empresa. Consolidação: serve de base para reunir materiais de várias origens e distribuí-los. Transferência de fretes: corresponde ao oposto da consolidação, ocorre o recebimento
de lotes maiores de materiais, fracionamento e distribuição.
Agrupamento: agrupamento dos itens conforme os pedidos são realizados e entregues aos clientes.
4.4.1 Atividades de coleta e separação no armazém (picking)
Lima (2002) define picking como a coleta do mix correto de produtos, em suas quantidades corretas da área de armazenagem, com o objetivo de obter a satisfação do consumidor.
Alegre (2005) afirma que a atividade de picking inicia com a conversão do pedido do cliente para uma lista de picking, chamada de picking list, que identifica locações específicas para cada tipo de produto, quantidade e sequência da coleta de produtos a serem separados. O operador se movimenta através do centro de distribuição, coletando os produtos do armazém e fazendo o transporte dos mesmos até o local onde serão empacotados e distribuídos.
Picking discreto: cada operador coleta um pedido por vez, coletando linha a linha do pedido. Este método é muito utilizado devido sua simplicidade.
Picking por zona: este método segmenta o armazém em seções ou zonas e cada operador é associado a uma zona. Desta forma, cada operador coleta os itens do pedido nas zonas pelas quais é responsável. Depois, os itens são deixados em uma área de consolidação onde será composto o pedido original.
Picking por lote: neste método os pedidos são coletados conjuntamente, ao invés de cada operador coletar um pedido de cada vez. Assim, o operador irá transitar pelo armazém coletando a quantidade de produtos que satisfaça seu conjunto de pedidos. Estas estratégias de picking podem ser combinadas para facilitar a separação dos pedidos. Portanto, é possível observar que o método de picking apresenta diferentes formas de operacionalização, que devem ser analisadas ao empregá-lo na gestão da armazenagem.
4.4.2 Sistemas de gerenciamento de armazéns (WMS)
Os sistemas WMS (Warehouse Management System, ou Sistema de Gerenciamento de Armazéns) oferecem soluções para utilização de espaços e fluxo de materiais, bem como distribuição dos produtos. O sistema de gerenciamento de armazéns (WMS) possibilita uma melhoria significativa nos processos de armazenagem, por meio de funções como mapeamento do depósito, sugestão de armazenagem e de retirada, utilização de código de barras para conferir todas as transações que são executadas, entre outras.
De acordo com Moura (1997), um WMS é um sistema de gestão de armazéns, que otimiza todas as atividades operacionais e administrativas dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário, entre outras, que integradas atendem às necessidades logísticas, maximizando os recursos e minimizando desperdícios de tempo e pessoas.
Banzato (1998) aponta algumas das funções oferecidas pelo WMS no apoio à estratégica logística, são elas:
Planejamento e alocação de recursos: faz o planejamento de forma automática da alocação de mão-de-obra diária, além do método de movimentação de material e o equipamento a ser utilizado por cada operador;
Portaria: controla todos os veículos envolvidos nas operações de recebimento, gerenciando a fila de espera e designação de docas, além de controlar dados do fornecedor, ordem de chegada, prioridade de descarga, etc.
Inspeção e controle de qualidade: notifica o operador de inspeção das necessidades dos materiais recebidos, permitindo a entrega imediata de produtos à inspeção ou à notificação imediata para que um inspetor venha à recepção; confirma e libera a inspeção quando os produtos ficam estocados em quarentena, evitando a separação física do material;
Controle de contenedores: controla os contenedores como paletes, racks, berços, cestos aramados, caixas plásticas, fitas de arquear aço e plástico, papelão, etc.
Estocagem: analisa o melhor método de estocagem, considerando local, tipo de equipamento, momento oportuno para estocar; possibilita o conhecimento do que está estocado; apoia o recebimento do material que entra; inventário rotativo e zoneamento de áreas de produto.
Transferências: gerência os fluxos de transferência de itens entre áreas, ou de um depósito para outro, seja próprio ou terceirizado.
Separação de pedidos: transmite os pedidos de mais alta prioridade aos separadores de pedidos. Se as prioridades forem iguais, transmite as solicitações de separação com base nos critérios pré-definidos;
Expedição: inclui a roteirização dos produtos separados para as devidas áreas de separação de cargas na expedição; gera automaticamente os conhecimentos de embarque e atualiza automaticamente os arquivos de pedidos abertos de clientes;
Inventários: permite realizar inventários físicos de forma rápida e precisa, executando-os por tipo de produtos ou localizações físicas.
Relatórios: fornece relatórios de desempenho e informações operacionais que subsidiam o processo de gerenciamento do armazém.
significativos quanto à redução de custos, melhoria na operação e aumento do nível de serviço.
Segundo Banzato (1998), a implantação de um WMS possibilita a diminuição dos custos por meio do progresso da eficiência da mão-de-obra, que resulta em um armazém que exige menor carga de trabalho, reduzindo assim a necessidade de horas extras, de contratar mais funcionários e de corrigir erros. Ao utilizar um WMS, os erros são descobertos e corrigidos logo após terem sido cometidos. A redução de custo também é decorrente da redução do inventário e da ausência de necessidade de expandir para instalações maiores.
4.5 Gestão da Cadeia de Suprimentos
De acordo com o Supply Chain Council a cadeia de suprimentos abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o primeiro fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos básicos definem esses esforços: planejar, abastecer, fazer e entregar.
Para Chopra e Meindl (2010) uma cadeia de suprimentos consiste em todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de um cliente. Ela inclui não apenas o fabricante e os fornecedores, mas também transportadoras, armazéns, varejistas e até mesmo os próprios clientes. Chopra e Meindl (2010) reforçam ainda que uma cadeia de suprimentos é dinâmica e envolve o fluxo constante de informações, produtos e fundos entre diferentes estágios.
O objetivo de cada cadeia de suprimentos deve ser maximizar o valor geral gerado. O valor que uma cadeia de suprimentos gera é a diferença entre o que o produto final vale para o cliente e os custos que incorrem a ela ao atender a solicitação do cliente. Quanto maior a lucratividade da cadeia de suprimentos, mais bem sucedida ela é. O sucesso dessa cadeia deve ser medido em termos de lucratividade, e não em termos dos lucros em um estágio individual. (CHOPRA E MEINDL, 2010)
Segundo Bowersox e Closs (2001), o objetivo da formação de relacionamento de cooperação na cadeia de suprimentos é aumentar a competitividade da cadeia. A ideia básica tem origem em dois princípios: o comportamento cooperativo e a eliminação de trabalho duplicado e inútil.
de todo o processo. A fim de obter um alto nível de cooperação, os participantes da cadeia precisam compartilhar informações estratégicas, pois o compartilhamento permite que as empresas participantes ajam de maneira mais rápida e eficiente.
Já a eliminação do trabalho duplicado e inútil pode reduzir os grandes volumes de estoque em um canal tradicional de distribuição, eliminando assim algumas situações de riscos. O compartilhamento de informações e o planejamento conjunto entre os agentes podem eliminar ou reduzir grande parte do risco de especulação com estoque.
Esse relacionamento de cooperação só acontece na cadeia de suprimentos se a mesma for gerenciada. Desta forma, surge o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain management), que tem o objetivo de atingir um resultado mais lucrativo para todas as partes envolvidas na cadeia, segundo Christopher (2007).
Pires (2009) apresenta duas estratégias para a cadeia de suprimentos: elas podem ser enxutas ou ágeis. O termo enxuto foca na remoção das anomalias e das práticas que geram desperdícios. Já o termo ágil foca em tornar a cadeia mais responsiva às mudanças de demanda. O quadro 2 faz uma comparação entre estas duas abordagens.
QUESITO SUPRIMENTO ENXUTO SUPRIMENTO ÁGIL
Produtos típicos Commodities Produtos de moda
Demanda Previsível Volátil
Variedade de produtos Baixa Alta
Ciclo de vida do produto Longo Curto
Critério ganhador de
pedidos Custo Disponibilidade
Margem de lucro por
unidade Baixa Alta
Custos dominantes Custos fixos Custos de marketing
Alta qualidade das informações, em especial sobre demanda
Altamente desejável Obrigatória
Mecanismo de previsão Algorítimico Consultivo
Quadro 2: Comparação entre suprimento enxuto e suprimento ágil Fonte: Adaptado de PIRES, Silvio, 2009, p. 65
características de demanda são em relação a sua previsibilidade (previsíveis ou imprevisíveis). Nos casos em que a demanda é previsível e os leads times para reabastecimento são curtos, Christopher (2007) indica o Kanban, uma filosofia de reabastecimento continuo, que em situação extrema, a reposição é feita a medida que o produto é vendido ou usado.
Nos casos em que a demanda é previsível, mas os leads times são longos, a estratégia mais adequada, segundo Christopher (2007), é a enxuta, onde materiais, componentes ou produtos podem ser encomendados antes da demanda e as instalações e os recursos de manufatura e transporte podem ser otimizados em termos de custo e utilização.
Quando a demanda é imprevisível e os leads times longos, a estratégia a ser utilizada, de acordo com Christopher (2007), é a híbrida, que exige que a cadeia de suprimentos seja “desacoplada”, mantendo um estoque estratégico de produtos inacabados, com possibilidade de completar rapidamente sua configuração final, quando a demanda real for conhecida.
Por último, quando a demanda é imprevisível e os lead times curtos, a estratégia recomendada por Christopher (2007) é a ágil, que permite soluções de “resposta rápida” à demanda.
As quatro estratégias genéricas estão representadas na figura a seguir.
Figura 5: Estratégias genéricas para a cadeia de suprimentos Fonte: Christopher, Martin, 2007, p. 119
incluindo uma serie de processos de negócios que interligam os fornecedores aos consumidores finais. A gestão da cadeia em sua totalidade pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em consequência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano, estariam a redução de estoques, as compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios. O valor, por outro lado, pode ser criado mediante prazos confiáveis, atendimento nos casos de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós venda, e desenvolvimento mais rápido de produtos. (FLEURY, WANKE E FIGUEIREDO 2013).
4.6 Programas de Resposta Rápida na Cadeia de Suprimentos
Segundo Christopher (2007) cada etapa do processo de uma cadeia de suprimentos convencional tende a estar dissociada das outras, o que resulta em três problemas: o tempo em toda a extensão da cadeia torna-se longo, a responsividade torna-se baixa e os custos totais se elevam. A fim de solucionar esses problemas, Christopher (2007) afirma que a cadeia precisa atuar como uma rede sincronizada, o que implica que cada etapa na cadeia esteja conectada a outra e que todas andem juntas em um mesmo ritmo.
Uma das consequências da filosofia de sincronização é a logística de resposta rápida (RR). A ideia é colher as vantagens de competição baseada no tempo, sendo necessário desenvolver sistemas responsivos e velozes, pois a lógica por trás da reposta rápida é que a demanda é captada o mais próximo possível do tempo real e do consumidor. (CHRISTOPHER, 2007)
Christopher (2007) afirma ainda que a resposta rápida é o termo genérico para a combinação de sistemas de informação e sistemas logísticos para oferecer o produto certo no lugar certo, no momento certo.
para a obtenção de vantagem estratégica.
Segundo Wanke (2004), diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de produtos, operações de produção e distribuição através de um maior compartilhamento de informações. Essas inciativas são chamadas de programas de resposta rápida – PRRS. Existem várias modalidades de PRR, e os principais são: ECR, CRP, VMI, CPRF e QR.
O ECR (Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Cliente) tem como objetivo, segundo Pires (2009), o melhor atendimento das reais demandas dos clientes, através de um sistema de reposição automática dos estoques consumidos no ponto de venda. Neste programa, fornecedores e clientes cooperam em cinco áreas principais: compartilhamento de informações em tempo real, gerenciamento de categorias, reposição contínua, custeio baseado em atividades e padronização.
No CRP (Continuos Replenishiment Program – Programa de Reposição Contínua) os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais dos clientes. (WANKE, 2004)
O CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – Planejamento, Previsão e Reabastecimento Colaborativo) de acordo com Wanke (2004) é uma extensão do CRP e do ECR, onde fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas, com o objetivo de identificar qual empresa gera previsões de vendas mais precisas pra um determinado produto.
No VMI (Vendor Managed Inventory – Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) o fornecedor é responsável por gerenciar o estoque do cliente e controlar o tempo de reposição. Segundo Wanke (2004), O VMI tende a ocorrer quando o poder de barganha dos fornecedores é maior que o de seus clientes. A ideia é que, ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar melhor suas operações, motivados por elevados custos de oportunidade de manter estoques.
Já o QR (Quick Response – Resposta Rápida) funciona da seguinte forma: os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais dos clientes. (WANKE, 2004)
Quadro 3: Programas de resposta rápida Fonte: Wanke, Peter (2004)
Wanke (2004) afirma que uma das principais vantagens dos programas de resposta rápida é o conhecimento que o fornecedor possui da demanda do cliente. Tal conhecimento leva indiretamente à redução dos tempos de resposta, através do aprimoramento das previsões e da programação das operações.
Christopher (2007) completa afirmando que outro aspecto positivo em relação aos PRR é que, ao acelerar o tempo de processamento no sistema, os leads times acumulados são reduzidos, o que acaba resultando em estoques menores, e, portanto, em mais reduções nos tempos de resposta.
O próximo capítulo irá contemplar um estudo de caso realizado com o objetivo de sincronizar os conceitos apresentados neste referencial teórico com a prática dos mesmos dentro de uma organização.
pedido; Sistema WMS.
5 ESTUDO DE CASO
5.1 Apresentação da empresa
Segundo o site da empresa, o GPA, ou Grupo Pão de Açúcar, é uma empresa do Grupo Casino, um dos líderes mundiais no varejo de alimentos. Para atender aos diferentes perfis de consumidores nos mais variados momentos de compra, o GPA mantém uma atuação multinegócio e multicanal, com lojas físicas e operações de comércio eletrônico, divididos em segmentos - Varejo Alimentar, Atacado de Autosserviço, Eletro e Móveis, Comércio Eletrônico e Galerias. Seguindo essa segmentação, a estrutura de negócio do GPA está dividida em 5 Unidades de Negócios, são elas:
Multivarejo: da qual fazem parte as bandeiras Extra e Pão de Açúcar e seus respectivos formatos e canais. A Multivarejo também atua junto aos seus consumidores oferecendo uma vasta linha de produtos de marcas exclusivas, como: Taeq, Qualitá, Casino, Caras do Brasil, Club des Sommeliers e Finlandek.
Via Varejo: com a Casas Bahiae oPontofrio, especialistas em móveis e eletroeletrônicos, além de uma marca exclusiva em móveis, aBartira.
Cnova: a Cnova Brasil é uma empresa franco-brasileira, criada a partir da associação entre a Nova Pontocom, no Brasil, e a Cdiscount, na França. A companhia opera por meio dos sitesde comércio eletrônico das marcasExtra.com.br,CasasBahia.com.br, Pontofrio.com, Barateiro.com, PartiuViagens.com.bre soluções de B2B por meio daplataformaeHub.com.br.
Assaí Atacadista: um dos mais tradicionais atacadistas do país atende os mais variados públicos, desde ostransformadores, pequenos comerciantes até o público final.
GPA Malls:braço imobiliário do GPA, responsável pela gestão de seus ativos imobiliários e projetos de expansão, negociação e implantação de novas lojas.
Quadro 4: Unidades de negócio GPA Fonte: site institucional GPA
O foco deste estudo de caso é na bandeira Extra. As informações obtidas neste estudo de caso foram fornecidas pelo gerente de abastecimento Arnaldo Silva, que trabalha há 15 anos no grupo, e há 7 anos gerencia o Centro de Distribuição de Fortaleza, que atua com as bandeiras Extra e Pão de Açúcar, e é responsável por atender Fortaleza e Teresina.
5.2 Breve histórico
Segundo o site, o Extra nasceu da necessidade que o GPA tinha de modernizar sua rede de hipermercados Jumbo. Assim, em 1989 o Jumbo Campo Grande foi totalmente reformado e remodelado paraganharo nome Extra. No ano seguinte foi inaugurado o Extra Campinas, a primeira loja especialmente construída para a marca, e a partir daí, o Extra conquistou o Brasil.
Em 1997 a loja Extra João Dias passa a funcionar 24 horas, o primeiro hipermercado do Brasil a adotar este horário. Em 2000, o Extra inova mais uma vez e lança a primeira linha de marcas próprias do Grupo, os produtos Extra, que hoje são vendidos sob a marca Qualitá.
Eletro passa a operar sob a bandeira Extra Eletro. Enquanto isso, nas lojas Extra Mauá e Taboão da Serra, são implantadas as primeiras Drogarias Extra, oferecendo mais serviços para
os consumidores e inovando o conceito de farmácias.
Em 2004 é inaugurado no estacionamento do Extra de Mogi das Cruzes, na grande São Paulo, o primeiro Posto Extra, com bombas eletrônicas de combustível e equipamentos
ecologicamente corretos e de última geração.
Em 2007 foram lançados o Extra Fácil, lojas mais próximas do consumidor, levando
para vários bairros um abastecimento alimentar completo.
Hoje a Rede Extra está em grande parte dos estados brasileiros e oferece tudo que a família precisa. Desde uma variedade completa de alimentos, até as maiores novidades de tecnologia, itens paracasae moda básica com estilo, sempre com a garantia do melhor custo -benefício.
São 130 hipermercados, 203 supermercados, 67 lojas de proximidade, 73 postos, 147 drogarias distribuídos nas regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste.
5.3 Segmentação de mercado
O Extra apresenta dois tipos de segmentação de mercado. A primeira delas é a demográfica, pois o objetivo do Extra é ser o supermercado mais barato, então o mesmo segmenta o mercado demograficamente, com base na renda, a fim de atingir seu público alvo. O outro tipo de segmentação utilizada pelo Extra é a geográfica. O grupo atua somente na capital, não possuindo nenhuma loja no interior. O Extra também segmenta o mercado de acordo com o bairro, pois suas estratégias, a política de preços e o mix de produtos variam de acordo com a localização dos supermercados.
Pode-se dizer que a estratégia de marketing utilizada pelo Extra é o marketing indiferenciado, para atender a sua segmentação demográfica por renda, que tem como fundamento principal o preço. Assim, a empresa busca atingir um maior número de pessoas, independente do segmento de mercado, através de sua estratégia de preços baixos.
