UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINSTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
GUSTAVO HENRIQUE DE OLIVEIRA MAIA
PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA SOB A PERSPECTIVA DOS DECISORES DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
NATAL/RN 2019
GUSTAVO HENRIQUE DE OLIVEIRA MAIA
PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA SOB A PERSPECTIVA DOS DECISORES DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção de título de Mestre área de concentração Estratégias e Competitividade. Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega.
NATAL/RN 2019
DEDICATÓRIA Maia, Gustavo
Processo de Formação de Estratégias Sob a Perspectiva dos Decisores de uma Instituição de Ensino Superior / Gustavo Henrique de Oliveira Maia – Natal, 2019.
82f.
Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega.
Dissertação mestrado em Administração. – Universidade Potiguar - Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação. Bibliografia: 63-69f.
2. Processo Estratégico – Tese – 2. Formulação de Estratégia 3. Decisores. I. Título.
DEDICATÓRIA
A minha esposa Maria Gabriella, amiga e companheira de todas as horas, por acreditar e me estimular continuamente, para o alcance dos meus objetivos pessoais e profissionais, compreendendo verdadeiramente as vezes que precisei me dividir, e que mesmo assim, pude contar com seu apoio, assumindo sem restrições as responsabilidades de nossa família, com extrema dedicação e carinho.
A minha filha Lis, razão da minha vida, que nasceu durante uma aula do Mestrado, minha gratidão pelo carinho, jovialidade e desprendimento, que me motivaram e contribuíram na superação das dificuldades e cansaço do dia-a-dia.
Aos meus Pais, Pierre e Ivonete, pelo amor incondicional dedicado ao longo da minha vida. Em especial a José Rodrigues Maia (in Memorian) que era minha referência em retidão e honestidade, que partiu também durante o curso, o meu muito obrigado pelos aprendizados.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Kleber Cavalcanti Nóbrega, que contribuiu com ensinamentos e críticas para o desenvolvimento deste estudo.
A minha esposa por ter partilhado dia a dia as dificuldades e vitórias alcançadas, vibrando e buscando contribuir de toda maneira para a conquista deste momento.
Aos meus amigos que tanto me ajudaram, José Maria Barreto de Figueiredo, Oswaldo Guedes de Figueiredo Neto e Vanessa Dias de Figueiredo e todos aqueles que me apoiaram, contribuindo para a concretização deste projeto de vida pessoal e profissional.
À minha tia-mãe Maria Zélia, que sempre se fez presente com incessantes incentivos e carinho, além de ter sido uma referência na minha trajetória acadêmica.
A todos os profissionais que se dispuseram a colaborar, contribuindo não apenas com dados para essa pesquisa, mais com o repasse de experiências alicerçadas nas suas práticas diárias.
Ao UNIFACEX, por acreditar que o desenvolvimento de suas competências ocorre a partir do permanente processo de aprendizado, criando condições necessárias para o pleno desenvolvimento desta pesquisa.
“As pessoas que são loucas o suficiente para achar que podem mudar o mundo são aquelas que o mudam”. Comercial “Pense Diferente” da Apple,
RESUMO
Os estudos sobre estratégia têm se difundido há muitos anos e seu processo de formulação também está inserido no contexto dos gestores. O objetivo deste trabalho é verificar as dimensões predominantes no processo de formação estratégica - pensamento, formulação e mudança estratégica e o nível acadêmico, hierárquico e o tempo no cargo dos decisores de uma Instituição de Ensino Superior. A fundamentação teórica é realizada com os seguintes pontos: estratégia, Decisão e liderança organizacional e o processo de formação de estratégia (Pensamento estratégico, Formulação da estratégia e Mudança estratégica). O estudo é de caráter exploratório descritivo. Para a tabulação e análise dos dados, realizada de forma quantitativa, que tem por intenção garantir a precisão dos resultados. Utilizou-se de um programa estatístico em que foi adotada as seguintes técnicas de análises: análise fatorial e verificou-se a confiabilidade da escala de Likert utilizada no questionário através do teste Alfa de Cronbach e análise de Spearman para constatar a correlação das variáveis e proporcionar uma abordagem quantitativa à pesquisa. Todos os respondentes da pesquisa são tomadores de decisão cujo níveis hierárquicos que obtiveram representatividade na amostra formado pelos gestores da IES. A partir das análises do estudo, constatou-se que as conclusões obtidas na pesquisa são as de reforçar a importância relativa à dimensão de “formação deliberada”, visto que quanto mais elevado o nível hierárquico, maior é a relação com essas estratégias e que o “pensamento lógico” possui ligação com o nível hierárquico.
ABSTRACT
The studies on strategy have been diffused for many years and his process of affirmation is also inserted in the context of the managers. The objective of this study is to verify the predominant dimensions in the process of strategic formation - thinking, formulation and strategic change and the academic, hierarchical level and the time in the position of the decision makers of a Higher Education Institution. Theoretical foundation is made with the following points: strategy, Decision and organizational leadership and the strategy formation process (Strategic thinking, Strategy formulation and Strategic change). The study is of descriptive exploratory character. For the tabulation and analysis of the data, performed in a quantitative way, which is intended to guarantee the accuracy of the results. A statistical program was used in the following analysis techniques were used: factor analysis and reliability of the Likert scale used in the questionnaire using the Cronbach's alpha test and Spearman's analysis to verify the correlation of the variables and to provide a quantitative approach to research. All the respondents of the research are decision makers whose hierarchical levels have obtained representativeness in the sample formed by the managers of the HEI. From the analysis of the study, it was verified that the conclusions obtained in the research are to reinforce the relative importance of the dimension of "deliberate formation", since the higher the hierarchical level, greater is the relationship with these strategies and also "logical thinking" is connected to the hierarchical level.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Estratégias deliberadas e emergentes...30
Figura 02 – Análise realizada utilizando o software R (vide 3.5.1)...49
Figura 03 – Desenho das correlações...56
Figura 04 – Cargos e Escolaridade...57
Figura 05 – Resultado acerca do “Pensamento”...58
Figura 06 – Resultado acerca da “Formação”...59
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Dimensões e tensões do processo de formação estratégica...33
Quadro 02 – Dimensões e variáveis do processo da estratégia: Pensamento...35
Quadro 03 – Dimensões e variáveis do processo da estratégia: Formação...37
Quadro 04 – Dimensões e variáveis do processo da estratégia: Mudança...40
Quadro 05 – Variáveis demográficas...45
Quadro 06 – Delineamento dos procedimentos metodológicos...47
Quadro 07 – Quadro Técnico da IES...48
Quadro 08 – Questões agrupadas com forte correlação – Conjunto 1...49
Quadro 09 – Questões agrupadas com forte correlação – Conjunto 2...50
Quadro 10 – Questões agrupadas com forte correlação – Conjunto 3...50
Quadro 11 – Análise da confiabilidade das dimensões...51
Quadro 12 – Correlação de Spearman...55
Quadro 13 – Respostas dos questionários...57
Quadro 14 – Respostas do questionário “Pensamento estratégico”...58
Quadro 15 – Respostas do questionário “Formar/Formular estratégias”...59
Quadro 16 – Respostas do questionário “Mudança organizacional”...60
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Rotated Component Matrix do fator de pensamento estratégico...52
Tabela 02 – Itens do fator de pensamento estratégico...52
Tabela 03 – Rotated Component Matrix do fator de formação estratégica...53
Tabela 04 – Itens retirados do fator de formação estratégica...53
Tabela 05 – Rotated Component Matrix do fator de mudança estratégica...54
Tabela 06 – Itens retirados do fator de formação estratégica...54
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 13 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ... 13 1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 18 1.3. OBJETIVOS ... 20 1.3.1. Objetivo Geral ... 20 1.3.2. Objetivos Específicos ... 20 1.4. JUSTIFICATIVA ... 20 1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ... 21 2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 22 2.1. ESTRATÉGIA ... 22 2.1.1. Origem e Conceituação ... 23 2.1.2. Discussões Teóricas... 27 2.2. DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA ... 32 2.2.1. Dimensão de Processo ... 33 2.2.2. Pensamento Estratégico ... 33 2.2.3. Formação Estratégica ... 36 2.2.4. Mudança Estratégica ... 38 2.3. DIMENSÃO DE CONTEÚDO ... 41 2.4. DIMENSÃO DE CONTEXTO ... 42 3. METODOLOGIA ... 43 3.1. CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO ... 43
3.2. UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA ... 44
3.3. PLANO DE COLETA DE DADOS ... 44
3.4. TRATAMENTO DOS DADOS ... 45
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 48
4.1. ANÁLISE FATORIAL E DE CONFIABILIDADE ... 50
4.2. ANÁLISE DE CORRELAÇÕES ... 54
5. CONCLUSÃO ... 61
REFERÊNCIAS ... 63
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
A globalização ocorrida no final do século XX trouxe à tona um novo momento, uma nova era, no qual a fonte fundamental de riqueza passa a ser o conhecimento. Nesta etapa da globalização, o processo de interação dos mais variados mercados do mundo, incluindo as Instituições de Ensino Superior (IES), pressupõe que as pessoas e o mercado possam se comunicar, sem que isso envolva uma fronteira de Estado, ou seja, livre acesso ou simplesmente uma comunicação mais veloz.
Nesse contexto em busca de informações, as IES passam a moldar ou adequar seus métodos e processos estratégicos, surgindo então a estratégia de IES, como ferramenta para elucidar a importância e viabilidade de aplicação nas instituições de ensino superior privadas. Além disso, tem como finalidade mostrar as modalidades de financiamentos estudantis vigentes nos últimos anos no Brasil.
Historicamente, apenas após um estudante procurar uma faculdade e providenciar o preenchimento de formulários é que o processo de matrícula tem início, mas o processo de matrícula não representa mais a primeira etapa. Agora, as instituições estão pesquisando primeiro, identificando os estudantes que desejam e, depois, comunicando-se com eles. O crescimento desordenado de IES e a forte concorrência na busca de clientes, fez com que a muitas instituições de ensino superior privadas, facilitassem a aprovação nos cursos Kotler e Fox (1994) falam que muitas dessas faculdades particulares estão menos preocupadas com padrões de admissão rigorosos e mais interessadas em simplesmente atrair alunos suficientes para manter suas operações em funcionamento (p.19).
A temática do financiamento da educação superior no Brasil, assumiu nos últimos anos, um importante papel na compreensão da organização e da gestão da educação, particularmente a partir de estudos e análises que exploraram a relação entre o financiamento, as políticas educacionais e o Estado brasileiro, ganhando densidade também no subcampo da economia da educação, surgindo assim alguns importantes programas de financiamento à educação.
O FIES1 - Fundo de Financiamento ao Estudante de Ensino Superior, foi criado pela MP 1.827 de 27/05/1999 e é um programa de financiamento destinado aos estudantes regularmente em cursos superiores não gratuitos com avaliação positiva, de acordo com a regulamentação própria, nos processos conduzidos pelo Ministério da Educação - MEC.
O ProUni - Programa Universidade para Todos, foi criado em 2004 pela Lei 11.096/2005 e tem como finalidade a concessão de bolsas de estudos integrais e parciais a estudantes de cursos de graduação e de cursos sequenciais de formação específica, em instituições privadas de ensino superior. As instituições que aderem ao programa recebem isenção de tributos.
Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego foi criado em 2011 por meio da Lei 12.513/2011, com o objetivo de expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de educação profissional e tecnológica do país.
As Instituições de Ensino Superior privadas com políticas de admissão moderadamente seletivas ou mesmo não-seletivas, juntamente com os programas de políticas educacionais existentes no Brasil se tornaram fatores no qual inicialmente aumentava o número de alunos e posteriormente havia uma quebra de interesse do aluno em matricular-se novamente.
A dinâmica e a velocidade cada vez maiores das mudanças sociais, econômicas e culturais da sociedade moderna caracterizam um novo cenário para o ensino superior neste novo milênio. Trata-se de transformações globais e de mudanças significativas nos valores, nas crenças pessoais e culturais, que culminam na consolidação da chamada sociedade do conhecimento. Este contexto de mudanças no cenário do ensino superior são constatações verificadas no trabalho de Colossi, Consentino e Queiroz (2011).
Os estudos sobre estratégia têm se difundido há muitos anos. De maneira geral, são muitas definições que se pode encontrar nas literaturas referindo-se a este objeto. O conceito de estratégia é concebido, incialmente, a partir da área militar. As empresas passam constantemente por mudanças para se inserir em um mercado competitivo (SANTOS et al, 2007). Com isso, a estratégia tem um ponto de destaque no meio empresarial.
A globalização tem gerado alta rivalidade entre as empresas, sobretudo nas Instituições de Ensino Superior (IES). Sendo assim, o uso de estratégias por parte da IES se faz necessário para a continuidade delas no mercado do ensino superior. O objetivo do gestor que almeja alcançar o sucesso é conseguir aumentar a produtividade, diminuir os custos e aumentar os lucros.
A estratégia é um grupo de regras de tomada de decisão com o intuito de orientação do comportamento de uma empresa (ANSOFF, 1993). Os estrategistas estão constantemente tomando decisões. Levando em consideração a frequência desta ação, isto deveria ser um processo fácil, mas não é. Tomar decisões é complexo, pois envolve diversos fatores que podem influenciar uma ação (LUCIAN; SOUSA FILHO, 2009).
No campo da estratégia é possível verificar empresas elaborando planejamentos estratégicos os quais definem estratégias com o intuito de nortear o caminho a ser seguido para alcançar seus objetivos (CALLADO et al., 2008). No decorrer desse processo é muito comum ter empecilhos que acabam contribuindo para uma reformulação do que foi anteriormente planejado.
Mintzberg et al. (2010) descrevem a estratégia como uma sequência de decisões empresariais para a organização fazer frente ao meio envolvente. A estratégia direciona que caminho seguir. Para Porter (1996), estratégia é a busca deliberada de um plano de ação que possa desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.
É possível citar diversos conceitos de estratégia que foram elaborados no decorrer do tempo. Diferentes estudos foram desenvolvidos com essa temática e o assunto tem sido abordado de maneiras diferentes (CHANDLER, 1962; ANSOFF, 1965; MINTZBERG; WATERS, 1985).
No tocante ao processo de formação de estratégia, Pettigrew (1987) aponta o estudo acerca das dimensões: processo, conteúdo e contexto. Corroboram neste pensamento, autores como De Wit e Meyer (2004), afirmando que a estratégia diz respeito a como as empresas competem e buscam resultados superiores em seus negócios. Vale salientar também a existência dos paradoxos na formação da estratégia, quais sejam: pensamento lógico versus criativo, a formação da estratégia deliberada versus a emergente e a mudança evolucionária versus a revolucionária (TASCA; COSTA, 2005). Esses aspectos são geradores de grande divergência de opinião entre pensadores (CHAKRAVARTHY; LORANGE, 1991; MINTZBERG; WESTLEY, 2001).
A estratégia refere-se ao modo como as organizações buscam ampliar sua competitividade e tem se mostrado, considerando sua importância para o alcance de melhores resultados, como um campo de estudo que possui necessidade de exploração teórico-empírica (LUCIAN et al., 2008). De Wit e Meyer (2004), propõem uma análise das estratégias dividindo-as em três dimensões, quais sejam: processo, conteúdo e contexto.
Explorando primeiramente a dimensão do processo da estratégia, que é o foco do presente estudo, que visa compreendê-la a partir de uma perspectiva do indivíduo, tem-se a subdivisão deste em outras três dimensões: pensamento estratégico, formação estratégica e a mudança estratégica. Cada subdivisão apresenta um paradoxo dúbio (DE WIT; MEYER, 2004). Vale destacar que neste processo estão envolvidos paradoxos que precisam ser entendidos para que se obtenha uma melhor visão do processo como um todo (LUCIAN; BARRETO JÚNIOR; MORAES, 2008). Nesse processo estão envolvidos paradoxos que representam contradições lógicas que revelam as tensões envolvidas na formação da estratégia.
Na visão de Pettigrew (1987), a dimensão do conteúdo apresenta o produto obtido pela implementação das estratégias e o modo como estas foram formuladas. Refere-se ao que mudou na organização, pautando as percepções gerencias em relação a forma como estas mudanças influenciam nas operações da empresa. Cada estratégia é essencialmente única e adere a princípios diferentes em função das questões de maior relevância. As estratégias de conteúdo identificam quais os melhores caminhos em detrimento de outras escolhas. O processo decisório é pautado de acordo com a influência dos níveis de estratégia, quais sejam: funcional; negócios; corporativo; de redes.
A dimensão contexto depreende-se como as circunstâncias sob as quais o processo e conteúdo ocorrem. Não é definido se este pode ser moldado ou se ocorre por si só, mas de qualquer maneira é imprescindível adaptar-se. A determinação das estratégias de contexto varia de acordo com a influência: organizacional, industrial e internacional (DE WIT; MEYER, 2004)
1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
O setor de educação superior no Brasil vem passando por uma transformação, assim, observando o desenvolvimento das Políticas Públicas Educacionais, mais especificamente no ciclo 2011-2014. As políticas públicas são um conjunto de programas, atividades e ações concebidas pelo Estado, com a participação de entidades privadas ou públicas tendo o intuito de garantir determinado direito de cidadania para algum segmento social, ético ou econômico (CUNHA, 2006). Sendo estas políticas públicas realizadas por meio de Programas de Bolsa de Estudos/Incentivos ou Financiamento Estudantil (FIES). Em 2015, com as restrições no FIES, tivemos uma significativa baixa desse atendimento.
O Brasil é um país que vem realizando diversos investimentos na educação ao longo da sua história e o ensino superior tem sido muito beneficiado. Ao longo do tempo foram criados alguns programas que facilitam o ingresso ao nível superior, como: CREDUC - Programa de Crédito Educativo; FIES - Fundo de Financiamento Estudantil e o ProUni - Programa Universidade para Todos. Dentre esses programas, o FIES tem se destacado com números expressivos de interessados.
O programa FIES - Fundo de Financiamento Estudantil surgiu a partir de outro, o Programa de Crédito Educativo, o CREDUC. Esse programa foi instituído pela Presidência da República em 1975 e sua finalidade era promover das anuidades e manutenções mensais cobradas pelas Instituições de Ensino Superior (IES). E para adesão, eram dispensados quaisquer tipos de garantias (reais ou pessoais), permitindo a participação de qualquer pessoa, mesmo sem apresentar condições financeiras para o pagamento do financiamento (SOUZA; FARO, 1982).
Devido a essa facilidade de acesso, o programa começou a apresentar muita inadimplência e diante disso foi necessário a intervenção do Estado sobre os recursos do programa e depois de um tempo, o MEC - Ministério da Educação passou a coordená-lo e supervisioná-lo (FARIAS, 2010).
O programa FIES é regulamentado pela Lei 10.260 de 12 de julho de 2001 e tem por finalidade à concessão de financiamento a estudantes regularmente matriculados em instituições privadas de ensino superior. Para o benefício ser concedido, as IES devem possuir avaliações positivas no SINAES - Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior e no ENADE - Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes, assim devendo obter conceito maior ou igual a 03 nas avaliações (MEC, 2015).
A educação começou a obter um crescimento significativo, reafirmando o direito previsto na Constituição Federal, onde todos têm o direito de ter uma educação de qualidade. E foi a partir dela, que o ensino superior passou a assumir um maior destaque na educação (DUHRAM, 2010; CHAVES; LIMA; MEDEIROS, 2008). Dessa forma, os programas de financiamentos educacionais passaram a ter um grande papel junto as IES, a procura aumentou e obviamente que a oferta também, garantindo assim o ingresso de diversos estudantes ao ensino superior.
O processo de formulação da estratégia está integrado à administração de uma organização. As organizações precisam definir e conhecer seus processos de tomada de decisão com o intuito de melhorar a atuação e buscar melhores resultados. Tratando-se do processo estratégico, o assunto é fundamental na formulação e no pensamento da estratégia. Entender o pensamento estratégico requer compreender os mapas cognitivos da mente dos gestores (JOHNSON-LAIRD, 1983). A formulação estratégica está repleta de paradoxos (DE WIT; MEYER, 2004) por isto, cada paradoxo é configurado por estados de consciência e/ou argumentos e dimensões (EISENHARDT, 2000).
Diante do exposto, as IES privadas necessitam de estratégias para superar o período adverso que o segmento vem atravessando, devido a dependência dos programas de financiamentos educacionais e a tomada de decisão. Assim, o problema que norteou este estudo foi: Qual a relação dos constructos do processo de formação estratégica com o nível acadêmico, nível hierárquico e tempo no cargo de gestores de uma IES brasileira?
1.3. OBJETIVOS 1.3.1. Objetivo Geral
Compreender a relação entre o pensamento, formação e mudança estratégica e o nível acadêmico, hierárquico e o tempo no cargo dos decisores de uma Instituição de Ensino Superior privada.
1.3.2. Objetivos Específicos
Para a realização do objetivo geral do estudo é necessário o desenvolvimento dos seguintes objetivos específicos:
a) Descrever como a estratégia é elaborada a partir das dimensões do pensamento, formação e mudança de estratégia;
b) Verificar a existência de relações dos sujeitos da pesquisa quanto à formação acadêmica, nível hierárquico e tempo no cargo;
c) Investigar o que implica nas dimensões do pensamento, formação e mudança da estratégia;
d) Estabelecer relações entre os constructos do processo de formação de estratégia e os aspectos relacionados à formação acadêmica, nível hierárquico e tempo no cargo.
1.4. JUSTIFICATIVA
Este trabalho pode ser justificado tanto em termos de contribuição científica, quanto em termos práticos. Do ponto de vista científico, pode-se dizer que este trabalho contribui com o campo que envolve a formação de estratégias, principalmente se levada em consideração a sua aplicação a um segmento tão rico e relevante que é a educação superior privada no Brasil.
A contribuição prática do estudo está relacionada principalmente aos próprios decisores empresariais, que irão ter um maior conhecimento dos fatores relacionados à formação de estratégias, podendo aperfeiçoar o desenvolvimento dos negócios. 1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está organizado em cinco etapas, descritas da seguinte forma:
a) A primeira etapa é composta por quatro seções que abordam a contextualização da pesquisa, a formulação do problema em questão, os principais objetivos traçados e a justificativa para o estudo;
b) A segunda etapa trata da abordagem teórica do estudo, sendo composta por quatro seções, cada qual com subseções, em que na primeira delas, traz visões e definições de diferentes perspectivas acerca da estratégia e é feito uma discussão teórica sobre estratégia. Por sua vez, na segunda seção, trata das dimensões da estratégia, sendo realizado um tratamento teórico da dimensão de processo em torno dos paradoxos da formação de estratégias, como pensamento, formação e mudança, trabalhando as suas características e diferenças; na terceira seção trata da dimensão de conteúdo e por fim, na última seção trata da dimensão contexto.
c) A terceira etapa trata dos procedimentos metodológicos utilizados no estudo, descrevendo a natureza e o delineamento da pesquisa, a abordagem e as técnicas de coleta de dados, bem como os procedimentos utilizados para análise de dados; d) A quarta etapa apresenta análise dos resultados do trabalho; e) A última etapa trata das considerações finais do estudo, em que
são apresentadas as principais limitações, assim como as sugestões para trabalhos futuros.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O capítulo denominado referencial teórico descreve os conceitos teóricos da estratégia, com sua origem e conceituação, logo após as discussões teóricas acerca da estratégia, administração estratégica, formulação de estratégia e seus paradoxos como pensamento, formação e mudança e ao final apresenta-se trabalhos semelhantes que serviram de inspiração para construção dessa dissertação.
De acordo com Andrews (1987), estratégia organizacional é o padrão de decisões que revela os objetivos, propósitos e metas de determinada empresa; indica as políticas e planos traçados para obter resultados; define a gama de negócios almejados e a natureza econômica.
De Wit e Meyer (2004), afirmam que a estratégia diz respeito a como as empresas competem e buscam resultados superiores em seus negócios.
Não há um conceito único ou uma definição consensual sobre estratégia, contudo pode-se inferir que para alcançar o sucesso empresarial faz-se necessário, primeiramente, traçar um plano estratégico adequado e específico.
Definir estratégias requer estudo aprofundado da relação da organização com o seu meio envolvente, numa perspectiva completa. Para tanto, é necessário conhecer as dimensões da estratégia e suas minúcias. A seguir, serão apresentados preceitos teóricos, e possíveis contrapontos, no tocante aos elementos que compõe a estratégia, desde a sua formação.
2.1. ESTRATÉGIA
Nesta seção será apresentado os referenciais teóricos que orientam a compreensão acerca do objeto de estudo, tendo como suporte bibliográfico as contribuições de relevantes autores que se dedicaram à problematização da estratégia. Os importantes estudos de Mintzberg e Quinn (2001), De Wit e Meyer (2004), Porter (1986) e Henk W. Volberda (2004) auxiliam a pesquisa quanto à apreciação dos conceitos de estratégia.
O termo “estratégia” não é novidade. Seus elementos foram reconhecidos e utilizados desde que os humanos combinaram inteligência, imaginação, recursos acumulados e comportamento coordenado para conduzir suas regras (SUN TZU, 1994; GRANT, 1995). Porém, a estratégia empresarial é um fenômeno relativamente recente (HENDERSON, 1998), assim como é recente o campo da administração estratégica (BERTERO; BINDER; VASCONCELOS, 2005; GRANT, 1995).
Segundo Vasconcelos (2001), a constituição tardia da estratégia empresarial foi consequência do pensamento dominante da economia neoclássica, no qual o mercado era visto como um sistema autorregulado, onde o papel das estratégias das empresas demonstrava-se irrelevante.
Uma vez que o campo da administração estratégica é recente, diversas concepções sobre o assunto surgiram em torno do seu desenvolvimento. Assim, a estratégia empresarial pode ser considerada como um tema unificador que fornece coerência a decisões individuais de organizações ou de uma pessoa (GRANT, 1995), focalizando esforços, provendo consistência (MINTZBERG, 1987) e definindo objetivos principais de longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de linhas de ação e a alocação de recursos tendo em vista esses objetivos (CHANDLER, 1998).
Além dessas definições, a administração estratégica pode ser considerada como uma busca deliberada por um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa (HENDERSON, 1998) e uma posição exclusiva e valiosa (PORTER, 1986), num padrão de decisões (ANDREWS, 2001).
2.1.1. Origem e Conceituação
É importante compreender o que significa estratégia, para em seguida, analisar como as empresas a percebem e a utilizam em favor da realização de suas metas e formulação do processo estratégico intrínseco ao melhor desempenho no mercado.
Para De Wit e Meyer (2004) não há concordância entre os pesquisadores quanto às principais questões que envolvem o conceito de estratégia. Por essa razão, algumas definições são apresentadas a seguir de forma a expandir a ideia que se faz a respeito do termo.
De acordo com Desreumaux (1993), o termo “estratégia” é de origem grega e relaciona- se ao verbo “stratego”, que significa planejar a destruição dos inimigos pelo uso eficaz dos recursos.
A estratégia teve sua origem nas máximas militares, em escrito que codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum, a respeito das condições ideais para se atacar um inimigo e defender a própria posição. Em The Art of War (1971) Sun Tzu enfatiza a importância de se estar informado a respeito do inimigo e do local da batalha.
De acordo com Mintzberg e Quinn (2001), o conceito de estratégia é originário do grego antigo stratègós, em que strato significa “exército” e “liderança”, isto é, a arte do general. Mintzberg e Quinn (2001) ponderam que Strategos refere-se, inicialmente, a um papel (um general no comando de um exército) e que, posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia seu papel. Essa palavra, ao longo do tempo, assume sentidos em diferentes âmbitos (militar, marketing, administração) demandando a necessidade de melhor precisar o termo e dando delimitação de acordo com a especificidade que assume em cada área do conhecimento.
A estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente; ela é complexa, pois as mudanças podem modificar as organizações; afeta o bem-estar da organização; envolve questões de conteúdo e de processo; geralmente não são totalmente realizadas como estipulado; existem em níveis diferentes (corporativos e de negócios) (GOHR, 2000).
Ansoff (1977) estabelece estratégia como regras de decisão para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros. Rumelt (1980) define estratégia como um conjunto de objetivos, de políticas e de planos que, reunidos, definem o escopo do empreendimento e sua abordagem visando sobrevivência e sucesso.
Na conceituação de Ohmae (1991), a estratégia é o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrência, usando seus pontos relativamente fortes para melhor atender as necessidades dos clientes.
Conforme Mintzberg (1994), a estratégia produz as principais políticas e planos para alcançar as metas da organização, além de definir a extensão dos negócios que a organização quer alcançar.
Estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e tem o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos a longo prazo (SLACK et al., 1997).
Porter (1996) afirma que a estratégia, é a escolha de uma posição única e valiosa baseada em sistemas de atividades que são difíceis de copiar e que agregam valor. Assim, a estratégia pode ser vista como novas combinações que visam explorar oportunidades novas e diferentes no futuro.
Del Corso, Scherner e Kinal (2004) defendem que a estratégia é uma adaptação indispensável entre pensamento e ação para a empresa sobreviver, porque envolve suas capacidades internas e as mantem em sintonia com o ambiente externo.
Pode-se concluir, que a estratégia não teve suas origens no meio empresarial. O uso dessa terminologia nos negócios ocorreu a partir da década de 50, quando as organizações passaram a sentir a necessidade de estar mais preparadas para o futuro, visto que a sobrevivência não era mais garantida com a delimitação de objetivos limitados e ações de curto prazo. Tornou-se premente uma visão de grande escopo e de longo prazo (MOTTA, 1995).
Por volta de 1960, com autores como Igor Ansoff, o tema passa a ser amplamente estudado e debatido. Nas décadas de 1980/1990 a estratégia se consagra e se torna um dos instrumentos mais valiosos para as organizações empresariais. Henry Mintzberg e Michael Porter são, nesse período, alguns dos responsáveis pelo desenvolvimento de importantes estudos sobre estratégia no campo da administração.
Segundo Mintzberg e Quinn (2001), estratégia é uma dessas palavras que as pessoas definem de um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferença. Desse modo, os autores apontam a dificuldade de se compreender formalmente o que é estratégia.
Para Wilson e Jarzabkowsji (2004), levantando uma perspectiva histórica, a estratégia reuniu o que eram as características básicas da administração para formar os administradores estratégicos.
Com o intuito de analisar a linha evolutiva da estratégia na teoria organizacional, Volberda (2004) propõe uma classificação que engloba o que denominou de perspectivas clássica, moderna e pós-moderna. Para ele, em parte essas perspectivas são concorrentes e em outras suplementares.
A estratégia na visão clássica, funda o campo de estudo em estratégia e acompanha as primeiras preocupações relacionadas à atuação de empresas no mercado competitivo. Chandler (1962), é autor de uma definição clássica. Para ele, a estratégia está associada a determinação de objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e adoção de ações adequadas e recursos para atingir seus objetivos. Para Ansoff e McDonnell (1993), estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma empresa.
Na perspectiva moderna, o processo incremental, as estratégias emergentes e o aprendizado organizacional ganham ênfase e se tornam as fontes potenciais de vantagem competitiva. Hamel e Prahalad (1997) renovam o conceito de estratégia dando atenção ao corpo da organização e revelam a importância do ambiente interno da organização para a elaboração de estratégias competitivas. Os autores numa abordagem menos economicista, ressaltam que a competitividade empresarial é resultado da criação de competências distintivas e que a estratégia é fruto do pensamento coletivo.
A perspectiva pós-moderna da gestão estratégica, sob um enfoque mais social, pressupõe que a realidade é socialmente definida e a estratégia é fruto de esquemas planejados, permitindo que a organização e o ambiente sejam compreendidos e se adequem às mudanças competitivas.
Prahalad (1998) considera a longevidade de uma estratégia como aspecto fundamental para a obtenção do sucesso. Para ele, em curto prazo, a competitividade de uma organização se origina de seus atributos de preço e qualidade de produtos, enquanto, em longo prazo, a competitividade deriva da capacidade de formar, a custos baixos e tempo mínimo, competências que propiciem produtos inovadores que não possam ser copiados facilmente.
De Wit e Meyer (2004), considerando o amplo campo de atuação da estratégia, os interesses das empresas e os diversos meios em que atuam, propõem uma organização que busca combinar três grandes dimensões estratégicas, de tal modo que não favoreça alguns aspectos em detrimento de outros e evite uma definição arbitrária do que seja estratégia.
O processo estratégico diz respeito a forma como a estratégia é elaborada, analisada, implementada e controlada, sendo a dimensão que aborda quem está envolvido na formulação das estratégias e quando elas surgem; o conteúdo estratégico significa identificar o que a estratégia representa para a organização; e o contexto estratégico analisa sob quais circunstancias a estratégia é determinada. 2.1.2. Discussões Teóricas
Apesar de ser alvo de grandes discussões acadêmicas, pode-se dizer que ainda não há uma de definição consensual para a conceituação da estratégia. Para Hambrick (1983), a estratégia é um conceito multidimensional e situacional.
Mais que uma discussão em torno de um consenso, cabe ressaltar e apresentar as várias fases importantes do desenvolvimento da estratégia e de sua gestão. Para isso, tomando como base o artigo de Hoskisson, Hitt e Wan (1999), pode-se entender que a estratégia evoluiu na visão dos autores, perpassando por quatro grandes épocas, quais sejam: o desenvolvimento inicial – foco interno; a economia industrial organizacional – foco externo; a economia organizacional – centrada; e a visão baseada em recursos – foco interno.
A primeira grande época, das teorias iniciais focadas no ambiente organizacional interno, as obras mais importantes foram as de Chandler (1962), de Ansoff (1965) e de Learned et al (1965, 1969). Assim, na obra do primeiro, o foco era principalmente sobre como as grandes empresas se desenvolviam mediante as novas estruturas administrativas para acomodar o crescimento, e como a mudança estratégica leva a uma mudança estrutural.
Logo, para Chandler (1962), as mudanças de estratégia são, principalmente, as respostas as oportunidades ou necessidades criadas pelas mudanças no ambiente externo, como a inovação tecnológica. Como consequência da mudança de estratégia, novas estruturas complementares também são inventadas.
Segundo Ansoff (1965), o foco principal é sobre as decisões estratégicas, em que a estratégia seria o “fio condutor” entre as atividades de uma empresa e o mercado de produtos. Logo, a estratégia é composta por quatro componentes: escopo de produto-mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.
Por sua vez, Learned et al (1965, 1969), sugerem que a estratégia corporativa é composta por dois aspectos inter-relacionados, mas praticamente separados: formulação e implementação. Neste caso, o desafio na formulação é identificar e reconciliar os componentes essenciais da estratégia e o da implementação é a preocupação com a forma como os recursos são mobilizados para cumprir a estratégia.
Após essa primeira época, o foco foi o ambiente organizacional externo, marcado principalmente para a mudança das pesquisas indutivas para dedutivas – baseadas no paradigma Structure-Conduct-Performance (S-C-P) (BAIN, 1956, 1968).
Segundo Porter (1981), o princípio central desse paradigma é o de que o desempenho de uma firma é uma função do ambiente competitivo, que a estrutura determina conduta e que a conduta determina desempenho. Assim, utilizando-se da análise estrutural, Porter (1981), desenvolveu um quadro analítico que possibilita a compreensão dessa estrutura de uma indústria, conhecida como modelo das cinco forças.
Esse modelo provê uma ferramenta analítica que facilita o acesso à atratividade de certa indústria e à análise competitiva, ou seja, a aquisição de vantagem competitiva pelas firmas está em quão bem elas se posicionam e diferenciam numa indústria. Sobre isso, tem-se que a vantagem competitiva será dada a partir de quatro aspectos: condições de fatores, condições de demanda, indústrias correlatas e de apoio, e por fim, estratégia, estrutura e rivalidade (PORTER, 1989).
Em síntese, as condições dos fatores são elementos essenciais em qualquer indústria; as condições de demanda referem-se a como as empresas percebem, interpretam e respondem às necessidades dos compradores; as indústrias correlatas e de apoio são a presença de industrias abastecedoras que sejam internacionalmente competitivas; e a estratégia, estrutura e rivalidade são as condições que governam a maneira pela qual as empresas são criadas, organizadas e dirigidas (PORTER, 1989). A terceira época, chamada de economia organizacional, foi marcada por uma análise mais voltada ao nível da empresa, representada pelos trabalhos de Williamson (1975, 1985) sobre a economia dos custos de transação (ECT) e de Fama (1980) e Jensen e Meckling (1976) sobre a teoria da agência. No primeiro, há uma busca em explicar porque as organizações existem, em que as firmas emergem quando certas transações podem ser conduzidas com menos custos de transação no interior da firma do que pelo mecanismo de mercado e, a segunda, argumenta que a função da separação entre prioridade e controle em empresas, há uma divergência de interesses entre acionistas (principais) e gestores (agentes).
Por fim, a quarta época, da visão baseada em recursos, parte do princípio básico de que os recursos internos, aplicados e combinados, trazem vantagem competitiva sustentável às firmas. Sobre isso, Barney e Hesterly (2010) explicam que a visão baseada em recursos é um modelo de desempenho definido por Wernerfelt (1984) como qualquer coisa que possa ser pensada como uma força ou fraqueza de uma firma, mais formalmente expressos como ativos tangíveis e intangíveis e capacidades controlados por uma empresa como fontes de vantagem competitiva.
Caracterizado por Mintzberg (1978), o processo de formação de estratégia pode ser compreendido de duas maneiras: um modo é sob a perspectiva futura, ou estratégia pretendida, que são aquelas que se adequam nos conceitos de estratégias como um planejamento (ANSOFF, 1977); a outra forma é sob a perspectiva passada, de estratégias realizadas, consideradas e definidas em um padrão em um fluxo de decisões. Mintzberg e Waters (1985) aperfeiçoam esses conceitos e argumentam que essas duas abordagens são complementares, pois as decisões do processo podem ser pretendidas e efetivamente realizadas, mas também podem ser pretendidas e não realizadas.
As estratégias podem ser: deliberadas, não realizadas e emergentes (padrões são realizados sem intenção). Para melhor compreender as ideias, as estratégias estão esquematizadas na figura abaixo.
FIGURA 01 – Estratégias deliberadas e emergentes
Mintzberg (1994; 1998) argumenta que a previsão estratégica pode ser qualificada como falácia, uma vez que o ambiente competitivo é, por natureza, dinâmico e que os processos de trabalho não podem ser completamente entendidos antes que a etapa da implementação estratégica ocorra. Argumenta ainda o autor que conceber estratégia como um plano é restringi-la a um plano operacional da programação estratégica. O real propósito do planejamento estratégico eficaz não deveria ser a manutenção do status quo, mas sim, realizar a transformação dos modelos mentais e pensamento dos decisores estratégicos (MINTZBERG, 1994). Na experiência de muitas empresas, porém, a formulação de planos estratégicos é uma garantia insuficiente de mudança comportamental pelos gerentes, tais modelos mentais não refletem a complexidade do universo do processo de preparação de seus planos estratégicos (IDENBURG, 1993).
A definição de estratégia está relacionada a um plano deliberado para abordar um ponto específico (ANDRADE, 2001). Por isso são chamadas estratégias deliberadas aquelas previamente definidas a partir de um plano explícito, desenvolvido de forma consciente, com um propósito e que determina ações no futuro. Segundo Zanni (2003), as estratégias deliberadas são sustentadas por mecanismos de controle de modo a garantir um processo de implementação em um ambiente externo previsível, de acordo com o que foi planejado pela alta administração. Uma estratégia planejada origina- se de planos formais com intenções precisas formuladas e articuladas pela liderança central.
As intenções plenamente realizadas são chamadas de estratégias deliberadas. Entretanto, coplanares a elas podem surgir estratégias emergentes, nas quais ações tomadas tornaram-se padrões não expressamente proibidos (MINTZBERG et al., 2000).
Segundo Mintzberg (1978), a estratégia possui uma linha de ação coerente que conduz a importantes resultados desejáveis pela empresa, planejada com antecedência ou não. Devido à imprevisibilidade e à complexidade do ambiente externo, faz-se necessário que a formação da estratégia assume a forma de um processo de aprendizado em que a formulação e a implementação sejam indistinguíveis em alguns momentos (ZANNI, 2003).
Portanto, tomando como base e reconhecendo a importância de ambos paradoxos para a formação estratégica, segundo de De Wit e Meyer (2004), que contempla além da própria formação estratégica alvo de maior discussão entre os estudos, partindo do paradoxo entre as estratégias deliberadas e as emergentes; o pensamento e a mudança estratégica, que se mostra um avanço dos estudos clássicos de formação de estratégia.
2.2. DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA
O processo de formação estratégica é fundamental para o sucesso organizacional. Por se tratar de uma fase complexa, o processo de formação de estratégias demanda uma exploração do campo teórico-empírico envolvido no tema.
As três dimensões da estratégia, segundo Pettigrew (1987) são: processo, conteúdo e contexto. Tais dimensões podem ser reconhecidas em praticamente todas as situações-problema reais, sendo: processo – a maneira pela qual a estratégia deve ser desenvolvida; conteúdo – o resultado obtido pela implementação da estratégia; e contexto – as circunstâncias sob as quais as atividades ocorrem.
Autores como Mintzberg e Westley (2001) criticam a versão tradicional que ressaltam que o processo de estratégia não se dá de forma linear e simples.
De Wit e Meyer (2004), ressaltam que é importante considerar a complexidade deste eixo tridimensional das dimensões estratégicas, e que ele interage entre si, sendo preciso avaliar o nível de influência de cada dimensão, ponderando este impacto, de acordo com o objetivo organizacional.
Seguindo a mesma perspectiva, De Wit e Meyer (2004), defende que o processo de formulação estratégica está repleto de paradoxos que devem ser analisados para uma melhor compreensão do processo. Para os autores, paradoxo é uma situação em que dois fatores aparentemente contraditórios, ou mutualmente excludentes, parecem ser verdadeiros ao mesmo tempo. Esses paradoxos envolvem, segundo os autores, três dimensões conforme se apresenta o quadro abaixo.
QUADRO 01: Dimensões e tensões do processo de formação estratégica
Fonte: Adaptado de De Wit e Meyer (2004).
A natureza paradoxal quanto às características do pensamento estratégico, da formação e da mudança organizacional revelam a importância da compreensão do processo estratégico.
Isto resulta na complexidade do processo de formação de estratégias, ainda mais diante do fato de que os paradoxos não possuem uma solução real nem uma maneira lógica e perfeita de integrar os opostos (DE WIT; MEYER, 2004). Para ampliar as discussões, as três dimensões e seus paradoxos serão abordados nas seções seguintes.
2.2.1. Dimensão de Processo
Explorando primeiramente o processo da estratégia, tem-se a subdivisão deste em outras três dimensões: pensamento, formação e mudança. Nestas dimensões são analisadas questões como: quem está envolvido, onde ocorre o problema, como este será solucionado e quando as atividades estratégicas deverão ser implementadas. 2.2.2. Pensamento Estratégico
O entendimento do pensamento estratégico circunda a investigação das hipóteses, crenças e ideias dos indivíduos, que conduz às decisões estratégicas e aos comportamentos organizacionais (DE WIT; MEYER, 2004).
De acordo com Moraes et al., (2008), o pensamento estratégico situa-se nas abordagens logicas e intuitivas, paradoxo bastante discutido na literatura especializada. As abordagens se distinguem, respectivamente, por ser: analíticas, formais, de regras fixas, dedutivas e computacionais, verticais consistentes e rigorosas, objetivas e tratam a estratégia como ciência; e criativas, informais, de regras variáveis, indutivas e imaginativas, laterais, heterodoxas e inovadoras, subjetivas e por tratarem a estratégia como arte. Assim, o paradoxo presente nesta dimensão consiste na tensão entre o pensamento lógico e o pensamento criativo (DE WIT; MEYER, 2004).
Por um lado, o pensamento lógico imprime no processo de formação de estratégias um forte componente racional, ou seja, as decisões são analisadas de forma minuciosa antes de serem finalizadas impedindo que os gerentes tomem decisões de forma falha influenciados por emoções, ou seja, o pensamento lógico traz a decisão para um plano de maior racionalidade.
Por outro lado, o pensamento criativo não segue nenhum conjunto de regras determinadas previamente, permitindo que as crenças e experiências do estrategista permeiem o processo decisório (LUCIAN et al., 2008).
Já o pensamento criativo, que acredita que o modelo lógico é limitado e insuficiente e que não se baseia em um conjunto de regras, é marcado pela atuação do estrategista que permitem que suas crenças estabelecidas ao longo do tempo, permeiem a tomada de decisão que utilizam a intuição como forte ferramenta de formação de estratégia, (LUCIAN et al., 2008). Segundo Quinn e Mintzberg (2001), a criatividade é o centro do pensamento estratégico e pensar criativamente em termos estratégicos é sugerido como a fonte da competitividade das organizações.
Para representar essas diferenças, os artigos que se dedicaram a estudar esse paradoxo, se utilizam de questões representativas para ambas, como representado no quadro a seguir:
QUADRO 02: Dimensões e Variáveis do processo da estratégia: Pensamento
Dimensão Extremo do Paradoxo Questão
Pensamento
Lógico
Costumo realizar uma reflexão crítica sobre minhas crenças e forma de pensamento.
Realizo análise do ambiente interno da empresa e do setor em que ela atua antes de formular estratégias.
Testo minhas crenças organizacionais com o objetivo de melhorá-las e poder aplicá-las. Testo minhas suposições para evitar basear as estratégias apenas na intuição.
Desenvolvo estratégias de maneira formal, seguindo uma lógica clara.
Criativo
Utilizo imaginação como fonte de criação estratégica.
Sou intuitivo na formulação de estratégias e me baseio no entendimento sobre as coisas. Formulo estratégias com base na minha forma de pensar e ver as coisas.
Acredito que a estratégia surge de boas ideias e não de boas observações sobre os fatos. Formulo estratégias com base na criatividade. Fonte: Lucian et al.,(2008).
Em síntese, apesar de opostas, as duas perspectivas não devem ser consideradas excludentes, já ambas possuem características importantes e que contribuem para uma decisão estratégica de sucesso. Além disso, Lucian et al., (2008) desenvolveram questões que analisam as variáveis da dimensão pensamento (racional e o analítico) que está explicitado no Quadro 2 e ainda ressaltam que não existe uma forma correta de pensar, isso vai depender do mapa cognitivo de cada indivíduo.
2.2.3. Formação Estratégica
Formação estratégica é o ponto chave para o sucesso organizacional, e por isso demanda atenção de teóricos e práticos envolvidos no processo de formulação de estratégias.
A segunda dimensão do processo de formulação de estratégias, refere-se à formação estratégica, que apresenta como paradoxos as formações de forma deliberada e emergente. No primeiro caso, das estratégias deliberadas, encontram-se as seguintes características: uma formação intencionalmente projetada, prevista, formalmente estruturada, comprometida, hierárquica, top down, que segue a lógica do pensar para então agir, entre outras; enquanto no segundo caso, das estratégias emergentes, são encontradas características como: imprevisibilidade, experimentação, aprendizagem organizacional, mudança cultural e cognitiva, lógica do pensar e fazer integradamente, etc (DE WIT; MEYER, 2004).
Há um perigo potencial relacionado com o planejamento estratégico formal: ele geralmente não considera novas ideias, aprendizado, inovação e ambiente político. Plano formal (estratégias deliberadas) e aprendizado contínuo (estratégias emergentes são os extremos paradoxos da formação estratégica.
Analisando-as separadamente, tem-se que as estratégias deliberadas em geral seguem a seguinte lógica: identificação, diagnóstico, concepção e realização (DE WIT; MEYER, 2004). Percebe-se nesses passos que eles não devem ser tidos como a única e melhor maneira de se formar estratégias. As estratégias deliberadas são vistas como um exercício analítico que funciona do topo para a base, envolvendo apenas a alta administração (LUCIAN et al., 2008).
Neste contexto, as estratégias emergentes se apresentam como um processo contínuo que envolve decisões diárias, ações e participação de todos que fazem a organização (LUCIAN; BARRETO JÚNIOR; MORAES, 2008), de forma a dar respostas às situações seguindo a ausência de planos preexistentes. Assim, esse tipo de estratégia se caracteriza por integrar ideias que brotam das atividades diárias dos negócios, sugerindo ações que não haviam sido previstas durante o planejamento formal e que frequentemente surgem dos níveis operacionais.
Na mesma perspectiva do paradoxo anterior, as questões são representativas do paradoxo da formação estratégica são apresentadas no quadro 03.
QUADRO 03: Dimensões e Variáveis do processo da estratégia: Formação.
Dimensão Extremo do Paradoxo Questão Formação Deliberada
Acredito que um plano estratégico deva ser completamente finalizado antes de ser iniciada
a sua execução.
Crio estratégias com orientação de longo prazo.
Documento e torno explícito os planos estratégicos definidos para o negócio ou atividade.
Traço metas e/ou objetivos bem definidos para guiar as estratégias.
Acredito que uma boa estratégia deve ser capaz de descrever as ações das pessoas, evitando
improvisos.
Emergente
Creio que uma estratégia também pode ser
construída ou modificada na medida em que as ações vão sendo realizadas.
Acredito que as estratégias surgem no dia a dia, à medida que as coisas vão sendo realizadas.
Acredito que planos estratégicos podem surgir à medida que se identificam novas
oportunidades de ação.
Estou certo que novas estratégias podem surgir de experiências ou iniciativa das pessoas.
Crio estratégias que são na essência flexíveis.
Fonte: Lucian et al.,(2008).
Assim, Lucian et al. (2008) desenvolveram questões que analisam as variáveis da dimensão formação (deliberada e emergente) que está explicitado no quadro 3 e ainda alertam que deve ser observado o fato de que os dois tipos de formação da estratégia são importantes e devem ser levados em consideração pelos estrategistas. Esta perspectiva é suportada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) que afirmaram que todas as estratégias do mundo real precisam de alguma forma exercer controle e promover aprendizagem.
2.2.4. Mudança Estratégica
A mudança faz parte do mundo moderno e é uma constante no mundo dos negócios. Assim como apresentado da dimensão anterior, a mudança estratégica também é um paradoxo, neste caso: a mudança evolucionária e a mudança revolucionária.
Compreender a mudança estratégica é entender, também, o contexto específico em que a empresa atua e as estratégias em curso. A mudança estratégica está inserida no processo de formação das estratégias (BANDEIRA-DE-MELLO; CUNHA, 2001).
De acordo com De Wit e Meyer (2004), a mudança estratégica deve ser encarada como um processo condicionado pelas ocorrências de eventos ao longo do tempo provocado por ações individuais e organizacionais. Desse modo, é notável a necessidade de se analisar os resultados de tomadas de decisões e eventos anteriores de modo a orientar a competição atual e mudanças que visem o futuro.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.230) afirmam que as estratégias estão sempre em adaptação, porém as grandes mudanças com perspectiva estratégica, raramente ocorrem. Mintzberg (1998, p.429) completa:
Embora seja verdade que determinadas estratégias possam estar constantemente se alterando, parece igualmente verdadeiro que grandes mudanças ocorram apenas raramente. [...] O ponto básico dessa teoria é que as organizações adotam dois modos complementares distintos de comportamento, em tempos diferentes. Na maior parte do tempo buscam uma determinada orientação estratégica [...] gradualmente ou repentinamente a orientação estratégica da organização perde a sincronia com o ambiente. [...] Esse longo período de mudança evolutiva é repentinamente marcado por breve período de tumulto revolucionário, durante o qual a organização, rapidamente, altera vários de seus padrões estabelecidos.
Assim como apresentado nas dimensões anteriores, a mudança estratégica também é um paradoxo, neste caso: a mudança evolucionária e a mudança revolucionária. Vários são os motivos que causam essas mudanças. Pode-se optar por um tipo de mudança que prega a melhoria por meio de pequenas alterações que ocorrem durante a história da empresa e são fortemente guiadas pelo aprendizado organizacional, mudanças desse tipo preservam o clima organizacional e o mudam de forma paulatina e gradativa.
A inovação tanto em produto quanto em processo, essas são características da mudança evolucionária; e no outro extremo, encontra- se uma abordagem que propõe a ruptura com o que está posto, a quebra por sua vez a reforma do clima organizacional, por assim dizer, o rompimento com o passado, considerando que essa ligação leva à paralisia, que neste caso são as mudanças revolucionárias (LUCIAN; BARRETO JÚNIOR; MORAES, 2008).
Algumas características desses paradoxos são listadas por De Wit e Meyer (2004), como segue: a) mudança evolucionária – fundamenta-se na melhoria contínua, desenvolvimento gradual, aprendizagem permanente, flexibilidade e adaptação orgânica etc.; b) mudança revolucionária – revolução, mudanças amplas e dramáticas, destruição criativa, entre outras. As questões representativas desse paradoxo são apresentadas no quadro abaixo 04.
QUADRO 04: Dimensões e Variáveis do processo da estratégia: Mudança Dimensão Extremo do Paradoxo Questão Mudança Evolucionária
Percebo que as mudanças com melhores resultados são aquelas que reinventam o modo de funcionar do negócio ou da atividade.
Implemento mudanças de grande impacto e com velocidade para minimizar a resistência das pessoas. Acredito que para mudar é preciso ter coragem para romper com a situação existente indesejável.
Desenvolvo habilidades para realizar grandes mudanças na estratégia considerando a pressão dos concorrentes ou novas exigências do governo.
Estou certo que para ocorrer uma mudança estratégica é necessário ocorrer uma grande mudança organizacional.
Revolucionári a
Acredito na capacidade de aprendizado da empresa em que as mudanças devem acompanhar o ritmo desse aprendizado.
Creio que a mudança é algo naturalmente presente no dia a dia de uma empresa.
Percebo que as alterações em rotinas e processos são coisas que precisam de certo tempo para se sustentar, testar e aplicar.
Entendo que em minha empresa não há uma única pessoa com força suficiente para realizar uma grande mudança que altere a
estratégia.
Implemento várias pequenas mudanças organizacionais que cumulativamente se tornarão uma grande mudança na estratégia da empresa.
Em síntese, as mudanças evolucionárias são mais lentas e não provocam grandes impactos, já que ocorrem gradualmente, enquanto as mudanças revolucionárias são marcadas por serem mais brutas, rápidas, intensas e provocam grandes conflitos e impactos. Mais uma vez, assim como nos casos anteriores, as tensões presentes nesta dimensão da formação de estratégias não se apresentam, individualmente, como verdades absolutas. Já que não existe um melhor jeito de realizar a mudança e deve-se considerar que cada tipo encontrará a melhor adequação no contexto especifico de cada organização, as mudanças evolucionárias e revolucionárias devem ter espaço na agenda dos estrategistas (LUCIAN et al., 2008), ressaltando ainda que LUCIAN et al. (2008) desenvolverem questões que analisam as variáveis da dimensão mudança (revolucionária e evolucionária) que está explicitado no quadro 04.
2.3. DIMENSÃO DE CONTEÚDO
Na visão de Pettigrew (1987), a dimensão de conteúdo apresenta o produto obtido pela implementação das estratégias e o modo como estas foram formuladas. Refere-se ao que mudou na organização, pautando as percepções gerenciais em relação a forma como estas mudanças influenciam nas operações da empresa.
Cada estratégia é essencialmente única e adere à princípios diferentes em função das questões de maior relevância. As estratégias de conteúdo identificam quais os melhores caminhos em detrimento de outras escolhas.
O processo decisório é pautado de acordo com a influência dos níveis de estratégia, quais sejam: Funcional; Negócios; Corporativo e Redes.
Os níveis da estratégia de conteúdo não são rigorosamente dispostos, mas fortemente correlacionados e parcialmente sobrepostos. Assim, a escolha de quaisquer estratégias interfere na possível aplicação de outra.
Johanson e Vahine (1977) denotam que as empresas brasileiras, no seu estágio inicial, tendem superestimar o processo da estratégia, em especial no tocante a formação deliberada, parcialmente influenciada pela dimensão de conteúdo.
2.4. DIMENSÃO DE CONTEXTO
Dadas as outras duas dimensões da metodologia de Pettigrew (1987), processo e conteúdo, resta então a análise do contexto.
O contexto é tido como as circunstâncias sob as quais o processo e o conteúdo ocorrem. Não é definido se este pode ser moldado ou ocorre por si só, mas é importante adaptar-se.
A determinação das estratégias de contexto, variam de acordo com a influência das seguintes superfícies: organizacional, industrial e internacional (DEWIT; MEYER, 2004).
No contexto organizacional, indaga-se a influência das organizações na determinação dos processos e conteúdo, e o poder dos estrategistas em controlar o curso das ações.
No contexto industrial, é questionado o quanto as circunstâncias da indústria (na qual a empresa está inserida) definem as regras sob as quais a organização deve agir, e quanto esta tem liberdade para escolher sua própria estratégia, inclusive modificando as condições da própria indústria.
Por fim, no contexto internacional abre-se a discussão para a necessidade de adaptação à adversidade e/ou a liberdade de escolha da estratégia, havendo, ou não, notoriedade de ajustes.
3. METODOLOGIA
Para melhor descrição da metodologia que será utilizada no presente estudo, essa seção se propõe a apresentar os procedimentos metodológicos utilizados. Assim, o capítulo foi dividido em quatro seções, que serão: 3.1 – caracterização do estudo; 3.2 – universo da pesquisa; 3.3 – plano de coleta de dados; e 3.4 – técnicas de análise. 3.1. CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO
Discutir o processo de formação de estratégia de instituição de ensino superior da cidade de Natal, capital do Rio Grande do Norte a partir de uma perspectiva individual. Assim, a investigação é classificada como exploratório-descritiva, pois teve como propósito proporcionar maior familiaridade com o problema em questão (GIL, 2010), tornando mais explícito os estudos nessa área, além de objetivar a descrição de algo (MALHOTRA, 2006).
Ainda sobre a intenção de aplicar uma pesquisa exploratório-descritiva, Triviños (2007) afirma que os estudos exploratórios permitem ao investigador aumentar sua experiência em torno de determinado problema, como é o caso de presente estudo, e Gil (2009), em relação à pesquisa descritiva aponta que esse tipo de pesquisa visa o estabelecimento de relações entre variáveis estudadas.
Em relação à pesquisa exploratória, Yin (2005) aponta que esse tipo de busca indica aspectos de intervenção em curso de um fenômeno sobre um caso e que não está demonstrado claramente em forma de resultados, enquanto que Cervo, Bervian e Silva (2006) afirmam que a pesquisa exploratória é aquela que define objetivos e busca mais informações sobre determinado assunto estudado.
3.2. UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA
O universo da pesquisa foi composto por todos os gestores que compõem (cujos níveis hierárquicos são gerentes, coordenadores e reitoria) o Centro Universitário X totalizando 93 respondentes. A ideia é que a pesquisa seja censitária, tendo em vista que foram pesquisados todos os cargos de liderança da empresa. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi necessário o pesquisador obter autorização da diretoria da empresa, representada por José X e Maria X.
3.3. PLANO DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada por um questionário que será composto por 4 blocos de perguntas, sendo o primeiro bloco de questões relacionadas ao pensamento estratégico em que se pretende investigar se o gestor age com lógica ou criatividade nas ações cotidianas; o segundo será formado por questões relacionadas a formulação estratégica, verificando-se a existência de estratégias deliberadas ou emergentes; o terceiro focará nas mudanças estratégicas, investigando se as mudanças são evolucionárias ou revolucionárias. O quarto e último bloco de perguntas foi formado por perguntas que se refere ao perfil do entrevistado e vida profissional. Sendo assim, será uma pesquisa quantitativa.
Os três primeiros blocos da pesquisa foram formados por 10 afirmativas cada, que o respondente terá a opção de escolher o grau de concordância em uma escala Likert de 5 pontos (discordo totalmente; discordo parcialmente; nem concordo, nem discordo; concordo parcialmente; concordo totalmente) que versam sobre aspectos relacionados ao processo de formação de estratégias, de acordo com o estudo de Lucian, Barretto Junior e Moraes (2008). O quarto bloco de perguntas irá se referir as variáveis demográficas, como sexo, nível hierárquico, escolaridade e tempo que exerce o cargo de gestor.
