Alfredo Sáenz,
2º Vice-presidente e Administrador Delegado
“Cria-se valor
para o accionista
com o negócio de
clientes, não
tomando mais
risco financeiro”
11
O SANTANDER ALCANÇA UM RESULTADO
CORRENTE DE 8.111 MILHÕES DE EUROS
IMPULSIONADO PELO CRESCIMENTO DE
TODAS AS ÁREAS DE NEGÓCIO
Em 2007 conseguimos uns resultados recorde: 9.060 milhões de euros. Excluindo o líquido de mais valias e extraordinários, ganhámos 8.111 milhões. Este é o valor que melhor representa a geração de resultados recorrentes do Grupo. Em consequência destes resultados, o resultado por acção antes de extraordinários cresceu 21,4%, para 1,28 euros por acção.
Conseguimos manter o nosso ritmo de crescimento na segunda metade do exercício, apesar das turbulências nos mercados financeiros. Portanto, demonstrámos a resistência do nosso modelo de crescimento num exercício complicado.
O bom crescimento dos nossos resultados permitiu que as vossas acções, senhores accionistas, consigam uma
rentabilidade total de 8,5% durante o ano, incluindo o aumento da cotação e do dividendo. Este comportamento em bolsa é especialmente positivo no contexto de um ano difícil para o sector bancário internacional. Dos 20 bancos europeus e americanos que consideramos como nosso grupo de referência, o Santander é um dos dois únicos que teve um rendimento positivo no ano.
Este ano também levámos a cabo com êxito uma operação de grande importância para nós: a compra, em conjunto com o Royal Bank of Scotland e Fortis, de ABN AMRO. Comentarei esta operação mais à frente.
OS NOSSOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO
O bom comportamento da acção e a boa evolução dos nossos resultados são consequência directa dos nossos princípios de gestão.
Na minha opinião, o sector bancário internacional sofreu, nos últimos anos, a tentação de acelerar o crescimento tomando mais risco financeiro, de mercado e de crédito, do que aquele que é produzido naturalmente pelas relações com clientes.
Nós resistimos sempre a entrar nesta dinâmica que faz com que a tomada de riscos se separe do conhecimento do cliente. Foi sempre muito claro para nós que se cria valor para o accionista a médio e longo prazo acrescentando valor aos nossos clientes, e não tomando mais risco financeiro. Este é um componente inevitável do nosso negócio, que devemos gerir, mas em nenhum caso deve ser o motor principal do nosso crescimento.
A decisão de não relaxar os nossos standards de crédito sacrificou algum crescimento nos últimos anos em comparação com concorrentes mais agressivos. Tivemos sempre muito clara a natureza do ciclo bancário: é precisamente nos momentos bons que temos de manter uma disciplina de risco (em todas as suas vertentes) mais inflexível.
Portanto, na conjuntura actual, em que muitos dos nossos concorrentes planeiam regressar ao negócio bancário tradicional, nós temos a vantagem de nunca nos termos separado dele.
Podemos resumir os nossos princípios de gestão e o nosso modelo de negócio nos seguintes princípios:
1. O nosso modelo é baseado na banca comercial de clientes, apoiada nas extensas redes de distribuição (balcões, telefone, internet, agentes, etc.).
2. Estratégia vertical na banca comercial: na minha opinião, no cenário actual, o modelo de banca universal e transaccional está reivindicado, devido à sua estabilidade e à possibilidade de venda cruzada. Este modelo foi posto em dúvida nos últimos anos, em que o crédito era o
“produto estrela”.
3. A importância do modelo de banca universal e as isenções de depósitos: ou seja, operações fortes e competitivas em mercados atractivos, face a um modelo alternativo de presença num grande número de países mas com pouca massa crítica em cada mercado. Ser relevante em banca comercial implica ser relevante em cada mercado local. 4. Foco em eficiência comercial: na banca comercial, temos
um modelo que nos permite gerar crescimento de adesões (baseado no crescimento do negócio de clientes) mantendo, ao mesmo tempo, custos “planos”. Este melhoramento contínuo de produtividade e eficiência é baseado, por um lado, nas vantagens da nossa plataforma tecnológica e, por outro, na nossa cultura de reestruturação contínua das áreas operativas. Isto permite-nos conseguir um bom equilíbrio entre os investimentos a longo prazo e a superação dos nossos objectivos (e as expectativas do mercado) a curto prazo.
5. Aproveitar as vantagens da dimensão: cremos que a nossa dimensão global deve representar uma fonte de vantagem competitiva que cada uma das nossas unidades locais deve aproveitar.
A nossa gestão dos bancos em cada um dos países está orientada para o cumprimento do seguinte processo:
•Em primeiro lugar, cada banco local tem a exigência de alcançar o melhor standard local em eficiência, rentabilidade e crescimento: ou seja, posicionar-se pelos seus próprios meios entre os melhores bancos do sistema.
•Em segundo lugar, cada banco local tem a oportunidade de beneficiar das economias de escala do Grupo. Por exemplo, partilhar centros operativos e de
desenvolvimento tecnológico corporativos. Isto permite conseguir melhoramentos de eficiência que estão fora do alcance dos seus concorrentes locais.
•Em terceiro lugar, a interacção de cada uma das unidades locais com as nossas unidades globais de produto (seguros, cartões, etc.) tem de conseguir impulsionar o crescimento aplicando as melhores práticas a cada mercado local, aproveitando a experiência do Grupo e as economias de escala. •Além disso, cada unidade local deve ser capaz de
aproveitar as competências e conhecimentos existentes nas outras unidades locais. Estamos a praticar isto através de “projectos corporativos”, que permitem construir modelos de negócio a partir de competências já existentes no Grupo.
6. …sem cair nas ineficiências das organizações demasiado grandes. Também reconhecemos que as grandes organizações podem cair em vícios gerados pela dimensão, tais como: o aumento de custos desnecessários em resultado da burocracia, a perda de tensão comercial e vocação de crescimento, e um maior relaxamento no controlo de riscos.
Temos muito claro que tirar a máxima vantagem da nossa dimensão global e criar valor como grupo não é opcional: é obrigatório. O mercado exigirá a partição de qualquer banco que não crie valor como grupo, sendo apenas um conjunto de negócios.
Portanto, gerimos a nossa organização para maximizar as vantagens da nossa dimensão global e evitar as possíveis desvantagens. Na minha opinião, estamos a conseguir. Assim, devemos ser muito realistas: estamos no princípio do
internacionais conseguiram todavia alcançar todo o potencial que oferece uma organização global, nem em eficiência nem em capacidade de gerar adesões. Deste modo, considero que este aproveitamento de “sinergias globais” representará uma fonte de crescimento e de criação de valor muito importante durante os próximos anos.
7. Finalmente, mantemos a flexibilidade estratégica para continuar a reequilibrar o nosso Grupo, comprando em áreas de crescimento e alta rentabilidade e vendendo em áreas menos atractivas. Este ano levámos a cabo operações de ambos os tipos, destacando a compra em conjunto com os nossos sócios The Royal Bank of Scotland e Fortis do banco holandês ABN AMRO. Para além da importância estratégica desta compra para o Banco Santander, explicada na carta do nosso Presidente, gostaria de destacar os aspectos operacionais inovadores desta aquisição:
•Foi uma operação em consórcio, algo impensável até este ano. No futuro, a dimensão não poderá impedir que bancos com resultados discretos sejam vistos como objectivos por outros bancos actuando também em consórcio.
•Esta operação é uma operação excelente para o Santander porque aprofunda a nossa posição no Brasil (estratégia vertical) para sermos um banco dominante, conseguindo sinergias com pouco risco de execução. •Outro aspecto positivo é o financiamento: foi optimizado
o balanço do Grupo para poder comprar sem emissão de acções. Isto permite que a operação tenha um impacto positivo no nosso RPA a partir do primeiro ano.
OS RESULTADOS DAS NOSSAS UNIDADES
REFLECTEM OS NOSSOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO
I. Europa Continental
Obtivemos resultados muito bons na Europa Continental, que alcançou 4.423 milhões de euros de resultado atribuído sem mais valias, mais 27,4% do que em 2006. É um crescimento sólido e muito diversificado. Todas as unidades aumentaram as suas adesões com taxas de dois dígitos e melhoraram a sua eficiência.
a. Banca Comercial
Num ano em que foram realizados fortes investimentos em capacidade comercial, conseguimos que a diferença entre crescimento de adesões e custos seja de 8,7 pontos nas nossas unidades de banca comercial na Europa Continental. Naquilo que chamamos “gerir as mandíbulas”, ou seja, manter o crescimento
“Dos 20 bancos europeus e americanos que consideramos
como nosso grupo de referência, o Santander é um dos únicos
que teve um rendimento positivo em bolsa em 2007”
13 Na Rede Santander, o resultado cresceu 19,9% para 1.806
milhões de euros. O Plano “Queremos ser o teu Banco” está a ter resultados muito bons. Quando lançámos o Plano, fizemos uma aposta muito forte, eliminando as comissões aos nossos clientes vinculados. Em 2007, a nossa aposta continuou a dar os seus frutos.
O Banesto aumentou o seu resultado de actividade corrente em 24,2%. Está a conseguir fortes crescimentos nos segmentos que identificou como chave: PMEs, consumo e cartões e particulares. Em concreto, no negócio de PMEs, o Banesto está a conseguir fortes crescimentos de volumes, com um aumento de 31% em créditos a pequenas empresas e 26% em créditos a médias empresas.
O Santander Totta, em Portugal, voltou a acumular
crescimentos de dois dígitos em adesões com custos controlados, o que nos permitiu aumentar o resultado, sem mais valias, para 511 milhões de euros, com um crescimento de 20,8%.
Continuamos a levar a cabo fortes investimentos orientados para o fortalecimento da nossa rede comercial e para aumentar a captação e vinculação de clientes (estratégia “Comissões Zero”).
b. Banca de Consumo
O outro negócio de peso na Europa Continental é o Santander Consumer Finance, que conseguiu 719 milhões de euros de resultado atribuído em 2007, mais 8,2% excluindo o impacto da compra de Drive, sendo de +27,1% incluindo essa aquisição. Estes resultados foram conseguidos apesar do impacto negativo das subidas das taxas de juro na zona euro nas margens desta unidade. A evolução de Drive no seu primeiro ano como parte do Grupo é muito positiva,
especialmente tendo em conta a desaceleração da economia dos Estados Unidos.
II. Abbey
O Abbey alcançou em 2007 um resultado atribuído de 1.201 milhões de euros, mais 19,8% do que em 2006, o que situa a rentabilidade sobre o investimento acima do custo de capital no terceiro ano, como estava previsto.
O processo de melhoramento do Abbey avança tal como esperávamos. Nos primeiros três anos conseguimos um
melhoramento de eficiência superior a 20 pontos: a partir de níveis acima de 70% no primeiro trimestre de 2005, quando tomámos o controlo do banco, para 50,1% em 2007.
O Abbey está a avançar com êxito na sua transformação de banco hipotecário num banco comercial, que compete com êxito em segmentos como PMEs ou cartões. Avançámos muito, com melhoramentos de produtividade comercial na rede de balcões, bem como com iniciativas como o relançamento do negócio de cartões na segunda metade de 2007. Além disso, temos um plano ambicioso de abertura de balcões.
Sem dúvida, consideramos que é muito amplo, e alcançar este potencial é um dos desafios que temos, como Grupo, nos próximos anos.
III. América Latina
A nossa aposta na América Latina é baseada no seu potencial de desenvolvimento económico e social, que permita a
consolidação e desenvolvimento de uma classe média forte. Isto continuará a permitir um forte aumento da presença bancária e um efeito multiplicador entre o maior crescimento económico e o maior peso do sector bancário.
Este processo foi sentido por nós em economias como a de Espanha, e representa uma conjuntura muito atractiva para os bancos que o saibam aproveitar.
A região demonstrou, na crise financeira internacional recente, os seus sólidos fundamentos. Portanto, mantenho uma visão muito positiva sobre o potencial de crescimento do nosso negócio nesta área geográfica durante os próximos anos.
A América Latina manteve em 2007 a senda de forte crescimento que permitiu ao Grupo duplicar as adesões e os resultados obtidos na região no período entre 2003 e 2006. Sobre bases semelhantes (crescimento económico sólido e estável, crescente implementação bancária das economias e maior relevância das classes médias), o Santander aproveitou o seu posicionamento único na América Latina para impulsionar fortemente o negócio com clientes no presente exercício.
O resultado atribuído alcança 3.648 milhões de dólares, mais 27,3% do que em 2006. O bom crescimento das adesões de clientes permitiu absorver o elevado esforço de investimento em capacidade instalada (balcões, centros de atendimento telefónico, etc.), tecnologia e desenvolvimento de negócios, bem como as maiores necessidades de provisões derivadas do forte crescimento e da mudança de estrutura de negócio para produtos mais rentáveis (e de maior risco).
Dentro da região, o crescimento está muito bem diversificado. Os três grandes mercados (Brasil, México e Chile) apresentam fortes crescimentos das adesões comerciais, resultantes de sólidos
aumentos de actividade. No Brasil, os créditos e a poupança bancária descem a um ritmo perto de 30% em moeda local. No México, o crédito gerido cresce acima de 20%. No Chile, tanto o crédito como a poupança apresentam taxas de variação próximas de 20%.
Estes fortes aumentos de adesões permitiram alcançar um novo recorde de resultado atribuído: O Brasil alcança 1.239 milhões de dólares, depois de aumentar 31,6% e superar pela primeira vez os mil milhões; México, 894 milhões (+35,2%) e Chile 743 milhões (+21,1%).
“A operação do ABN AMRO tem um impacto positivo
no resultado por acção a partir do primeiro ano”
“O motor do nosso crescimento foi sempre as adesões
recorrentes, resultantes da actividade com clientes”
O resto dos países onde estamos presentes apresentam também, em termos gerais, notáveis aumentos de volumes e adesões comerciais, que se traduzem num aumento do resultado atribuído conjunto de 16% em dólares, com a Venezuela e a Argentina acima desta média. Gostaria de destacar o melhoramento recorrente que está a ser produzido pelo nosso banco na Argentina, ganhando quota de mercado e melhorando constantemente a eficiência.
Até aqui revimos a boa evolução em 2007 das principais áreas geográficas. Uma descrição ficaria incompleta sem nos referirmos ao número cada vez mais elevado de negócios onde estamos a aplicar uma visão global. O Santander é um Grupo cada vez mais integrado, com projectos globais que acrescentam um valor crescente a cada uma das unidades locais.
Hoje tem menos sentido gerir negócios como a Banca de Grandes Clientes, os cartões ou a gestão de activos com projectos puramente locais. Se as economias onde operamos estão cada vez mais integradas e os nossos clientes têm projectos cada vez mais globais, é normal que nós os tenhamos também.
Estes projectos globais estão a dar resultados muito claros e tangíveis:
1. A Banca de Grandes Clientes aumenta o seu resultado antes de impostos em 28,4% em relação a 2006. A força das adesões de clientes, que crescem acima de 20%, e a recuperação de provisões realizadas em 2006, compensam a menor contribuição dos mercados na segunda metade do ano. 2. Meios de Pagamento: no ano de 2007 foi consolidado
como unidade global e alcançou um crescimento de adesões de 41% e um crescimento de crédito de 40%. Apesar de existir ainda muito caminho por percorrer, esta unidade está a ter já um impacto importantíssimo no crescimento das unidades locais, acelerando o crescimento do negócio de cartões tanto na Europa como na América Latina. 3. Gestão de Activos: O seu resultado antes de impostos
aumenta em 8,1% em 2007. O bom encaminhamento dos fundos na América Latina compensa a abrandamento do negócio em Espanha, onde a legislação fiscal e o encarecimento da liquidez aumentaram o atractivo dos depósitos acima do dos fundos.
4. Seguros: também o negócio de seguros apresentou um exercício destacado em actividade e resultados, com
aumentos de adesões, margens e resultado próximo ou acima de 20%. É um objectivo estratégico do Grupo que a venda de seguros nas redes comerciais seja uma prática tão habitual
como a venda de qualquer outro produto financeiro. As redes bancárias são o canal lógico de distribuição para certo tipo de seguros, especialmente aquelas que adaptam a sua
organização e processos comerciais a este fim.
5. Banca Privada Global foi constituída como unidade global em 2007 e os seus resultados foram excelentes: o aumento dos activos sob gestão foi de 8% e o crescimento do resultado foi de 35,1% para 445 milhões de euros. A banca privada é um negócio estratégico para o Santander. Por um lado, o forte aumento da riqueza no mundo (fruto, em parte, da globalização) traduz-se num alto potencial para este segmento. Por outro lado, cremos que neste momento aumentou a importância estratégica do negócio de gestão de recursos de clientes, tanto no balanço (depósitos) como fora do balanço (fundos, títulos). A nossa ambição é ter posições dominantes na banca privada nos mercados onde somos um banco dominante em banca comercial, na Europa e na América Latina.
Em definitivo, 2007 foi um ano em que todas das nossas unidades foram capazes de manter um bom ritmo de crescimento.
Conseguimos um bom equilíbrio entre os resultados a curto prazo, que superaram as expectativas do mercado, e o
investimento no futuro dos nossos negócios. Em concreto, continuámos a reforçar as nossas redes de distribuição na Europa e América Latina, estamos a avançar na transformação do Abbey e continuamos a progredir no desenvolvimento de unidades de negócio globais.
PRIORIDADES PARA 2008
O ano de 2008 será um ano complicado para o sector bancário internacional. É provável que as turbulências no sector financeiro (menor liquidez e endurecimento do acesso ao crédito) tenham o seu impacto na economia real. De facto, estamos a assistir a reduções graduais das previsões de crescimento.
Nós, sem dúvida, enfrentamos 2008 com confiança: •O nosso negócio está baseado na banca comercial com
clientes (84% da conta de resultados) e além disso temos uma exposição muito diversificada por mercados, o que nos proporciona uma base mais sólida de crescimento. •Mantivemos a cabeça fria nos momentos altos do ciclo.
Portanto, enfrentamos a desaceleração com um balanço saneado, com um rácio de capital “core” de 6,25% e uma das maiores coberturas de morosos da banca internacional (que se traduz em 6.000 milhões de euros de provisões “genéricas”).
“Estamos a assistir a reduções graduais das previsões de
crescimento económico. Nós, sem dúvida, enfrentamos
2008 com confiança”
15 •Além disso, a conta de resultados do Banco tem uma alta
qualidade porque o motor do nosso crescimento foi sempre as adesões recorrentes, resultantes da actividade com clientes. Trata-se de um bom ponto de partida para continuar a crescer.
•Continuamos a gerir de forma activa os nossos custos, pelo que posso garantir que em 2008 desfrutaremos, um ano mais, de uma boa alavancagem operativa, com boas “mandíbulas” entre o crescimento de adesões e o crescimento de custos.
•Esperamos que os investimentos que temos desenvolvido durante os últimos anos (incluindo a expansão de redes comerciais, integração de plataformas tecnológicas e desenvolvimento de estruturas globais) continuem a dar os seus frutos em 2008.
•Como já mencionei, continuamos a ter oportunidades claras para aprofundar os nossos projectos globais, e para continuar a aproveitar a nossa dimensão tanto no melhoramento de custos como em novas oportunidades de gerar adesões.
•Além disso, temos uma carteira de negócios com um forte componente de unidades com crescimento diferencial: somos o maior grupo bancário na América Latina. De facto, depois da compra dos negócios de ABN AMRO, somos o único grupo bancário internacional com uma presença relevante num mercado “BRIC” (Brasil, Rússia, Índia ou China).
• Um dos desafios mais importantes que enfrentamos este ano é assegurar o êxito da nossa aposta no Brasil, que começará a contribuir com cerca de uma quarta parte do resultado líquido do Grupo. Temos um plano de execução muito claro e a experiência necessária no Grupo para o levar a cabo com êxito.
CONCLUSÕES
Crescemos mais do que o sector em anos onde uma parte dos nossos concorrentes estavam a crescer assumindo um nível alto de risco em termos financeiros, de crédito e de liquidez. Numa
conjuntura onde estas fontes de crescimento não estarão disponíveis, cremos que o nosso diferencial de crescimento com o sector
aumentará. É nos momentos menos fáceis do ciclo onde a diferença entre os modelos de negócios sólidos e os restantes se torna mais visível. Como comunicámos no “Investors’ Day” de Setembro de 2007, cremos que podemos gerar ritmos de crescimento que superem pelo menos 5% a média dos nossos concorrentes.
Manter um elevado ritmo de crescimento dependerá, em grande parte, da nossa capacidade de reacção perante novos desafios como banco global. Honestamente, senhoras e senhores accionistas, creio que estamos muito bem posicionados para responder a estes desafios de uma forma que cumpra os critérios de máxima exigência. Estamos conscientes de que não se contentarão com menos do que uma gestão destacada. Estamos preparados para continuar a apresentar resultados que estejam de acordo com os seus standards, e para continuar a dar surpresas positivas.
Além disso, creio que esta capacidade para continuar a crescer a bom ritmo, criando valor como Grupo, não está reflectida
actualmente no valor da acção, que cotiza a vários valores, incluindo inferiores, aos de outros bancos internacionais que têm expectativas de crescimento substancialmente inferiores às nossas.
Tradicionalmente, o baixo múltiplo com que foi cotizado o sector bancário reflectiu o carácter cíclico do seu crescimento. Sem dúvida, na minha opinião, um banco que aposte num perfil de risco baixo e crescimento baseado na distribuição (ou seja, nas relações com os clientes) merecerá, a médio prazo, um múltiplo mais alto.
Isto, e o facto de dispor de uma equipa directiva de primeiro nível, capaz de reagir a mudanças de conjuntura, faz com que continue a ser muito optimista sobre o futuro e sobre as perspectivas para o vosso investimento, senhoras e senhores accionistas.
Alfredo Sáenz Segundo Vice-presidente e Administrador Delegado
