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ESTUDO DE CASOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DE NEGÓCIOS
Prof. Hercílio Belarmino
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O ATAQUE DOS CONSUMIDORES EMERGENTES E AS
MARCAS TALIBÃNS.
Preparado com base na matéria de BLECHER, Nelson. A invasão das marcas talibãs. Exame, p. 32-49, 9 jan. 2002.
OBJETIVOS:
1. ANÁLISE E CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
2. PROPOSIÇÃO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS
ESTUDO D
E CASO
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As marcas dos produtos de consumo das empresas multinacionais mantiveram se na liderança de seus mercados e na mente dos consumidores brasileiros durante décadas. Algumas marcas tornaram-se sinônimos de categorias de produtos, como Gillette, Band-Aid, Danone, Maizena e Omo. No entanto, na virada do milênio, essa liderança passou a ser ameaçada. Não se tratava de uma batalha entre Coca-Cola e Pepsi. Os novos desafiantes eram pequenas e médias empresas nacionais, oferecendo produtos até pela metade do preço das grandes fabricantes. Eram os produtos chamados marcas B ou marcas econômicas. No início de 2001, estimava-se em mais de 30% a participação das marcas B no mercado brasileiro. Nos Estados Unidos e Europa, essa participação era de 20%.
• Entre 1998 e 2000, as marcas líderes perderam participação em volume em 63% de 157 categorias de produtos pesquisados. As maiores perdas ocorreram nas categorias de bebidas não alcoólicas, alimentos doces e limpeza caseira.
• Apenas 12% das líderes ganharam participação no período analisado.
• As marcas de baixo preço avançaram em seis de cada 10 categorias. No caso dos biscoitos de 250 gramas, as marcas baratas passaram a 41% das vendas, um acréscimo de sete pontos percentuais.
• Em setores como alimentos e bebidas, higiene pessoal e limpeza, as empresas brasileiras vinham crescendo mais que as multinacionais.
• Os cereais matinais Kellogg’s tinham 72% de participação em 1995. De 1995 até 2002, perderam 25 pontos percentuais, num mercado em que cada ponto valia 1,6 milhão de reais. A Kellogg’s passou a sofrer a concorrência da Nestlé, que chegou a 2002 com 21% das vendas. No entanto, a vice-liderança era do conjunto das marcas mais baratas. De cada 100 pacotes de cereais consumidos no Brasil, 32 eram de nomes pouco conhecidos.
• Em 10 anos, o número de marcas de achocolatados em pó chegou a 40, ganhando 22% de participação. Até a metade dos anos 90, o líder Nescau detinha 63% das vendas. Em novembro de 2001, era de 52%.
CONSUMIDORES EMERGENTES
Uma combinação de crescimento do mercado, produtos tradicionais vulneráveis e consumidores insatisfeitos aconteceu nos anos seguintes ao Real - A população de baixa renda passou a ter mais dinheiro para gastar e aumentou o consumo de alimentos e outros itens domésticos. Não faltaram oportunidades para novas marcas de produtos como leite longa-vida, biscoitos, adoçantes, refrigerantes, amaciantes e fraldas. As vendas de leite longa-vida mais do que triplicaram. As de suco pronto, de adoçantes e até as de rações para cães dobraram. A demanda por esses produtos estava mais reprimida entre os consumidores mais pobres do que entre os de renda mais alta. A hegemonia das marcas principais já vinha sendo ameaçada desde 1995, ano que se seguiu à implantação do Real. A Figura abaixo mostra a distribuição das classes de renda no Brasil no ano de 2000. A classe C teve crescimento de 37% em relação a 1992.
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Distribuição das classes de renda em 2000.
Uma vez que a renda e a disposição para o consumo aumentaram, por que não ocorreu o mesmo com a participação das marcas principais? Segundo um estudo do Boston Consulting Group, as multinacionais orientaram-se, durante décadas, pela noção errônea de um piso de consumo restrito às classes A e B. De acordo com um executivo da Elma Chips, essa noção vigorou, porque foi possível construir grandes negócios, fornecendo apenas para uma parte da população do Brasil. Nos três anos que se seguiram ao Real, o faturamento da Elma mais do que dobrou, mas a empresa perdeu participação. A explicação: o mercado informal das feiras livres e camelôs, que tomaram conta da periferia das grandes cidades, cresceu mais rápido que o mercado oficial. Esse executivo acreditava que o mercado informal era 2,5 vezes superior ao oficial, movimentando cerca de quatro vezes por ano o faturamento da Elma. As grandes marcas, como a Elma, tinham-se preparado para atender à ponta da pirâmide, mas não haviam investido para produzir em escala de grandes massas. Com a explosão do consumo, pequenos e médios fabricantes regionais ocuparam o vazio deixado pelas grandes marcas. AS GRANDES REDES E O PEQUENO COMÉRCIO VAREJISTA
Com a estabilização, o poder de barganhar preços e impor condições passou para o lado dos varejistas. Contribuiu para isso o processo de concentração das redes de supermercados. Em 1992, as cinco maiores redes geravam 27,7% das vendas. Em 2002, a proporção subira para 40,7%. As grandes empresas industriais, que já ha viam feito cortes em seus custos desde o início da década de 90, começaram a perder rentabilidade, devido às crescentes exigências das grandes redes varejistas: promoções de preços, propaganda cooperada, compra de espaço nas lojas, promotores e mercadoria grátis na inauguração de lojas.
A grande indústria passou ainda a enfrentar o crescimento das marcas próprias dos varejistas. No início de 2001, eram 12.854 itens embalados como marcas próprias, mais que o dobro do que havia em 1999. Além de fazer concorrência, esses itens ocupavam espaço na prateleira. As marcas próprias respondiam por 6% das vendas nos supermercados. Em 2003, deveriam chegar a 17%, movimentando 7,9 bilhões de reais.
Parte da distribuição dos produtos das grandes indústrias já havia sido terceirizada para atacadistas e distribuidores. Com os impostos em cascata, os produtos chegavam a preços pouco competitivos nas lojas tradicionais da periferia e pequenos supermercados, freqüentados por consumidores de baixa renda. De 1997 a 2002, esse foi o segmento que mais proliferou. O número de lojas com quatro ou menos caixas aumentou 35% nesse período, chegando a 52 mil.
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Os pontos-de-venda populares eram ideais para a introdução das marcas B. Na rede Econ, com 30 lojas para a classe D na periferia de São Paulo, as marcas principais ficavam expostas para que o consumidor fizesse comparações. De seus 231 fornecedores, 180 eram de marcas B.
As classes de baixa renda revelavam-se pouco fiéis a marcas. Quando a situação financeira ficava difícil, 43% das consumidoras optavam pela marca conhecida mais barata, mas 30% a substituíam por outro produto. Menos da metade das entrevista das de uma pesquisa com a classe G consumia a marca que seria sua primeira opção.
As marcas B também tinham a vantagem da informalidade. Estimava-se que, no setor de refrigerantes, os informais já seriam responsáveis por quase um quarto dos 12 bilhões de reais faturados anualmente pela indústria. Com a carga tributária de 40% sobre uma empresa, não pagar imposto representava grande vantagem.
O crescimento das marcas B mudou os paradigmas de marketing. As marcas líderes, que ensinaram aos brasileiros os primeiros passos do marketing e dos produtos como margarina, sabão em pó e maionese, não conseguiram reconhecer o poder de consumo das classes C e D. Também concentraram as vendas nas grandes redes varejistas, abrindo mão de atender ao pequeno e ao médio varejo do interior, o que mais cresce atualmente.
No início de 2001, tudo indicava que as grandes marcas iriam enfrentar prolongada e surpreendente guerra de guerrilha.
AS GUERRILHEIRAS
Algumas das empresas que ameaçavam a liderança das grandes marcas eram as seguintes: • Sabão Fontana, de Encantado (RS), fabricante dos sabonetes Tara, Encanto e Anafont e do
detergente líquido Font. Com 17 mil clientes ativos em 2001, pretendia chegar a 25 mil em 2002. Fechou o ano de 2001 com faturamento de 75 milhões de reais.
• Aroma do Campo, de Nova Iguaçu (RJ), fabricante da tintura de cabelo Luminous Colour e de produtos de beleza específicos para negros, xampus, condicionadores, cremes e maquilagem. Faturou 60 milhões de reais em 2001.
• • Asa, de Recife (PE), fabricante de detergente líquido, massa de tomate, fralda descartável e flocos de milho, faturou 100 milhões de reais em 2001, atuando principalmente no Nordeste.
QUESTÕES
1. Explique por que as grandes marcas perderam a oportunidade de explorar o mercado das marcas de baixo preço.
2. Se você fosse consultado sobre o que as grandes marcas deveriam seguir paracombater as marcas B, qual estratégia você adotaria?
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Práticas da Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas
Empresas
Preparado com base na pesquisa “Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências – 2007” realizada pelo CEL/Coppead.
OBJETIVOS:
1. ANÁLISE DE CONJUNTURA
2. INTERPRETAÇÃO DE PROCESSO DECISÓRIO
ESTUDO D
E CASO
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PARTE I
A maior parte das informações apresentadas abaixo é proveniente da pesquisa “Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências – 2007”, realizada pelo CEL/Coppead. Esta pesquisa foi conduzida junto a 111 empresas embarcadoras, pertencentes ao grupo das maiores do Brasil. Participaram da pesquisa organizações de diversos setores da economia: agroindustrial; alimentos e bebidas; automotivo; comércio varejista; confecções, têxteis e calçados; eletroeletrônico e computação; farmacêutico; higiene, limpeza e cosméticos; material de construção; papel e celulose; peças automotivas; química e petroquímica; siderurgia e metalurgia e telecomunicações.
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O diagrama abaixo revela as alternativas para melhoria de eficiência no transporte rodoviário.
O diagrama abaixo mostra as alternativas adotadas pelas empresas embarcadoras para tornar o transporte rodoviário mais eficiente.
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PARTE II
Abaixo seguem duas medidas de gerenciamento colaborativo identificadas nas empresas.
1. Centralização dos processos de seleção e contratação de transportadores.
Das 111 empresas embarcadoras entrevistadas, 68% realizam processos de seleção e contratação de transportadores de forma centralizada, para todas as suas unidades. Para os 32% restantes, a contratação é descentralizada, segmentada por região ou por instalação. A tendência é de que, até o ano de 2009, ocorra uma maior centralização dos processos de seleção e contratação de transportadores, elevando o percentual de empresas que atuam de forma centralizada para 74%.
2. Integração das atividades de suprimento, transferência e entrega:
Entre 2003 e 2006, 26% das empresas buscaram integrar seus fluxos inbound (suprimento) e
outbound (entrega), e a expectativa para os próximos três anos é de que este percentual
aumente bastante: 46% das empresas pretendem buscar sinergias para maximização da utilização dos ativos de transporte e/ou melhoria do aproveitamento dos veículos que chegam com matérias-primas ou cargas de transferência e saem com produtos acabados. Além disso, em 68% das maiores empresas brasileiras o planejamento das atividades de suprimento, transferência e entrega está sob a mesma gerência, o que significa que não há uma divisão funcional entre estas áreas. Esta forma de gestão centralizada facilita uma maior sinergia entre as atividades de transporte.
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FORMAS DE REMUNERAÇÃO DE PRESTADORES DE
SERVIÇO LOGÍSTICO - DAS TABELAS DE PREÇO AO
COMPARTILHAMENTO DE GANHOS
Preparado com base na pesquisa no artigo escrito por Leonardo Lacerda e Aline Ribeiro.
OBJETIVO:
1. ANÁLISE SWOT
2. MENSURAR DESEMPENHO POR INDICADORES
ESTUDO D
E CASO
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As relações entre prestadores de serviços logísticos (PSLs) e embarcadores têm mudado. Elas vêm se tornando mais complexas, com os prestadores de serviço envolvendo-se mais profundamente na operação e com maior responsabilidade sobre o seu desempenho.
As formas de remuneração destes prestadores de serviço também mudaram mas, atualmente, coexistem desde formas mais simples baseadas em taxas unitárias a partir de tabelas de preço, até formas mais complexas, próprias para operações customizadas, onde os custos e as margens de lucro dos prestadores de serviço são determinados em função de sua capacidade de aumentar a eficiência da operação.
Qual a melhor forma de remuneração? Para responder a esta pergunta serão discutidos os vários modelos existentes, suas vantagens e desvantagens.
Formas usuais de remuneração
No que se refere às formas usuais de remuneração, três modalidades podem ser escolhidas: a baseada em taxas unitárias, a baseada no custo da operação mais uma margem e a baseada no custo da operação mais uma taxa de gerenciamento fixa (Figura 1). A seguir, serão discutidas as diferenças entre cada uma delas, suas vantagens e desvantagens.
A forma mais simples e de maior emprego tem sido a de taxas unitárias. Nessa modalidade o prestador de serviço pode cobrar por hora trabalhada, por tonelada movimentada, enfim, por qualquer medida unitária do serviço. Seu ponto forte é a simplicidade.
Embora a lógica da remuneração por taxa unitária seja simples, podem surgir algumas dificuldades. As taxas unitárias são resultantes, em última análise, da divisão dos custos totais de uma operação por um determinado volume esperado. Segundo nossos exemplos acima, poderiam ser total de horas a serem trabalhadas ou total de toneladas a serem movimentadas.
Este cálculo é baseado em determinado nível de eficiência da operação: para movimentar x toneladas será necessário incorrer em determinados custos (ativos, mão-de-obra, etc.). Os problemas acontecem quando o volume da operação fica abaixo do esperado. O custo real tende a ser maior que o previsto, prejudicando assim as margens do prestador de serviço, sem que haja um mecanismo natural de correção.
Outra desvantagem das taxas unitárias decorre do fato delas não refletirem de forma automática os ganhos de eficiência da operação. Se ocorrem mudanças significativas que permitam ao prestador de serviço reduzir seus custos, ele terá todo o benefício para si, a não ser que as taxas unitárias sejam renegociadas. Isto pode se tornar um processo desgastante, se estas mudanças não estiverem formalmente definidas em um contrato ou acordo prévio.
Alternativa à taxa unitária, a modalidade de custo mais margem resolve alguns dos seus principais problemas. Nesta modalidade, o embarcador remunera o prestador de serviço de forma a cobrir todos os seus custos com a prestação de serviço adicionando uma margem, calculada sobre os custos da operação.
Algumas variações podem ocorrer com relação ao ressarcimento dos custos: esses podem ser baseados em um orçamento revisado periodicamente, ou nos custos realmente incorridos em determinado período.
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Para o prestador de serviço, há grandes vantagens nesta forma de remuneração. Existe a garantia de que seus custos serão cobertos e de que haverá uma margem ao final de seu esforço. É claro que, no caso de custos baseados em orçamentos, se houver aumento no valor dos insumos necessários à prestação dos serviços e se não houver revisão do orçamento no tempo correto, a situação se complica. A vantagem para o embarcador é uma clareza maior sobre as margens do prestador de serviço e sobre os custos da operação. Qualquer mudança no sistema que resulte em aumento de eficiência tem impacto direto na redução dos custos totais da operação e, portanto, na remuneração do prestador serviço.
A situação inversa também é comum. Se o embarcador não possui referências, benchmarks, de custo, pode haver desconfiança de que os custos incorridos na operação agreguem as ineficiências do prestador de serviço. Mesmo trabalhando em um sistema do tipo "planilha aberta", no extremo, pode haver desconfiança de que o prestador de serviço esteja majorando seus custos para aumentar sua margem da operação.
É fundamental, portanto, ter referências de custo precisas para que os reajustes de orçamento sejam feitos baseados em valores que representem práticas operacionais eficientes. Não é uma tarefa fácil. Alguns custos são mais claramente determinados (ex. consumo de combustível); outros, nem tanto (manutenção, overhead, sistemas de informação).
Existem variações sobre a forma de determinação da margem. Ela pode ser definida como uma taxa de remuneração do capital empregado pelo prestador de serviço. Esta é uma modalidade adequada quando há ativos dedicados. Sua determinação deve ser baseada no risco da operação: quanto menor o risco (por exemplo, se houver contratos de longo prazo com volumes mínimos garantidos), menor poderá ser a taxa de remuneração do capital empregado.
Uma desvantagem dessa modalidade reside no fato de a margem ser proporcional ao custo/ativos dedicados à operação. Quanto maior o custo, portanto, maior o lucro do prestador de serviço. É claro que existem controles dos custos da operação. Mas, não há claramente nenhuma forma de incentivo direto para que os custos sejam reduzidos.
Uma variação sobre a modalidade "custos mais margem" é a "custo mais taxa de gerenciamento fixa". Nela, há uma divisão clara entre os custos da operação e os de gerenciamento. Isto evita que as variações no volume ou nos preços dos insumos da operação sejam repassados ao custo de gerenciamento. Este é um arranjo natural no caso da contratação de prestadores de serviço logístico que não possuem ativos, mas que são responsáveis pelo gerenciamento da operação.
Nesta modalidade, embora o lucro do prestador de serviço não seja proporcional ao custo da operação e, portanto, se o custo aumentar sua remuneração não irá aumentar, também não há incentivos explícitos para aumento de eficiência.
QUESTÃO
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As formas de remuneração mais simples não são as mais adequadas para tratar de relacionamentos mais complexos, onde o contratado é responsável por grande parte das operações logísticas do embarcador, ou quando as atividades pelas quais ele é responsável desempenham um papel importante no negócio do contratante (seja em custo ou em nível de serviço).
Para estes casos, existem formas mais apropriadas de remuneração que incentivam o bom desempenho do prestador de serviço, estimulando o cumprimento de metas determinada em conjunto ou, à superação das metas acordadas.
Como fazer para que os contratos reflitam objetivamente a intenção de reduzir custos e melhorar o serviço ao cliente? Como gerar incentivo para que o prestador de serviço utilize sua expertise na melhoria do processo? Como tornar o contrato, de fato, um instrumento de apoio ao relacionamento e não somente um dispositivo legal para salvaguardas jurídicas?
A chave da questão parece estar na definição de acordos operacionais nos quais exista uma relação direta entre a remuneração e o lucro do prestador de serviço e a qualidade e eficiência de seu serviço.
QUESTÃO
Proponha forma de remuneração levando em consideração o texto acima.
