1º Cremer Day. Blumenau, SC

(1)

0 0

02 de Dezembro, 2009

(2)

Algumas informações desta apresentação são meras projeções e tendências, cuja verificação depende do comportamento do mercado e do Poder Público, bem como do desempenho da economia brasileira, da indústria e das condições do mercado internacional. Sujeitas a alterações que escapam do nosso controle, as tendências e projeções aqui apresentadas não são garantia ou indicação de resultados futuros da Cremer, que não se obriga a atualizá-las, nem corrigi-las.

Em caso de conflito dessas informações com os resultados publicados da Cremer conforme a legislação, devem prevalecer esses últimos.

(3)

2

Agenda



Alexandre Borges (CEO)

 Institucional



Paulo Andrade (COO)

 Projetos em andamento

 Qualidade dos produtos

 Supply Chain

 Visita Têxtil e Adesivos



Luiz Sacco (CCO)

 Racionalização e Rentabilidade  Segmentos e Categorias  Relacionamento  Mercado  Projeto Go-To-Market  Branding

 Visita Call Center



Rafael Grisolia (CFO)

 Business Inteligence



Alexandre Borges

(4)

Cremer



Fundada em 1935



Fornecedor de produtos para “cuidados com a saúde”

 Fabricante líder no setor de têxteis e adesivos para a saúde no Brasil*

 Maior distribuidor Brasileiro de produtos descartáveis para a saúde*



Fabricante de adesivos industriais e plásticos

Quem Somos Nossos Produtos Vendas e Distribuição Clientes



Abrangência Nacional



Canal de vendas direto, através do call center e força de campo



Modelo de gestão integrado, tecnologia de ponta



52.170 clientes em 2008 (~90% em saúde) (Maior cliente representou menos

que 2% da receita)



Principais Clientes: Hospitais, Farmácias, Dentistas, Supermercados,

Armarinhos, Clinicas Médicas, Dentais e Veterinárias, Laboratórios de Análises Clínicas e outros distribuidores



Outros Clientes: Segmentos Automotivo, Calçadista, Linha-Branca

consumidores de adesivos industriais e plásticos

(5)

4

Histórico

1935 1970 1974 1994 1997 1999 2002 2004 2007 2008 2009

Inauguração da nova fábrica de adesivos (início da crise financeira)

Implementação do call center e início da venda direta Plataforma nacional de distribuição

Merrill Lynch adquire controle

Início da distribuição de produtos de terceiros Capitalização da empresa

Atinge a posição de maior distribuidor de produtos descartáveis para saúde do Brasil IPO chega a R$ 550MM

Novo Mercado da Bovespa Fundada por médicos, focado

na fabricação de produtos têxteis médico-hospitalares Implementação da divisão de adesivos Início da produção de esparadrapo

Nova gestão assume em maio, com foco : • Na área da saúde

• Em crescer com rentabilidade

• Pacote de produtos adequado aos clientes • Valorizar a marca Cremer

Controle Familiar “Controle” Applied Controle ML Controle Pulverizado Inauguração da Plásticos Cremer

Início da gestão interina e processo de turn-around

(6)

Nossos Produtos



Linha Hospitalar  Compressa de Gaze  Campo Operatório  Atadura de Crepom  Atadura Engessada  Algodão  Esparadrapo  Microporosa  Luvas  Agulhas  Seringas  Equipos  Soros  Saneantes  Sondas  Coletores

(7)

6

Nossos Produtos



Linha Varejo  Algodão  Atadura de Crepom  Compressa de Gaze  Curativos  Esparadrapo  Microporosa  Fralda  Luvas  Seringas

(8)

Produtos para a Saúde

Adesivos Industriais + Plásticos

Produtos para a Saúde Fabricados x Terceiros

Produtos para a Saúde Segmentos

Nosso Negócio – Receita Líquida LTM 3T09 (R$MM )

361,6 100% 317,6 100% 317,6 100% 44,0 12,2% 317,6 87,8% Fabricados 178,8 56,3% Terceiros 138,8 43,7% Hospitalar 193,3 60,9% Varejo 80,0 25,2% Odonto 31,1 9,8% Outros1 13,2 4,1%

(9)

8

Modelo de Negócios Único



Maior fabricante de

produtos têxteis e adesivos para a saúde*



Marca altamente reconhecida



Sólida reputação pela qualidade e confiança

Planta Têxtil

Planta Adesivos

Planta Plásticos

Produção

Vendas

Distribuição

(10)



Banco de dados integrado com tecnologia de ponta



Inteligência de negócio

• Precificação inteligente/ “yield management”

• Venda cruzada

• Baixo custo de aquisição de novos clientes



Canal de venda de baixo custo • Call center estado da arte • ~10.000 ligações/dia • ~ 1.200 pedidos/dia



Força de Campo com ~30 vendedores

Produção

Vendas

Distribuição

(11)

10



Único com abrangência nacional – 11 CD s



Serviço diferenciado

• Serviço confiável e de baixo custo • OTIF (On Time, In Full) de ~94%

Produção

Vendas

Distribuição

(12)

Estratégia de 2004 a 2008



Transformar a empresa em uma distribuidora nacional de produtos descartáveis para a saúde



Crescer através da revenda de produtos de terceiros



Aumentar número de itens no nosso portfólio de produtos



Expandir da base de clientes



Aumentar ticket médio de venda para clientes

Hospitais

cerca de 6.500

Farmácias

cerca de 55.000

Dentistas

+ de 100.000 ativos + de 1.500 distribuidores Distribuidor 3 Distribuidor 2 Distribuidor 1 Clientes Regionais Clientes Regionais

Produtores

+ de 500 fornecedores de descartáveis

(13)

12

Execução da Estratégia

Receita Líquida Base de Clientes

Número de Produtos de Terceiros Venda Média por Cliente (R$)

53%

31% 3%

13%

Produtos Fabricados para a Saúde Produtos de Terceiros

Plásticos Adesivos Industriais

74% 5% 4% 17% 2004 - R$ 169 milhões 2008 - R$ 324 milhões CAGR 18% 1.168 1.410 2.385 2.947 4.217 2004 2005 2006 2007 2008 33.549 37.307 41.173 50.114 52.170 2004 2005 2006 2007 2008 17.381 29.730 2004 2008 Hospitalar 1.878 2.142 2004 2008 Varejo 502 1.085 2004 2008 Dental

(14)

Comitê Estratégico – Dezembro 2008



Objetivo

 Revisar a estratégia e foco de atuação da empresa



Fase I:

 Diagnóstico e entendimento do desempenho

 Desenvolver análise em profundidade dos vários negócios  Identificar alternativas de como melhorar a performance

 Preparar recomendações de foco de atuação e alternativas de crescimento



Áreas de Iniciativas

1. Recursos Humanos 2. Manufatura 3. Cadeia de Suprimentos 4. Comercial 5. Financeira

(15)

14

1. Recursos Humanos



Programa de remuneração variável para liderança baseado no desempenho operacional e

desdobramento de metas específicas para cada área e gerência



Programa participação nos resultados (PPR)



Nova cultura focada em resultados e “ visão de dono”



Programa de segurança



Mudança do clima interno

1 Setembro anualizado

62%

71,7%

2008 set/09

Rotatividade 1 _{Retenção até 180 dias}

51,7%

21,0%

(16)

81,0% 102,8% 2008 3T09 91,0% 101,3% 2008 3T09

2. Manufatura



Revisão dos processos de PCP e planejamento comercial



Eliminação de gargalos de produção e melhoria na utilização da capacidade



Projeto de melhoria contínua (ferramentas Lean and Kaizen)

Eficiência Tecelagem Atingimento Produção vs Plano

(17)

16 46,3 33,2 2008 3T09 5,2% 4,1% 2008 3T09

3. Cadeia de Suprimentos



Melhoria no custo e níveis de serviço



Gestão ativa dos estoques



Revisão e adequação de toda malha logística



Implementação do WMS (Warehouse Management System)

Despesas de Frete1 _OTIF _{Estoques ²}

1 . Percentual da RL 2. R$ Milhões

78,5%

94,0%

(18)

13,2% 19,4% 2008 3T09 4.586 2.158 2008 set/09

4. Área Comercial



Mudança no modelo de gestão comercial



Racionalização do portfólio de produtos

 Busca de escala e lucratividade em cada segmento de negócio e categoria de produtos  Eliminação de vendas com margens de EBITDA negativas



Desenvolver foco no entendimento das necessidades do cliente



Projeto Go-To-Market

 Eficiência da força de campo



Projeto Branding

(19)

18

5. Financeira



Sistemas de informações de desempenho operacional e retorno sobre capital investido por

segmento de mercado e categoria de produtos



Otimização da estrutura de capital



Planejamento financeiro

(20)



 Institucional



Paulo Andrade (COO)

 Supply Chain



Luiz Sacco (CCO)



Alexandre Borges

Agenda

(21)

20

Operações - Manufatura



Estrutura da área



Projetos em andamento

 Lean Manufacturing & Kaizen

 Compra de Fios de Terceiros x Modernização da Fiação (5 Cenários)

 Terceirização de Produção (Gaze, Campo Operatório e Tecido Esparadrapo) para permitir aumento de vendas.

 Novo Crepom

 Redefinição de Produtos com Hospitais (P&D)

 Compras em Conjunto com Outras Empresas da Região + Consultoria (Teka, Karsten, Altenburg e outros)

 Redução Custo Energia Elétrica

 Redução de Ativos

 Novo Algodão

 Melhorias e Automatização de Processos

 10S



Qualidade dos produtos

(22)

Operações – Supply Chain



Evolução do OTIF



Redução do estoque com melhora do nível de serviço e redução de despesas com frete



Redução de pedidos cancelados por falta de estoque



Apresentação do footprint logístico

(23)

22

Operações – Visitas



Fábrica Têxtil

(24)



 Institucional



Paulo Andrade (COO)

 Supply Chain



Luiz Sacco (CCO)

 Visita Call Center



Alexandre Borges

Agenda

(25)

24

Sumário



Focamos no processo de racionalização do portfólio



Melhoramos a rentabilidade da operação



Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes



Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente



Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento



Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market



Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade

(26)

Racionalização de ~ 2.400 SKUs 93% da Receita Líquida = 393 SKUs

•Menos complexidade operacional •Treinamento equipe mais efetivo • Menos capital empregado estoques • Mais simplicidade gestão fornecedores • Menos erros

4.596 SKUs

(27)

26

Sumário



Focamos no processo de racionalização do portfólio



Melhoramos a rentabilidade da operação



Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes



Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente



Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento



Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market



Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade

(28)

-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% Cat. 1 Cat. 2 Cat. 3 Cat. 4 Cat. 5 Cat. 6 Cat. 7 Cat. 8 Cat. 9 Cat. 10 Cat. 11 Cat. 12 Cat. 13 Cat. 14 Cat. 15 Cat. 16 Cat. 17 Cat. 18 Cat. 19 Cat. 20 Cat. 21 Jan a Set 08

Rentabilização

M ar g em de D ese m penho O per aci onal por C at eg or ia 10 categorias representam 80% da RL



Criação da área de Gestão de Categorias em Maio de 2009



Geração de informações detalhadas por canal, cliente e região



Diagnóstico por categoria e ações para racionalização do produtos comercializados - foco nos mais rentáveis

(29)

28

Rentabilização

M ar g em de D ese m penho O per aci onal por C at eg or ia 10 categorias representam 83% da RL -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% Cat. 1 Cat. 2 Cat. 3 Cat. 4 Cat. 5 Cat. 6 Cat. 7 Cat. 8 Cat. 9 Cat. 10 Cat. 11 Cat. 12 Cat. 13 Cat. 14 Cat. 15 Cat. 16 Cat. 17 Cat. 18 Cat. 19 Cat. 20 Cat. 21 Jan a Set 08 Jan a Set 09 - MDO 13,8% - MDO 15,1%

(30)

Rentabilização

M ar g em de D ese m penho O per aci onal por C at eg or ia 10 categorias representam 85% da RL -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% Cat. 1 Cat. 2 Cat. 3 Cat. 4 Cat. 5 Cat. 6 Cat. 7 Cat. 8 Cat. 9 Cat. 10 Cat. 11 Cat. 12 Cat. 13 Cat. 14 Cat. 15 Cat. 16 Cat. 17 Cat. 18 Cat. 19 Cat. 20 Cat. 21 Jan a Set 08 Jan a Set 09 3T09 - MDO 13,8% - MDO 15,1% - MDO 17,7%

(31)

30

Exemplo: Categoria X



Exemplo: Categoria com Margem de Desempenho Operacional médio de 12,6%



Existem oportunidades de ajustes finos que podem melhorar o Desempenho Operacional da categoria

-15,0% -10,0% -5,0% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% SP RJ BA RN SC PR MA ES GO AM RO MG MT PA RS PB PI AL PE MS CE AP DF TO AC Média de margem de DO

(32)

Sumário



Focamos no processo de racionalização do portfólio



Melhoramos a rentabilidade da operação



Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes



Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente



Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento



Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market



Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade

(33)

32

Concorrência Pública

•

Crescimento de receita apesar da queda de volume

•

Alteração da estratégia de precificação

•

Eliminação das disputas com marcas “talibãs”

•

Intensificação do trabalho técnico e acompanhamento ativos dos editais e processos licitatórios

Evolução Receita Líquida (R$ MM) e Margem Bruta Evolução dos Volumes

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 0 2 4 6 8 10 12 14 16 1T 07 2T 07 3T 07 4T 07 1T 08 2T 08 3T 08 4T 08 1T 09 2T 09 3T 09 R. Líquida MB Total 0 2 4 6 8 10 12 14 16 1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 M ilh õ e s 0 100 200 300 400 500 600 1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 M il h ar es m² kg

(34)

Luvas



Nova regulamentação a partir de janeiro de 2009 (marcação de punho e gramatura)

 Restrição de oferta

 Manutenção dos volumes

 Aumento de preços e margens



Priorização das vendas diretas



Margens mais saudáveis



Exclusividade Lemgruber

Volume Vendido

(Direto vs Indireto) Rentabilidade

Market Share Conclusões



Luvas de Procedimento



Tamanho do mercado ~ R$ 630 milhões/ano



Market Share Cremer ~ 18%



Market Share Lemgruber ~ 26%



Luvas Cirúrgicas

 Tamanho do mercado ~ R$ 50 milhões/ano

 Market Share Cremer ~13%

 Market Share Lemgruber ~ 29%

MB 2007 - 2009 9M09 3T09 Direto 25% 30% 35% Indireto 17% 25% 31% Total 22% 29% 34% Part na Receita 2007 - 2009 9M09 3T09 Direto 63% 80% 89% Indireto 37% 20% 11% 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 Quantidade (Cx/mil) Total DIRETO INDIRETO

(35)

34

Sumário



Focamos no processo de racionalização do portfólio



Melhoramos a rentabilidade da operação



Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes



Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente



Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento



Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market



Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade

(36)

Melhora na qualidade de atendimento



A racionalização em conjunto com outras iniciativas da área comercial trouxeram melhoras significativas no atendimento ao cliente



Principalmente nos processos logísticos, devido a menor complexidade operacional

6,8% 7,6% 8,6% 11,9% 8,7% 4,6% 3,5% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09

SAC reclamações de serviços de logística

Reclamações Logística / Número de Pedidos

18,2% 19,2% 22,5% 19,2% 10,6% 7,3% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09

(37)

36

Sumário



Focamos no processo de racionalização do portfólio



Melhoramos a rentabilidade da operação



Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes



Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente



Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento



Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market



Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade

(38)

Mercado

População Brasileira - Acima de 60 anos

(milhões) Gastos com saúde como proporção do PIB no Brasil

Gastos de Saúde como Proporção do PIB

11 12 13 13 13 15 15 15 16 16 17 17 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 7,9% 7,9% 8,1% 8,2% 8,4% 8,6% 8,7% 8,9% 9,1% 9,3% 7,0% 7,5% 8,0% 8,5% 9,0% 9,5% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Estimate Forecast

Evolução do Gasto em Saúde no Brasil

Preços Constantes - R$ de 2008 (milhões)

(39)

38

¹ Considera somente as famílias de produto listadas compostas pelos itens que a Cremer comercializa atualmente Fonte: Estimativas Cremer

Mercado - Segmento Hospitalar ~R$ 2,5 Bi

Agulhas e Seringas (~R$ 210 milhões/ano) Campo Operatório (~R$ 240 milhões/ano) Equipos (~R$ 80 milhões/ano) Gaze (~R$ 140 milhões/ano) Cremer 3,3% Outros 96,7% Cremer 17,0% Outros 83,0% Cremer 34,0% Outros 66,0% Cremer 4,0% Outros 96,0%

(40)

Fonte: Estimativas Cremer e Integration, Nielsen 2008

1 Esparadrapo, Compressa, Crepom, Algodão, Curativos, Luvas, Agulhas e Seringas

Mercado - Segmento Varejo ~R$ 2,0 Bi

Farmácias - Primeiros Socorros1

(~R$ 400 milhões/ano)

Farmácias - Curativos

Armarinhos – Fraldas de Pano2

Farmácias – Fraldas Descartáveis3

(~R$ 550 milhões/ano) Cremer 0,5% Outros 99,5% Cremer 24,6% Outros 75,4% Cremer 17,5% Outros 85,4% Cremer 5,1% Outros 94,9%

(41)

40

Sumário



Focamos no processo de racionalização do portfólio



Melhoramos a rentabilidade da operação



Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes



Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente



Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento



Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market



Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade

(42)

Projeto Go to Market

Escopo:



Segmentar melhor nossos clientes e prospects: clusterização de

necessidades



Dimensionar o potencial de mercado e identificar as principais oportunidades

de aumento de vendas



Adequar o portfolio de produtos comercializados por segmento de atuação



Analisar do custo de servir por cliente e definição do perfil de atendimento

mais adequado (presenciais x remoto) e (direto x indireto)



Redimensionar e adequar time de atendimento para maximizar resultados:



Profissionais técnicos no segmento Hospitalar



Trade marketing no segmento Varejo



Adequar as políticas comerciais



Implantar processos robustos de Sales Forecast



Implementar maior disciplina de vendas

(43)

42

10 maiores regiões concentram 40% do IDC Hospitalar (Índice de Distribuição de Consumo)

% Total Total 100% 25.000.000 a 110.000.000 (4) 10.000.000 a 25.000.000 (11) 6.000.000 a 10.000.000 (23) 3.000.000 a 6.000.000 (45) 0 a 3.000.000 (79)

40%

Porto Alegre SP RJ BH

MICRO São Paulo 11,4% MICRO Rio de Janeiro 9,5% MESO Belo Horizonte 4,0% MESO Porto Alegre 2,8% MESO Brasília 2,3% MESO Curitiba 2,3% MESO Salvador 2,2% MESO Recife 2,0% MICRO Campinas 1,9% MESO Fortaleza 1,7% MESO Passo Fundo 1,5% MICRO Goiânia 1,5% MESO Vitória 1,3%

MESO Belém 1,2%

MESO São José dos Campos 1,1% MESO São Luís 1,0% MESO Vitória da Conquista 1,0% MESO Feira de Santana 0,9%

MESO Manaus 0,9%

MESO Uberlândia 0,9%

Outras 48,7%

Fonte: Integration

(44)

As maiores oportunidades estão em SPC e SPI, que juntas formam o maior

mercado do país

Diferença entre Gap Regional e Gap Nacional IDC vs Vendas Cremer

-3,3pp -2,8pp -2,7pp -1,0pp 0,7pp 3,7pp 4,6pp NE SU NO CO SD SPC SPI

(45)

44

• Grandes Hospitais;

• Maioria dos leitos são privados; • Maior volume de leitos.

NORDESTE: SUDESTE:

SUL:

NORTE:

CENTRO-OESTE:

• Concentração de hospitais de pequeno e médio porte; • Maior em número de hospitais;

• Grande concentração de hospitais públicos;

• Hospitais de grande e médio porte; • Grande maioria dos leitos são privados; • Maior número de leitos por habitantes;

• Concentração de hospitais de pequeno e médio porte; • Maioria dos leitos são privados;

• Relação de leitos por habitantes acima da média.

• Concentração de hospitais de pequeno e médio porte;

• Maior concentração de hospitais públicos (60% público contra 40% privado); • Grande carência de leitos;

(46)



Análises Financeiras

 ~13% da receita abaixo do breakeven

-40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 1 2001 4001 6001 8001 %Rec. Liq. Ac %M. Servir Breakeven 13% Receita

(47)

46

As 10 maiores regiões (total de 160) concentram 48% do IDC (Primeiros Socorros) de Varejo:

% Total Total 100% RJ BH 10.000.000 a 100.000.000 (7) 5.000.000 a 10.000.000 (13) 2.000.000 a 5.000.000 (49) 1.000.000 a 2.000.000 (30) 0 a 1.000.000 (61) Porto Alegre Curitiba Campinas e SP Belém 42% 16% 28% 8% 6%

Segmento Varejo – Oportunidades

MICRO São Paulo 15,0% MICRO Rio de Janeiro 13,4% MICRO Curitiba 4,9% MICRO Porto Alegre 2,8% MESO Belo Horizonte 2,7%

MESO Belém 2,3% MESO Campinas 2,1% MESO Brasília 1,8% MESO Salvador 1,6% MICRO Santos 1,5% MESO Fortaleza 1,4% MESO Goiânia 1,4% MESO Manaus 1,2%

MESO Poços de Caldas 1,2%

MESO Recife 1,2%

MESO Passo Fundo 1,1% MICRO Sorocaba 1,0% MESO Juiz de Fora 1,0% MICRO Ribeirão Preto 0,9%

Outras 38,2%

(48)



Quando comparamos as vendas (Primeiros Socorros) da Cremer para o varejo versus a distribuição de consumo, fica claro que as oportunidades estão em: SU, SD, SPI e SPC

Diferença entre Gap Regional e Gap Nacional IDC vs Vendas Cremer

-13,7pp -9,4pp -7,4pp 1,7pp 2,8pp 3,9pp 4,1pp NO NE CO SU SD SPI SPC

(49)

48

257 PDVs focados, mas mal posicionados



Potencial dos PDV`s para a Cremer

Potencial de Mercado

Desem

p

en

h

o

Cr

em

er

3.093 PDVs de alto potencial de mercado mas com baixo desempenho atual para Cremer

Fonte: Gerenciamento da Distribuição – IMS Health do Brasil (Jan07 - Jun07 versus Jan08 - Jun08 )

Segmento Varejo - Farmácias

1 2 3 4 5 6 7 8 1 4 1 2 6 9 9 31 2 10 1 4 5 10 26 151 49 256 3 4 4 1 6 29 201 309 554 4 1 4 5 30 215 596 851 5 2 1 4 37 252 916 1.212 6 2 3 12 34 278 1.358 1.687 7 2 3 28 295 2.142 2.470 8 105 245 354 486 692 1.178 3.315 41.957 48.332 Total 126 248 363 504 738 1.371 4.716 47.327 55.393

Alto Potencial Baixo Pot

Total

(50)



Análise Financeira

 ~11% da receita abaixo do break even

Break Even 11% Rec. Liq -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 1 4.001 8.001 12.001 16.001 %Rec. Liq. Ac %M. Servir

(51)

50

Sumário



Focamos no processo de racionalização do portfólio



Melhoramos a rentabilidade da operação



Reforçamos nossa atuação em segmentos e categorias de produtos relevantes



Enquanto atuávamos na qualidade do atendimento ao cliente



Em um mercado que apresenta boas oportunidades de crescimento



Onde os negócios serão alavancados pelos projetos de Go To Market



Temos uma marca reconhecida, respeitada e associada a qualidade

(52)

Projeto Branding



Principais conclusões da pesquisa realizada pela Officina Sophia:



Profissionais de Saúde:

 Cremer se destaca pela qualidade, reconhecida de forma unânime por todos os públicos

 No entanto, os segmentos de público demandam maiores informações sobre a empresa, suas linhas de produto e sobre a sua forma de atuar

 Usuários e compradores valorizam relacionamento com os fornecedores, i.e. querem um atendimento próximo e parceiro



Consumidores finais:

 Cremer apresenta uma imagem extremamente sólida e consistente junto à suas consumidoras alvo:

• Garante qualidade em todos produtos em que está

• É sinônimo de fraldas de pano, transferindo confiança para toda sua linha de produtos

• Transmite credibilidade, tradição (expertise)

(53)

52



 Institucional



Paulo Andrade (COO)

 Supply Chain



Luiz Sacco (CCO)



Alexandre Borges

 Estratégia

(54)

Business Inteligence

(55)

54



 Institucional



Paulo Andrade (COO)

 Supply Chain



Luiz Sacco (CCO)



Alexandre Borges

 Estratégia

(56)

Evolução da Diretriz Estratégica



Continuar foco na área de saúde



Crescer com rentabilidade em cada segmento de negócio e categoria de produtos



Oferecer portfólio adequado de produtos para nossos clientes

 Produtos próprios complementados por produtos de terceiros  Inovação



Valorizar a marca Cremer



Desenvolver relacionamento e conhecimento profundo das necessidades dos clientes



Focar em retorno sobre capital investido, geração de caixa

(57)

56

Evolução da Diretriz Estratégica

Atual

Foco

B2B B2B2C / B2C (Consumidor)

Negócio

Fabricante +

Distribuidora

Fornecedor de produtos para cuidados com a saúde

Produto

Próprio + Terceiros Próprios + Terceiros, desde que tenham Marca ou Qualidade Cremer

Diferencial

Capilaridade Marca, Relacionamento e Inovação (praticidade, aplicabilidade, embalagens e produtos atrativos)

Consumidor

Hospitais + Varejo +

Odontológico +

Veterinária + Indústrias

Consumidor final: por exemplo, usuários de primeiros socorros, esportistas, mães

Profissionais de saúde: enfermeiras, médicos, dentistas

Cliente

Hospitalar e Varejo

Concorrência

Regionalizada + Diversificada

Fornecedores / Marcas de produtos para cuidados com a saúde

Distribuidores deixam de ser principais competidores

Força de

Vendas

Call Center Hospital: direta nos grandes e direta limitado nos pequenos Varejo: direta nos grandes e indireta nas pequenas

(58)

Direcionamento Estratégico

F INA NCE IR A M E RCA DO PR O C ESSO S INT E RNO S

Nosso objetivo é buscar a perenidade e criar valor para a empresa

O foco principal da Cremer é o consumidor: usuário final e profissionais de saúde (médicos, enfermeiras e dentistas), para quem queremos ser a referência em produtos para “cuidados com a saúde” nas áreas

de higiene, primeiros socorros, cirurgia e tratamentos

Os atributos diferenciadores da Cremer para os consumidores serão: marca de confiança, relacionamento e inovação

O relacionamento com nossos clientes atuais (hospital, farmácias, varejo, etc) são importantes como forma de atingir o consumidor

Os grupos de processos mais críticos para atingir os objetivos financeiros e de mercado da Cremer são: excelência operacional; relacionamento e marca; marco regulatório; inovação e gestão de

portfólio; e inteligência competitiva

A valorização e desenvolvimento das pessoas e a adequação contínua da infra-estrutura são fatores críticos de sucesso para atingirmos os objetivos estratégicos da empresa

PESSO A S & RA E S T RUT URA

(59)

58

Rafael Salvador Grisolia

Diretor Financeiro e de Relações com Investidores

Daniel Nozaki Gushi

Gerente de Relações com Investidores

Giselle Ferreira

Bruno Maueler

+ 55 47 3321 8290

acionistas@cremer.com.br

www.cremer.com.br/ri