Instituto Superior Técnico. Empreendedorismo de Base Tecnológica Rui Baptista

Instituto

Superior

Técnico

Empreendedorismo de Base

Tecnológica

Rui Baptista

Introdução



Objectivos da Disciplina e a sua integração no

2º Ciclo de Estudos Superiores do IST



_{Abordagem pedagógica – Projectos e Casos de}

Estudo



_{Conteúdo do Programa}



_Bibliografia

1- Inovação e

Inovação, PMEs

“Empreendedorismo”

“What astonishes me in the US is

not so much the marvelous

grandeur of some undertakings

as the innumerable multitude of

small ones”

A Importância da Criação de Novas

Pequenas e Médias Empresas

(PMEs)

Em média, nas economias desenvolvidas, as PMEs:

 Representam mais de 95% dos empregadores

 São responsáveis por 75% dos novos empregos (em termos líquidos) criados em cada ano

 São responsáveis por 50% de todas as inovações desde a II Guerra Mundial

As PMEs criadas há menos de 6 anos:

 São responsáveis por 95% das inovações “radicais” (de grande impacto nas economias) desde a II Guerra Mundial

 Crescem a taxas significativamente superiores às das grandes empresas

 Registam taxas de mortalidade consideravelmente mais elevadas do que as grandes empresas

Novas Tecnologias, PME’s e

Desenvolvimento Económico

 Nos últimos 35 anos os países desenvolvidos transitaram de uma estrutura dominada por indústrias transformadoras tradicionais para uma estrutura dominada por indústrias ligadas às novas tecnologias

 Novos negócios/PME’s têm desempenhado um papel fundamental neste processo por duas razões:

• Maior flexibilidade para a adopção de inovações radicais (“disruptive

technologies”)

• Redução na importância das economias de escala

 A persistência de níveis de desemprego elevados e de taxas

reduzidas de crescimento económico tem levado os políticos da UE a olhar para o auto-emprego e “empreendedorismo” como

Determinantes da Transição de uma

Economia “de Gestores” para uma

Economia “de Empreendedores”

“Managed Economy”:

 Economias de escala

 Empregos seguros

 Estabilidade dos mercados

 Ciclos de vida longos para tecnologias e produtos

 Especialização da força de trabalho

 Globalização das empresas (multinacionais)  Mercados bolsistas “Entrepreneurial Economy”:  Tecnologias de informação  Diferenciação da procura  “Deseconomias” de escala

 Ciclos de vida curtos

 Educação da força de trabalho

 Crescimento dos serviços

 Desregulamentação dos mercados

Características Associadas à

“Entrepreneurial Economy”



_{Mais diversidade}



_{Mais inovação}



_{Mais concorrência}



Mais horas de

trabalho/horas de

trabalho mais

produtivas



_{Maior aprendizagem}

e transferência de

tecnologia



_{Maiores dificuldades}

de financiamento



_{Menos exportações}



_{Menos investimento}

em capital humano



Menor estabilidade

dos mercados



_{Salários mais}

baixos/menor poder

dos sindicatos

Mega-empresários que Começaram as

Suas Empresas com Menos de 35 Anos

 Microsoft—Bill Gates e Paul Allen

 Apple Computers—Steve Jobs e Steve Wozniak

 Dell Computers—Michael Dell

 Federal Express—Fred Smith

 Oracle—Larry Ellison

 Amazon.com—Jeff Bezos

 eBay—Pierre Omydiar

 Nike—Phil Knight

 Yahoo! —David Filo e Jerry Yang

 Cisco—Len Bosack, Sandra Lerner e Kirk Lougheed

“Empreendedorismo”



_{“Empreendedor(a)” é uma pessoa que se dedica à}

criação de uma nova empresa/negócio que tem

probabilidades significativas de sucesso – lucro,

crescimento



_{O facto de um país ter uma elevada proporção de}

PMEs não significa que seja “empreendedor” –

muitas pessoas criam novos negócios por não

existirem melhores alternativas (“empreendedorismo

de necessidade”), e não devido à descoberta de uma

oportunidade de negócio lucrativa

“Auto-Emprego” na OCDE: Percentagem

de Empresários na População Activa

(Densidade de PMEs)

0,00 0,02 0,04 0,06 0,08 0,10 0,12 0,14 0,16 0,18 0,20 Lu xem bo urg No rw ay Den ma rk Sw itze rla nd Fin lan d Sw ed en Fra nc e Au stri a Ger man y Jap an USA UK Net her lan ds Ire land Bel gium Can ad a Icel an d Spa in New Zeal an d Po rtu gal Au stral ia Ita ly Gree ce

Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2004:

GEM 2004: Actividade Empreendedora de

GEM 2004: Actividade Empreendedora de

Exemplos de NEBTs de Elevado

Potencial de Crescimento Criadas na

Região de Lisboa

Sector Empresa Nº de colaboradores Inicio de Actividade Localização Biotecnologia

Alfama 5 2002 TagusPark - Oeiras

ECBio 5 1999 IBET/ICG - Oeiras

Stab Vida 10 2000 Oeiras

Biotecnol 20 1996 TagusPark - Oeiras

Media, Multimedia e TIC´s (inclui micro-electrónica) Innovagency 90 2002 Chiado

Chipidea 30 1997 TagusPark - Oeiras

YDreams 40 1996 Madan Park – C.

Caparica

Densidade de Empresas Baseadas no

Conhecimento nos Concelhos

Portugueses: 1992-2002

KBE firms per thousand inhabitants 0 - 0.25 0.25 - 0.5 0.5 - 1 1 - 2 2 - 4 > 4 KBE firms per thousand

inhabitants 0 - 0.25 0.25 - 0.5 0.5 - 1 1 - 2 2 - 4 > 4

Características do

Empreendedorismo

 Tem origem no reconhecimento da oportunidade de negócio

 Implica uma escolha criteriosa da oportunidade a explorar e grande perseverança no seu desenvolvimento

 É dirigido por um empresário-líder e levado a cabo por uma equipa empresarial de elementos com formações e

capacidades complementares

 Implica uma utilização criativa e parcimoniosa dos recursos

 O seu sucesso depende do equilíbrio verificado em cada momento entre necessidades e recursos

 É mais frequente em novas/pequenas empresas porque estas oferecem o ambiente mais favorável ao seu desenvolvimento

Características Comuns a

Empreendedores de Sucesso

 A descoberta de novas oportunidades de negócio concentra-se na

possibilidade de implementar “inovações radicais” – que criam novas indústrias ou alteram a forma de fazer negócios nas indústrias existentes

 A procura e implementação de oportunidades de negócio é feita de forma disciplinada e perseverante, seguindo planos de actividade bem definidos

 Apenas as melhores oportunidades são seleccionadas e implementadas, evitando-se o desperdício de energia e recursos na implementação de múltiplas ideias de negócio

 _{A implementação/execução é cuidadosamente pesquisada e planeada,}

garantindo o uso eficiente e gradual de recursos e possibilitando a adaptação a circunstâncias e cenários alternativos

Administrador/Gestor vs.

Empreendedor

Administrador  Propriedade/controlo dos recursos  Estabilidade estrutural:  Hierarquia organizacional

 Maturidade dos mercados

 Minimização do risco

 Exploração de oportunidades por consenso estratégico – processo de decisão longo e complexo, envolvimento total de recursos

Empreendedor

 Procura e reconhecimento de oportunidades de negócio

 Mudança estrutural:

 Estrutura organizacional flexível

 Mercados em fase de rápido crescimento

 Aceitação de um risco controlado

 Envolvimento rápido na exploração da oportunidade

2- Ideias

Tecnológicas e

Oportunidades de

Negócio

Tecnologia

“Tecnologia” inclui todos os equipamentos, artefactos,

processos, ferramentas, métodos e materiais que possam ser

Conceito: “Oportunidade de

Negócio”



_{Por “oportunidade de negócio” entende-se um}

conjunto de circunstâncias favoráveis associadas a

uma ideia de negócio que oferecem a essa ideia

boas probabilidades de sucesso e progresso

futuros



_{A função do(a) “empreendedor(a)” é a de}

descobrir essas ideias e colocá-las em prática



_{“Empreendedorismo” pode, assim, entender-se}

como a identificação e exploração de

oportunidades de negócio que se encontravam

inexploradas

Conceitos: “Capital Humano” e

“Capital Social” (Social Capital)

 Capital Humano (ou intelectual) de uma organização corresponde aos talentos e valências dos elementos que a integram, à eficácia da sua estrutura e sistemas organizacionais, à efectividade das suas relações com clientes e fornecedores, e ao conhecimento tecnológico empregue e partilhado por pessoas e processos

 “Capital Social” de uma organização corresponde ao conjunto de redes de relações socio-económicas em que os elementos

componentes da organização se encontram integrados e de onde obtém informação relativa ao meio envolvente tecnológico e de mercado, permitindo-lhes identificar oportunidades – o “capital

Novas Tecnologias, Produtos, Serviços e Práticas Organizacionais Inovação Outputs Inputs Matérias-primas Outros Componentes Capital Financeiro Activos Físicos Tecnologias

Dinâmica de Transformação e

Evolução dos Mercados por Via da

Inovação e Empreendedorismo

Transformação Económica e Re-estruturação dos Mercados – Maior Produtividade e Crescimento Transformação baseada em: Oportunidades para inovação radical (ou “disruptiva”

Capital Humano capaz de explorar essas

Fontes de Conhecimento, Inovação e

Novas Ideias de Negócio

Produtos e Mercados Existentes Criatividade Individual e brainstorming em grupo Clientes e Fornecedores I&D e Tecnologias Desenvolvidas Externamente Geração de Novas Oportunidades de Negócio

Oportunidades Market-Pull ou

Opportunity-pull

 Inovação orientada primariamente para a satisfação das necessidades de um mercado ou grupo de consumidores específico

 Em alguns casos os consumidores têm experiência de uso e participam directamente no desenvolvimento do novo produto

 Têm mais frequentemente um carácter incremental, associado a melhoramentos de tecnologias já disponíveis no mercado – a percepção de oportunidade baseada em mercados e produtos

 _{Exemplos: medicamentos que afectam a composição química do}

corpo humano especificamente destinados ao tratamento de estados de depressão nervosa, ou da doença de Alzheimer; desenvolvimento de novos designs de velas para Windsurf

Oportunidades Technology-Push

ou Capability-Push

 Inovação orientada primariamente para aprocura de novas aplicações para melhorias técnicas em produtos e processos

 Aplicação de novos resultados de investigação requer interacção entre cientistas/engenheiros responsáveis pelo desenvolvimento de protótipos e consumidores do produto/utilizadores da tecnologia que testam estes mesmos protótipos

 Conhecimento técnico concentrado nos responsáveis pela

inovação, sendo os utilizadores relativamente pouco sofisticados

 _{Constituem a fonte mais frequente de mudanças radicais ao nível}

dos mercados e das estruturas organizacionais das empresas

Nove Tipos de Oportunidades de

Negócio (I)

1. Aumentar o valor de um bem/serviço para o consumidor: por ex.: melhorias de qualidade, imagem, acessibilidade...

2. Novas aplicações de tecnologias ou meios existentes: por ex.: uso de cartões magnéticos (já usados como cartões de crédito) para substituír chaves de acesso a portas de hotéis

3. Criação de mercados de consumo massivo: por ex.: introdução de câmaras fotográficas e máquinas de barbear descartáveis

4. “Customização” (escolha pelos consumidores de características específicas para o produto): por ex.: Dell (PCs), Mercedes e

BMW (automóveis)

5. Expansão do âmbito geográfico do mercado a baixos custos: por ex.: uso da internet como canal de vendas (Amazon.com)

Nove Tipos de Oportunidades de

Negócio (II)

6. Controlo da cadeia de distribuição: por ex.: distribuição massiva permite optimização da gestão de inventários e cash-flows

elevados (Continente; Wal-Mart; Worten...)

7. Convergência de mudanças: por ex.: a desregulamentação dos mercados financeiros e o desenvolvimento do e-business

permitem às instituições financeiras a oferta de múltiplos produtos (empréstimos, seguros, aplicações financeiras)

8. Inovação de processo: soluções que reduzam os custos e aumentem a eficiência de operações associadas à produção (Intel – produção em massa de microprocessadores e/ou distribuição (FedEX – distribuição por via aérea)

Inovação e Oportunidades de

Negócio

Produtos

Existentes

Produtos

Novos

Mercados

Existentes

Novos

Mercados

Nichos de mercado (diferenciação) Novos consumidores (segmentos de mercado) ou mercados geográficos Novos atributos, gerações/modelos, serviços Inovação radical: novo produto em novo mercado

Inovação e Oportunidades de

Negócio

Produtos

Existentes

Produtos

Novos

Mercados

Existentes

Novos

Mercados

Nichos de mercado (diferenciação) Novos consumidores (segmentos de mercado) ou mercados geográficos Novos atributos, gerações/modelos, serviços Inovação radical: novo produto em novo mercado

Origens de Oportunidades de

Negócio: Descobertas Acidentais ou

Fruto de Acontecimentos Inesperados



_{Levi Strauss: Denim Blue Jeans (tecido}

originalmente destinado para tendas)



_{Clarence Birdseye: congelamento rápido de}

alimentos



Charles Goodyear: vulcanização da borracha



_{Percy Spencer: forno micro-ondas}



Arthur Fry (3M): Post-it

Exemplos de Tendências de Mudança

Socio-cultural Correntes Susceptíveis

de Gerar Oportunidades de Negócio

 Envelhecimento acelerado da população, diminuição progressiva do número de crianças em idade escolar

 Ascensão das classes médias dos países em desenvolvimento

 Aumento da diversidade étnica e cultural nos centros populacionais

 Aumento da diversidade religiosa e da variabilidade do impacte da religião sobre escolhas sociais e políticas

 _{Crescente convergência ao nível do acesso a educação e}

conhecimento científico

Origens de Oportunidades de

Negócio: Descontinuidades

Fontes de mudança que dão origem a oportunidades de

negócio:

 Ciência, Tecnologia e Inovação: inovações radicais, novo conhecimento científicos, convergência de tecnologias (ex.: nanotecnologias; genética; biosensores)

 Sociedade – alterações culturais, políticas e regulamentares, de estilo de vida (ex.: energias renováveis)

 Mercados – alterações demográficas e de preferências (ex.:

envelhecimento da população; alimentação saudável; exercício físico); desregulamentação (ex.: transporte aéreo; serviços

financeiros); complexificação das cadeias de abastecimento e distribuição

Indústrias do Futuro: Convergência

de Tecnologias

Novos reactores Novas energias -biomassa Materiais fotovoltaicos Gestão de energia Robótica Energia Pacemakers Órgãos artificiais DNA recombinado Células estaminais Síntese de enzimas Membranas Materiais biocompatíveis Análise Instrumental de sequências de DNA Biotecnologia e Bioengenharia Power lasers Bio-leaching Biological ore processing Novas ligas metálicas Cerâmicas e compostos Computer based design de novos materiais Materiais Aplicações fotovoltaicas Biosensors Biochips Supercondutores Telemática Automação Computadores Tecnologias de informação Energia Biotecnologia e Bioengenharia Materiais Tecnologias de informação

Exemplos de Tendências de Mudança

Tecnológica Correntes Susceptíveis de

Gerar Oportunidades de Negócio

 Ciências da Vida: engenharia genética, biometria, células estaminais

 ICTs: difusão e alargamento do âmbito de dispositivos

wireless; interface com computadores e outros dispositivos

por via de reconhecimento de voz; software de segurança;

smartcards

 Dispositivos de identificação e segurança para pessoas e bens

 Bioengenharia: nanotecnologia e biosensores

 Robótica: utilização em tarefas de monitorização e

salvamento e segurança (ex.: incêncios e ameaças terroristas)

A Emergência e Difusão Cada Vez

Mais Rápida de Novas Tecnologias

Tempo necessário para adopção de novas tecnologias por 25% da população (EUA)

 _{Uso de electricidade nas habitações (1873)—46 anos}  _{Telefone (1875)—35 anos}

 Automóvel (1885)—55 anos

 _{Telefonia (1906)—22 anos}  Televisão (1925)—26 anos

 _{Gravador de imagens vídeo (1952)—34 anos}  Computador pessoal (1975)—15 anos

Difusão de Tecnologias e Curvas “S”

Performance

Tempo

Limites Físicos/Ultrapassagem por novos paradigmas Tecnológicos

Exemplos de limites físicos:

Navegação à vela

Semicondutores e a velocidade dos electrões

Exemplos de Ultrapassagem por novos paradigmas tecnológicos:

Discos de vinil e CDs

Emergência de Novos

Paradigmas Tecnológicos

Crescimento Introdução/ Maturidade (e Declínio) Descontinuidade Tecnológica Performance

Start-ups e Spin-offs



_{Start-up: empresa fundada com vista a explorar uma}

oportunidade de negócio detectada por um ou mais

elementos de uma equipa empresarial



_{Spin-off: empresa fundada com vista a explorar uma}

oportunidade de negócio detectada por um ou mais

indivíduos no decurso da sua actividade profissional

numa instituição conexa (por exemplo: uma empresa na

mesma indústria, um laboratório de investigação ou uma

universidade)



_{Spin-out: Spin-off encorajado pela instituição de origem}

Descontinuidades Tecnológicas,

Start-ups e Spin-offs

Novas empresas (“start-ups”; ) responsáveis por

revoluções tecnológicas (“Disruptive Technologies):

 Ford: produção em massa (spin-off da Oldsmobile)

 Fairchild: transístor; semi-condutor (spin-off da

Schockley)

 Apple: computador pessoal (previamente desenvolvido pela Xerox)

 Netscape; Sun Microsystems; Cisco; Celera Genomics; Genetech

Desvantagens das Grandes

Empresas na Introdução de

Inovações Radicais



Características das grandes empresas

 Estrutura hierárquica bem definida

 Liderança=Gestão – abordagem “top-down”

 Incentivos/recompensas dirigidos aos que atingem maior importância dentro da empresa, e não no mercado



_{Desvantagens face a inovações reestruturantes}

 Lentidão na mudança de estratégias

 Lentidão na mudança da “cultura empresarial”

3- Universidades e

Formas de

Comercialização de

Tecnologia

O Empreendedor como Nexo entre a

Inovação Tecnológica e o Crescimento

Económico



J. A. Schumpeter: o empreendedor transforma

novos conhecimentos científicos em novos

produtos/processos e mercados com o objectivo

de obter vantagens sobre a concorrência



_{P. Drucker: a inovação é uma tarefa específica}

do empreendedor—é o meio de criação de

novos recursos geradores de riqueza, ou de

elevar o potencial de criação de riqueza dos

Universidades Licença Empresa (nova ou já existente) c/tecnologia Produtos Próprios Empresa A Empresa B Empresa C Produto A Produto B Produto C

Universidades e Comercialização

de Tecnologia

Comercialização de Tecnologia compreende os processos pelos quais:

a) São concebidas aplicações comerciais para uma tecnologia em desenvolvimento b) Se transformam resultados de investigação em novos produtos comercializáveis c) se registam conceitos científicos e tecnológicos em publicações científicas e patentes

d) se licenciam direitos de propriedade intelectual sobre produtos e tecnologias para a sua exploração comercial

O Processo de Transferência,

Desenvolvimento e Comercialização

de Tecnologia

Opções para a Comercialização

de Tecnologias



Start-up



_{Licenciamento}



_{Joint-venture}



_{Aliança estratégica}



Venda

Start-up vs. Licenciamento a

Empresa Instalada



_Vantagens:



Foco no desenvolvimento e comercialização da

inovação;



_{flexibilidade face a mudanças radicais}



_{Desvantagens:}



_{Risco elevado;}



financiamento reduzido;



_{recursos técnicos e comerciais limitados;}

Contexto Norte-Americano: o

Bayh-Dole Act

 Public Law 96-517, 35 USC 200-212, 37 CFR 401.1-.14 (1980): Legislação que

permite a universidades obter direitos de exploração comercial de invenções realizadas com financiamento público (do Estado Federal)

 _{Universidades são responsáveis por obter os direitos de propriedade intelectual}  Preferência deve ser dada a PMEs, americanas, empregando trabalhadores

americanos

 Rendimentos (royalties, lucros) devem ser:

 Partilhados entre o cientista/inventor e a universidade

 A universidade pode utilizá-los apenas para realizar mais despesa em educação e investigação

 _{O Estado mantém direitos de exclusividade em circunstâncias especiais}

 Universidade tem o dever de relatar detalhadamente o progresso realizado na comercialização da tecnologia – em particular:

 Apresentar todos os rendimentos obtidos

Experiência Americana: Valor

Capturado pelo Inventor (Detentor

da Propriedade Intelectual – PI)

Clientes

Inventores Fornecedores

Comercialização: 4516 Licenciamentos

374 Start-ups

Protecção de PI: 7921 Patentes (1 por cada $4.86 Milhoes Gastos

Invenções: 15510 Pedidos de Patente (1 por

cada $2.47 Milhões gastos)

Despesa em I&D: $38.52 Mil Milhões

Experiência Americana: Relação entre

Despesa em I&D Universitária e Criação

de Valor (2003)

Oportunidade Ideal

Oportunidade de Negócio Ideal para

um Start-up Tecnológico

•Oportunidade (ainda) não

reconhecida por empresas instaladas

•Problema tecnológico solúvel •Produto/processo lucrativo •Contexto

económico-financeiro-de carreira favorável

•PI susceptível de protecção

sustentável

• Gosto pela realização

das tarefas necessárias

• Gosto pelo desafio • Motivado para atingir

os objectivos definidos • Dispõe do Conhecimento tecnológico necessário • Acesso a Activos Compementares Atractividade da Oportunidade

Activos Complementares



_{Activos/valências que não são indispensáveis para}

desenvolver uma inovação, mas são indispensáveis para a

fazer chegar aos consumidores com sucesso:

 Conhecimento do mercado, das necessidades dos clientes e dos seus processos de decisão

 Marketing, distribuição, força de vendas

 Acesso a instalações para produção, manutenção, assistência pós-venda



_{Podem ser detidos exclusivamente por outras entidades, ou}

exigir investimentos muito elevados, tornando a exploração

da tecnologia por via de um start-up desvantajosa face a

Propriedade Intelectual

 Se a tecnologia puder ser facilmente copiada:

 Operadores que não realizaram investimentos no seu desenvolvimento poderão comercializá-la com maior rentabilidade do que o inventor

 Detentores de activos complementares poderão comercializá-la sem necessitar de qualquer acordo ou remuneração ao inventor

 Obriga o inventor a lançar rapidamente o novo produto no mercado para ultrapassar os concorrentes, requerendo maiores investimentos no desenvolvimento de produtos e em activos e valências complementares

 Se a tecnologia puder ser protegida efectivamente (ainda que temporariamente):  Gerará lucro seja qual for a forma de comercialização – permite a escolha do modelo

de geração de valor mais vantajoso

 Permite ao inventor sub-contratar activos complementares – produção, distribuição – sem risco de a tecnologia ser imitada pelos detentores desses activos

 Permite negociar licenciamento ou aquisição de activos complementares em circusntâncias mais vantajosas

4- O Processo de

Criação de Novas

Empresas

Criação e Desenvolvimento de

uma Nova Empresa de Sucesso

Start-up—uma ideia inovadora que evolui para uma

empresa de grande crescimento

Qualidades de um start-up de sucesso:

 Liderança do processo pertence ao empreendedor – responsável pela ideia de negócio

 Complementaridade de talentos e trabalho em equipa de cada um dos membros envolvidos no novo negócio

 Capacidade para obter, gerir e controlar recursos

Oportunidade _Recursos

Capital Humano

Contexto

O Processo de Criação de Novas

Empresas – Modelo de Timmons

Interpretação do Modelo de

Timmons

 O processo inicia-se com o reconhecimento da oportunidade de negócio e não com um plano, estratégia ou recursos

 O reconhecimento da oportunidade resulta da criatividade e inovação de indivíduos que conhecem a tecnologia, mercado e/ou enquadramento institucional – equipa empresarial

 A criatividade/inovação resultam da integração de conhecimentos académicos e prática de negócios

 A criação de valor pela iniciativa empresarial resulta da

capacidade de aproveitar uma boa oportunidade de negócio utilizando eficientemente os recursos reunidos

Tarefas do Empreendedor

 Criatividade: reconhecimento e geração de oportunidades

 Desenvolvimento/posse de activos/tecnologias não facilmente imitáveis

 Conhecimento do mercado e da concorrência

 Selecção e motivação dos elementos da equipa para desenvolver o projecto empresarial

 Identificação das necessidades de recursos

 Obtenção das fontes de financiamento necessárias

 Planeamento do negócio

 Implementação do plano – tarefas de gestão

 Desenvolvimento de estratégias de crescimento/saída do mercado

Fases do Processo de Criação de

um Novo Negócio I

Interesse Empresarial Identificação de Oportunidades/Geração de Ideias de Negócio

Que pretendo fazer com os meus conhecimentos?

Quais são os meus interesses? Quais são os meus talentos? Tenho vocação (disciplina,

perserverança) para criar um novo negócio?

Métodos de procura e selecção de ideias

Conhecimento e activos únicos Experiências anteriores

Fases do Processo de Criação de

um Novo Negócio II

Venture Screening: Avaliação da Oportunidade de Negócio Desenvolvimento do Modelo de Negócio Alterações demográficas Dimensão/crescimento do mercado Emergência de um novo mercado Novas tecnologias (protecção) Alterações regulatórias

Alterações sociais

Vantagem competitiva: potencial para criação de valor

Definição dos produtos e processos Definição dos clientes-alvo

Conhecimento da concorrência

Definição da estrutura organizacional

Definição dos pontos de venda e canais de distribuição

Fases do Processo de Criação de

um Novo Negócio III

Determinação dos Recursos Necessários

Obtenção dos Financiamentos Necessários Marketing e vendas Conhecimentos tecnológicos Necessidades de financiamento Promoção e distribuição Fornecedores de materiais

Licenças, patentes e propriedade industrial

Dívida Fornecedores Accionistas Joint ventures Outsourcing Business angels

Fases do Processo de Criação de um

Novo Negócio IV

Implementação e Gestão

Crescimento/Saída

Descrição detalhada da oportunidade e ideia de negócio

Plano de operações – desenvolvimento da tecnologia e plano de produção

Plano de marketing – mercados-alvo, promoção, pontos de venda e distribuição Plano financeiro – despesas e receitas Equipa empresarial

Implementação do plano de negócios Monitorização da execução

Pagamento dos recursos Expansão Licenciamento da tecnologia Venda/fusão Aumento do capitalIPO Encerramento Planeamento do Negócio

5- Mercado,

Concorrência e

Vantagem

Oportunidade e Mercado



_{Existe uma necessidade que não se encontra}

adequadamente satisfeita num grupo significativo de

potenciais consumidores



Existe uma tecnologia que nos permite identificar e

oferecer uma solução efectiva para a satisfação dessa

necessidade



_{As alternativas oferecidas pela concorrência são inferiores}



_{É possível desenvolver, produzir e colocar o produto no}

mercado a custos unitários inferiores aos preços que os

consumidores estão dispostos a pagar

Definição do Mercado Relevante

Exemplo: qual o mercado da BMW?

 Mercado automóvel?

 Mercado de automóveis de luxo?

 Mercado automóvel europeu/mundial?

 Critérios: GEOGRAFIA e GRAU de SUBSTITUIÇÃO

 Procura:

 Qual a localização dos consumidores? Encontram-se restritos ao mercado local/nacional?

 Qual a sua disponibilidade para substituír um modelo/marca por outro?

 _Oferta:

 Onde se localizam os produtores? Em que mercados podem vender a sua produção?

Evolução dos Clientes: Adopção

de Novas Tecnologias

Vendas Tempo Inovadores Early Adopters Maioria “Inicial” Maioria “Tardia”

Laggards: aqueles que adoptam quando já existe uma nova tecnologia que substitui a actual (preço mais baixo) “Abismo”, ou

Critérios de Avaliação da

Oportunidade: Mercado e Clientes

Mercado/Produto Existente Mercado/Produto Novo Filosofia de Pesquisa de Mercado Análise estatística, segmentação Intuição Técnicas de Recolha de informação Questionários, entrevistas, análise de consumidores potenciais relevantes Especialistas na indústria, tendências de crescimento, cenarização

Questões Levantadas pela

Pesquisa de Mercado



_{Quais as diferenças fundamentais entre diferentes}

grupos/segmentos de consumidores?



_{Como identificar os consumidores pertencentes a cada}

segmento?



_{Quais os custos necessários para anunciar e disponibilizar}

o produto ao segmento?



_{Qual a disponibilidade e capacidade dos consumidores}

para pagar o preço requerido?

Conceitos

 Competências Centrais (Core Competencies) de uma empresa são recursos/conhecimentos de que a empresa

dispõe que são indispensáveis para realizar a sua actividade e que não são facilmente imitáveis por concorrentes

 Vantagem Competitiva de uma empresa éconstituída pelos factores/competências distintivas que lhe permitem obter uma posição de mercado favorável face aos seus

concorrentes

 Vantagem Competitiva Sustentável existe quando as

competências centrais de uma empresa lhe permitem obter uma posição favorável face àconcorrência sem que esta possa facilmente replicar essas competências

Fontes de Vantagem Competitiva

Competências  Eficiência–custos unitários baixos  Inovação e melhorias no produto  Qualidade/fiabilidade  Diversificação/“costumização”, acesso aos consumidores

 Inovação de processo

 Estabelecimento de uma massa crítica de consumidores

Exemplos

 Ryanair; easyJet; Ibis/Accor; Zara; Alcoa; Wal-Mart; Worten

 Intel, Nokia, Motorola; Pfizer; Eli Lilly; 3M; Apple; Audi; BMW

 Mercedes; IBM; JP Morgan

 Hewlett Packard; Disney; General Electric; Dell; Amazon.com

 Toyota; McDonald’s; Ikea

 Microsoft; Adobe; SAP; Oracle; Armani; Ralph Lauren

Modelo de Negócio

Selecção do Mercado Alvo Quem são os clientes? Qual a relevância do nosso produto na sua actividade/despesa?

Valor para o Cliente Quais são os benefícios oferecidos ao cliente-alvo exclusivamente pelo nosso produto?

Diferenciação e Vantagem Competitiva

Como poderemos proteger as características exclusivas da nossa oferta? Qual a sustentabilidade destas vantagens?

Desenvolvimento do Produto e Âmbito das Actividades

Quais as actividades necessárias ao desenvolvimento do produto e respectivo custo?Que actividades devemos realizar “in-house”e quais podem ser objecto de “outsourcing”?

Valências/Competências a Obter Quais as qualidades técnicas e experiências profissionais necessárias para o desenvolvimento da actividade?

Estrutura Organizacional Como deverão ser organizadas as actividades a desenvolver pela empresa?

Criação de Valor e Obtenção de Lucros

Quais as competências susceptíveis de permitir àempresa praticar preços superiores aos custos unitários? Qual a sustentabilidade destas competências?

EMPRESA • Estrutura • Cultura • Tecnologia • Recursos Humanos • Operações ENVOLVENTE TRANSACCIONAL (Estrutura dos Mercados)

• Concorrentes • Fornecedores • Clientes STRATEGY

Estratégia

Análise do Mercado e da

Concorrência

Análise da Concorrência:

Objectivos



_{Determinar a relacção entre estrutura de mercado,}

intensidade da concorrência e rentabilidade



Avaliar a atractividade da indústria/mercado



_{Prever crescimento futuro e tendências de}

evolução do mercado



_{Identificar oportunidades de alerar elementos da}

estrutura do mercado de forma estabelecer

vantagens competitivas sustentáveis

Determinantes da Rentabilidade

de uma Indústria

Factores Críticos



O valor do produto para os consumidores



A intensidade da concorrência e a ameaça de

entrada de novas empresas no mercado



_{Poder de negociação relativo nas várias fases da}

Concentração Barreiras à Entrada Diferenciação de Produtos Informação Concorrência

Perfeita Oligopólio Monopólio

Concorrência Monopolística

Muitas empresas Algumas

empresas

Uma

empresa Muitas empresas

Inexistentes Significativas Significativas

Produto

homogéneo Alguma diferenciação

Perfeita Imperfeita

Estruturas de Mercado

Grande diferenciação Muito Elevadas

Fornecedores

Potenciais

Concorrentes _SubstitutosProdutos Concorrentes

Rivalidade entre as Empresas

Instaladas

Poder de Negociação dos Fornecedores

Poder de Negociação dos Clientes Ameaça de Entrada Ameaça de Produtos Substitutos

Ameaça de Novos Concorrentes



_{A entrada de novas empresas aumenta a}

concorrência no mercado, reduzindo os

lucros



_{A ameaça de entrada depende da}

atractividade da indústria e da importância

das barreiras àentrada



_{Potenciais concorrentes podem ser novas}

empresas ou empresas já existentes a actuar

noutros mercados

Barreiras à Entrada e Atractividade

da Indústria

 Mercados atractivos têm:

 Dimensão da procura elevada

 _{Taxas de crescimento do mercado altas}

 Origens de barreiras à entrada mais importantes:

 _{Economias de escala}

 _{Investimentos iniciais elevados}  _{Restrições ao financiamento}

 _{Ameaça de retaliação das empresas instaladas}  Regulamentações do Estado

 _{Vantagens das empresas instaladas: diferenciação de produtos;}

Ameaça de Produtos Substitutos



_{Existência de produtos substitutos vai tornar mais}

elástica a procura dirigida à empresa, reduzindo o seu

poder de mercado



_{A ameaça de produtos substitutos depende da}

capacidade da empresa para diferenciar os seus produto

por via de desenvolvimento (design, adaptação às

necessidades dos clientes), de esforços de promoção

(publicidade, imagem de marca), ou da criação de uma

base de clientes estável (massa crítica)

Factores que Influenciam a Ameaça

de Produtos Substitutos

 Custos de mudança (switching costs) – dependem da incerteza relativamente às características dos potenciais substitutos

 Propensão dos consumidores a experimentar produtos diferentes

 Promoção de produtos substitutos: relação

preço-performance

 Externalidades/economias de rede/compatibilidade: procura por um produto depende positivamente da

Poder de Negociação de Clientes e

Fornecedores



_{Elevado poder de negociação dos fornecedores}

tende a aumentar o custo dos materiais e produtos

intermédios, reduzindo os lucros



Elevado poder de negociação dos clientes (por

vezes associado a clientes organizacionais) afecta

negativamente o poder de mercado da empresa,

reduzindo os lucros



_{Análise simétrica para clientes e fornecedores –}

Poder de Negociação de Clientes

Organizacionais

Poder de Negociação de

Sensibilidade aos Preços Poder de Negociação Relativo

• Switching Costs

• Proporção do valor das compras no total das despesas dos clientes

• Grau de diferenciação do produto • Intensidade da concorrência nos

mercados em que actua o cliente

• Importância do produto fornecido para os custos/qualidade/diferenciação do produto do cliente

• Estrutura do mercado: número e tamanho relativo de compradores e vendedores

• Quantidade adquirida

• Informação e formalização do processo de decisão do comprador • Possibilidade de integração vertical

a montante

Nota: a análise do poder de negociação

Factores que Influenciam o Poder de

Rivalidade entre os Concorrentes

Instalados



_{Rivalidade intensa entre as empresas instaladas está}

associada a competição com base no preço, levando

à redução das margens dos preços sobre os custos



_{A rivalidade está associada àinteracção estratégica}

entre as empresas, nomeadamente na forma como

respondem a alterações nos preços da concorrência

– determinadas estratégias facilitam a estabilidade

dos preços, enquanto outras conduzem a uma

Factores que Afectam a Rivalidade

entre os Concorrentes Instalados

 Estrutura de mercado: características próximas de concorrência perfeita tendem a aumentar o grau de rivalidade

 Fase do ciclo de vida do produto/indústria: rivalidade aumenta em fase de maturidade/declínio

 Custos: economias de escala e elevados custos fixos estimulam a rivalidade com base no preço

 Excesso de capacidade: empresas tendem a baixar preços para aumentar o nível de utilização

 Diferenciação de produtos: maior diferenciação dificulta competição com base no preço

Vantagem Competitiva na Inovação

de Processo: Liderança nos Custos

 _{Venda de um produto standard (não “customizado”) a um}

mercado massivo

 _{Concorrentes realizam produção em massa de um produto}

razoavelmente homogéneo (indiferenciado entre concorrentes)

 Preços similares entre concorrentes

 O sucesso de uma estratégia deste tipo implica conseguir custos mais baixos que os da concorrência de modo a obter lucros acima da média da indústria

 Empresas sem sucesso numa estratégia deste tipo terão lucros menores ou iguais à média do mercado

Vantagem Competitiva na Inovação

de Produto: Diferenciação

 _{Venda de um produto diferenciado – de elevado valor}

acrescentado (elevada margem do preço sobre o custo) – a um mercado massivo

 Valor acrescentado pode encontrar-se em qualquer aspecto do produto que os consumidores valorizem: qualidade, design, embalagem, serviço pós-venda, imagem de marca, promoção...

 Custos de produção são:

Iguais aos médios da indústria nas áreas que não acrescentam valor

Superiores àmédia da indústria nas áreas que acrescentam valor

 Uma empresa de sucesso nesta estratégia cobra preços superiores à média da indústria, obtendo margens superiores à média da

Fornecedores

Potenciais

Concorrentes _SubstitutosProdutos

Clientes Concorrentes

Rivalidade entre as Empresas

Instaladas

Poder de Negociação dos Fornecedores

Poder de Negociação dos Clientes Ameaça de Entrada Ameaça de Produtos Substitutos

As 5 Forças Competitivas e

a Economia do Conhecimento

Externalidades de Rede: a complementaridade entre

produtos permite criar valor e exercer poder

Avaliação do Ciclo de Vida da

Indústria

Fase de Crescimento/ Descontinuidade Emergência de um “Design” Dominante Maturidade/ Declínio Inovação Incremental e

Entrada no Mercado em

Momentos de Descontinuidade

Performance Tempo CLIENTE ALVO: QUEM ESTIVER DISPOSTO A TROCAR A TECNOLOGIA ANTIGA PELA NOVA

CLIENTES MAIS ACESSÍVEIS:

OS QUE NÃO INVESTIRAM NA TECNOLOGIA ANTERIOR

OS QUE TÊM NECESSIDADES QUE A TECNOLOGIA ANTERIOR NÃO CONSEGUE SATISFAZER

OS QUE ESTÃO DISPOSTOS A PAGAR MAIS PARA TER A NOVA TECNOLOGIA

Avaliação da Indústria do Ponto de

Vista do Inventor/Empreendedor

Factores Atractividade Alta Baixa Intensidade da concorrência/Taxa de Crescimento do Mercado

Fase inicial do ciclo de vida:

concorrência reduzida que tende a intensificar-se brevemente

Indústria em fase de maturidade ou declínio: concorrência intensa com pouca diferenciação

Poder dos Clientes Elevada dependência da oferta Switching costs baixos

Poder dos

Fornecedores Muitos produtos substitutos disponíveis

Produtos diferenciados,

switching costs elevados

Ameaça de Entrada

Barreiras tecnológicas à entrada; custos de entrada elevados; muitas empresas a procurar entrar no mercado

Poucas barreiras à entrada; poucas empresas a procurar entrar no mercado

Avaliação da Nova Empresa Face à

Concorrência Potencial

Competências e Recursos Potencial de Sucesso Alto Baixo Desenvolvimento do Produto

Linha completa de produtos diferenciados; potencial para diversificação

Produtos pouco diferenciados,

facilmente imitáveis e/ou com ciclo de vida curto

Equipa de Gestão Conhecimento tecnológico;

Experiência na indústria

Valências técnológicas e/ou de gestão insuficientes

Financiamento

Capital disponível para suportar custos de desenvolvimento e de entrada no mercado

Financiamento de start-ups pouco desenvolvido; dificuldade em obter financiamento pré-entrada (seed capital)

Operações Alianças estratégicas facilitam

execução e reduzem custos

Aprendizagem de processos ao longo do ciclo de vida do investimento

Marketing

Mercados-alvo claramente

definidos e de elevado potencial de crescimento

Mercados-alvo difusos e/ou em fase de estagnação

6- Metodologias de

Análise de Uma

Oportunidade de

Negócio

Características de uma Oportunidade

Atractiva para um Start-up

 _{O produto (bem ou serviço):}

 cria ou acrescenta valor (utilidade) significativo às actividades do cliente, ou

 resolve um problema significativo, ou satisfaz uma necessidade importante, pelo que o cliente está disposto a pagar um prémio pela sua aquisição

 A equipa que se propõe explorar a oportunidade dispõe das valências

tecnológicas adequadas, e o mercado potencial para o produto encontra-se em crescimento e está receptivo a um novo produto

 A dimensão do mercado e a margem do preço sobre os custos permite

uma recuperação do investimento satisfatória para os padrões da indústria e para as exigências dos financiadores

 Existe um equilíbrio entre risco (probabilidade de insucesso x custo do insucesso) e recompensa (probabilidade de sucesso x ganho resultante do sucesso)

Critérios de Avaliação de uma

Oportunidade de Negócio



Indústria e Mercado/Clientes



_{Vantagem Competitiva}



_{Economia e Finanças}



_{Ajustamento/Adequação da Equipa de Gestão}



Estratégia de Inovação e Diferenciação

Critérios de Avaliação: Questões a

que é Necessário Responder

 _{Valor do produto para os clientes}

 Accessibilidade e receptividade dos clientes

 Durabilidade do produto (potencial para o aparecimento de substitutos)

 Capacidade financeira dos clientes

 Vantagens competitivas:

 “First mover” (primeiro produto deste tipo no mercado)

 Grau de controlo sobre custos (tecnologia) e preços (mercado)

 Protecção de propriedade intelectual

 Know-how específico à esquipa empreendedora

 Relações especiais ou vantagens contratuais com clientes e/ou fornecedores

 _{Criação de valor:}

 Período de recuperação do investimento e rentabilidade para os investidores

 Dimensão das necessidades de investimento

Critérios de Avaliação da

Oportunidade: Mercado e Clientes

 Necessidade a satisfazer/problema a resolver

 Benefício/valor para os clientes

 Descrição/segmentação dos clientes

 Sustentabilidade da procura (fidelização de clientes)

 Estrutura do mercado–concorrência e rivalidade

 Dimensão do mercado

 Taxa de crescimento do mercado

 Tendências dominantes no mercado – tecnologia e preferências

Critérios de Avaliação da

Oportunidade: Concorrência e

Vantagem Competitiva

 Avaliação da concorrência: produtos, tecnologia, custos, quota de mercado, potencial reacção à entrada de novos concorrentes

 Barreiras à entrada: custos de mudança (switching costs)

tecnologia e necessidades iniciais de capital – desenvolvimento do produto; infra-estruturas de produção e dstribuição; promoção

 Lead Time: durabilidade da vantagem do novo produto, até ao

aparecimento de substitutos próximos

 Fontes de vantagem competitiva: tecnologia de produto

(protecção); tecnologia de processo (vantagem de custos); canais de distribuição próprios, contratos de exclusividade com

Critérios de Avaliação da

Oportunidade: avaliação

económica e financeira

 Necessidades de capital/investimento inicial

 Capacidade de uso gradual de recursos e de aumento gradual da escala de produção – financiamento por bootstraping (i.e. utilização de lucros para financiar crescimento)

 Período de tempo até à obtenção de cash-flows positivos

 Cash-flows e resultados antes de impostos e encargos

financeiros

 Margens sobre os custos operacionais e margens de lucro

Critérios de Avaliação da

Oportunidade: Soluções de

Saída/Crescimento (Harvest)



_{Valor do Negócio: o que o mercado estiver}

disposto a pagar:

 Avaliação estratégica: potencial de crescimento e lucros futuros

 Avaliação de activos e custos de capital



_{Financiamento do crescimento e entrada no}

mercado de capitais



_{Possibilidades de saída: fusão/aquisição; venda de}

Critérios de Avaliação da

Oportunidade: Equipa de Gestão



_{“Capital Empreendedor”:}

 Conhecimento tecnológico e da indústria/mercado

 Integridade e honestidade intelectual

 Capacidade de trabalho em equipa

 Equilíbrio e complementaridade ao nível psicológico e de valências/conhecimentos

 Visões e objectivos comuns quanto ao futuro



_{Pontos fortes e fracos da equipa: conhecimentos}

Critérios de Avaliação da

Oportunidade: Adequação Pessoal

 Equilíbrio entre risco (probabilidade de insucesso x custo

do insucesso) e recompensa (probabilidade de sucesso x ganho resultante do sucesso)

 Ligação de objectivos de realização pessoal ao sucesso da empresa

 Timing, carreira, custos de oportunidade

 Ajustamento da recompensa financeira ao esforço realizado e ao timing de saída

 Compatibilidade de estilo de vida com o grau de envolvimento

Critérios de Avaliação da

Oportunidade: Avaliação Geral



_{Adequação entre oportunidade, equipa}

empreendedora e recursos



Risco/recompensa: upside (ganhos na

eventualidade de sucesso) vs. downside (perdas

na eventualidade de insucesso



Falhas potencialmente fatais para o Negócio

Tecnologia, Oportunidade e

Estratégia



_{Lead Times: ao introduzir um produto/tecnologia}

inovador, uma nova empresa pode beneficiar da criação

de barreiras à entrada que a favorecem se conseguirem

criar uma massa crítica de clientes – efeitos de rede;

identificação com o produto; imagem inovadora



_{Timing de entrada: empresas líderes em inovação}

enfrentam maiores custos de entrada no mercado: maiores

custos de desenvolvimento do produto maior incerteza

quanto à reacção dos potenciais clientes; maiores custos

de promoção; maiores dificuldades de financiamento

First Mover Advantage

Vantagens associadas à introdução de um produto inovador no

mercado:

 Conquista de uma massa crítica de clientes

 _{Imagem de marca inovadora, associação do produto à empresa}  Criação de relações priviligiadas com fornecedores e clientes;

estabelecimento de parcerias para desenvolvimento do produto; contratos exclusivos de distribuição

 Aprendizagem da tecnologia e do funcionamento do mercado permite desenvolvimento e introdução mais rápida de novas versões

 Influência decisiva sobre o funcionamento do mercado

Sustentabilidade da First

Mover Advantage – Riscos

 A empresa “pioneira” não consegue fidelizar uma massa crítica de clientes, i.e. criar switching costs

 _{Os clientes potenciais resistem à adopção do novo devido a inadaptação ao}

funcionamento ou interface, ou devido a custos de aprendizagem elevados

 Problemas de desenvolvimento e “juventude” prejudicam a imagem do produto junto dos consumidores

 O novo produto não tem vantagens de custo ou diferenciação significativas

 Novos produtos e tecnologias superiores são lançados rapidamente por concorrentes

 Insuficiente protecção da propriedade intelectual: concorrentes podem imitar o produto sem enfrentar os mesmos custos de I&D da empresa “pioneira”

 Entrada de um concorrente de grande dimensão e com maior capacidade de financiamento reduz preços e margens para empresas “pioneiras”

 _{A empresa “pioneira” não dispõe de valências organizacionais e conhecimento do}

O Conhecimento Tecnológico como

“Bem Público”: Implicações para o

Financiamento de I&D e NEBTs

 _{Não-rivalidade: o uso de conhecimento tecnológico por um}

indivíduo não impede o seu uso por outros indivíduos; por outro lado, o custo de replicar nova tecnologia é trivial quando comparado com o custo da sua criação e desenvolvimento

 Dificuldade de exclusão: embora seja possível atribuír direitos de

propriedade do uso e exploração de novo conhecimento tecnológico aos seus criadores, a própria natureza desse conhecimento determina a maior ou menor facilidade de uso ou imitação por outrem

 No caso do desenvolvimento e exploração de uma ideia de base

tecnológica, isto significa que é possível a uma segunda empresa (fast

Timing Óptimo para a Introdução

de uma Inovação no Mercado

Receitas Líquidas Totais de Comercialização Caso 1

Receitas Líquidas Totais de Comercialização Caso 2 Custos Totais de I&D Tempo Receitas Custos T₁ T₂

O Timing da introdução de

Inovações e a Vantagem de “Fast

Seconds”

 Quanto maior e mais rápido o lucro esperado com a

introdução da inovação, maior a probabilidade de introduzir a inovação mais rapidamente

 Quanto menor o lucro associado à tecnologia presentemente utilizada pela empresa, maior a probabilidade de introduzir a inovação mais rapidamente

 Quanto maior a diferença entre o lucro actual e o lucro esperado após a introdução do novo produto, maior a

probabilidade de introduzir a inovação mais rapidamente –

7- Protecção da

Propriedade

Propriedade Intelectual e

Vantagem Competitiva

 _{A propriedade intelectual pode gerar lucros através da} protecção de ideias, tecnologias, designs de produtos e marcas

 _{A propriedade intelectual apresenta as características de} qualquer outro tipo de propriedade:

 _{Tem valor económico}

 _{Pode ser vendida ou licenciada/alugada}  _{Pode ser roubada}

 _{Pode ser protegida}

 _{A propriedade intelectual está sujeita à maior parte da} legislação civil sobre propriedade privada, bem como a

Propriedade Intelectual, Estrutura

de Mercado e Concorrência



_{Em mercados cujo domínio depende do desenvolvimento}

de designs dominantes (standards) e redes de utilizadores,

a estratégia de partilha/protecção de propriedade

intelectual pode ser decisiva para o sucesso de uma nova

tecnologia



Quando o uso exclusivo de uma tecnologia é dificultado

pelas suas características, o criador da pode optar por

proteger o seu uso (temporariamente) ou por partilhar esse

uso de uma forma que gere lucro por via do licenciamento

– o protecção implica a obtenção junto de autoridades

públicas de um direito de propriedade relativo à

tecnologia

Formas de Protecção da

Propriedade Intelectual

Segredo

industrial Patente Copyright Marca Registada

O que é protegido Qualquer informação técnica ou de negócio Invenção: processo, aparelho, produto... Software, obras literárias, musicais, de arquitectura Palavras, frases, logotipos utilizados como marca Como é protegido Não existe protecção legal Pedido/candidatura a

uma patente Pedido de registo

Uso duradouro; pedido de registo Quem pede protecção Não existe procedimento legal Primeiro inventor (indivíduo/instituição) recebe a patente Autor Utilizador Duração da protecção

Até deixar de ser segredo 15-30 anos desde a data de pedido, dependendo do tipo Vida do autor + 50/100 anos, dependendo do tipo de obra

Duração ilimitada por via da renovação peródica do registo