UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
Aplicação do Método de Produção Enxuta em
Processos Administrativos
Autor: Marcelo Scuccuglia
Orientador: Prof. Dr. Paulo Correa Lima
06/06
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAÇÃO
Aplicação do Método de Produção Enxuta em
Processos Administrativos
Autor: Marcelo Scuccuglia
Orientador: Prof. Dr. Paulo Correa Lima
Curso: Engenharia Mecânica- Mestrado Profissional
Área de Concentração: Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Manufatura
Dissertação de Mestrado Profissional apresentada à comissão de Pós Graduação da Faculdade de Engenharia Mecânica, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Engenharia Mecânica.
Campinas, 2006 S.P. – Brasil
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
"
FACULDADE DE ENGENHARIA MECANICA
"', '" "
COMISSAO DE POS-GRADUAÇAO EM ENGENHARIA MECANICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA FABRICAÇÃO
Trabalho Final de Mestrado Profissional
Aplicação do Método de Produção Enxuta em
Processos Administrativos
Autor: Marcelo Scuccuglia Orientador: Prof. Dr. Paulo Lima
04L~
Prof. Dr. Paulo Correa Lima Instituição FEM I UNICAMP
Prof. Dr. Anselmo Eduardo D(niz
Instituição
~
Prof. Dr. Memir Petenate Instituição FEM I UNICAMP
Dedicatória:
Dedico esse trabalho às pessoas que sempre acreditaram na minha capacidade de grandes realizações, meus pais (Marcos e Gema) e meus irmãos (Marcos, Otávio e Anna Luiza).
Agradecimentos
Este trabalho não poderia ser terminado sem a ajuda de diversas pessoas às quais presto minha homenagem:
Aos meus pais, pelo incentivo em todos os momentos da minha vida.
Ao meu orientador, Paulo Lima, que me mostrou os caminhos a serem percorridos. Ao meu amigo, Carlos Morone, pelo incentivo e apoio na realização do mestrado. Aos colegas de trabalho, pela ajuda e cooperação na realização das tarefas.
Ao meu amigo, Paulo, pela ajuda e trabalho em conjunto. À minha prima, Benedita, pela ajuda na correção do trabalho.
Desfrute do poder e da beleza de sua juventude. Você só vai compreendê-los quando eles tiverem desaparecido.
Resumo
SCUCCUGLIA, Marcelo, Aplicação da Metodologia Lean Manufacturing em Processos
Administrativos, Campinas,: Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de
Campinas, 2006. 96 p. Dissertação (Mestrado Profissional).
O panorama atual do mundo dos negócios exige das empresas manter um elevado nível de qualidade nos produtos e serviços oferecidos, garantindo, dessa forma, a satisfação plena dos seus clientes. Além da qualidade exigida, as empresas estão, cada vez mais, atuando em função de seus clientes; procurando atender não só a especificação de um produto, mas também a expectativa dos serviços prestados. O desenvolvimento deste trabalho olha para esse novo cenário no mundo dos negócios e busca uma alternativa para melhorar os processos administrativos da Aços Villares, mais especificamente, ativar e tornar mais ágeis os processos da área comercial de cilindros de laminação. A metodologia adotada para o desenvolvimento do trabalho, baseada em benchmarkig realizado com outras empresas, que executaram trabalhos semelhantes, foi o Lean Manufacturing. É apresentada uma revisão bibliográfica sobre o tema, onde mostra o histórico do modelo de produção da Toyota (TPS – Toyota Production System) e as ferramentas de apoio aplicadas no processo (5S, kaizen, etc.). Todo o ambiente de implementação é analisado, desde a área da empresa até o mercado de atuação. O problema da área comercial é apresentado e discutido através de mapeamento do estado atual, ferramenta essencial na Manufatura Enxuta. O trabalho de implementação da melhoria é descrito desde o primeiro mapeamento futuro e planos de ação, até a primeira revisão dos mesmos. Os resultados atingidos são bons, pois consegue-se estabilizar os processos e diminuir os retrabalhos, além disso, são identificados vários cuidados para a aplicação da metodologia, possibilitando que trabalhos futuros sejam realizados com maior sustentabilidade.
Abstract
SCUCCUGLIA, Marcelo, Application Of Lean Manufacturing Metodology in the Administrative
Enviroment, Campinas,: Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de
Campinas, 2006. 96 p. Trabalho Final de Mestrado Profissional.
The panorama of the business in the world today demands that companies keep a high level of quality in their products and services, guaranteeing the satisfaction of the customers. Beyond the quality of product, the companies are acting towards the customers needs, not only taking care of the product specifications, but also the client expectations about the services offered. The work presented, focus on these new characteristics and search for different alternatives to improve the administrative process of Aços Villares, specially the commercial operation of mill rolls. The methodology adopted, was based on benchmarking with others companies that developed similar jobs using the Lean Manufacturing. A bibliographic revision is also presented about this subject, where their history is also shown. The Toyota Production System (TPS) and some tools applied to support the process (5S, Kaizen, etc). The entire environment is analyzed, from the characteristic of the company until their market segment. The commercial department problem is presented and discussed through the value stream map, essential tool for the Lean Manufacturing. The implementation is described from the first future value stream map and improvements plan, until the first revision of the value stream map. The results are good, once that the processes are stabilized and the reworks and wastes decreased, afterwards many procedures for the implementations are identified, allowing futures works to be done with more sustainability.
Sumário
Lista de Figuras xii
Lista de Tabelas xiv
Nomenclatura xv 1 Introdução 1 1.1 Justificativas da Pesquisa 3 1.2 Motivação à Pesquisa 4 1.3 Objetivos 4 1.4 Conteúdo do Trabalho 4
2 Lean na Manufatura e nos Processos Administrativos 6 2.1 Produção Enxuta (Lean Manufacturing) 6
2.2 Histórico da Produção Enxuta 7
2.3 Principais Conceitos e Definições 9
2.3.1 Os Conceitos 9
2.3.2 O Pensamento Enxuto e Seus Princípios 12
2.4 Mapeamento do Fluxo de Valor 17
2.4.1 O Fluxo de Valor 17
2.4.3 O Gerente do Fluxo de Valor 21 2.4.4 Desenhando o Mapa do Estado Atual 22 2.4.5 O Que Torna um Fluxo de Valor Enxuto 24
2.4.6 O Mapa do Estado Futuro 24
2.4.7 Atingindo o Estado Futuro 25
2.5 O DNA do Sistema Toyota de Produção (TPS – Toyota
Production System) 25
2.5.1 As Quatro Regras do DNA da Toyota 27 2.5.2 Compromisso da Toyota com o Apredizado 30
2.5.3 O Conceito de Ideal da Toyota 31
2.5.4 O Impacto Organizacional das Regras 33 2.6 Organização do Trabalho Administrativo utilizando Princípios de
Célula de Produção 33
2.6.1 Operação do Escritório – A Fábrica de Informações 34 2.7 Ferramentas e Conceitos de Suporte ao Sistema de Produção Enxuta 37
2.7.1 5S 37
2.7.2 Kaizen 38
2.7.3 Medição de Desempenho e Indicadores de Desempenho 39
2.7.4 O Gerenciamento Visual 41
2.8 Considerações 41
3 Ambiente de Implementação e Descrição do Problema 42 3.1 O Problema da Área Comercial de Cilindros de Laminação (CVA) 42 3.2 Descrição da Empresa Aços Villares 44
3.3 O Produto e Aplicações dos Cilindros de Laminação 46
3.3.1 Cilindros de Laminação 46
3.3.2 Laminador 46
3.4 Linhas de Produto da Unidade de Cilindros de Laminação 48
3.5 Descrição do Problema 50
3.6 Mapeamento do Fluxo de Valor Atual 53
3.7 Considerações Finais 62
4 Implantação da Melhoria 63
4.1 Workshop sobre Produção Enxuta 63
4.2 Implantação do Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro – FASE I 64
4.2.1 Plano de Trabalho da Fase I 67
4.3 Revisão do Mapeamento do Fluxo de Valor – Fase II 78
4.3.1 Estruturação da Fase II 79
4.3.2 Estruturação para Aplicação das Quatro Regras do DNA
da Toyota 82
4.4 Apresentação dos resultados 84
5 Conclusões e Considerações Finais 87
5.1 Cuidados na Aplicação da Metodologia Proposta 88
5.2 Acerca do Objetivo 88
5.3 Sugestões para Trabalhos Futuros 89
6 Referências Bibliográficas 90
Lista de Figuras
2.1 Fluxo de valor 18
2.2 Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor 19
2.3 Fluxo de materiais e informação 20
2.4 Kaizen de fluxo e kaizen de processo 21
2.5 Exemplo de mapa do estado atual 23
3.1 Evolução das vendas na unidade de cilindros de laminação 43 3.2 Cilindro de laminação (Backup roll) 46 3.3 Vista esquemática de um laminador duo 47 3.4 Estrutura do cilindro de laminação 48 3.5 Fluxograma do processo de fabricação de cilindros 49 3.6 Mapeamento do fluxo de valor atual da área comercial 53
3.7 Processo de cotação 54
3.8 Distribuição de cotações e ordens de venda por mercado 60
3.9 Abertura de ordens de venda x retrabalho 62
4.1 Mapeamento do fluxo de valor futuro da área comercial 66 4.2 Caixas de controle de cotação e ordem de venda 69 4.3 Sistemática FIFO das caixas de controle 70 4.4 Layout inicial da área administrativa da fábrica 72 4.5 Layout atual das células na fábrica 72
4.6 Layout inicial da área comercial 73
4.7 Layout atual da área comercial 73
4.9 Indicador da caixa 1 (cotações) 76 4.10 Indicador da caixa 2 (ordens de venda) 76 4.11 Mapeamento do fluxo de valor futuro da área comercial 79 4.12 Sistema com macros em excel para agilizar o processo de cotação 80 4.13 Planilha de pré cotação montada com macros em excel 81 4.14 Análise comparativa entre abertura de ordem de
venda e retrabalho entre 2003 e 2004 85
Lista de Tabelas
2.1 Os experimentos do Sistema Toyota de Produção 29 2.2 Princípios para montar uma célula administrativa 36 3.1 Cotações, itens cotados e ordens de venda abertas por back Office 60 3.2 Sequência de realização de atividades para preparar cotação 61
4.1 Matriz de treinamento 78
Nomenclatura
SiglasCVA – Área Comercial de Cilindros
IMVP – International Motor Vehicle Program TPS – Toyota Production System
MIT – Massachussets Institute of Technology
OMCD – Operations Management Consulting Division DTI – Departament of Trade and Industry
ABS - Alcoa Business System JPF – Jefferson Pilot Finnancial
PCI - Sistema de Planejamento da Produção SAP/R3 - Sistema ERP
VOC - Sistema de cotação
UEN - Unidade Estratégica de Cilindros ARC – Análise de reclamação do cliente BO – Back Office
FHW – Finish Hot Work FERT – Material do SAP/R3 T/C – Tempo de Ciclo
T/R – Tempo de Realização da Atividade I – Inventário
TRA – Tempo de Realização da Atividade TP - Tempo Parado
Capítulo 1
Introdução
Em face da abertura de novos mercados, a concorrência empresarial tornou-se cada vez mais acirrada, adquirindo por isso, maior importância no conceito de competitividade. Segundo Bryan (2005), as grandes empresas devem também aprender para responder, rapidamente, à competição intensa e às incertezas da economia atual. Além disso, a exigência cada vez maior dos consumidores tem provocado intensa corrida por melhorias nos sistemas de produção e administratação, levando os empresários a repensá-los, incorporando novas maneiras de gerenciamento, com o propósito de suprir a necessidade de maior competitividade aos seus empreendimentos.
Segundo Porter (1998), cada empresa que compete com outras possui estratégia própria, seja ela explícita ou implícita. Esta estratégia como outras tanto pode ter se desenvolvido explicitamente, por meio de um processo de planejamento, como ter evoluído implicitamente, através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa. As decisões estratégicas sensatas são mais que importantes, são um pré-requisito do sucesso (Slack, 1993).
Diante dessa intensificação da competitividade, a definição de estratégias e seu conseqüente planejamento constituem necessidades básicas das organizações. Isto reflete o pensamento de Porter (1999), o qual reforça o argumento de que o desempenho acima da média em uma indústria é alcançado e sustentado por meio de uma estratégia competitiva. O elemento-chave para a competitividade de uma organização, com alta rentabilidade, é a consecução de uma
comercial, marketing, recursos humanos, etc.), cujas estratégias, segundo Karlöf (1994), residem numa orientação, no sentido de vincular as operações funcionais à estratégia empresarial.
A intensificada competição entre organizações industriais tem reafirmado o interesse na função gerenciamento de processos administrativos e na sua possível contribuição ao sucesso competitivo dessas organizações. Tem havido um crescente reconhecimento de que um sistema de administração de processos administrativos pode ser uma excelente “arma” competitiva se bem equipada e devidamente gerenciada, desempenhando, assim, um decisivo papel na criação de vantagens competitivas (para seus negócios), o que viabiliza a consecução dos objetivos que a organização pretende atingir. Todavia, a chave para se conseguir isto é o desenvolvimento e implementação de uma metodologia consistente e com uma administração estratégica da empresa (ou da unidade de negócios). Segundo Certo e Peter (1993), a administração estratégica é definida como um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
Em sintonia ao que apresentamos acerca da questão do gerenciamento, é uma necessidade imposta pelo mercado a introdução de metodologias capazes de maximizar resultados. Indiferente ao tipo de empreendimento industrial, a possibilidade de utilização da conceituação desenvolvida para dar forma à Produção Enxuta poder-se-á constituir no diferencial competitivo.
Apesar do consenso entre autores e especialistas (Schonberger, 1988; Shinohara, 1988; Womack, 1996) acerca da aplicabilidade da Produção Enxuta em qualquer tipo de empresa, a base referencial disponível na literatura sobre elementar questão é predominantemente focada nos casos dos processos produtivos contínuos e seriados da indústria automobilística. No entanto, existem publicações (Tapping e Shuker, 2003) que falam sobre a aplicação dessa metodologia nos processos administrativos.
A fim de satisfazer tais questões, o presente trabalho parte de uma revisão bibliográfica desenvolvida de forma a obter uma visão crítica acerca do conceito da Produção Enxuta. Constituindo-se assim, em embasamento teórico para a apresentação de uma proposta
metodológica de implantação num ambiente administrativo (área comercial). Toda a revisão considera, fundamentalmente, “o que” é o conceito de Produção Enxuta.
Por outro lado, “o como” fazer, se considerarmos o ambiente administrativo (área comercial), é exatamente o problema a ser tratado nesta Dissertação.
A propósito deste problema, é natural que determinados pressupostos devam ser observados, quais sejam:
• a adoção de conceitos desta natureza deve ser conduzida no sentido top down, isto é, deve ter o patrocínio institucional da alta administração;
• programas de implantação do tipo “receita de bolo” não funcionam: o que deu certo numa determinada empresa poderá tornar-se fracasso em outra;
• o êxito de programas deste tipo é diretamente proporcional à consideração e incorporação das peculiaridades e, principalmente, da cultura organizacional específica;
• experiências anteriores fracassadas representam obstáculos à implantação;
• uma metodologia de implantação adequada às especificidades da empresa eleva a taxa de sucesso e reduz o tempo de implantação.
1.1 Justificativas da Pesquisa
A metodologia proposta está suportada na abordagem teórica da revisão da literatura e na experiência do autor na coordenação de um projeto de implantação do conceito da Produção Enxuta em Processos Administrativos. Porém, é o exemplo real de implantação da proposta metodológica, apresentado nesta Dissertação, que torna possível uma análise mais detalhada. É este, segundo Godoy (1995), o procedimento preferido quando o pesquisador busca respostas às questões “como” e “porque”, principalmente quando é pequena a possibilidade de controle sobre os eventos estudados e ainda quando o foco é a análise a partir do contexto real.
processos, tornando-os mais ágeis, robustos e eficientes, e que atendam de forma eficaz, os anseios do cliente.
Por isso surgiu a idéia de, através da metodologia Manufatura Enxuta, melhorar o processo administrativo da área comercial da Unidade de Cilindros de Laminação (CVA) da Aços Villares S.A.
1.2 Motivação à Pesquisa
A principal motivação se justifica pelo fato de o autor ter estudado o tema Manufatura Enxuta no curso de mestrado, e ter identificado uma oportunidade de aplicação dessa metodologia nos processos administrativos, na empresa onde foi coordenador de implantação desse projeto.
1.3 Objetivos
O objetivo deste trabalho é o de apresentar uma proposta metodológica para a implantação do conceito da Produção Enxuta na área administrativa, diferentemente da aplicação clássica em indústrias seriadas como as de montagem de automóveis e fabricação de auto-peças.
Esta metodologia foi testada numa indústria fabricante de cilindros de laminação, a Aços Villares S.A, e os resultados, apresentados nesta Dissertação, comprovaram a viabilidade da adoção do conceito num ambiente administrativo.
1.4 Conteúdo do Trabalho
No capítulo 2 é apresentada a revisão bibliográfica da dissertação. O tema da manufatura enxuta é abordado tanto na aplicação na manufatura (onde surgiu essa metodologia), como em processos administrativos (estudo do trabalho). Esse capítulo conceitua a metodologia utilizada e todas as ferramentas que a suportam.
No capítulo 3 é apresentado o ambiente de implementação e descrição do problema. Aqui também é abordado o negócio da empresa estudada, Aços Villares S.A, em particular a Unidade de Cilindros de Laminação, aborda ainda o produto, os processos de fabricação, e discorre sobre a siderurgia no Brasil e no mundo. Neste mesmo capítulo tratamos da área comercial, onde o trabalho foi realizado.
No capítulo 4 é descrita a implantação da melhoria, passo-a-passo, desde os mapeamentos realizados, planos de trabalho, sistemáticas de controle e estruturas operacionais. Além disso, são apresentados os resultados do trabalho.
No capítulo 5 expomos as conclusões e considerações finais do trabalho. Desde os cuidados na aplicação da metodologia, objetivos alcançados e sugestões de trabalhos futuros.
Capítulo 2
“Lean” na Manufatura e nos Processos Administrativos
A produção lean elevou drasticamente a competitividade de muitas empresas de manufatura e o valor que elas entregam aos seus clientes. Mais do que isso, notícias estimulantes surgem de todas as empresas que abraçaram os fundamentos lean e os dirigem para áreas não produtivas, como desenvolvimento de produtos, compras, logística e engenharia (Smalley, 2005).
Cada vez mais evidente que “Lean” é um sistema de negócios que pode ser aplicado a qualquer setor, inclusive serviços, pois permite atender os clientes com alta qualidade, baixos custos e prazos de entrega adequados.
O sucesso, a longo prazo, dessa filosofia de negócio, deve-se ao modo de pensar lean (enxuto) que deve estar presente em todos os lugares e áreas do negócio, incluindo os trabalhos administrativos (Ferro, 2004).
2.1 Produção Enxuta (Lean Manufacturing)
A expressão "Lean Manufacturing", definida por John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle Program (IMVP) e traduzida em nossa língua como Produção Enxuta, é a faceta de um revolucionário sistema oriental (denominado ocidentalmente de Produção Enxuta ou Lean Production) que possui em seu cerne uma dimensão fundamental: requer menores recursos, maximiza a eficiência e a produtividade e, principalmente, maximiza a
flexibilidade, porque é mais ágil, inovadora e capaz de enfrentar melhor as mudanças conjunturais e de mercado. “Em quase todos os aspectos, a referido método, veio contrapor-se aos dois outros métodos clássicos de produção concebidos pelo Homem: a Produção Artesanal e a Produção em Massa” (Womack; Jones; Roos; 1996).
Segundo McPherson e Mitchell (2005), as técnicas Lean melhoram a qualidade dos produtos e serviços, ao mesmo tempo em que reduziram desperdícios e custos de produção.
2.2 Histórico da Produção Enxuta
O produtor artesanal, desde os primórdios da evolução da produção, lançava mão, quase sempre, de trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples, mas altamente flexíveis, para produzir o que o cliente mais desejava: um item de cada vez, por demais exclusivo. Essa produção possuía tanto sofisticação e qualidade de acabamento quanto duas grandes desvantagens econômicas: “resultava em grande lead time e era cara demais para a maioria das pessoas tornando-se, com o passar do tempo, inviável comercialmente” (Womack; Jones; Roos; 1996).
Após a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors e Henry Ford, da Ford Motors, conduziram a mudança de séculos de produção artesanal de bens – cuja liderança era européia – para a chamada Era da Produção em Massa.
Este sistema de produção, que foi utilizado primeiramente nas indústrias automobilísticas americanas, foi posteriormente difundido na Europa, mesmo nas primeiras décadas do século XX, a maioria dos habitantes europeus era incapaz de perceber as vantagens e idéias universais da produção em massa preconizada pelos americanos.
O produtor em massa, por sua vez, utilizava-se de profissionais excessivamente especializados para apresentar o que era produzido por trabalhadores sem qualificação ou semi-qualificados, em máquinas dispendiosas e especializadas em uma única tarefa. Por tudo isso a
possível e com métodos de trabalho muitas vezes monótonos e obsoletos. Com isso, o consumidor obtinha preços mais baixos, porém em detrimento da variedade e qualidade.
“A produção em massa deixava muito a desejar em termos de competitividade e atendimento aos anseios consumistas emergentes” (Womack; Jones; Roos; 1996). Mas, ao contrário do que se imagina, a chave para este tipo de produção não residia na linha de montagem em movimento contínuo, mas sim, na completa e consistente intercambialidade das peças, em sua simplicidade e na facilidade de ajustá-las entre si. Foram estas inovações que tornaram a linha de montagem possível, reduzindo-se drasticamente os custos de fabricação e aumentou a qualidade do produto, superando, assim, os problemas da produção artesanal.
O conjunto de filosofias e técnicas da Produção Enxuta na indústria japonesa surgiu com o pioneirismo de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, ocorrido após a Segunda Grande Guerra, Isto se deu porque as idéias convencionais para o desenvolvimento industrial do Japão pareciam não funcionar mais. Todavia, “o salto japonês logo ocorreu, à medida que outras companhias e indústrias do país copiavam o modelo desse notável sistema” (Womack; Jones; Roos; 1996).O produtor enxuto, em contraposição aos mais anteriores, combina as vantagens da produção artesanal e em massa, evitando a rigidez desta e os altos custos da primeira. Assim, a produção enxuta emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, além de perseguir custos sempre declinantes, nível zero de estoque. Outra vantagem deste sistema é desenvolver ou adquirir máquinas altamente flexíveis, para produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos, de alta qualidade, tendo em mente a máxima satisfação do cliente. (Womack; Jones; Roos; 1996).
Passado quase meio século, inúmeras companhias ocidentais compreenderam a filosofia da Produção Enxuta. Todavia, o mundo ainda tem imensa carência de capacidade competitiva de produção enxuta e muita competitividade de produção em massa.
Uma das diferenças mais impressionantes entre os dois sistemas reside nos objetivos finais: os "produtores em massa" estabelecem para si uma meta limitada: o produto "bom o suficiente", enquanto os "produtores enxutos" almejam abertamente um produto de qualidade
perfeita. É claro que essa perfeição é algo, praticamente, inatingível, a custos razoáveis, mas sua busca incessante continua gerando efeitos surpreendentes. A perfeição é como o infinito, podemos imaginá-lo, mas, na verdade chegar lá é impossível, contudo, segundo Womack e Jones (1996), o esforço para tentar atingi-lo oferece a inspiração e a direção essenciais para o progresso ao longo do caminho.
Outra diferença recai sobre o modo como as pessoas agem. Enquanto a maioria delas achará seu trabalho mais estimulante, inclusive os operários de chão de fábrica, à medida que a produção enxuta vai se disseminando e sua produção aumentando, suas tarefas vão se tornando mais estressantes. Isso porque um dos objetivos chave desse sistema de produção é trazer a responsabilidade para a base da pirâmide organizacional, responsabilidade essa que significa liberdade para controlar o próprio trabalho, afastando de si o temor de cometer erros que acarretem prejuízos, a mentalidade de insegurança no emprego e de parcos estímulos aos processos de tomada de decisão nesse nível.
2.3 Principais Conceitos e Definições 2.3.1 Os Conceitos
Segundo Womack e Jones (1997), “Muda” é uma palavra japonesa que significa desperdício, isto é, toda atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor: erro que exige retificação, pois ele gera itens que ninguém deseja, como por exemplo, acúmulo de mercadorias nos estoques, etapas de processamento que na verdade não são necessárias, movimentação de funcionários e transporte de mercadorias de um lugar para outro sem propósito, grupos de pessoas em uma atividade posterior que ficam esperando porque uma atividade anterior não foi realizada dentro do prazo, e bens e serviços que não atendem às necessidades do cliente.
Enquanto o executivo da Toyota, Taiichi Ohno, (1912-1990), o mais feroz crítico do desperdício que a história humana já conheceu, identificou os sete tipos de desperdício, ou “muda”, na Produção, Shigeo Shingo (1996) trabalhou no sentido de divulgá-los, identificando
Desperdício de Superprodução
É o desperdício de se produzir antecipadamente à demanda, contando que os produtos vão ser requisitados no futuro.
A produção antecipada gera problemas e restrições do processo, tais como: tempos longos de preparação de máquinas, grandes distâncias a percorrer com o material, falta de coordenação entre demanda e a produção acumulando grandes lotes, e como conseqüência inevitável desperdício. O Sistema de Produção Enxuta prega a produção somente do que é necessário.
Desperdício de Espera
É o material que está esperando para ser processado, formando filas que objetivam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos, o que nem sempre acontece.
O Sistema de Produção Enxuta enfatiza o fluxo de materiais (coordenado com o fluxo de informações) e não as taxas de utilização dos equipamentos, os quais somente devem trabalhar se houver necessidade. A Produção Enxuta também coloca ênfase no homem e não apenas na máquina, que pode esperar para ser utilizada, mas aquele que a maneja não deve nunca estar ocioso.
Desperdício de Transporte e Movimentação
O transporte de materiais e a movimentação de pessoas são atividades que não agregam valor ao produto, mas são necessários devido às restrições do processo e das instalações, as quais impõem grandes distâncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento.
O Sistema de Produção Enxuta mostra que estas atividades são desperdícios de tempo e recursos que devem ser eliminados pela redução dos estoques a praticamente zero e por um arranjo físico adequado que minimize as distâncias a serem percorridas, tanto por pessoas quanto por materiais.
Desperdício de Processamento
É o desperdício inerente a um processo não otimizado, ou seja, a existência de etapas ou funções do processo que não agregam valor ao produto.
A Produção Enxuta questiona e investiga qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto.
- Por que determinado componente deve ser fabricado? - Qual a sua função no produto?
- Por que esta etapa do processo é necessária?
Desperdício de Movimento
São os desperdícios presentes nas mais variadas operações do processo produtivo.
O Sistema de Produção Enxuta procura economia e consistência nos movimentos, através do estudo de métodos e tempos de trabalho, se apoiando em soluções simples e de baixo custo. É preciso, em primeiro lugar, aprimorar-se os movimentos para, somente então, mecanizar e automatizar pois, caso contrário, corre-se o risco de automatizar o desperdício.
Desperdício de Produzir Itens/Produtos Defeituosos
São os desperdícios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos defeituosos implicam em perda de materiais, mão-de-obra, uso de equipamentos, além da movimentação e armazenagem de materiais defeituosos.
O Sistema de Produção Enxuta aperfeiçoa o processo produtivo de maneira tal que previna a ocorrência de defeitos, para que se possa eliminar as operações de inspeção.
A Produção Enxuta procura sempre otimizar os processos já estabilizados, reduzindo continuamente a possibilidade da geração de defeitos.
Desperdícios de Estoques
No sistema de produção tradicional os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, frente aos problemas de produção.
Além da ocupação desnecessária de valioso espaço físico (que poderia estar sendo utilizado como espaço realmente “produtivo”) e do volume de recursos (humanos e burocráticos) mobilizados para seu controle e sua manutenção, o estoque ainda contribui para:
- Ocultar problemas da qualidade, pois o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo, rompendo o fluxo de material como um todo.
- Ocultar os problemas de quebra de máquina, e permitir a continuidade do fluxo de produção, é erro grave pois estimula grandemente a atitude de postergação da correção dos problemas e a degradação da própria máquina, bem como, dos resultados esperados.
- Aumentar os problemas de preparação de máquina (setup), uma vez que os lotes grandes compensam e trazem embutidos em seus custos, tanto a ineficiência quanto os altos custos de preparação das máquinas.
2.3.2 O Pensamento Enxuto e Seus Princípios
O “pensamento enxuto” é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades, sem interrupção, toda vez que alguém as solicita, e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. O pensamento enxuto também é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar
muda em valor. Em suma: o pensamento enxuto é “enxuto” porque é a forma de se fazer cada vez
mais, com cada vez menos.
• Valor • A Cadeia de Valor • Fluxo • Produção Puxada • Perfeição a. Valor
Segundo Kotler (2000), os clientes procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e receita. Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor.
Segundo Womack e Jones (1997), o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é o valor, que só pode ser definido pelo cliente final, apesar de ser criado pelo produtor. Ele também é significativo quando expresso em termos de um produto específico (um bem ou um serviço e, muitas vezes, ambos simultaneamente) que atenda às necessidades do cliente a um preço específico em um momento próprio.
Do ponto de vista do cliente, é para isso que os produtores existem. Entretanto, por diversos motivos, é muito difícil definir produtor com precisão.
O pensamento enxuto deve começar com uma tentativa consciente de definir precisamente o valor em termos de produtos específicos, com capacidades específicas, oferecidas a preços específicos, através do diálogo com clientes específicos. Para se fazer isso, é preciso ignorar os ativos e as tecnologias existentes e repensar as empresas com base em uma linha de produtos com equipes de desenvolvimento de produtos e processos fortes e dedicados. Isso também exige a redefinição do papel dos especialistas técnicos, da empresa e uma nova análise de onde no mundo se deve criar valor. Na realidade, nenhum gerente pode implementar todas
essas mudanças instantaneamente. Ele precisa tempo para formar uma visão clara do que realmente é necessário. Ao contrário, a definição de valor estará fadada à distorção.
Em suma, especificar o valor com precisão é o primeiro passo essencial no pensamento enxuto.
b. A Cadeia de Valor
Segundo Womack e Jones (1997), é preciso um conjunto de ações específicas, necessárias para se levar um produto específico (seja ele um bem, um serviço, ou, cada vez mais, uma combinação dos dois) a passar pelas três tarefas gerenciais mais críticas em qualquer negócio:
• a tarefa de solução de problemas, que vai da concepção até o lançamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia.
• a tarefa de gerenciamento da informação que vai do recebimento do pedido até a entrega, seguindo um detalhado cronograma.
• a tarefa de transformação física, que vai da matéria-prima ao produto acabado, nas mãos do cliente.
A identificação da cadeia de valor interna para cada produto é o próximo passo no pensamento enxuto, um passo que as empresas raramente tentaram dar, mas que quase sempre expõe quantidades enormes, e até surpreendentes, de muda.
c. Fluxo
Segundo Womack e Jones (1997), uma vez que o valor tenha sido especificado com precisão, a cadeia de valor de determinado produto totalmente mapeada pela empresa enxuta e, obviamente, as etapas que geram desperdício eliminadas; chegou a hora de dar o próximo passo no pensamento enxuto, um passo realmente estimulante: fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam satisfatoriamente. No entanto, saiba que essa etapa exige uma mudança completa em sua mentalidade empresarial.
Nascemos em um mundo mental de “funções” e “departamentos”, o que nos leva à convicção comum de que as atividades devem ser agrupadas pelo tipo, para que possam ser realizadas de forma mais eficiente e gerenciadas com mais facilidade. Além disso, para que tarefas sejam executadas eficientemente dentro dos departamentos, o bom senso diz que se deve realizar as tarefas semelhantes em lotes. Um exemplo clássico deste pensamento é o caso dos agricultores, aos quais, à medida que ficaram obcecados pelos lotes (a colheita anual) e estoques (a armazenagem de grãos).
Os primeiros a perceber o potencial do fluxo foram Henry Ford e seus sócios, em 1913. Ford reduziu em 90 % a quantidade de esforço necessário para montar o modelo T da Ford, adotando o fluxo contínuo na montagem. Mas Henry Ford só descobriu o caso especial, pois seu método funcionava quando os volumes de produção eram suficientemente altos para justificar as linhas de montagem de alta velocidade. No caso geral, o verdadeiro desafio é criar o fluxo contínuo na produção de pequenos lotes, de dezenas ou centenas de cópias de um produto, e não de milhões.
A Toyota obteve o fluxo contínuo na produção em baixo volume, na maioria dos casos sem linhas de montagem, aprendendo a trocar rapidamente de ferramentas quando da troca da fabricação/montagem de um produto para o próximo e dimensionando corretamente a capacidade, o formato e a disposição das máquinas, para que as etapas de processamento de diferentes tipos (por exemplo: molde, pintura e montagem) pudessem ser realizadas imediatamente umas após as outras, enquanto o objeto em produção era mantido em um fluxo contínuo.
Em suma, os resultados são melhores quando se focaliza o produto em relação às suas necessidades, e não a organização ou o equipamento, de modo que todas as atividades necessárias, para se projetar, pedir e fornecer um produto, ocorram em um fluxo contínuo.
d. Produção Puxada
Segundo Womack e Jones (1997), o primeiro efeito visível da conversão de departamentos e lotes em equipes de produção e fluxo é que o tempo necessário para passar da concepção ao lançamento, da venda à entrega, da matéria-prima ao cliente, cai drasticamente. Quando se introduz o fluxo, os produtos que consumiam anos para serem projetados são feitos em meses. Os pedidos que levariam dias para serem processados estão prontos em questão de horas, semanas e meses de tempo de throughput para a produção física convencional, são reduzidos a semanas ou dias.
Na verdade, com a aplicação motivada e consciente dos Conceitos e Métodos da Produção Enxuta, a expectativa é reduzir rapidamente o tempo de permanência na produção (“throughput”) reduzir à metade o desenvolvimento de produtos, em 75% no processamento de pedidos e em 90% na produção física.
Os sistemas enxutos podem gerar qualquer produto atualmente em fabricação, em qualquer combinação, de modo a acomodar imediatamente as mudanças na demanda.
Isso produz um fluxo de caixa extra, decorrente da redução dos estoques, e acelera o retorno sobre o investimento. Na verdade, é porque a capacidade de projetar, programar e fabricar, exatamente, o que e quando o cliente quer, significa que se pode prescindir da projeção de vendas e simplesmente fazer o que os clientes necessitam, ou seja, pode-se deixar que o cliente puxe o produto, quando necessário, em vez de lhe empurrar, muitas vezes, o indesejado.
e. Perfeição
Segundo Womack e Jones (1997), à medida em que as organizações começarem a especificar, com precisão, o valor; a identificarem como um todo a cadeia de valor, à medida em que fizerem com que os passos para criação de valor referentes fluam continuamente, e deixem que os clientes puxem o valor da empresa, algo muito estranho começará a acontecer. Ocorre aos envolvidos que o processo de redução de esforço, tempo, espaço, custo e erros é
contínuo e incessante, assim que, ao mesmo tempo, se pode oferecer um produto que se aproxima ainda mais daquilo que o cliente realmente quer. De repente, a perfeição, o quinto e último conceito do pensamento enxuto, não parece uma idéia tão distante.
Por quê? Porque os quatro princípios iniciais interagem em um círculo poderoso. Fazer com que o valor flua mais rápido sempre expõe “muda” oculto na cadeia de valor. E quanto mais se aproximar da perfeição mais revelará os obstáculos ao fluxo, os quais serão eliminados.
2.4 Mapeamento do Fluxo de Valor
Uma vez entendido o “Pensamento Enxuto” e seus princípios, realiza-se o mapeamento do fluxo de valor, cuja função estratégica é a de estruturar toda a implementação da metodologia.
Mapear o fluxo de valor pode ser uma ferramenta informal de comunicação, de planejamento de negócios e um instrumento valioso para gerenciar o processo de mudança. O mapeamento do fluxo de valor segue as seguintes etapas: desenho do estado atual, desenho do estado futuro e plano de trabalho (Rother e Shook, 1999).
2.4.1 O Fluxo de Valor
O fluxo de valor é fundamental na transformação lean, mas faltava o passo seguinte: uma ferramenta capaz de olhar horizontalmente para os processos de agregação de valor. Isso significava romper com a perspectiva tradicional de examinar departamentos ou funções e enfatizar as atividades, ações e suas conexões, no sentido de criar valor e fazê-lo fluir, desde os fornecedores até os clientes finais.
Um fluxo de valor é toda a ação (agregando valor ou não) necessária para trazer a cada produto os fluxos essenciais:: (1) o fluxo de produção desde a matéria prima até o consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento.
Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos individuais; mas também melhorar o todo, e não só otimizar as partes (Rother e Shook 1999).
Figura 2.1 - O Fluxo de Valor. (FONTE: ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. p. 3 .Lean Institute Brasil, 1999.)
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis, ajudando a empresa a enxergar e entender melhor o fluxo de material e de informação, à medida em que, o produto segue o fluxo de valor (Rother; Shook; 1999).
O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma Ferramenta essencial porque:
• Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo: montagem, solda, etc.
• Ajuda a identificar com mais precisão os desperdícios, perceber ou identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor.
• Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de produção.
• Torna as decisões sobre os fluxos aparentes, de tal modo que se pode discuti-las; Sem elas muitos detalhes e decisões no seu chão de fábrica só acontecem por omissão.
• Agrega conceitos e técnicas enxutas, evitando a implementação de algumas técnicas de impacto isolado.
• Forma a base de um plano de implementação. E pode ajudá-lo a desenhar o fluxo de porta a porta que deveria operar - uma parte que falta em muitos esforços enxutos - os mapas do
Usuário Final Sua planta
ou empresa Fornecedor
O PRODUTO
fluxo de valor tornam-se referência para a implementação enxuta. Imagine o leitor tentando construir uma casa sem uma planta.
• Mostra a ligação entre o fluxo de informação e o de material. Nenhuma outra ferramenta faz isso.
• É muito mais útil que uma ferramenta quantitativa e diagramas de layout que produzem um conjunto de passos que não agregam valor, lead time, distância percorrida, a quantidade de estoque, e assim por diante. O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual descreve-se em detalhes como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo.
Números são necessários para criar um senso de urgência, como medidas e comparações antes/depois da implementação. O mapeamento do fluxo de valor é útil para descrever o que se está, realmente, fazendo para chegar a esses números.
O mapeamento do fluxo de valor referido pode ser uma ferramenta de comunicação, de planejamento de negócios e um instrumento para gerenciar o processo de mudança (Rother e Shook, 1999). O mapeamento do fluxo de valor segue as etapas mostradas na figura 2.2:
Figura 2.2 – Etapas Iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor. (FONTE: ROTHER, M.;SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. p. 9 .Lean Institute Brasil, 1999.)
FAMÍLIA DE PRODUTOS DESENHO DO ESTADO ATUAL DESENHO DO ESTADO FUTURO
PLANO DE TRABALHO & IMPLEMENTAÇÃO
O primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta de dados no chão de fábrica, o que fornece a informação necessária para desenvolver um estado futuro. As setas entre o estado atual e futuro tem um duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro são esforços superpostos. As idéias sobre o estado futuro vêm à tona enquanto o mapeamento do estado atual é feito. O passo final é preparar e começar ativamente usando um plano de implementação que descreva, em uma página, como chegar ao estado futuro (Rother e Shook, 1999).
2.4.2 Fluxos de Material e Informação
Dentro do fluxo de produção, o movimento do material dentro da fábrica é o fluxo que comumente é lembrado em primeiro lugar. Mas há outro fluxo, o de informação, que indica para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos de material e de informação são dois lados de uma mesma moeda (Rother e Shook, 1999), como pode ser visto na figura 2.3. Deve-se mapear ambos.
Figura 2.3 – Fluxo de Materiais e Informação. (FONTE: ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. p. 5 .Lean Institute Brasil, 1999.)
Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado com tanta importância quanto o de material.
FLUXO DA PRODUÇÃO informação
2.4.3 O Gerente do Fluxo de Valor
Desenhar o fluxo de valor para uma família de produtos, certamente exigirá a transposição dos limites organizacionais da companhia, isso porque as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e funções, ao invés do fluxo de etapas agregadoras de valor para as famílias de produtos, geralmente não se encontra um responsável pela perspectiva do fluxo de valor. (Não é surpresa preocupar-se tanto com o Kaizen no nível de processo). Partes do fluxo não estarão assistidas - significando que áreas de processos individuais operarão de modo perfeito somente sob suas óticas, não sendo considerada a perspectiva do fluxo de valor (Rother e Shook, 1999).
É necessário uma pessoa, com responsabilidade, pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua melhoria. Essa pessoa é chamada de gerente do fluxo de valor, e sugere-se que essa pessoa tenha autoridade na unidade produtiva, e que tenha poder para fazer as mudanças necessárias acontecerem.
Muitas pessoas estão envolvidas na implementação enxuta e todas elas precisam entender o mapeamento do fluxo de valor para estarem aptas a enxergar o mapa do estado futuro. Mas o mapeamento e equipe de implementação do estado futuro precisam ser lideradas por alguém que possa enxergar através das fronteiras dos fluxos de valor de um produto. A melhoria do fluxo de valor, “Kaizen de Fluxo”, é a gerência da empresa implementando kaizen. A Figura 2.4, a seguir, apresenta uma boa visão sobre a relação entre kaizen do fluxo e kaizen do processo.
Figura 2.4 – Kaizen de Fluxo e Kaizen de Processo. (FONTE: ROTHER, M.;
MELHORIA DO FLUXO DE VALOR
(kaizen do Fluxo) ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO (kaizen do Processo) FOCO Alta Administração Linha de Frente
Não se deve cometer o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os gerentes das áreas e depois alinhar seus segmentos individuais. Não se deve mapear a empresa, deste modo, mas sim, o fluxo dos produtos dentro da empresa. Tanto o Kaizen de Fluxo como o de Processo são necessários na empresa; melhorar um, é melhorar o outro também. O Kaizen do Fluxo concentra-se no fluxo de materiais e informação (os quais requerem ser vistos do alto) e o Kaizen do Processo focaliza o fluxo das pessoas e nos processos.
2.4.4 Desenhando o Mapa do Estado Atual
Uma vez escolhida a família de produtos (através de critérios como, por exemplo, a participação na Curva ABC, a criticidade dos lead times e a facilidade para implantação do layout em células e avaliação dos resultados) deve-se coletar as informações do estado atual caminhando-se diretamente ao lado dos fluxos reais de material e informação. O mapeamento começa pelas demandas do cliente da sua família de produtos em questão, pois a área crítica para se começar qualquer esforço de melhoria é esclarecer as definições de valor de um produto, a partir da ótica do consumidor. Caso contrário, corre-se o risco de melhorar um fluxo de valor, que fornece, ao cliente final algo que não é realmente o desejado por ele. Como primeira etapa, deve-se mapear o fluxo de material do produto registrando cada etapa do processo e suas paradas (deve-seja por aguardar sua vez para o processamento posterior, seja por necessidade de espera para cura, transporte, inspeção, etc). Os dados típicos de processo que devem ser registrados no mapeamento são: tempo de ciclo, tempo de troca de ferramentas, tamanhos dos lotes de produção, número de variações de um produto, número de operadores, tamanho de embalagem, tempo de trabalho (menos os descansos), taxa de refugo e o tempo de operação real da máquina.
Na segunda etapa, adiciona-se o fluxo de informação, ou seja, mapeia-se como e com que freqüência o chão de fábrica recebe informações do quê, quanto e quando se deve fabricar. É preciso ainda, incorporar nesse mapa os fluxos de informações formais como o Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP – Material Requirement Planning) e os informais (controles manuais, ajustes, etc.).
A obra de Rother e Shook (1998, Appendix A) apresenta uma série de símbolos, ou “ícones”, que são normalmente utilizados para representar os processos e os fluxos. Pode-se desenvolver ícones próprios, adicionais, se a única sugestão recomendada é a de que sejam mantidos consistentes dentro da empresa, de modo que todos os envolvidos saibam como desenhar e entender os mapas que são necessários para instituir a Produção Enxuta.
Uma vez desenhados os dois fluxos juntos, pode-se ver como um mapa do fluxo de valor difere de uma tradicional ferramenta visual usada em análises de operações, o layout das instalações, por exemplo. A partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e do cliente, o mapa do fluxo de valor elimina a confusão e multiplicidade de eventos que fazem parte do layout da planta, como pode ser visto na figura 2.5.
Outra análise interessante é adicionar somente os tempos de agregação de valor para cada processo no fluxo do valor, e compará-lo com o lead time total; resultado disto deverá causar um grande choque.
Figura 2.5 – Exemplo de mapa do estado atual. (FONTE: Mapeamento do Fluxo de Valor da Linha FHW, 2003.)
Lead time total = 89 dias Tempo de Processamento = 13 dias
PCP
180 peças / mês
FORNOS MÁQ. FHW REBARBAÇÃO ULTRA SOM TOTO USINAGEM EXPEDIÇÃO
18 6 3 3 5 0 1
25 dias
T/C = 3 horas T/C = 1,5 horas T/C = 1,5 horas T/C = 2 horas T/C = 2 horas T/C = 50 horas T/C = 2 horas T/R=0 T/R=0 T/R=0 T/R=0 T/R = 0,5 horas T/R =3 horas T/R=0
0 peças 3 peças 3 peças 16 peças 25 peças 6 peças
MAPA DE FLUXO DE VALOR - ATUAL
Sucateiro CLIENTE
PROGRAMAÇÃO DIÁRIA
2.4.5 O Que Torna um Fluxo de Valor Enxuto
O que se consegue na produção enxuta é obter um processo para fazer somente o que o próximo processo necessita, e quando necessita. Os processos têm que se interligarem, o consumidor final até a matéria-prima, em um fluxo regular sem retornos que gere menor lead
time, maior qualidade e o menor custo.
Para reduzir um longo lead time, desde a matéria-prima até o produto acabado, tem-se que fazer mais do que, simplesmente, tentar eliminar o desperdício. Muitos esforços de implementação enxuta buscam a eliminação dos “sete desperdícios”. Embora seja bom estar atento ao desperdício, o projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou “as causas básicas” do desperdício no fluxo do valor. A mais importante fonte de desperdício é o excesso de produção, isto é, produzir antes, ou produzir mais rápido do que é requerido pelo processo seguinte. Essa produção não planejada causa todo o tipo de desperdício, não somente excesso do estoque com a correspondente perda em dinheiro alocado naquele estoque. Lotes de peças devem ser estocados, demandando espaço no galpão; manuseados, demandando pessoas e equipamentos; classificados e retrabalhados. O excesso de produção resulta em prejuízo, porque os processos estão ocupados, fazendo as coisas erradas. Isto significa que operadores e equipamentos extras estão sendo usados para produzir peças que ainda não são necessárias. Isto também faz crescer o lead time, o que prejudica sua flexibilidade em responder às necessidades do cliente (Rother e Shook, 1999).
2.4.6 O Mapa do Estado Futuro
O objetivo de mapear o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício e eliminá-las, através da implementação de um fluxo de valor de um “estado futuro”, que pode tornar-se uma realidade, em curto período de tempo. A meta é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais são articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo contínuo ou puxada, e cada processo se aproxima o máximo possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam (Rother e Shook, 1999).
Obviamente, parte do desperdício em um fluxo de valor será o resultado do projeto do produto, das máquinas e equipamentos já comprados e da distância que separa algumas atividades. Essas características do estado atual, provavelmente, não podem ser mudadas de imediato. A primeira interação do mapa do “estado futuro” deverá considerar como características já atribuídas o projeto do produto, as tecnologias de processo e a localização e estrutura da planta, procurando remover o mais rapidamente possível todas as fontes de desperdício que não sejam causadas por essas características.
2.4.7 Atingindo o Estado Futuro
O mapeamento do fluxo de valor é somente uma ferramenta. A menos que seja atingida a situação futura que foi desenhada, e seja implementada parte dela em um curto período de tempo, seus mapas de fluxo de valor são praticamente inúteis (Rother e Shook, 1999).
O plano para implementar o fluxo de valor da situação futura pode ser um documento compacto, que inclua os seguintes itens:
• Mapa do estado futuro;
• Qualquer mapa detalhado do processo ou layouts que sejam necessários; • Um mapa atual fluxo de valor.
2.5 O DNA do Sistema Toyota de Produção (TPS – Toyota Production System)
Há muito tempo que o Sistema Toyota de Produção vem sendo aclamado como a origem do espetacular desempenho da Toyota como fabricante. As práticas diferenciadas do sistema, seus kanbans e círculos da qualidade, por exemplo, foram amplamente introduzidas em toda parte. De fato, depois de seus esforços internos para atingir esse nível de desempenho, as melhores empresas fabricantes do mundo introduziram iniciativas importantes para desenvolver sistemas de produção semelhantes ao da Toyota. As empresas que tentaram adotar aquele sistema atuam em campos tão diferentes como aeroespacial, bens de consumo, metalurgia e produtos industriais.
O curioso é que poucos fabricantes têm conseguido imitar a Toyota, com sucesso, embora esta empresa seja extraordinariamente aberta sobre suas práticas. Centenas de milhares de executivos de inúmeras empresas visitam as fábricas da Toyota no Japão e nos Estados Unidos. Frustrados pela sua incapacidade de reproduzir o desempenho da Toyota, muitos visitantes concluem que o segredo do sucesso da Toyota deve estar em suas raízes culturais. Mas isso não é verdade. Outras empresas japonesas, como a Nissan e a Honda, têm ficado muito aquém dos padrões da Toyota, que tem tido sucesso em todo omundo, inclusive na América do Norte.
O que faz com que esse sistema seja difícil de ser decodificado é que os observadores confundem as ferramentas e práticas que vêem em suas visitas com o sistema propriamente dito. Isso faz com que seja impossível resolver um paradoxo evidente do sistema – a saber, que as atividades, as conexões e os fluxos de produção em uma fábrica da Toyota são rigidamente roteirizados ao mesmo tempo em que suas operações são tremendamente flexíveis e adaptáveis. Suas atividades e seus processos são constantemente desafiados e pressionados a atingir um nível mais alto de desempenho, para garantir que a empresa continue a inovar e a melhorar.
Depois de um amplo estudo do TPS, os pesquisadores do MIT (Massachussets Institute of Technology) chegaram à conclusão de que é preciso entender que a especificação rígida é a atividade fundamental que possibilita a flexibiliade e a criatividade. Foi estudado o processo de fabricantes discretos cuja faixa de produtos ia desde casas pré-fabricadas, autopeças e impressoras, até plásticos moldados por injeção e produtos extrudados de alumínio. Além do trabalho rotineiro de produção, foi estudado também as funções de serviço, como manutenção de equipamentos, treinamento e supervisão de funcionários, logística e manuseio de materiais, e projeto e reprojeto de processos.
A chave é compreender que o TPS cria uma comunidade de cientistas. Sempre que define uma especificação, a Toyota está criando conjuntos de hipóteses que podem ser testados. Em outras palavras; ela segue o método científico. Para fazer qualquer mudança, a Toyota aplica um rigoroso processo de resolução de problemas que exige uma avaliação meticulosa do estado atual das coisas e um plano para melhoria que é, na verdade, um teste experimental da mudança proposta.
O método científico está tão enraizado na Toyota que mesmo esse alto grau de especificação e estruturação não fomenta o ambiente de comando e de controle que se poderia esperar. Na verdade, quando as pessoas estão executando suas tarefas e ajudando projetar os processos de produção, observa-se que o sistema, realmente, estimula os gerentes e seus colaboradores a se engajarem no tipo de experimentação que é amplamente reconhecido como o marco de uma organização que aprende. É isso que distingue a Toyota de todas as outras empresas estudadas.
O Sistema Toyota de Produção e o método científico que lhe dá fundamento não foram impostos à empresa, e sequer resultaram de uma escolha consciente. Ele emergiu naturalmente do funcionamento da empresa durante um período de mais de cinco décadas. Em conseqüência, o sistema nunca foi passado para o papel e, muitas vezes, os funcionários da empresa em questão sequer conseguem explicá-lo de forma articulada. É por isso que as pessoas de fora acham tão difícil compreendê-lo. São descritos quatro princípios, quatro regras para projetos, que mostram como a Toyota estabelece todas as suas operações como experimentos, e uma regra para melhoria, que descreve como a instituição ensina o método científico para os funcionários de todos os níveis da organização. São essas regras, e não as práticas e ferramentas específicas que as pessoas observam quando visitam as fábricas que formam a essência do sistema Toyota (Spear e Bowen, 1999).
2.5.1 As Quatro Regras do DNA da Toyota
Regra No. 1: Como as pessoas devem trabalhar (Atividade)
Os gerentes da Toyota reconhecem que o mal está nos detalhes. É por isso que eles tomam as medidas para garantir que todo serviço seja altamente especificado em termos de conteúdo, seqüência, tempo e resultado. Quando os bancos de um carro são instalados, por exemplo, os parafusos são sempre apertados na mesma ordem, e o tempo para apertar cada um deles, bem como, o respectivo torque são devidamente especificados. Essa exatidão é aplicada não apenas aos movimentos repetitivos do pessoal da produção, mas também às atividades de todos os funcionários, independentemente de sua especialidade funcional ou papel hierárquico. A
sistema. Colocada de modo tão grosseiro, a regra parece simples, algo que qualquer pessoa pode entender e facilmente seguir. Mas a verdade é que muitos gerentes (de outras empresas) não abordam o projeto e a execução do trabalho dessa maneira, mesmo quando acham que sim (Spear e Bowen, 1999).
Regra No. 2: Como as Pessoas se Conectam (Conexão)
Enquanto a primeira regra explica como as pessoas executam suas atividades individuais, a segunda explica como elas se ligam umas às outras. A norma é assim expressa: todas as conexões precisam ser padronizadas e diretas; especificar inequivocamente as pessoas envolvidas, a forma e a quantidade de produtos e serviços a serem fornecidos, o modo como as solicitações são feitas por cada cliente, e o tempo previsto de seu atendimento. Esta regra cria um relacionamento fornecedor-cliente entre uma pessoa e uma segunda, é a responsável por fornecer à primeira um produto ou serviço específico. Em conseqüência, não há como não saber quem fornece o que, para quem e quando. Quando um funcionário requisita peças, não há confusão sobre quem é o fornecedor, qual o número de unidades solicitadas ou qual o prazo de entrega. Quando uma pessoa precisa de assistência, também não há confusão sobre quem a ajudará, como essa ajuda será providenciada e que serviços serão prestados (Spear e Bowen, 1999).
Regra 3: Como é Construída a Linha de Produção (Fluxo Contínuo)
Todas as linhas de produção da Toyota precisam ser construídas para que todos os produtos e serviços sigam uma rota de fluxo simples e especificada. Essa rota não deve ser alterada, exceto se a linha de produção for efetivamente reprojetada. Em princípio, portanto, não há bifurcações ou circuitos que afetem o fluxo em nenhuma das cadeias de suprimento da empresa.(Spear e Bowen, 1999).
Regra No. 4: Como Melhorar (Melhoria Contínua)
Identificar os problemas é apenas a primeira etapa. Para que possam efetuar mudanças realmente eficazes, as pessoas precisam saber como mudar e quem é o responsável efetivo pelas mudanças. A Toyota ensina explicitamente às pessoas como melhorar. Ela não espera que seus funcionários aprendam estritamente a partir de sua experiência pessoal. Especificamente, a Regra
no. 4 estipula que quaisquer melhorias nas atividades de produção, seja nas conexões entre funcionários ou máquinas, seja nas rotas, devem ser feitas em conformidade com o método específico, sob a orientação de um professor e no nível organizacional mais baixo possível.
Quando as organizações são administradas, segundo as quatro regras, as pessoas estão constantemente conduzindo experimentos, testando na prática as hipóteses embutidas nos projetos das atividades individuais, nas conexões cliente-fornecedor, nos fluxos e nos esforços de melhoria. As hipóteses, a maneira como são testadas e a resposta, caso sejam refutadas, estão exemplificadas na tabela 2.1 (Spear e Bowen, 1999).
Tabela 2.1 - Os Experimentos do Sistema Toyota de Produção
FONTE: SPEAR, S., BOWEN, H. K. “Decoding the DNA of the Toyota Production System”. Revista Harvard Business Review. September 1999.
Regra Hipóteses Sinais de problema Respostas
As pessoas ou a máquina pode executar a atividade como
especificado.
A atividade não é executada como especificado.
Determinar o verdadeiro nível de habilidades da pessoa ou a verdadeira capacidade da máquina,
e treinar ou moodificar de acordo.
Quando a atividade é executada como especificado, o produto ou
serviço está livre de defeitos.
O resultado são defeitos. Modificar o projeto da atividade.
As solicitações dos clientes de produtos ou serviços devem seguir
mix e volumes especificados.
As respostas não cumprem o mix de volume específicos.
O fornecedor pode atender as solicitações dos clientes.
O fornecedor está ocioso, esperando as solicitações.
Todo fornecedor que está conectado ao fluxo é necessário.
A pessoa ou a máquina não é realmente necessária.
Determinar por que o fornecedor era desnecessário e redefinir o fluxo.
Qualquer fornecedor não conectado ao fluxo não é necessário.
Um fornecedor não especificado fornece um produto ou serviço
intermediário.
Descobrir por que o fornecedor não especificado era realmente necessário e reformular o fluxo.
4
Uma mudança específica em uma atividade, conexão ou fluxo geram melhorias em custo, qualidade, lead
time, tamanho de lote e segurança, em uma proporção específica.
O resultado real é diferente do resultado esperado.
Descobrir como a atividade foi efetivamente executada, ou como a conexão ou o fluxo foi efetivamente operados. Determinar os efeitos reais da mudança. Reprojetar a
mudança. 1
Determinar o mix e o volume reais da demanda e a capacidade real do fornecedor; retreinar, modificar as atividades ou reformar as duplas de
cliente-fornecedor.
2
2.5.2 Compromisso da Toyota com o Aprendizado
Todas as organizações estudadas, administradas segundo o Sistema Toyota de Produção, partilham da crença abrangente de que as pessoas são o patrimônio corporativo mais significativo da empresa e que os investimentos em seus conhecimentos e habilidades são necessários para construir a competitividade. É por isso que, nessas organizações, espera-se que todos os gerentes sejam capazes de executar o trabalho de todos os seus colaboradores e também de ensiná-los como resolver os problemas, segundo o método científico.
O modelo de aprendizagem se aplica tanto aos supervisores, “líderes de equipe”, quanto aos mais altos executivos da empresa. Desse modo, todo mundo, na Toyota, participa do desenvolvimento de seus recursos humanos. De fato, o caminho do aprendizado desce em cascata, pois começa com o gerente da fábrica treinando todos os funcionários.
Para reforçar o processo de aprendizado e melhoria, todas as fábricas, e principais unidades de negócio do Toyota Group, utilizam uma série de consultores do Sistema Toyota de Produção, cuja responsabilidade primária é ajudar os gerentes seniores a fazerem suas organizações progredir na direção do ideal. Esses “aprendizes – líderes - professores” respondem a essa responsabilidade identificando problemas com níveis cada vez mais altos de sutileza e dificuldade e ensinando as pessoas como resolvê-los cientificamente.
Muitas dessas pessoas foram extensamente treinadas na Divisão de Consultoria em Gerenciamento de Operações (no original, Operations Management Consulting Division -OMCD) da Toyota. A OMCD foi montada no Japão como resultado dos esforços de Taiichi Ohno, um dos arquitetos originais do Sistema Toyota de Produção, para desenvolver e difundir o sistema em toda a Toyota e em seus fornecedores.
Os funcionários de linha de frente fazem as melhorias em seus serviços, e seus supervisores dão orientação e assistência como professores. Se houver algo de errado com a maneira como um funcionário se conecta com um determinado fornecedor em sua área de
montagem imediata, os dois devem fazer as melhorias com a assistência de seu supervisor em comum.
A Toyota garante que a resolução de problemas e o aprendizado ocorram em todos os níveis da empresa. Obviamente, ela contrata especialistas externos, se necessário, para garantir a qualidade do processo de aprendizado. A longo prazo, as estruturas organizacionais das empresas que adotam o Sistema Toyota de Produção mudarão para se adaptarem à natureza e à freqüência dos problemas encontrados. Entretanto, como, em geral, as mudanças organizacionais são feitas nos níveis inferiores das organizações, fica difícil para as pessoas de fora detectarem o que foi mudado. Isso porque é a natureza dos problemas que determina quem deve resolvê-los e como a organização deve ser projetada. Uma conseqüência disso é que diferentes estruturas organizacionais coexistem perfeitamente, inclusive na mesma fábrica (Spear e Bowen, 1999).
2.5.3 O Conceito de Ideal da Toyota
Ao forçar o uso do método científico, em todos os níveis da sua força de trabalho, a Toyota garante que as pessoas definam claramente as expectativas que irão testar quando implementarem as mudanças que planejaram. Mas, além disso, as pessoas das empresas que adotam o Sistema Toyota de Produção compartilham uma meta comum. Elas têm uma mesma visão de qual seria o sistema de produção ideal e essa visão compartilhada os motiva a fazer melhorias além das que seriam necessárias para, meramente atender às necessidades atuais de seus clientes. Esse conceito de ideal permeia toda a organização e acreditamos que seja essencial para compreender o Sistema Toyota de Produção.
Quando falam de ideal, os funcionários da empresa não estão falando de uma filosofia abstrata. Eles têm uma definição concreta em mente, e que é notavelmente consistente em toda a empresa. Muito especificamente, para os funcionários da Toyota, o resultado obtido por uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma máquina:
