UNIVERSIDADE FEDERALVDE
SANTA
CATARINA
CENTRO
SOCIO-ECONOMICO
DEPARTAMENTO
DE
CIÊNCIAS
DA
ADMINISTRAÇÃO
A
UDERANÇA
No
BANco
oo
BRASIL:
o
cAso
DE
QUATRO
AGÊNc|As
TrabaIho..de
Conclusão
de
EstágioRosangela Mambrini
A
DEPARTAMENTO
DE
CIENCIAS
DA
ADMINISTRAÇAO
A
LIDERANÇA
NO
BANCO
DO
BRASIL:
O
CASO
DE
QUATRO
AGÊNCIAS
Trabalho
de
Conclusão de
Estágio
Rosangela Mambrini
Prof.Orientador
Dante
GirardiÁrea
de
Concentração:
Recursos
Humanos
Florianópolis,dezembro
de
2000.perante a
Banca
Examinadora
que
atribuiu nota r, à alunaROSANGELA
MAMBRINI,
na
disciplinade
Estágio Supen/isionado Obrigatório-
CAD
5236.Banca
Examinadora:
Prof.
Dante Marciano
GirardiPresidente
Prof.
Gerson
RizzattiMembro
Prof.
Nelson
ColossiMembro
requer
intuição, criatividadee
amorf\
\
w
Aos meus
pais, Elioe
Adila, pelo amor, peloexemplo
e
pelacoragem
com
que
superaram
as dificuldades encontradasno
caminho. rAos meus
irmãos, Franciscoe
Adriana,e
ao
meu
sobrinho,Ruy
Tadeu,
pelacompreensão e
apoiodemonstrados
durante todoo
curso.Aos
amigos
do
coração, Carlos, Erna,Gasparina
,Resende,
Leila, Luiz, Márcia,Mário Sérgio, Salete, Tessari, Pinheiro, Sálvio,
Suzana
e
Sitney, responsáveis pela coletade dados
do
trabalho, pelo carinhoe
colaboração.Ao
Luiz, idealizadordo
ProjetoQRI
-
Qualidade nas Relações
interpessoais, pelapossibilidade
de
participardesse
trabalho, pelo carinhoe
pelo incentivo.Ao
Professor Dante, peladedicação na
orientaçãodesse
trabalho.À
Professora Zuleica, consultorana
organizaçãoonde
o
trabalho foi realizado, peloexemplo.
1.
INTRODUÇÃO
____________________________________________________________________________________________________ __.; __________ __012.0BJETIVOS
_______________________________________________________________________________________________________________________ __032.1 Objetivo geral _________________________________________________________________________________________________________________ __03
2.2 Objetivos específicos ___________________________________________________________________________________________________ __03
2.3 Avaliação
dos
objetivos _______________________________________________________________________________________________ __033.
FuNDAMENTAÇÃo
TEÓR|cA_
___________________________________________________________________________________ __053.1
Definiçao
de
liderança __________________________________________________________________________________________________ __053.2 Teoria
dos
traços _____________________________ _¿ ____________________________________________________________________________ __093.3 Teoria
dos
estilosde
liderança __________________________________________________________________________________ __133.4 Teoria contingencial _____________________________________________________________________________________________________ __18
3.5
Novas
abordagens
sobre a liderança _______________________________________________________________________ __243.6
A
liderança hojeno
Brasil ____________________________________________________________________________________________ __29I 4.
METODOLOGIA
_____________________________________________________________________________________________________________ __34 4.1 Caracterizaçaoda
pesquisa _______________________________________________________________________________________ __34 4.1.1Abordagem
da
pesquisa __________________________________________________________________________________________ __34 4._2 Tipode
pesquisa ___________________________________________________________________________________________________________ __34 ~*=“=Ê---ê -z :O0 :O0 O) U1 4.3 Universo investigado___ 4.4 Coletade
dados
5.DESENVOLVIMENTO
DO TRABALHO
38
591 Caracterização da.orgianização __________________________________________________________________________ __¡. ____ __38 5.2 Análiseda
pesquisa __________________________________________________________________________________________________ __¿_405.2.1 Análise
da
pesquisa realizadana
agênciaA
_____________________________________________________ __415.2.2 Análise
da
pesquisa realizadana
agênciaB
_____________________________________________________ __466.
coNs|DERAÇÓEs
F|NA|s
__________________________________ __RE|=ERÊNc|As
B|B|_|oGRÁF|cAs
________________________ __7.
ANEXOS
___________________________________________________________________ __O
presente trabalho teve por finalidade identificar apercepção
dos
funcionáriosde
quatro agênciasdo Banco
do
Brasil,em
Santa
Catarina,quanto
ao
exercicioda
liderança.Para
a realização deste estudo, inicialmente foi efetuadoum
levantamento
bibliográfico referente
ao
tema
liderança, caracterizado pelas diversas teoriaselaboradas sobre
o
assunto e, a seguir,foram
analisadosos
dados
relativos à pesquisade
campo
desenvolvidanas
agências objetodo
estudo. _No
desenvolvimento práticodo
trabalho, buscou-se, a principio,conhecer
como
se
dá
oentendimento
dos
entrevistados sobre otema
liderança e,a
partir dai,identificar as teorias subjacentes a
esse
entendimento,de acordo
com
a literaturaestudada.
,
Após
a análisedos
dados, obsen/ou-seque
a liderançaé
entendida,de
maneira
geral,como
um
processo
individual,onde
as caracteristicas pessoaisdo
lider
e seu comportamento
em
relação às tarefas e àspessoas
sesobressaem,
com
ênfase
na
liderança formal. ldentificou-se,também,
apredominância
do
estiloautocrático
de
liderança.O
resultadoda
análisedos
dados
evidenciouuma
grande
distância entreo
entendimento dos
estudiosos sobreo
assuntoe a
compreensão
das pessoas
que
vivenciam o
fenômeno
na
prática,além
de
mostrar anecessidade
demudança
de
postura tanto
de
liderescomo
de
liderados paraque
a organizaçãopossa
enfrentaro ambiente
turbulentoe
competitivoem
que
está inserida.Nas
últimas décadas, as relaçõesde
trabalhonas
empresas
competitivaspassaram
por radicaismudanças.
Os
trabalhadoresdeixaram
de
ser descartáveise
pouco
qualificados,meras
engrenagens das
linhasde
produção, para tornarem-sequalificados
e
polivalentes.Ao
operário clássico contrapôs-seuma
nova
espéciede
operador, profissional escolarizadoe
capacitado, portadorde
qualificações técnicassujeitas à
permanente
reciclagem.Ao
uso
fisicoque
se faziada
forçade
trabalhodo
primeiro,
opôs-se
a utilizaçãodas
faculdades mentaisdo
segundo.No
seiodessas
organizações, omodelo
de
gestãodos
processosde
trabalhofragmentado
em
tarefas repetitivase
simplificadas estádesaparecendo.
O
discursoatual consiste
em
alianças, equipes,delegação
de
poderes
e
espaço
para ainiciativa.
As
palavras-chavesão
alternativas,não
planos; possívelem
lugarde
perfeito; envolvimento,
em
vez
de
obediência. Estaé
alinguagem
da
política,não
da
tecnocracia;
da
liderança,não
da
gerência. VNeste
contexto, os trabalhadores estão exigindovoz nas
decisõese
nos
processos
decisóriosque
os
afetam.Ser
um
lider verdadeiro nesteambiente
requeruma
abordagem
e
um
conjuntode
habilidadescompletamente
diferentesdaquele
em
que
os trabalhadoreseram
dirigidosou
"instruidos" sobre o que,como
e
quando
fazer. Liderar hoje,
compreende
compartilhar objetivos, ouvir sugestões, delegarpoder, informar, debater, mobilizar esforços, transformar
grupos
em
verdadeiras equipes e,acima
de
tudo, sera
ponteque
ligaas
pessoas
ao
futuro.O
presente trabalhotem
como
propósito identificarcomo
os funcionáriosde
quatro
agências
do Banco do
Brasilcompreendem
esteprocesso
de
liderança.Para
conceito, teoria
dos
traços, teoriados
estilos, teorias contingenciais,novas
abordagens
sobre liderançae
a liderançano
Brasil hoje.Após
tolevantamento
bibliográfico
procederam-se
a análisedos
dados
da
pesquisae
acomparação
com
a
teoria estudada,
com
vistas a proporcionaras
condições necessárias paraa
2.1 Objetivo geral
Identificar a
percepção dos
funcionáriosde
quatro agênciasdo
Banco do
Brasil,
em
Santa
Catarina,quanto
ao
exercicioda
liderança.2.2
Objetivos
específicos
1. Identificar
as
características essenciaisao
exercícioda
liderança.3 Registrar
o entendimento dos
funcionários sobre otema
liderança.4
Especificaro
estilode
liderançapredominante nas
agências pesquisadas.5
Comparar
apercepção dos
funcionários sobreo
exercícioda
liderançacom
os
referenciais teóricos.2.3
Avaliação
dos
objetivosTodos
os
objetivos traçados, tantoc
geralquanto
os específicos,foram
alcançados. Isto se encontra evidenciadono
desenvolvimentodo
trabalho,quando
O
fatode
a pesquisadora ser funcionáriada empresa onde
o trabalho foirealizado
e
ter participadodo
projetoQRI
-
Qualidade nas Relações
lnterpessoais, fontedos
dados
da
pesquisa, proporcionou o livreacesso às
informaçõesnecessárias,
e
constituiu-senum
grande
facilitador parao
atingimentodos
objetivos propostos."
Segundo
VERGARA
(1998, p.34) o referencial teóricotem
por objetivo “apresentar os estudos sobre o tema,ou especificamente
sobre o problema, járealizados por outros autores”.
Tem
também,
para a autora, a funçãode
facilitara
formulação
de
hipótesese de
suposiçõese
de
darembasamento
à interpretaçãodos
dados que
foram
coletados e tratados. Assim, o presente capítulotem
o objetivode
apresentar afundamentação
teóricado
assunto a serobservado na
organização,zz I: .-
oferecendo consistência à investigaçao, a
em
de
possibilitarao
leitor a familiarizaçaocom
o
tema.3.1
Definição
de
liderançaO
estudoda
liderança, tantonas
organizaçõescomo
na
sociedade,tem
atraídoo
interessede
muitos pesquisadorese
estudiosos, tantoque
é significativoo
número de
trabalhos publicados sobreo
assunto.A
cada
diasurgem
novas
pesquisas
que têm
por objetivodesvendar as
diferentes facetasdo
tema,dificultando
a
escolhade
trabalhosque
satisfaçamos
múltiplosquestionamentos
e
as reais implicações
do
atode
dirigir pessoas.Assim,
não
existeconsenso quanto à
definiçãode
liderançae
tampouco
um
.‹
enfoque
que
sejacapaz de
conter todo o significadodo
assunto.Nao
é de
se
estranhar, portanto,
que
a palavra liderança reflita coisas diferentes parapessoas
partindo
de
uma
perspectiva individual, ressaltando aqueles aspectosdo fenômeno
que
sejam mais
significativos para eles. 'c
Para
KOLASA
(1978, p.493),há
diversasformas
de
abordar a liderançae
as
conceituações
mais comuns, no
passado, tiveramcomo
foco o lidere suas
características pessoais.
Na
Antigüidade clássica, historiadorescomo
Heródoto e
Tácito e,
mais
recentemente,Thomas
Carlyle concentraram-sena
descriçãode
personalidades excepcionais
que deram
origem
à teoriado
“Grande
Homem",
ou
seja, a
noçao de que
oshomens
fazem
as
épocas. ~YUKL,
inBERGAMINI
(1994, p.14-15)ao
fazeruma
revisãonos
trabalhosque
foram pesquisados
neste último quarto ,de
século, apresenta asmais
diversasconceituações sobre liderança,
como
por exemplo:1- Liderança
é
o comportamento
de
um
indivíduoquando
está dirigindoas
atividades 'de
um
grupo
em
direçãoa
um
objetivocomum.
2- Liderança
é
um
tipo especialde
relacionamentode
poder
caracterizado pelapercepção dos
membros
do
grupo no
sentidode que
outromembro
do
grupo
tem
o
direitode
prescreverpadrões
de comportamento na
posiçãodaquele
que
dirige,no
que
diz respeito àsua
atividadena
qualidadede
membro
do
grupo.3- Liderança
é
influência pessoal, exercidaem
uma
situaçãoe
dirigidaatravés
do
processode
comunicação,
no
sentidodo
atingimentode
um
objetivo específicos
ou
objetivos.4- Liderança é
uma
interação entrepessoas na
qualuma
apresentade que
seus
resultados...serãomelhorados caso se comporte
da
maneira
sugerida
ou
desejada.5- _ Liderança
é
o
inícioe
amanutenção
da
estruturaem
termos
de
expectativae
interação.6- -Liderança
é o
incrementoda
influência sobree acima
de
uma
submissão mecânica
com
as
diretrizes rotineirasda
organização.7- Liderança
é o
processode
influenciar as atividadesde
um
grupo
organizado
na
direçãoda
realizaçãode
um
objetivo.Analisando
se essas
definiçoese
considerando as peculiaridadesde cada
autor, verifica-se
que
doiselementos
parecem
sercomuns
a todas elas.Em
primeirolugar, elas
consideram
que
a liderança está ligadaa
um
fenômeno
grupal, isto é,envolve
duas
ou mais
pessoas.Em
segundo
lugar,fica
evidente tratar-sede
um
processo de
influenciação exercidode forma
intencional por partedo
lídersobre
seus
seguidores(BERGAMINI,
1994).Para
ela,HOLLANDER
conseguiuabranger
agrande
maioriadesses
aspectos
propondo
:“O processo de liderança normalmente envolve
um
relacionamento de influência
em
duplo sentido, orientadoprincipalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais
como
aqueles de
um
grupo, organização ou sociedade. Portanto, aliderança não é apenas o cargo do líder
mas
também requer esforçosde cooperação por parte de outras pessoas”
(HOLLANDER,
1978,p.2).
Apesar de décadas de
análiseacadêmica
sobreo
assunto que,segundo
alguns autores, proporcionaram
mais
de
trezentase
cinqüentadefinições
de
liderança, muitas perguntas ainda
podem
ser feitas sobreo
assunto.É
a liderançasimplesmente
inovação-
culturalou
politica?É
ela essencialmente inspiração?valores para o grupo, o lider? Ele
é
um
satisfatorde
necessidades?
Como
os
lideresrequerem
liderados,quem
dirigequem, de onde
paraonde
e
porquê?
Como
lídereslideram seguidores .
sem
serem
inteiramente levados por eles? “A liderançaé
um
dos
fenômenos
mais observados e
menos
compreendidos
sobre a terra"(BURNS,
inBERGAMINI,
1994, p.21).Todas
essas questoes
nao
podem
ser respondidasde
uma
só vez,mas
o
conjunto daquiloque
foi divulgado até hoje sobreesse
assuntopoderá
trazernovas
luzes sobre
um
problema
tao antigo.FIEDLER
inBERGAMINI
(1982, p.97), dizque
líderé
“um
indivíduono
grupo, a
quem
é
dada
a tarefade
dirigire
coordenar tarefas relevantes'nas
iniciativas grupais,
ou quem, na
ausênciado
líder designado,assume
a
principalresponsabilidade
de
desempenhar
tais funçõesno
grupo”.Tendo
porbase
as diversas definiçõesde
liderança, percebe-seque é
depositada
no
líder a expectativade que
o
mesmo
façacom
que
o grupo produza
frente
aos
objetivosque
devem
ser atingidos. ParaBERGAMINI
(1982, p.97),a
satisfação
dos
membros
do
grupo passa
a ser algo facilmente constatávelquando
os
objetivos grupais foram
alcançados
e, por isso, considerade
responsabilidadedo
lider a garantia
do
moraldos
membros
do
grupo
que
se
encontrasob sua
direção.Assim, para a autora, a
grande
tarefado
líder consisteem
ter a habilidadede
coordenar as
atividadesde
cada
membro
em
particular, afim
de que
a atividadegrupal
flua
de
forma normale
sem
interrupções,ao
mesmo
tempo
em
que
sejamantido
um
climade harmonia no
tocante à participaçãode
cada
um.Para
explicar a influênciados
líderes sobre os liderados, muitos autoresdesenvolveram
várias teorias sobre liderança.Segundo
CHIAVENATO.
(1993,das Organizações e
influenciaram sensivelmente a teoria administrativa”.Para
ele,as
teorias sobre liderançapodem
ser classificadasem
teoriasde
traçosde
personalidade, teorias sobre estilos
de
liderançae
teorias situacionaisou
contingenciaisde
liderança.3.2 Teoria
dos
traçosA
teoriados
traçostem
sua base
conceitual calcadanas
habilidades inatasdo
indivíduo.Nessa
teoria, os líderessão
entendidoscomo
seres diferentesdas
demais
pessoas, pelo fatode possuírem
alguns traçosde
personalidadeconsiderados
como
profundos responsáveisnão só
por fazê-los emergircomo
líderes,
como também
por mantê-losem
suas
posições.No
senso comum,
liderar estáquase sempre
associado à idéiade
grandes
personalidadesda
históriae
ainda possuiuma
dimensão
mágica,que
faz acreditarque
a utilizaçãoadequada de
algumas
qualidades inatasé
capaz
de
transformarpessoas
em
grandes e
respeitáveis líderes.Essa
visãoda
liderança,baseada
na
premissa
de que
a liderança poderia ser exercida naturalmente,com
base
em
qualidades inatas, ajudou a criar mistérios, mitos
e
atrativosem
relaçãoà
idéiade
liderar
(MOTTA,
1994).Segundo
MACHADO
(2000, p.26), a literatura resen/ouaos “Grandes
Homens”
a responsabilidade pelos feitosmarcantes na
construçãoda
história.Segundo
ele, a história militaré
um
bom
exemplo
disso,de onde
asorganizações
importaram atributosde
liderança,como
acapacidade
de
estabelecer estratégias,de
assumir decisões individuais
e
possuircoragem
para enfrentare
destruiros
inimigos,Ainda
segundo
o
autor, a teoriados
traços aplicada às organizações facilitaque
os conceitosde
chefee
líderpossam
sertomados
como
sinônimos, talo
respaldo
que
se
oferece pela hierarquia burocrática,onde
o chefemanda
e
os
subordinadosobedecem.
SELZNICK
(1972, p.101), observaque
“inicialmente calcadono
modelo
militar, vai-se
firmando
dentrodas
organizaçõeso
conceitode
líder institucionalcomo
figura
indispensável àmanutenção da
hierarquiae
cujopoder é
inquestionável".
Para
ele,um
grupo
maiorde
pessoas, cuja existênciase
justificapelo fato
de
terque
cumprirdeterminada missão ou
objetivo,passa
anão
poder
prescindir
desse
elemento, muitasvezes
carregadode
mistificações,mas
a
quem
cabe
decidire
conduziro
destinode
todosos
demais.A
teoriados
traços enfatiza a influênciaque
umas
pessoas
podem
exercersobre
as
outras, tendocomo
base suas
característicasde
personalidade.Sobre
esta questão,MINICUCCI
(1978, p.161)pondera
que
“tinha-se aimpressão
de que
a
eficáciada
liderança poderia ser explicada isolando-seas
característicaspsicológicas
e
fisicasque
diferenciavamo
líderdos demais
membros
do
grupo”.Para
CHIAVENATO
(1993, p.262-263), "as teoriasdos
traçospartem
do
pressuposto
de que
certos indivíduospossuem
uma
combinação
especialde
traçosde
personalidadeque
podem
ser definidose
utilizados para identificar futuros líderespotenciais,
bem
como
para avaliar a eficáciada
liderança".Segundo
um
estudo feito por Ralph M. Stogdill, publicadoem
1948,que
resume
algunsdos
principais traçosenumerados
pelos diversos autores,os
traçosmais
comumente
apontados
foram:1.
Traços
fisicos: energia, aparênciae
peso;(
2.
Traços
intelectuais: adaptabilidade, agressividade,entusiasmo
e
autoconfiança;
3.
Traços
sociais: cooperação, habilidades interpessoaise
habilidadeadministrativa;
4.
Traços
relacionadoscom
a tarefa: impulsode
realização, persistênciae
iniciativa.
Cabe
ressaltar aqui que,nos inúmeros estudos
feitos para a identificaçãodos
traçosde
personalidade característicosdos
líderes,foram encontrados
resultadosbastante distintos.
Como
exemplo,podemos
citaro
pesquisador Charles Birdque
individualizou
nada
menos
de
setentae nove
qualidadesem
vinte diferentespesquisas sobre liderança,
com
um
graude
coincidência irrelevante.Esses
traços coincidentesnão
passavam de
generalidadesvagas
(PENTEADO,
1986).De
maneira mais
específica, ogrande
objetivode
todas as teoriasque
buscavam
investigaro
conjuntode
traçosque
caracterizavamo
líder, erao
de
determinar o
mais fidedignamente
possível àquiloque
“o líder é”,como
descrevê-lo,ou
melhor,como
retratá-lo.Aos
estudiososda
teoriados
traçosnão
ocorreucorrelacionar
essas
características a outros aspectos, taiscomo
a eficáciano
processo de
liderançaou
ainda a outras condições circunstanciaisque
poderiam
estar interferindo
no
processo.Quanto
àsua
natureza,esses
traçosnão
eram
considerados
como
produtodo
meio,mas como
características pessoais inatas.~
Sob
este enfoque, a liderança estavasendo
considerada
como
um
somatóriode
características pessoais,não se
cogitandose
haviaou não
interdependênciacaracterísticas típicas a muitas personalidades
de
diferentes individuossem
se
estudara
viabilidadeda
coexistência delasnum
só
indivíduo.BERGAMINI
(1994, p.35) ensinaque
hojenão
se
estápretendendo
descartardefinitivamente a suposição
de
que
a predisposição auma
liderançaeficaz dependa,
de alguma
forma,das
caracteristicas motivacionaisdo
líder. Todavia, talfenômeno
está
necessariamente
ligado a outras variáveis intervenientesno
processo. Portanto,isolá-lo
e
proporque
ele sejao
únicoe
decisivo fator determinanteda
eficáciado
lider
é
restringirde
maneira ingênua e
simplista qualquer estudosobre
o
relacionamento líder-seguidor.
CHIAVENATO
(1993, p.263),também
apresenta alguns aspectos falhosda
teoria
dos
traços, corroborandocom
a posiçãode
outros autores, a saber:essas
teorias
não levam
em
consideração a importância relativade
cada
uma
das
características e traços
de
personalidadeque
realçamos
aspectosda
liderança;ignoram a
influênciae
reaçãodos subordinados nos
resultadosda
liderança;não
fazem
qualquer distinção entreos
traços válidosquanto
ao
alcancede
diferentestipos
de
objetivos aserem
alcançados;ignoram completamente a
situaçãoem
que
a
liderança
se
efetiva; e, por fim,na
visão simplistadessas
teorias,um
indivíduodotado de
traçosde
liderançaé
sempre
líder durante todoo
tempo
e
em
todae
qualquer situaçao.
Por
estas razões,as
teoriasque
procuram
explicar a liderança atravésde
traçosde
personalidadeperderam sua
importância e, jána
década
de
1940,novos
estudos
sobreo
tema
passaram
a ser realizados, inoentivados pela faltade
respostas oferecidas pela Teoria
dos Traços
frente acomplexidade
em
que
as
sociedades se
encontravam, tanto pelosavanços
tecnológicoscomo
sociais,diferentes situações
que
exigiam aação
do
líder. Assim, surgiu anecessidade
de
uma
nova
teoriaque pudesse
proporcionaruma
melhor
mensuração do
comportamento humano,
vinculadaaos
aspectoscomportamentais
do
serhumano.
3.3 Teoria
dos
estilosde
liderançaNo
inícioda década
de
1950, os cientistascomportamentais
passaram
ase
preocupar
especialmentecom
a dinâmicado
comportamento
do
líder eos
estilosde
liderança.
A
partirde
um
dado momento,
os pesquisadores
passam
a
dirigirsua
atenção
para aquiloque
o líderlfaze
não
mais
àquiloque o
líderé (BERGAMINI,
1994).
Indo
à
frenteo
nome
de
Kurt Lewin,os
estudiososda
liderançabuscaram
identificar conjuntos
de
comportamentos
que
pudessem
configurar aquiloque
passa
a ser
chamado
de
habilidadede
liderança.Dessa
forma, especialmenteapós
a
Segunda
Guerra
Mundial,um
grande
esforço foi feito para determinarmais
precisamente
como
caracterizarum
comportamento
eficaz
de
liderança.Desta
vez
,o trabalho
se desenvolveu
em
ambientes mais
reais procurando estudarpessoas
que
jáocupassem
posiçãode
liderança.Segundo
BERGAMINI
(1994),a
diferença primordial entre a Teoriados
Traços
e
a
Teoriados
Estilos baseia-seno
fatode
que,na
primeira, a liderançaé
inata e,
na segunda,
uma
vez
que
ocomportamento possa
ser identificadocomo
eficaz,
as
pessoas poderiam
ser treinadas paraadotarem
taiscomportamentos,
assim desenvolvendo-as
como
líderes.MOSCOVICI
(1997),ao
iniciarsua
abordagem
sobre os estilosde
liderança,sócio-emocional, enfatizando
que
a liderançase
exercenesses
dois níveis.Segundo
ela, a predominância
do
exercicioda
liderançaem um
desses
níveis caracterizao
estilo manifesto
de
liderança,que
refleteuma
das duas dimensões
distintasde
necessidades
do
líder:de
controlee de
participação,que
correspondem aos
doisniveis
de
atividadedo
funcionamento
grupal.Tanto a
estruturade
um
grupo quanto
os
valoresdo
líder e liderados influenciamno
estilode
liderança utilizado.Assim, os
dois estilosde
liderança são: orientado para controle/tarefae
orientado para manutenção/participação
e
fortalecimentodo
próprio grupo.Esses
estilos
receberam
váriasdenominações
e
enfatizaram variáveis distintas. KurtLewin
trouxe os dois estilos clássicos
mostrando
a dicotomia entre estilos democráticoe
autocrático
e
apresenta,também,
o
estilo laissez-faireque
chama
de
inoperante, pois constituiuma
abdicaçao
da
posiçãode
líder,uma
vez
que
o grupo é
abandonado
inteiramente pelo líder,que nada
faz para envolvê-lonas
atividadesque
conduzem
ao
objetivo proposto.CHIAVENATO
(1993, p.265), apresentaas
principais característicasdos
estilos
de
liderança autocrático, democráticoe
liberal (laissez-faire):Liderança autocrática:
o
Apenas
o
líderfixa as
diretrizes,sem
qualquer participaçãodo
grupo;z 'O lider determina
as
providênciase
as
técnicas para aexecução das
tarefas,
cada
uma
porsua
vez,na
medida
em
que
se tornam
necessárias
e
de
modo
imprevisível parao
grupo;A
o
O
líder determinaa
tarefacada
um
deve
executar e qualo seu
ø
O
líderé dominador e é
"pessoal"nos
elogiose nas
críticasao
trabalhode
cada
membro.
Liderança democrática:
o
As
diretrizessão
debatidase
decididas pelo grupo, estimuladoe
assistido pelo líder;
o _
O
própriogrupo esboça as
providênciase
as
técnicas para atingiro
alvo, solicitando
aconselhamento
técnicoao
líderquando
necessário,passando
este a sugerirduas
ou mais
alternativas parao grupo
escolher.
As
tarefasganham
novas
perspectivascom
os
debates;o
A
divisãodas
tarefasfica
a critériodo
própriogrupo
e
cada
membro
tem
liberdadede
escolheros seus companheiros
de
trabalho;o
O
líder procura serum
membro
normaldo
grupo,em
espírito,sem
encarregar-se muito
das
tarefas.O
líderé
"objetivo"e
limita-seaos
"fatos"
em
suas
críticase
elogios. `Liderança liberal
ou
Iaissez-faire:o
Há
liberdadecompleta
paraas
decisões,com
participaçãomínima do
líder;
o
A
participaçãodo
líderno debate é
limitada,apresentando
apenas
materiais variados
ao
grupo, esclarecendoque
poderia fornecerinformações
desde
que fossem
solicitadas;o
A
divisãodas
tarefase
a escolhados companheiros
ficam
totalmentea
cargodo
grupo.ó
O
lídernão
faznenhuma
tentativade
avaliarou
de
regularo
cursodos
acontecimentos.O
lídersomente
faz comentários sobreas
atividadesdos
membros
quando
perguntado.Depreende-se,
daí,que
no grupo
autocrático,o
indivíduono uso
da
liderançapassa
a ser vistocomo
alguém que pode
provocarcomportamentos de
aceitaçãoou
rejeição
nos
demais
membros
do
grupo, poisé
eleque
orientae
que define
objetivos; já
no grupo
democrático a decisãose
dá
num
nívelmais
grupale
menos
individual,
e
o moraldo
grupo
não
seráabalado
pelocampo
de
forçasdo
líder.A
partirdos
estilos clássicosapresentados
por Lewin,Tannenbaum
e
Schmidt
indicama
existênciade
um
continuode
liderança entreum
extremo e
outro,do
autocrático (voltado para a tarefa)ao
democrático (voltado para relações),com
posições intermediárias
de
grausde
liberdadedo
grupo
(de liderados)e do
líder(autoridade/poder).
MOSCOVICI
(1997, p. 128) apresenta a visualização destaescala.
Escala contínua
de
comportamentos
de
liderança(Tannenbaum
e
Schmidt)LÍDER
>
GRUPO
4
USO DE AUTQRIDADE PELO LIDERÁREA
DE LIBERDADEDos
MEMBROS
DO
GRUPO
llliíllfl
illlíilíllll
2.
O
íder “vende"sua
decisão antesde
obter aceitação.3.
O
íder testasua
decisão ouvindo opiniõesdos
membros
do
grupo.4.
O
íder consultaos
membros
antesde
tomar
a decisão.5.
O
íder consultaos
membros
sobre alternativasde
decisão.6. íder
define
limites dentrodos
quais a decisão serátomada
pelosmembros.
7. Lider
e
membros
tomam
decisõesem
conjunto, dentrodos
limites definidos pelossuperiores.
Ainda
neste enfoque,LIKERT
inBERGAMINI
(1994, p.41-43)define
o estilode
liderança “orientado para oempregado" e
“orientado paraa
produção”.Cada
um
desses
estilos representa os doisextremos
de
um
contínuoque
englobagraduações
que
vão
desde
a participaçãoe o
envolvimento totaldo
subordinado atéo
tipode
comportamento
característicoda
faltade
consulta,onde
o
subordinadodeve
seguiraquilo
que
lheé
indicado fazer,sem
ao
menos
conhecer as
razõesdo
porquê.Concretiza
sua
teoriapropondo
quatrograduações
de
participaçãoque
compoem
o
contínuode
Likert, cujas característicasapresentamos
sucintamente:1.
os
chefesnão têm
confiança nos
subordinadose as
principais decisõese
o estabelecimentode
metas
é
feitono
topo.O
processode
controle está altamente concentradono
topo, desenvolvendo-se,em
geral,uma
organização informal
que
se
opõe
aos
objetivosda
organização formal;2.
Os
chefestêm
uma
confiança condescendente nos
subordinadose
as
principais decisões
e
estabelecimentode
objetivos originam-seno
topo.
O
processode
controle está ainda concentradono
topo,mas
algo3.
Os
chefestêm
uma
confiança
substancialnos
subordinados.Os
subordinados
podem
tomar
decisões a níveismais
baixos.Aspectos
significativos
de
controlesão delegados
com
um
sentimentode
responsabilidade partilhados tanto pelos níveis
mais
altoscomo
pelosníveis
mais
baixos;4.
Os
chefestêm
confiança
totalnos seus
subordinados eas
decisões Iacham-se
largamente dispersas dentroda
organização.Há
uma
interação amigável
e
generalizada entre supen/isorese
subordinados,com
alto graude confiança
mútua.As
organizações formale
informalcoincidem
com
freqüência e, destemodo,
todas as forças sociaisapóiam
os esforços paraque
a organização alcanceseus
objetivos.BERGAMINI
(1994, p.44),argumenta
que embora
esse enfoque
não
esgote
senão
muito parcialmentea
realidadeque
delineiao processo
de
liderança, muitosprogramas
de
treinamento aindaexploram o
aspectode
estilosde
liderança,especialmente
no
sentidode proporem
que
existam alguns delesque
sejam
melhores
que
os outros.Para
ela,esses programas
enfatizamque
sedeva
treinaras
pessoas no
sentidode
exibiremum
conjuntode
comportamentos
tidoscomo
sintomáticos
ao
"perfil ideal"da
chefia.3.4 Teoria contingencial
Com
o decorrerdos
estudos sobre liderança, aobsen/açao e
a pesquisasistemática
deixaram
.claroque apenas
determinadas
característicasde
promover, por si
mesmos,
a tãoalmejada
eficáciado
processo
de
liderança, sejacom
relação a qualquer tipode grupo
liderado, sejaem
qualquer tipode
circunstância.Como
decorrência naturaldessa
constatação, a investigação científicaampliou-se
no
sentidode
considerar outros tiposde
variáveisque
pudessem
favorecerou
dificultaras
relações líderes-liderados. Atualmente,os pesquisadores
têm
partidodo
pressupostode
que,não somente
a emergência,como
também
amanutenção de
um
líder eficaz,deva
considerar aspectosque fazem
partedo
ambiente
dentrodo
qual o líder esteja agindo."Volumosa pesquisa feita especialmente sob condiçoes reais
de vida tem mostrado
bem
consistentemente, todavia, que apersonalidade do líder é somente
um
dos fatores que determina odesempenho do grupo.
O
líder que se desempenhabem
em
um
grupo ou sob
um
conjunto de condições pode não sair-sebem
em
outros grupos,
em
outras tarefas ou sob outras condições" (FIEDLERin BERGAMINI, 1994, p.46).
Segundo
SOUZA
inMACHADO
(2000, p. 29), “a Teoria Contingencial surgiuda
necessidade
do
gerente ajustarseu
estilo básico àsnecessidades
da
situação,em
busca
da
nova
dimensão
-
a
eficácia-
segundo
o qualum
gerente alcançaas
exigências
de
produtode
sua
posição”.A
abordagem
contingencial,segundo
CHIAVENATO
(1992), tevesuas bases
lançadasem
1958
porTannembaum
e
Schmidt,que
apresentavam
diversoscomportamentos
que
o
líder poderia escolher paraas suas
relaçõescom
os
subordinados,
conforme
escalaapresentada
no
item 3 deste capítulo.Segundo
o
mesmo
autor,os
modelos
contingenciaisnão
apontam
a
existência
de
um
estilo únicoe melhor
de
liderançae que
seja válido para todae
qualquer situaçao. Pelo contrário, os estilos
eficazes
de
liderançasao
situacionais:Um
dos enfoques dos modelos
contingenciais, muitoconhecido e
divulgadono
Brasil,é
o
da
Liderança situacionalou
Ciclo Vitalda
Liderança.Para
HERSEY
e
BLANCHARD
(1986, p.186), a liderança situacional baseia-senuma
inter-relaçãoentre a quantidade
de
orientaçãoe
direção(comportamento
da
tarefa)que
o
líderoferece, a quantidade
de
apoio sócio-emocional(comportamento
de
relacionamento)dado
pelo lídere
o nívelde
prontidão (maturidade)dos subordinados no
desempenho
de
uma
tarefa, funçãoou
objetivo específico.H
W
Assim, para eles,embora
todasas
variáveis situacionais (líder, liderados,superiores, organização, colegas, exigências
do
cargoe
tempo) sejam
importantes,a ênfase recai sobre o
comportamento
do
líderem
relaçãoaos
subordinados.A
MOSCOVICI
(1997),abordando
amesma
questão, dizque
FIEDLER
aponta
três variáveis básicas
que
devem
ser consideradasna
teoria situacional:9
a)
Relações
membros-líder:como
são as
relações interpessoais.b) Estrutura
da
tarefa: graude
estruturada
tarefa a executar.c)
Poder
de
posição:poder
a autoridade inerentes à posiçãodo
líder.FIEDLER,
inBERGAMINI
(1994, p.56),argumenta
que
o pontomais
importante
da
teoria situacionalé
que
a
eficáciada
liderançadepende
tantoda
situaçãoem
que
ogrupo
.se encontraquanto
do
líder.Se
a teoria está certa, isso significaque
um
programa
que
envolvasomente
os aspectosde
personalidadedo
líder
ou
somente
os
aspectos situacionaisda
organização estáfadada
ao
fracasso.Segundo
o autor,um
estilode
liderançanão
é
em
simesmo
melhor
ou
piordo
que
outro,nem
tampouco
existeum
tipode
comportamento
em
liderança apropriadosucesso
como
líderem
algumas
situaçõese
quase
todos estão aptosa
falharem
outras.
Caso
queiramos
melhorar odesempenho
organizacional,devemos
lidarnão
somente
com
o
estilodo
líder,mas também
com
os
fatoresque
promovem
ainfluência sobre ele.
Seguindo
oenfoque
de
liderança situacionalde FIEDLER,
HERSEY
E
BLANCHARD
(1976)acrescentaram
uma
terceiradimensão
dos
estilosde
liderança:a eficácia.
Tanto os
estilos autocráticos,quanto os
estilos participativos,podem
sereficazes ou
ineficazes,a
depender da
inter-relaçãode
fatores situacionais, taiscomo
a natureza
da
tarefa, a conjuntura (rotina/emergência),o
clima organizacional,a
estrutura
de
recompensas, os
valores,motivações
e
expectativasdo
lídere
dos
liderados
e
a maturidadedos
membros
do
grupo,que é
acapacidade e
a disposiçãodas pessoas
de
assumir
a responsabilidadede
dirigirseu
própriocomportamento.
.R-De
acordo
com
a liderança situacional,não
existeum
únicomodo
melhor
de
influenciaras
pessoas.O
estilode
liderançaque
uma
pessoa deve
adotarcom
indivíduosou grupos
depende
do
nívelde
maturidadedas pessoas
que
o
líderdeseja influenciar.
_
Para
MOSCOVICI
(1997),uma
concepção
mais
atualizadadas
teoriassituacionais
vem
a
sera
chamada
teoria “trilha-meta”de
liderançaque
procuraexplicar
o
impactodo
comportamento
do
líder sobre a motívaçao,a
satisfaçaoe
o
desempenho
dos
membros
do
grupo.No
modelo
“trilha-meta”,os
esforçosdo
lídersão no
sentidode
tornaro caminho
para os objetivoso melhor
possível paraos
liderados,
e
para issoé
preciso usaro
estilo contingencialmais
apropriadoàs
variáveis situacionais.
Neste
modelo,segundo
a autora,são
detectados quatro estilos principaisde
comportamentos
de
lideranças,a
saber:a) Liderança diretiva
ou
autoritária-
em
que
os
lideradosrecebem
ordens
minuciosase
sabem
exatamente
oque
se espera
que
façam,sem
opinar;
b) Liderança
de
apoio-
o
líder mostra interessee
amizade,preocupa-se
verdadeiramente
com
os lideradose
procura aproximar-sede
todos;c) Liderança participativa
-
o
lider dialogacom
os liderados, solicitandoe
usando
suas
sugestões,mas
é
elequem
toma
as
decisoes finais;e
d) Liderança orientada para a realização-
o
líder estabelece objetivosdesafiantes
paraos
liderados e mostraconfiança
em
suas capacidades
para atingi-los.
BERGAMINI
(1997, p. 56),ao
abordaressa
teoria, dizque
amesma
ressaltaa
importânciado
lideradocomo
um
reduto motivacional dentrodo processo
de
liderança,
chamando-a de
teoria caminho-objetivo (Path-Goal).Citando
YUKL
ressalta que,segundo
a
teoriado
caminho-objetivo,o
efeitodo
comportamento do
líder sobrea
satisfaçãodo
subordinadodepende da
situação,incluindo
as
característicasdo
cargoe
as característicasdo
subordinado.Essas
variáveis situacionais
moderadoras determinam
tanto o potencial parao
aumento da
satisfação
do
subordinadocomo
amaneira
a partirda
qualo
liderdeve
agir paraaumentar
a motivaçao.As
variáveis situacionaistambém
influenciam
as preferênciasdos subordinados
em
termos
de
um
padrão
particular'de
comportamento
de
liderança, através
do
qualinfluenciam o
impactodo
líder sobrea
satisfaçãodo
A
autora esclarece, ainda,que
a teoriapropõe
que
ossubordinados
farão aquiloque
desejarem os
líderes,caso
elesfaçam
duas
coisas. Primeiro,devem
assegurar
que
os subordinadoscompreendam
como
atingir os objetivosdo
líder.Segundo, esses
líderesdevem
preverque
os subordinadoscheguem
aos seus
objetivos pessoais
nesse processo
(HOUSE,
1971).Para
ela,a
tarefado
líder é, então, diagnosticar a funçãodo ambiente
e
selecionar aqueles
comportamentos
que
assegurarão
que
os subordinados estejammotivados
ao máximo
no
sentidodos
objetivos organizacionais. Aquiloque
parece
claro,
segundo
a teoriade House
e
Mitchel,é
que o
tipode
comportamento eficaz
escolhido pelo líder
deva
levarem
conta,como
pontode
partida,as
característicaspessoais
dos seus
subordinados.Outro fator relevante reside
no
tipode
ambiente
dentrodo
qual elesexercem
suas
atividades. Dentrodesse
piano teórico estãotambém
em
jogoas
qualidadespessoais
e
habilidades parao
trabalho, a naturezado
trabalhoem
grupo,o
sistemade
autoridadeadotado
pela organizaçãoe
aquiloque
é
conceituadocomo
naturezadas
tarefasdo
subordinado.Assim, a teoria
do
Caminho-Objetivopropõe
que
o
lídereficaz
atue juntoa
seu
lideradono
sentidode
facilitar-lheo conhecimento
de
suas
própriasnecessidades.
O
segundo
passo
que dá
continuidadea esse processo
resideem
facilitar
e
atémesmo
monitoraro
percurso atéos
objetivos, isto é, viabilizaro
caminho do
serem
estadode
carência atéos
fatoresde
satisfação,que
complementam
suas necessidades
de
forma
muito específica.A
principal críticaao modelo
contingencial,segundo
BERGAMINI
(1994),reside justamente
na
concepção
das
próprias teorias, especialmentea
liderançaacordo
com
aconduta dos
subordinados, considerando-se que, para isso, seja tãosomente
necessário identificaro
nívelde
maturidadedos
subordinadose
“mudar"o
seu
própriocomportamento.
3.5
Novas
abordagens sobre
a liderançaA
liderança foi redefinida váriasvezes
na históriamoderna
e, muitasdessas
definições
são
questionadas, hoje, por diversos autores.Novas
visões sobreo
assuntovêm
sendo
apresentadas, relacionando a liderança aum
processo
grupal,onde
tantoo
lídercomo
o
lideradorespondem
em
igual importância pelos resultadosobtidos,
cabendo ao
líder desenvolver qualidades pessoaisque
estejamrelacionadas
ao
conhecimento
e compreensão do
serhumano como
um
todo. Esteenfoque
prevêque
o
lider busque, primeiramente,conhecer
a si próprioe
que
ajade
acordo
com
principios éticosde
integridadee
honestidade,além
de
apresentarcaracterísticas
de
flexibilidade,capacidade
de
rever posicionamentose
vontade
de
aprender.
OAKLEY
inRENESCH
(1994, p.74-75)argumenta
que
na
visão tradicionalda
administração,
a
liderança erauma
questão
de
autoridade hierárquica.Quem
detinha
o
cargomais
altoassumia o
comando
e
todosos
outrosdeveriam
agirde
acordo
com
suas
instruções. Entretanto,no ambiente
caótico, dinâmicoe
mutávelem
que
nos encontramos essa
visãonão
funciona.Para
ele,cada
pessoa tem
aoportunidade e,
quem
sabe, a responsabilidadede
serum
líder, qualquerque
sejaseu
lugarna
hierarquia.Complementa,
ainda, dizendo:“Um
líder iluminado éuma
pessoa que tem a crençaabsolutamente finne de que o poder e a eficácia de
uma
empresaresidem nas pessoas que a constituem, e que, por isso, se dedicaa
exatamente quando deve comandar e quando deve seguir alguém a
quem
ele ajudou a se preparar para serum
lider”.Para
HELGESEN
inDRUCKER
(1996, p. 46-47), esta equiparação entrehabilidades
de
liderançae
posição hierárquicacausa
frustração edescrença
entreos
funcionárioscomuns,
desestimulando-lhes a participaçãoe
a plena dedicação.Essa
equiparação
revela premissas sobre a naturezae
aforma das organizações
_. ~
que
estao se tornando obsoletas.Para
ele, tal vínculonao consegue
refletir aestrutura descentralizada
e
orgânicadas
organizaçõesque
Peter Druckerchamou
de
voltadas para o conhecimento.Segundo
Drucker,nas
organizaçõesque atuam
de
modo
produtivo,os conhecimentos
existentessão
largamente distribuídos,podendo
ser encontradosna
alta cúpulaou nos
funcionárioscomuns
da
organização.
Desta
forma,se
evidenciaum
novo modelo de
liderança,que
se
baseia
na
distribuiçãodo
poder
e se
manifestade
modo
clarona
crescenteênfase
sobreo
papeldas
equipes.Em
aderênciaa esse pensamento,
PINCHOT
inDRUCKER
(1996, p. 53-55),ensina
que
os
lídereseficazes
utilizam, hojeem
dia,as
ferramentasde
construçãode comunidade
para dar origem aum
ambiente
onde
muitos líderespossam
emergir.Contribuem
inspirando definiçõesde
uma
nova
visão compartilhadaa
fim
de
alinharas
energiasde
todos.Empenham-se
em
tratarcada
membro
da
organizaçãocomo
um
ser espiritual, igualmente dignode
respeito.Compartilham
informaçoesde
modo
que
qualquerum
possa
vercomo
toda a organização funcionae
como
estáse
saindo. Assegura, entao:
“
Estamos chegando a
uma
época onde todos os empregadosterão de revezar a liderança, quando perceberem que precisam
exercer influência sobre os demais para realizar sua visão. [....] Parao
futuro, os líderes precisam encontrar meios de substituir a hierarquia
com
métodos indiretos de liderança que pennitam maior liberdade,levem a
