Novo modelo de gestão nas unidades de saúde familiar e o seu impacto na prática: perceção dos enfermeiros

Novo modelo de gestão nas unidades de saúde

familiar e o seu impacto na prática: perceção dos

enfermeiros

Ana Vilar

1

_{ࡸʠɭȶɭŔ%Ŕɽʋȶɽ}

2

_{& Elisabete Borges}

3

1_{Escola Superior de Enfermagem do Porto, Professora Adjunta, (avilar@esenf.pt);} 2_{Unidade de Saúde Familiar Lagoa, Enfermeira,}

(aurora_bastos@hotmail.com); 3_{Escola Superior de Enfermagem do Porto, Professora Adjunta, (elisabete@esenf.pt)}

Resumo

¶ɽ-ʠǫƎŔƎȶɽƎơòŔʡƎơáɭǫȟŖɭǫȶɽ࢏-òá࢐ɽȶljɭơɭŔȟǫȥʡȟơɭŔɽɭơơɽʋɭʠʋʠɭŔƇɝơɽ࡬ȶɩʠơŔƃŔɭɭơʋŔȥȶʽȶɽƎơɽŔ˪ȶɽ࡬ oportunidades e mudanças. Em 2006 iniciou-se o processo de regulamentação e implementação das Unidades ƎơòŔʡƎơbŔȟǫȍǫŔɭ࢏čòb࢐ơ࡬ơȟࠁ߿߿ࠇ࡬ƎȶɽnjɭʠɢŔȟơȥʋȶɽƎơ-ơȥʋɭȶɽƎơòŔʡƎơ࢏-ơò࢐ࡳ7ŔɽʽŖɭǫŔɽȟȶƎǫ˪ƃŔƇɝơɽ࡬ destacam-se as alterações na gestão das unidades, nomeadamente nas funções a cargo dos enfermeiros. FɽʋơơɽʋʠƎȶʋơʽơƃȶȟȶȶŹǿơʋǫʽȶ࡫ƎơɽƃɭơʽơɭŔɢơɭƃơƇŴȶƎȶɽơȥljơɭȟơǫɭȶɽɽȶŹɭơȶǫȟɢŔƃʋȶƎȶȟȶƎơȍȶƎơnjơɽʋŴȶ das USF, nas suas práticas.

Optou-se por uma abordagem qualitativa, do tipo exploratório, descritivo e transversal. Participaram no es-tudo treze enfermeiros pertencentes a um ACeS da zona Norte. Como instrumento de recolha de informação, selecionou-se a entrevista semi-estruturada e para a análise dos dados, a análise de conteúdo, do tipo te-ȟŖʋǫƃŔ࡬ɽơnjʠȥƎȶ%ŔɭƎǫȥ࢏ࠁ߿ࠀ߿࢐ࡳ¶ǫȟɢŔƃʋȶƎȶȟȶƎơȍȶƎơnjơɽʋŴȶƎŔɽčòbơʽǫƎơȥƃǫŔ࡫ŔɽȶŹɭơƃŔɭnjŔƎơʋɭŔŹŔȍǠȶ࡬ ŔɭơȟʠȥơɭŔƇŴȶȥŴȶŔƎơɩʠŔƎŔŪɽljʠȥƇɝơɽ࡬ŔƎơɽǫnjʠŔȍƎŔƎơȥŔɽɭơȍŔƇɝơɽƎơɢȶƎơɭ࡬ŔŔʠʋȶȥȶȟǫŔɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍƎơ ơȥljơɭȟŔnjơȟ࡬ŔɽƎǫȥŞȟǫƃŔɽƎơʋɭŔŹŔȍǠȶ࡬ŔȟơȍǠȶɭǫŔƎŔɩʠŔȍǫƎŔƎơ࡬ơŔɭơŔȍǫ˖ŔƇŴȶɢơɽɽȶŔȍơɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍࡳ áŔȍŔʽɭŔɽ࢛ƃǠŔʽơ࡫eơɽʋŴȶࡸ-ʠǫƎŔƎȶɽƎơòŔʡƎơáɭǫȟŖɭǫȶɽࡸ¡ʠƎŔȥƇŔ¶ɭnjŔȥǫ˖ŔƃǫȶȥŔȍࡸFȥljơɭȟŔnjơȟ

Abstract

¢ƟʺȜȲƌƟȊLJȲɧʄǝƟȜŔȢŔNJƟȜƟȢʄȲLJLJŔȜǨȊ˃ǝƟŔȊʄǝʙȢǨʄɷŔȢƌǨʄɷǨȜɝŔƂʄȲȢɝɧŔƂʄǨƂƟ࡫ʄǝƟȢʙɧɷƟɷࢪɝƟɧƂƟɝʄǨȲȢ

The Primary Health Care (CSP) were subjected to several restructurings, which brought new challenges, oppor-ʄʙȢǨʄǨƟɷŔȢƌƂǝŔȢNJƟɷࡲwȢࠄࠂࠂࠈ࡬ʄǝƟ`ŔȜǨȊ˃oƟŔȊʄǝĄȢǨʄɷࢪࢇĄê`࢈ɧƟNJʙȊŔʄǨȲȢŔȢƌǨȜɝȊƟȜƟȢʄŔʄǨȲȢɝɧȲƂƟɷɷŸƟNJŔȢ࡬ and in 2008 the same process was initiated regarding the Health Center Groups (ACeS). The most outstanding changes were those related to the unit’s management, especially in what concerns the nurses’ tasks.

õǝǨɷɷʄʙƌ˃ȲŸǼƟƂʄǨʶƟʺŔɷ࡫ʄȲƌƟɷƂɧǨŸƟʄǝƟȢʙɧɷƟɷࢪɝƟɧƂƟɝʄǨȲȢɧƟNJŔɧƌǨȢNJʄǝƟǨȜɝŔƂʄȲLJʄǝƟĄê`ȜŔȢŔNJƟȜƟȢʄȜȲƌ-el on their tasks.

The approach chosen was a quality one, of an exploratory, descriptive and transversal kind. Thirteen nurses from a northern ACeS took part on this study. The semi-structured interview was selected as an information gathering instrument, whereas the theme content analysis was chosen for the data analysis, according to Bar- ƌǨȢࢇࠄࠂࠃࠂ࢈ࡲõǝƟǨȜɝŔƂʄɷȲLJĄê`ȜŔȢŔNJƟȜƟȢʄȜȲƌƟȊɷǝȲʺɷ࡫ȲʶƟɧʺǝƟȊȜǨȢNJʺȲɧȄ˪Ȳʺ࡬ǨȢŔƌƟɣʙŔʄƟɷŔȊŔɧ˃ƂȲȢɷǨƌ-ering the role, power relations’ unevenness, nursing professional autonomy, work dynamics, quality improve-ȜƟȢʄɷ࡬ɝƟɧɷȲȢŔȊŔȢƌɝɧȲLJƟɷɷǨȲȢŔȊɧƟŔȊǨˏŔʄǨȲȢࡲ

‘ơˊˁȶɭƎɽ࡫¡ŔȥŔnjơȟơȥʋࡸáɭǫȟŔɭˊqơŔȍʋǠ-Ŕɭơࡸ¶ɭnjŔȥǫ˖ŔʋǫȶȥŔȍ-ǠŔȥnjơࡸ¥ʠɭɽǫȥnj

Introdução

čȟŔƎŔɽʽŖɭǫŔɽȟȶƎǫ˪ƃŔƇɝơɽƎơƃȶɭɭơȥʋơɽƎŔɭơljȶɭȟŔƎȶɽ-òáɢɭơȥƎơ࢛ɽơƃȶȟŔɽŔȍʋơɭŔƇɝơɽȥŔɽljʠȥƇɝơɽƎơnjơɽ-tão dos enfermeiros. Para além disso, a própria carreira de enfermagem sofreu transformações nos últimos anos, ɽơȥƎȶɩʠơʠȟŔɽơȶʠʋɭŔɽʋɭȶʠˉơɭŔȟʽŖɭǫŔɽɭơɢơɭƃʠɽɽɝơɽȥŔɢɭŖʋǫƃŔƎŔɢɭȶ˪ɽɽŴȶࡳ

Em 2006, regulou-se e iniciou-se a implementação das USF, unidades dotadas de autonomia organizativa, funcional ơʋƢƃȥǫƃŔ࡬ȶȥƎơơɽʋŖɢɭơƃȶȥǫ˖ŔƎȶʠȟȟȶƎơȍȶƎơnjơɽʋŴȶɢŔɭʋǫƃǫɢŔʋǫʽŔ࡬ɽơȥƎȶŔơɽʋɭʠʋʠɭŔȶɭnjŞȥǫƃŔƃȶȥɽʋǫʋʠǭƎŔɢȶɭ࡫ ƃȶȶɭƎơȥŔƎȶɭƎŔơɩʠǫɢŔ࢏ȟƢƎǫƃȶ࢐࡬ƃȶȥɽơȍǠȶnjơɭŔȍ࢏ʋȶƎȶɽȶɽơȍơȟơȥʋȶɽƎŔơɩʠǫɢŔ࢐ơƃȶȥɽơȍǠȶʋƢƃȥǫƃȶ࢏ȟƢƎǫƃȶơơȥ-ljơɭȟơǫɭȶ࡬ơɽƃȶȍǠǫƎȶɽɢơȍȶɽɽơʠɽɢŔɭơɽ࢐ࡳ

Existem já alguns estudos sobre o impacto das mudanças na área da saúde, na prática de enfermagem. Carvalho ࢏ࠁ߿߿ࠈ࢐Ǝơȥȶʋȶʠ࡬ŔʋɭŔʽƢɽƎȶɽơʠơɽʋʠƎȶ࡬ȶɽơȥʋǫȟơȥʋȶƎơȥŴȶơȥʽȶȍʽƦȥƃǫŔƎȶɽơȥljơɭȟơǫɭȶɽȥȶɢɭȶƃơɽɽȶƎơȟʠƎŔȥƇŔ organizacional. Perante uma mudança, que consideraram imposta, os enfermeiros não encontraram satisfação nas novas condições de trabalho. Contudo, este autor realça que as equipas foram capazes de desenvolver estratégias ɩʠơȍǠơɽɢơɭȟǫʋǫɭŔȟʠȟŔơ˪ƃŔ˖ŔƎŔɢʋŔƇŴȶŪȥȶʽŔɭơŔȍǫƎŔƎơ࡬ƃȶȥƃȍʠǫȥƎȶɩʠơȶɢŔɢơȍƎȶơȥljơɭȟơǫɭȶƃǠơljơljȶǫƃɭʠƃǫŔȍࡳ ¡Ŕƃǫơȍ࢏ࠁ߿ࠀࠀ࢐ƃȶɭɭȶŹȶɭŔơɽʋơɢɭơɽɽʠɢȶɽʋȶ࡬ƎơljơȥƎơȥƎȶɩʠơȶơȥljơɭȟơǫɭȶƃǠơljơljȶǫŔ˪njʠɭŔƎơƃȶơɽŴȶɩʠơƃơȥʋɭŔȍǫ˖Ŕ o objetivo comum. A anulação dos enfermeiros chefes acarretou também outras consequências negativas, como a ɢơɭƎŔƎŔȍǫƎơɭŔȥƇŔ࡬ŔʠȟơȥʋȶƎŔƃŔɭnjŔƎơʋɭŔŹŔȍǠȶ࡬ƃŔɭƦȥƃǫŔƎơƎǫɽƃǫɢȍǫȥŔơƎơɽŔƃɭơƎǫʋŔƇŴȶƎŔɢɭȶ˪ɽɽŴȶࡳ

Metodologia

Este estudo, integrado no paradigma qualitativo, do tipo exploratório, descritivo e transversal, teve como objetivo descrever a perceção dos enfermeiros sobre o impacto do modelo de gestão das USF, nas suas práticas.

¶ɢʋȶʠ࢛ɽơɢȶɭʠȟŔŔȟȶɽʋɭŔƎơƃȶȥʽơȥǫƦȥƃǫŔࡳ7ơ˪ȥǫȟȶɽƃȶȟȶƃɭǫʋƢɭǫȶɽƎơǫȥƃȍʠɽŴȶ࡫ơȥljơɭȟơǫɭȶɽŔơˉơɭƃơɭŔʋʠŔȍ-ȟơȥʋơljʠȥƇɝơɽȥʠȟŔčòbࡸʋơɭʋǫƎȶơˉɢơɭǫƦȥƃǫŔŔȥʋơɭǫȶɭƃȶȟȶʠʋɭȶȟȶƎơȍȶƎơnjơɽʋŴȶơȟ-òáࡸȥŴȶɢơɭʋơȥƃơɭŔȶ conselho técnico da USF e/ou assumir funções de gestão.

Foram efetuadas um total de 13 entrevistas. Os 13 participantes pertencem a um ACeS da zona Norte. Destes, ࠁࠂ࡬ࠀऻɽŴȶƎȶɽơˉȶȟŔɽƃʠȍǫȥȶơƃȶȟʠȟŔȟƢƎǫŔƎơǫƎŔƎơɽƎơࠂࠄŔȥȶɽ࢏ȟǭȥǫȟȶࠁࠇơȟŖˉǫȟȶࠄࠅ࢐ࡳFȟɭơȍŔƇŴȶŔȶ estado civil, 23,1%, ɽŴȶɽȶȍʋơǫɭȶɽࡳèơȍŔʋǫʽŔȟơȥʋơ Ū ƃŔɭŔƃʋơɭǫ˖ŔƇŴȶ ɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍ࡬ࠅࠈ࡬ࠁऻɽŴȶ ȍǫƃơȥƃǫŔƎȶɽ ơ ࠂ߿࡬ࠇऻ ŔɢɭơɽơȥʋŔȟ ljȶɭȟŔƇŴȶ ɢȷɽ࢛njɭŔƎʠŔƎŔࡳèơȍŔʋǫʽŔȟơȥʋơ Ŕȶ ʋơȟɢȶ Ǝơ ơˉơɭƃǭƃǫȶ ȥŔ ɢɭȶ˪ɽɽŴȶ ŔɢɭơɽơȥʋŔȟʠȟŔ ȟƢƎǫŔƎơࠀࠂŔȥȶɽ࢏ȟǭȥǫȟȶƎơࠄơȟŖˉǫȟȶƎơࠂࠄ࢐ơȥȶɽơɭʽǫƇȶŔʋʠŔȍ࡬ʠȟŔȟƢƎǫŔƎơࠁŔȥȶɽࡳáȶɭúltimo, tinham ʋơȟɢȶƎơơˉơɭƃǭƃǫȶɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍơȟ-òá࡬ơȟȟƢƎǫŔƎơࠇŔȥȶɽ࡬ƃȶȟʠȟŔŔȟɢȍǫʋʠƎơơȥʋɭơ ȶɽࠁơࠀࠂŔȥȶɽࡳ

A entrevista semi-estruturada foi a técnica de recolha da informação selecionada. Foram efetuadas duas en-trevistas pré-teste e foram cumpridos todos os procedimentos e considerações éticas inerentes ao processo investigativo.

¶ɽ ƎŔƎȶɽ ɭơƃȶȍǠǫƎȶɽ ljȶɭŔȟ ɽʠǿơǫʋȶɽ Ŕ ʠȟŔ ŔȥŖȍǫɽơ Ǝơ ƃȶȥʋơʡƎȶ ɽơnjʠȥƎȶ %ŔɭƎǫȥ ࢏ࠁ߿ࠀ߿࢐࡬ ŔʋɭŔʽƢɽ Ǝơ ʠȟ processo de categorização temático, tendo por base a categoria estabelecida à priori, baseada nos objetivo da investigação.

Resultados e discussão

No quadro 1 apresentam-se as subcategorias encontradas após análise dos discursos dos participantes, relativamente à categoria wȜɝŔƂʄȲȢŔɝɧŕʄǨƂŔƌȲȢȲʶȲȜȲƌƟȊȲƌƟNJƟɷʄųȲࡲ

þŔŹơȍŔࠀ࡫ Impacto na prática do novo modelo de gestão

,ŔʄƟNJȲɧǨŔ êʙŸƂŔʄƟNJȲɧǨŔ ĄȢǨƌŔƌƟƌƟDȢʙȜƟɧŔƅųȲ

IMPACTO NA PRÁTICA DO NOVO MODELO DE GESTÃO

Sobrecarga de trabalho 10

Remuneração não adequada às funções 7

Desigualdade nas relações de poder 6

ʠʋȶȥȶȟǫŔɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍƎơơȥljơɭȟŔnjơȟ 6

Dinâmicas de trabalho 6

Melhoria da qualidade 4

èơŔȍǫ˖ŔƇŴȶɢơɽɽȶŔȍơɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍ 3

òȶŹɭơƃŔɭnjŔƎơþɭŔŹŔȍǠȶ

O novo modelo de gestão das USF, pela gestão participativa, acresce ao trabalho assistencial, funções de gestão a cada elemento da equipa. A resposta dos participantes agrupa-se na subcategoria sobrecarga de trabalho, ƃȶȟȶɽơɢȶƎơʽơɭǫ˪ƃŔɭŔȶɭơljơɭǫɭơȟ࡬ɢȶɭ ơˉơȟɢȍȶ࡫ “ (…) carga de trabalho aumentou e muito com o modelo Ąê`ࢇ࡮࢈ࡲࢇ࡮࢈ŔȊƠȜƌȲʄɧŔŸŔȊǝȲɣʙƟǼŕʄǨȢǝŔɷ࡬ŔNJȲɧŔʄƟȢɷȲʄɧŔŸŔȊǝȲȜŔǨɷǨɷʄȲʄʙƌȲࢇ࡮࢈ƟŔɷ mesmas horas (…).” ࢏F13࢐ࡳ¡Ŕƃǫơȍ ࢏ࠁ߿ࠀࠀ࢐ŔʋơɽʋŔ ɩʠơ ȶ ȟȶƎơȍȶƎơ njơɽʋŴȶ ŔƎȶʋŔƎȶ ɢȶɭ ƃŔƎŔ ȶɭnjŔȥǫ˖ŔƇŴȶ ŔljơʋŔ Ŕɽ ƃȶȥƎǫƇɝơɽ de trabalho o que, em última instância, tem repercussões no comportamento e desempenho dos traba-ȍǠŔƎȶɭơɽࡳȶƎŔɽ ơ qŔƎƎŔƎ ࢏ࠁ߿߿ࠈ࢐ ƃȶȥƃȍʠǭɭŔȟ ɩʠơ ȶɽ ɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔǫɽ࡬ ɩʠŔȥƎȶ ɽʠǿơǫʋȶɽ Ŕ ljŔʋȶɭơɽ ɽʋɭơɽɽŔȥʋơɽ࡬ como cargas excessivas de trabalho, podem desenvolver doenças do foro psíquico, entre elas a síndrome de burnout.

De ressalvar, ainda, que esse aumento da carga do trabalho manifestado colidiu com a prática clínica, pois houve ࢧĄȜŔɷȲŸɧƟƂŔɧNJŔƌƟʄɧŔŸŔȊǝȲࡲžʙǨʄŔɷʄŔɧƟLJŔɷɣʙƟƟɷʄŕʶŔȜȲɷǝŔŸǨʄʙŔƌȲɷ ࢇ࡮࢈ ɣʙƟ LJȲɷɷƟȜ ƌŔ ɧƟɷɝȲȢ-sabilidade do chefe (…). (…) acarretou mais trabalho e menos ʄƟȜɝȲࢇ࡮࢈ɝŔɧŔLJŔˏƟɧȲȜƟʙʄɧŔŸŔȊǝȲƂȲȜȲ enfermeira de família.” ࢏F5࢐ࡳ

èơȟʠȥơɭŔƇŴȶȥŴȶŔƎơɩʠŔƎŔŪɽljʠȥƇɝơɽ

Tal como o refere o Eࠃ࡫“E não somos remunerados para essas responsabilidades.” ¶ljŔƃʋȶƎơʠȟɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍ ɭơƃơŹơɭȶʠɽơȥʋǫɭɩʠơŔɩʠǫȍȶɩʠơɭơƃơŹơƢǿʠɽʋȶ࡬ƢʠȟƎȶɽɢɭǫȥƃǫɢŔǫɽljŔʋȶɭơɽɢŔɭŔŔɽŔʋǫɽljŔƇŴȶɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍ࢏‘ɭȶȥơ࡬ èȶɽŔ࡬-ɭʠ˖࡬bơɭɭŔɭǫ࡬ơbơɭȥŔȥƎơɽ࡬ࠁ߿ࠀࠂ࢐ࡳbɭơǫʋŔɽơòȶʠ˖Ŕ࢏ࠁ߿߿ࠈ࢐࡬ɢŔɭŔŔʽŔȍǫŔɭơȟŔɩʠŔȍǫƎŔƎơƎơʽǫƎŔȥȶʋɭŔŹŔȍǠȶ࡬˪-˖ơɭŔȟʠȟŔŔƎŔɢʋŔƇŴȶƎȶȟȶƎơȍȶƎơĭŔȍʋȶȥ࢏ࠀࠈࠆࠂ࢐࡬ơȟɩʠơʠȟƎȶɽƃɭǫʋƢɭǫȶɽƢŔƃȶȟɢơȥɽŔƇŴȶǿʠɽʋŔơŔƎơɩʠŔƎŔࡳ Ora, os participantes referem que “ (…) e não somos remunerados nem para as funções muito menos como chefe”. ࢏F3࢐ࡳ7ơljŔƃʋȶ࡬ŔŔȥʠȍŔƇŴȶƎŔ˪njʠɭŔƎơơȥljơɭȟơǫɭȶƃǠơljơljơ˖ƃȶȟɩʠơŔɽljʠȥƇɝơɽde gestão fossem asseguradas por um coordenador que é médico e que houvesse lugar a gestão participativa. Nesta alteração, os enfermeiros não são remunerados pela gestão.

7ơɽǫnjʠŔȍƎŔƎơȥŔɽèơȍŔƇɝơɽƎơáȶƎơɭ

-ȶȟŔŔȥʠȍŔƇŴȶƎŔ˪njʠɭŔƎơƃǠơljơƎơǫˉŔƎơǠŔʽơɭŔ˪njʠɭŔƎơɭơljơɭƦȥƃǫŔƎơɢȶƎơɭɩʠơ ŔljơʋŔ࡬ȥŔɢɭŖʋǫƃŔ, tanto Ŕ ɭơȍŔƇŴȶ ơȥʋɭơ ɢŔɭơɽ ƃȶȟȶ Ŕ ɭơɢɭơɽơȥʋŔƇŴȶ ƎŔ ƃȍŔɽɽơ ɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍࡳ zɽʋȶ ljȶǫơʽǫƎơȥƃǫŔƎȶ Ŕȶ ʽơɭŹŔȍǫ˖Ŕɭơȟ que “ (…) não temos uma pessoa que nos represente no serviço (…). (…) nós não temos o poder ou a forma de negociar àsʶƟˏƟɷ࡬ƂȲȜȲ um enfermeiro chefe tem”. ࢏F7࢐ࡳƃɭơɽƃơȟŔǫȥƎŔɩʠơ“(…) acho que este modelo do ȊŔǨɷɷƟˏ࢙ LJŔǨɧƟ࡬ƌȲƂŔƌŔʙȜLJŔˏȲɣʙƟɣʙƟɧࢇ࡮࢈ȢųȲʄƟȜȜʙǨʄȲɝȲɧȲȢƌƟLJʙȢƂǨȲȢŔɧࡲࢨ࢏F13࢐ࡳ¶ơɽʋǫȍȶƎơ liderança ȊŔǨɷɷƟˏ࢙LJŔǨɧƟé caraterizado pela ausência de liderança, sendo que deve ser evitado, por poder desencadear insubordinação e passividade. A gestão participativa, preconizada pelas USF, tem demonstrado vários pon-tos positivos. Contudo, há sempre uma referência para a importância da existência de um líder que conduza os ƃȶȍŔŹȶɭŔƎȶɭơɽȥơɽɽŔɢŔɭʋǫƃǫɢŔƇŴȶ࢏èǫŹơǫɭȶ࡬ࠁ߿߿ࠈ࢐ࡳ¥ŔɽčòbȶɩʠơɽơơȥƃȶȥʋɭŔȍơnjǫɽȍŔƎȶ ƃȶȟȶ˪njʠɭŔȟŖˉǫȟŔ ƢʠȟȟƢƎǫƃȶơǫɽɽȶʋơȟ࢛ɽơƎơȥȶʋŔƎȶȥŔɢɭŖʋǫƃŔ࡫ࢧࢇ࡮࢈ŔǨȢƌŔƟɷʄŕ ŔǨƌƟǨŔƌƟ࡫ȲȜƠƌǨƂȲ࢙ƂǝƟLJƟࢇ࡮࢈ࡲࢨ࢏F9࢐ࡳ

ʠʋȶȥȶȟǫŔɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍƎơơȥljơɭȟŔnjơȟ

No que concerne àŔʠʋȶȥȶȟǫŔɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍƎơơȥljơɭȟŔnjơȟ࡬ȶǫȟɢŔƃʋȶȟŔȥǫljơɽʋŔƎȶȥŴȶljȶǫƃȶȥɽơȥɽʠŔȍࡳþɭƦɽɢŔɭʋǫ-cipantes consideram que houve compromisso da autonomia dos enfermeiros com as alterações de gestão como se ɢȶƎơʽơɭǫ˪ƃŔɭ࡬ɢȶɭơˉơȟɢȍȶ࡬“ ࢏࡮࢐Perdemos autonomia, perdemos… acabamos por perder respeito (…).” ࢏F3࢐ơ“Sinto que a nossa responsabilidade enquanto ɝɧȲ˩ɷɷǨȲȢŔǨɷǨȢƌƟɝƟȢƌƟȢʄƟɷɷƟƟɷʄŕŔƌǨȊʙǨɧʙȜŸȲƂŔƌǨȢǝȲƟ˩ƂŔȢŔɷȲȜŸɧŔ daquilo (…) que é o gestor principal que éȲȜƠƌǨƂȲࡲࢇ࡮࢈ƟȊƟǨȢʄɧȲȜƟʄƟ࢙ɷƟƟȜŔɷɷʙȢʄȲɷɣʙƟȢųȲƌƟʶǨŔɷƟintrometer e ɣʙƟɷȳƌǨˏƟȜɧƟɷɝƟǨʄȲà equipa de enfermagem (…).” ࢏F4࢐ࡳ

Por outro lado, também três participantes consideram que houve um desenvolvimento da autonomia ɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍ Ǝơ ơȥljơɭȟŔnjơȟ ơ ɭơljơɭơȟ ɩʠơ ࢧ° ȢȲʶȲ ȜȲƌƟȊȲ ƌƟ NJƟɷʄųȲ ƌŔɷ Ąê` trouxe maior autonomia.” ࢏F2࢐ࡳ  ɢɭȷɢɭǫŔ ȍơnjǫɽȍŔƇŴȶ ŔʋɭǫŹʠǫ às USF autonomia organizativa, funcional e técnica, sublinhando que se ơȥƃȶȥʋɭŔȟɽŔȍʽŔnjʠŔɭƎŔƎȶɽȶɽƃȶȥʋơʡƎȶɽljʠȥƃǫȶȥŔǫɽ ƎơƃŔƎŔnjɭʠɢȶɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍ࢏7ơƃɭơʋȶ࢛•ơǫȥࡳзࠁࠈࠇࡹࠁ߿߿ࠆƎơ ࠁࠁƎơŔnjȶɽʋȶ࢐ࡳ

áŔɭŔ èǫŹơǫɭȶ ࢏ࠁ߿߿ࠈ࢐࡬ ȶɽ ơȥljơɭȟơǫɭȶɽ ŔǫȥƎŔ ȥŴȶ ƃȶȥɽơnjʠǫɭŔȟ Ŕʋǫȥnjǫɭ࡬ ơȟ ɢȍơȥǫʋʠƎơ࡬ Ŕ ɽʠŔ ŔʠʋȶȥȶȟǫŔ ɢɭȶ-˪ɽɽǫȶȥŔȍ࡬ ɽơȥƎȶ ɩʠơ ơɽʋŔ ɽơ ɭơȍŔƃǫȶȥŔ ƃȶȟ ljŔʋȶɭơɽ ǫȥʋơɭȥȶɽ ơ ơˉʋơɭȥȶɽ à ɢɭȶ˪ɽɽŴȶࡳ ɢơɽŔɭ Ǝơ ǫȥʋơɭƎơ-ɢơȥƎơȥʋơƃȶȟȶʠʋɭŔɽɢɭȶ˪ɽɽɝơɽ࡬Ŕɢɭȶ˪ɽɽŴȶƎơơȥljơɭȟŔnjơȟ ƎơʋƢȟƃȶȥǠơƃǫȟơȥʋȶɽɢɭȷɢɭǫȶɽɩʠơƃȶȥɽơȥʋơȟ um campo de atuação autónomo.

7ǫȥŞȟǫƃŔɽƎơʋɭŔŹŔȍǠȶ

Outro impacto manifestado pelos participantes foi nas dinâmicas de trabalho. Foi feita referência ao facto de existir “ (…) maior proximidade e coesão com todos os elementos da ƟɣʙǨɝŔ࡬ʙȜŔʶƟˏɣʙƟʄȲƌȲɷʄɧŔŸŔȊǝŔȜ

Na área da saúde o trabalho em equipa pode ser visto como uma estratégia de estruturação organizacional difundindo a heterogeneidade funcional, que permite criar uma relação dinâmica e interdependente, com ɢơɭɽơƃʠƇŴȶƎơȶŹǿơʋǫʽȶɽƃȶȟʠȥɽ࢏áơǫˉȶʋȶ࡬ࠁ߿ࠀࠁ࢐ࡳbȶǫʋŔȟŹƢȟɭơljơɭơȥƃǫŔƎŔ࡬ɢơȍȶɽɢŔɭʋǫƃǫɢŔȥʋơɽ࡬a importância ƎŔɽ ɭơʠȥǫɝơɽ ȟʠȍʋǫɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔǫɽ࡬ ƃȶȥɽǫƎơɭŔȥƎȶȥơɽʋơcaso, os benefícios do trabalho em equipa mais alar-njŔƎŔ࡬ɢŔɭŔŔȍƢȟƎŔ ơɩʠǫɢŔ Ǝơ ơȥljơɭȟŔnjơȟ࡫ “(…) trabalhamos como equipas (…). Temos muitas reuniões ȜʙȊʄǨɝɧȲ˩ɷɷǨȲȢŔǨɷȲȢƌƟɷųȲɷƟȜɝɧƟƌǨɷƂʙʄǨƌȲɷȲɷŔɷɷʙȢʄȲɷɣʙƟƌƟɝȲǨɷɷųȲȊƟʶŔƌȲɷŔƂŔŸȲɝȲɧ ƟɷɷƟNJɧʙɝȲȜŔɷ normalmente tudo é discutido em equipa. (…) maior envolvimento, de (…) toda a equipa.” ࢏F12࢐ࡳáŔɭŔŔȍƢȟ dos benefícios do trabalho em equipa supracitados, Maciel ࢏ࠁ߿ࠀࠀ࢐ŔƃɭơɽƃơɩʠơŔɽɭơʠȥǫɝơɽƎơɽơɭʽǫƇȶɢȶƎơȟ favorecer o sentimento de pertença. As reuniões de serviço, embora muitas vezes negligenciadas, são uma prática adotada para atingir uma série de objetivos que não se esgotam na multidisciplinariedade.

7ơɭơɽɽŔȍʽŔɭ࡬ɩʠơȶʠʋɭȶɽɢŔɭʋǫƃǫɢŔȥʋơɽŔȍơɭʋŔȟɢŔɭŔŔơˉǫɽʋƦȥƃǫŔƎơƎǫ˪ƃʠȍƎŔƎơɽȥŔnjơɽʋŴȶƎơƃȶȥ˫ǫʋȶɽȥŔơɩʠǫɢŔࡳ FɽʋơŔɽɢơʋȶɢȶƎơɽơɭʽơɭǫ˪ƃŔƎȶơȟʠȥǫƎŔƎơɽƎơɭơnjǫɽʋȶƃȶȟȶŔɽơnjʠǫȥʋơ࡫ࢧßʙŔȢƌȲǝŕŔȊNJʙȜƂȲȢ˪ǨʄȲ࡬ɝƟȢɷȲɣʙƟȲ equilíbrio da equipa éȜŔǨɷLJɧŕNJǨȊȢƟɷʄƟnovo modelo. (…).” ࢏F1࢐ࡳ¶ŔȟŹǫơȥʋơƎơʋɭŔŹŔȍǠȶǫȥ˫ʠơȥƃǫŔŔɽɭơȍŔƇɝơɽǫȥ-ʋơɭɢơɽɽȶŔǫɽơʋơȟǫȟɢŔƃʋȶƎǫɭơʋȶȥŔɢɭȶƎʠʋǫʽǫƎŔƎơơɽŔʋǫɽljŔƇŴȶɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍ࢏‘ɭȶȥơ࡬et alࡳ࡬ࠁ߿ࠀࠂ࢐ࡳɽčòb࡬ŔʋɭŔʽƢɽƎơ uma gestão participativa, procuram um efetivo trabalho em equipa na persecução de objetivos comuns. Contudo, a busca por uma sinergia em grupo, com ênfaseȥŔƃȶȶɢơɭŔƇŴȶơƃɭơɽƃǫȟơȥʋȶƎơʋȶƎȶɽ࡬ɢȶƎơƎơɽơȥƃŔƎơŔɭƃȶȥ˫ǫʋȶɽ que resultam da multiplicidade de pontos de vista.

¡ơȍǠȶɭǫŔƎŔɩʠŔȍǫƎŔƎơ

Com a criação das USF, houve uma aposta no desenvolvimento de um trabalho multidisciplinar que visa a melhoria da qualidade dos serviços prestados. A persecução por uma melhoria contínua é conseguida e mo-nitorizada através da contratualização a que tem de ser sujeita cada USF, alicerçada na gestão por objetivos, orientação para a governação clínica, monitorização do desempenho e acompanhamento. Este aspeto foi ơʽǫƎơȥƃǫŔƎȶɢơȍȶɽɢŔɭʋǫƃǫɢŔȥʋơɽŔȶ ɭơljơɭǫɭơȟɩʠơ࡫“O trabalho é feito de acordo com objetivos e indicadores ƌƟɷŔʚƌƟƟǨɷʄȲʄɧŔˏ maior qualidade do serviço prestado e dá também maior acessibilidade aos utentes.” ࢏F2࢐ࡳnjȶʽơɭȥŔƇŴȶƃȍǭȥǫƃŔé assim um dos objetivos ƎŔɽčòbƃȶȟǫȟɢŔƃʋȶȥŔɩʠŔȍǫƎŔƎơࡳ7ȶȥŔŹơƎǫŔȥ࢏ࠁ߿߿ࠂ࢐ɭơ-laciona a qualidade com a consecução do máximo benefício possível, tendo em conta os recursos disponíveis e com o menor risco para o utente. A qualidade deve ser encarada como um sistema de melhoria contínua, com relevo nos processos e nas pessoas, numa procura constante pela satisfação do cliente, trabalhadores e de toda a organização. Todos os envolvidos no processo devem participar no seu desenvolvimento e implemen-tação, de forma a alcançar a sua legitimização e persecução de objetivos de qualidade. De ressalvar que um participante refere que “Não éɝȲɷɷǪʶƟȊLJŔˏƟɧȲɷȜƟɷȜȲɷƂʙǨƌŔƌȲɷɣʙƟ ɷƟLJŔˏǨŔȜƂȲȜȲȜƟɷȜȲǝȲɧŕɧǨȲ࡬ȜŔɷ com mais utentes e ainda acresce a gestão.” ࢏F3࢐ࡳ¶ɭŔ࡬este aspeto, vai contra o preconizado para as USF. Es-ʋŔɽ ɢŔʠʋŔȟ࢛ɽơ ɢȶɭȶŹǿơʋǫʽȶɽ Ǝơ ŔƃơɽɽǫŹǫȍǫƎŔƎơ࡬ŔƎơɩʠŔƇŴȶ࡬ơljơʋǫʽǫƎŔƎơ࡬ơ˪ƃǫƦȥƃǫŔơɩʠŔȍǫƎŔƎơࡳáơɭŔȥʋơơɽʋơ quadro, torna-se imprescindível que os modelos de gestão otimizem os processos de alocação de recursos de forma a assegurar um atendimento norteado pelas melhores práticas e pela segurança dos clientes.

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ɭơŔȍǫ˖ŔƇŴȶɢơɽɽȶŔȍơɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍơȟơɭnjǫʠƎȶƎǫɽƃʠɭɽȶƎȶɽɢŔɭʋǫƃǫɢŔȥʋơɽŔȶɭơljơɭǫɭŔȟ࡬ɢȶɭơˉơȟɢȍȶ࡬ɩʠơȶȥȶʽȶ modelo de gestão das USF foi importante para “ (…) nos sentirmos mais ɧƟŔȊǨˏŔƌȲɷƌƟLJȲɧȜŔɝƟɷɷȲŔȊƟɝɧȲ˩ɷɷǨȲȢŔȊࢨࡲ ࢏F1࢐࡬ȶɩʠơƃʠȍȟǫȥȶʠȥʠȟŔ“ (…) maior ɧƟɷɝȲȢɷŔŸǨȊǨƌŔƌƟ࡬ȜŔǨȲɧŔƂȲȜɝŔȢǝŔȜƟȢʄȲ࡬ȜŔǨȲɧɷŔʄǨɷLJŔƅųȲɝɧȲ˩ɷɷǨȲȢŔȊ ȢȲɣʙƟƌǨˏɧƟɷɝƟǨʄȲao acompanhamento do utente neste tipo de trabalho.” ࢏F13࢐ࡳáŔɭŔ-ŔɽʋɭȶơʋŔȍࡳ࢏ࠁ߿ࠀࠀ࢐Ŕrealiza-ƇŴȶɢơɽɽȶŔȍơɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍƎǫ˖ɭơɽɢơǫʋȶàƃȶȥƃɭơʋǫ˖ŔƇŴȶƎŔɽǠǫɢȷʋơɽơɽƎơƎơɽơȥʽȶȍʽǫȟơȥʋȶɢơɽɽȶŔȍơɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍ࡬

ǠŔʽơȥƎȶŔɽɽǫȟʠȟŔɭơȍŔƇŴȶƎǫɭơʋŔƃȶȟȶƎơɽơȟɢơȥǠȶȶɭnjŔȥǫ˖ŔƃǫȶȥŔȍơƃȶȟŔɽŔʋǫɽljŔƇŴȶɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍࡳO reco-ȥǠơƃǫȟơȥʋȶɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍljȶǫȟơȥƃǫȶȥŔƎȶɢơȍȶF9 que refere que ࢧࢇ࡮࢈ƟŔȊƠȜƌǨɷɷȲȲɷnossos utentes começaram a reconhecer o trabalho de enfermagem (…) ”. bơɭɭơǫɭŔơòǫȍʽŔ࢏ࠁ߿ࠀࠁ࢐ɭơljơɭơȟɩʠơ࡬ŔʋʠŔȍȟơȥʋơ࡬ȶɽơȥljơɭȟơǫɭȶɽŔƃǠŔȟ ɩʠơŔɽʠŔɢɭȶ˪ɽɽŴȶȥŴȶƢɽʠ˪ƃǫơȥʋơȟơȥʋơʽŔȍȶɭǫ˖ŔƎŔȶʠɭơƃȶȥǠơƃǫƎŔơɩʠơʠȟŔƎŔɽljȶɭȟŔɽƎơȟʠƎŔɭơɽɽŔʽǫɽŴȶ ɢȶƎơɽơɭƃȶȥɽơnjʠǫƎŔŔʋɭŔʽƢɽƎŔƃȶȥɽʋɭʠƇŴȶƎȶɽơʠɢɭȷɢɭǫȶƃȶɭɢȶƎơƃȶȥǠơƃǫȟơȥʋȶɽࡳþŔȟŹƢȟ‘ɭȶȥơ࡬ơʋŔȍࡳ࡬࢏ࠁ߿ࠀࠂ࢐ ƃȶȥƃȍʠǭɭŔȟɩʠơŔɭơɢɭơɽơȥʋŔƇŴȶɽȶƃǫŔȍƎȶʋɭŔŹŔȍǠȶʋơȟǫȟɢŔƃʋȶƎǫɭơʋȶȥŔʽǫƎŔƎȶɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍ࡬ɽơȥƎȶƃŔʠɽŔƎȶɭƎơ desgaste quando essa representação é negativa ou diminuta.

Conclusão

Os CSP têm sofrido inúmeras alterações nos últimos anos. A criação das USF e a adoção do novo modelo de gestão ʋơȟǫȟɢŔƃʋȶȥŔɽɢɭŖʋǫƃŔɽƎȶɽɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔǫɽƎơơȥljơɭȟŔnjơȟɩʠơljŔ˖ơȟɢŔɭʋơƎơɽɽŔɽơɩʠǫɢŔɽࡳ

De acordo com os participantes, a sobrecarga de trabalho, a remuneração não adequada às funções e a desigualda-ƎơȥŔɽɭơȍŔƇɝơɽƎơɢȶƎơɭljȶɭŔȟȶɽǫȟɢŔƃʋȶɽȟŔǫɽɽơȥʋǫƎȶɽŔʠʋȶȥȶȟǫŔɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍƎơơȥljơɭȟŔnjơȟɽȶljɭơʠʋŔȟŹƢȟ alterações sendo que,ɢŔɭŔŔȍnjʠȥɽɢŔɭʋǫƃǫɢŔȥʋơɽ࡬˪ƃȶʠƃȶȟɢɭȶȟơʋǫƎŔ࡬ơȥɩʠŔȥʋȶȶʠʋɭȶɽƃȶȥɽǫƎơɭŔɭŔȟɩʠơɽơȶŹʋơʽơ maior potencial de desenvolvimento. Os participantes referiram,ainda,que o novo modelo de gestão das USF teve ǫȟɢŔƃʋȶȥŔɽƎǫȥŞȟǫƃŔɽƎơʋɭŔŹŔȍǠȶ࡬ȥŔȟơȍǠȶɭǫŔƎŔɩʠŔȍǫƎŔƎơơȥŔɭơŔȍǫ˖ŔƇŴȶɢơɽɽȶŔȍơɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍࡳ

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BARDIN, Laurence. ȢŕȊǨɷƟƌƟƂȲȢʄƟʚƌȲࡲࠄжơƎࡳ•ǫɽŹȶŔ࡫FƎǫƇɝơɽࠆ߿࡬ࠁ߿ࠀ߿ࡳ -èĪ•q¶࡬ áŔʠȍŔáȶɭʋơȍŔࡳ ¡ʠƎŔȥƇŔ ¶ɭnjŔȥǫ˖ŔƃǫȶȥŔȍࡳáơɭƃʠɭɽȶɽ ơ ǫƎơǫŔɽࡳ áƟʶǨɷʄŔ ƂǨƟȢʄǪ˩ƂŔ ƌȲ wê,Dõ, 2009, pp. 81-89. -òþè¶࡬ȶɭnjơ࡬•e¶࡬qơȍơȥŔ࡬b¶è¥F•¶ò࡬¡ŔɭǫŔƎŔ-ȶȥƃơǫƇŴȶ࡬¥¶Ī¶࡬áŔʋɭǫƃǫŔ࡬ò•Fzè¶࡬èȶɽŔ¡ŔɭǫŔơ•ĪFò࡬¶ƎơʋơࡳòŔʋǫɽljŔ-ƇŴȶ ɢɭȶ˪ɽɽǫȶȥŔȍƎȶɽơȥljơɭȟơǫɭȶɽơȟ-ʠǫƎŔƎȶɽƎơòŔʡƎơáɭǫȟŖɭǫȶɽ࡫ȶƃŔɽȶƎȶ-ơȥʋɭȶƎơ òŔʡƎơƎơ%Ŕɭƃơȍȶɽࡹ%ŔɭƃơȍǫȥǠȶɽࡳ

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¶7ò࡬7ơȥǫɽơȍŹǫơɭǫ࡬ơq777࡬¡ŔɭǫŔƎȶ-Ŕɭȟȶ•ȶʠɭơȥƇȶࡳòǭȥƎɭȶȟơƎơ%ʠɭȥȶʠʋơȟʋɭŔŹŔȍǠŔƎȶɭơɽƎơơȥljơɭȟŔnjơȟ Ǝơʠȟ pronto socorro de hospital universitário. Acta Paulista de Enfermagem. 2009, vol 22, pp. 192-197.

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