DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Nome completo do autorBruno Akihiro de Cristo Sawada
TÍTULO:
O USO DO CRM COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM UMA
CONCESSIONÁRIA DE VEÍCULOS DE LUXO EM SANTA CATARINASubtítulo (se houver)
Florianópolis Ano2017
Nome completo do autorBruno Akihiro de Cristo Sawada
O USO DO CRM COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE VEÍCULOS DE LUXO EM SANTA CATARINA
TÍTULO: Subtítulo (se houver)
Trabalho de Curso apresentado à disciplina CAD XXX 7305como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Enfoque: Monográfico – Artigo
Área de concentração: (incluir área de concentração do trabalho. Exemplo: recursos humanos, marketing, etcMarketing.)
Florianópolis Ano2017
Catalogação na fonte elaborada pela biblioteca da Universidade Federal de Santa Catarina
A ficha catalográfica é confeccionada pela Biblioteca Central. Tamanho: 7cm x 12 cm
Fonte: Times New Roman 9,5 Maiores informações em:
http://www.bu.ufsc.br/design/Catalogacao.html
Nome completo do autorBruno Akihiro de Cristo Sawada
O USO DO CRM COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE VEÍCULOS DE LUXO EM SANTA CATARINA
TÍTULO: subtítulo (SE HOUVER)
Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela Coordenadoria Trabalho de Curso do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 27 de novembro de 2017
________________________ Prof. Martin de La Martinière Petroll, Dr.
Coordenador de Trabalho de Curso Avaliadores:
________________________ Prof. XXXAlexandre Moraes Ramos, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarinaxxxx ________________________
Prof. Marcos Abílio Bosquetti, Dr. Avaliador
Universidade Federal de Santa Catarinaxxxx ________________________
Elton Belz, Me. Avaliador
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Masashi e Terezinha por tudo que sou hoje, pelo apoio incondicional, pelos ensinamentos de ética e serenidade e sobre tudo pelo amor e dedicação em toda a minha caminhada. Aos meus avós que sempre foram fontes de sabedoria e em especial a batcha (vó em japonês)Shizuka que sempre estimulou os estudos
Ao professor orientador Alexandre de Moraes Ramos que com seu vasto conhecimento na área do T.I. ajudou no direcionamento do trabalho. Ao professo Rogério Lacerda que iniciou o projeto do TCC e a todos os outros mestres que tive o prazer de receber os ensinamentos durante essa caminhada na graduação.
A todos os meus colegas e amigos de curso e que tive o privilégio de dividir momentos tão marcantes de minha vida. Aos colegas e gestores de minha empresa que possibilitaram e contribuírampara a realização desse trabalho.
A minha pequena princesa e maior fonte de motivação, minha filha Mariana que com um simples sorriso faz com que todo esforço e sacrifício valer a pena.
E por último e não menos importante a minha parceira Keila que ao longo de 12 ano esteve comigo desde o início desta caminhada e mesmo nos momentos mais difíceis, não deixou que eu me desanimasse, mantendo-se firme e dedicada a me ajudar nesta conquista que sem dúvida também faz parte.
Inserir os agradecimentos aos colaboradores à execução do trabalho.
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Texto da Epígrafe. Citação relativa ao tema do trabalho,.. (Autor da epígrafe, ano)“Para ser eficaz, o trabalhador do conhecimento deve, em primeiro lugar, fazer as coisas certas acontecerem. ”
RESUMO
Redigido de acordo com a NBR6028 ou norma ISO equivalente em torno de 150 palavras. O resumo deve ressaltar o objetivo, metodologia, resultados e conclusõesEste artigo tem como objetivo analisar como a utilização do CRM (Customer Relationship Management) pode contribuir para uma melhora na competitividadeem uma concessionária de veículos luxo no estado de Santa Catarina. Para identificar a eficácia da utilização do CRM na empresa estudada, foi aplicada uma pesquisa científica de abordagem qualitativa através de uma aplicação de questionário na equipe comercial com uma amostra de 18 pessoas. Os resultados apontam que a empresa adota de forma eficaz os processos e recursos tecnológicos, porém ainda com possibilidades de melhorias no que tange o âmbito pessoal..
Palavras chave: Gestão de relacionamento com o Cliente (XxxxxxxCRM). .XxxxxxxVenda de automóvel..XxxxxxxDiferencial competitivo.
ABSTRACT
This article aims to analyze how the use of CRM (Customer Relationship Management) can contribute to an improvement in competitiveness in a luxury vehicle dealership in the state of Santa Catarina. In order to identify the effectiveness of the use of CRM in the company studied, a cientific qualitative research was applied through a questionnaire application in the commercial team with a sample of 18 people. The results indicate that the company adopts effective processes and technological resources, but still with possibilities for improvements in the personal scope.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Especificativo da metodologia aplicada...25 Quadro 2: Caracterização da equipe de venda...26 Quadro 3: Análise SWOT...27 Quadro 4: Análise SWOT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANFAVEA - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores CRM – CustomerRelationshipManagement
FENABRAVE – Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
SFA – Sales Force Automation T.I. – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA...12
1.2 OBJETIVOS...14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...15
2.1 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT...15
2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO...17
2.3 ESTRATÉGIA DE CRM...18
2.4 E-CRM E TI...19
2.4.1 Sales Force Automation...22
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...24
4 RESULTADOS...25
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA...25
4.2 ANÁLISE SWOT...27
4.3 ANÁLISE DO QUESTINÁRIO...28
4.4 VALIDAÇÃO DA ANÁLISE SWOT...30
5 CONCLUSÃO...31
1 INTRODUÇÃO
1.1CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A indústria automobilística nacional possui uma participação representativa no PIB do país, chegando à casa dos 4%.Sendo que, dentro da indústria de transformação a participação foi de 22,0% em 2015 (ANFAVEA, 2017); e que, segundo a FENABRAVE (2015), o Brasil encontra-se em 7º lugar no ranking mundial de vendas de automóveis, a qual é liderada pela China.
Para Neves (2003), a indústria automobilística tem uma característica comum em todos os países no qual está presente - seu dinamismo faz manter um processo contínuo de acumulação de capital com ampla repercussão no conjunto das economias.
Segundo uma projeção do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) o Brasil deverá ter uma população estimada em 226 milhões de habitante em 2034
(AUTOMOTIVE GUIDE 2015). A partir dessa estimativa, a ANFAVEA (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores) tem uma perspectiva para os próximos vinte anos de uma projeção de crescimento médio da ordem de 3% na participação do PIB Brasileiro(AUTOMOTIVE GUIDE 2015). Ainda segundo ANFAVEA, isso representaria US$ 4 trilhões e um PIB per capita de US$ 17,9 mil ante os US$ 11,2 mil registrados em 2013(AUTOMOTIVE GUIDE 2015). Com essa elevação de renda da população, a entidade estima que o licenciamento de veículos deva atingir 7,4 milhões de unidades por ano em 2034, com consequente evolução da frota nacional de veículos: em vinte anos ter-se-á 95,2 milhões de automóveis circulando em nosso território nacional.
Atualmente esse setor possui 31 fabricantes, 590 autopeças e 5.592 concessionárias registradas. As Fábricas somam 67 unidades em 11 estados e 54 municípios. A capacidade instalada, chegou a 5,5 milhões de veículos e 109 mil máquinas agrícolas e rodoviárias (ANFAVEA 2017), chegando a um faturamento anual em 2015 de 59,1 bilhões de dólares com um investimento total de 68 bilhões de dólares entre 1994 à 2012 (ANFAVEA 2017).
Neste universo, o segmento de veículos Premium, aqueles que custam acima dos R$ 100.000,00 tem uma participação de cerca de 3% do mercado nacional com 67.927 veículos emplacados em 2015, segundo a Anfavea (2017).
Dentro desse segmento de acirrada concorrência e competitividade, as concessionárias vêm buscando aprimorar e encontrar a melhor forma de relacionamento com o cliente para
aumentar o número de vendas, quanto para manter seus clientes fiéis à marca. Nesse contexto, o atendimento focado nas necessidades do cliente vem ganhando espaço e importância dentro das estratégias, como um diferencial competitivo. Porter (1991) afirma que a vantagem competitiva é o resultado da capacidade da organização de realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias para obter um custo menor que o dos concorrentes, ou de organizar tais atividades de forma única, capaz de gerar um valor diferenciado para os clientes. Ou seja, o objetivo principal é obter incremento real das vendas e, consequentemente, de sua
lucratividade e rentabilidade (PEPPERS; ROGERS; DORF, 2001).
Para gerar uma maior percepção de valor para o cliente, é necessário que cada vez mais as empresas estejam antenadas em seus clientes, e construam um relacionamento mútuo. Kotler (2000) afirma que, compreender as necessidades e os desejos dos clientes nem sempre é uma tarefa fácil. Alguns consumidorestêm necessidades das quais não têm plena
consciência, ou não conseguem articular essas necessidades, ou então, empregam palavras que exigem alguma interpretação.
Ainda segundo Kotler (2000), o cliente está buscando cada vez mais um valor agregado, não só no produto, mas também no contato com a empresa como um todo.
Os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviço superiores, além de alguma customização. Eles percebem menos diferenças reais entre produtos e mostram menos fidelidade a marcas. Eles também podem obter muitas informações sobre produtos por meio da Internet e de outras fontes, o que permite que comprem de maneira mais racional. Os clientes estão mostrando maior sensibilidade em relação ao preço em sua busca por valor (KOTLER, 2000, p.48).
Com o avanço da internet, a busca das informações tornou-se um processo muito mais fácil e rápido, onde é possível fazer pesquisas sobre produtos e serviços de forma online.O cliente está muito mais munido das informações, podendo assim, pesquisar, por exemplo, a opinião de outros clientes sobre aquele produto. Conforme afirma Kotler (2010),a partir desse número cada vez maior de clientes buscando informações sobre os produtos e marcas, nas diferentes plataformas digitais, impactam no relacionamento com esses clientes.
Dessa forma, tornou-se vital que as empresas possuam ferramentas capazes de gerenciar os dados e informações vitais sobre os clientes e consumidores para adequar as estratégias de vendas e relacionamento com cada cliente. A gestão de relacionamento com o cliente - CRM (CustomerRelationship Management) torna-se o cerne de uma solução para que as empresas conquistem vantagens competitivas. A viabilidade dessas estratégias organizacionais com um grande processamento de dados, que tornou possível com o avanço
da tecnologia de informação (TI), onde esta permite uma gestão de CRM por meio de informações otimizadas, precisas e em tempo real.
O CRM tem grande importância na estratégia das empresas justamente por fazer uso de ferramentas que proporcionam suporte no entendimento do comportamento de cada cliente, tornando-se o elo de ligação empresa/cliente. Desse modo, o gerenciamento do relacionamento com o consumidor torna uma empresa capaz de identificar, atrair, incrementar e reter o consumidor (BRADSHAW; BRASH; 2001). Para Swift (2001) o CRM, ou gerência do relacionamento com o consumidor, é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade da empresa.
Dessa forma, compreender a real necessidade do cliente torna-se o desafio das empresas para construção de valores para o cliente. “Responder apenas à necessidade declarada pode não ser o bastante para o cliente” (KOTLER, 2000, p.4).
O presente trabalho tem como pergunta de pesquisa: Como o CRM pode se tornar um diferencial competitivo, visando um aumento nas vendas de novos veículos em uma
concessionária de Santa Catarina?
1.2OBJETIVOS
Para responder essa pergunta, tem-se como objetivo geral observar como é realizada a gestão de relacionamento com o cliente pelas diversas ferramentas de CRM.
Todavia, para o alcance do objetivo geral, faz-se necessário a introdução de alguns objetivos específicos neste trabalho. Segundo Richardson (1999), os objetivos específicos representam etapas que devem ser cumpridas para o alcance do objetivo geral.
- Identificar se os processos de utilização do CRM estão sendo realizados de forma adequada;
- Identificar se a estrutura para utilização do CRM está satisfatória dentro do ambiente da empresa;
- Mapear as dificuldades e resistência da equipe de venda durante o processo de utilização do CRM que possam atrapalhar no desempenho das vendas.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1CUSTOMERRELATIONSHIP MANAGEMENT
Greenberg (2001) realizou uma pesquisa envolvendo vários especialistas que definem o CRM da seguinte forma:
A gestão de relacionamento com o cliente é uma estratégia de negócios para selecionar e administrar os clientes, buscando otimizar o valor a longo prazo. CRM requer uma filosofia e cultura empresarial centrada no cliente para dar suporte aos processos eficazes de marketing, vendas e serviços. Os aplicativos de CRM podem ajudar na eficaz gestão de relações com os clientes, desde que a organização possua a liderança, as estratégias e a cultura corretas (GREENBERG, 2001, p.62).
À medida que é entendido o comportamento do cliente, suas tendências e particularidades, o CRM possibilita a adoção da estratégia correta para fidelização dos clientes. Seguindo esse ponto de vista, Payne (2006) afirma que, o principal objetivo do CRM é proporcionar um aumento na aquisição e fidelização de clientes lucrativos e melhorar os relacionamentos com eles.
Swift (2001) declara que, uma definição mais útil está contida no próprio termo CRM, no qual a palavra importante seria relacionamento. Dessa forma, a criação de um
relacionamento onde o cliente sente que existe um tratamento diferenciado e, que a empresa está empenhada em entender e atender as suas particularidades;isto cria um elo entre cliente e empresa possibilitado a fidelização deste através de uma filosofia de atendimento direcionado e exclusivo, conforme salienta Peppers, Rogers e Dorf (2001, p. 59), o “CRM é uma
infraestrutura para implementar-se a filosofia onetoone de relacionamento com os clientes”. Essa filosofia possibilita que uma empresa conquiste e mantenha os seus clientes mais fiéis, trazendo maior competitividade. “Clientes no longo prazo compram mais, tomam menos tempo da empresa, são menos sensíveis ao preço e trazem novos clientes, além de não possuírem custo de aquisição” (REICHHELD, 1996, p. 2).
Devido a essas possibilidades, Brown (2001) menciona que o CRM é uma estratégia de negócio que visa entender, antecipar e gerenciar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização. Esse gerenciamento, parte desde as estratégias de captação de novos clientes, conforme as diretrizes da empresa e seu marketing até a criação de um ciclo para manter o cliente fidelizado.
Newell (2000) enxerga o CRM como uma tentativa de mudança no comportamento do cliente ao longo do tempo e o fortalecimento das relações entre o consumidor e a empresa. Segundo o autor, o CRM traz uma ruptura no modelo tradicional de captação de cliente a qualquer custo para um novo patamar em que o foco não é somente a conquista de novos clientes, mas também, a retenção destes clientes conquistados. A mudança do foco faz-se na maneira com que as empresas tratam esses clientes, investindo e desenvolvendo um
relacionamento de longo prazo. Desta forma, o autor resume as principais funções do CRM da seguinte maneira:
Identificar os valores do consumidor que são pertinentes à organização;
Compreender a importância relativa desses valores para cada segmento de cliente; Verificar se a empresa poderá oferecer esses valores e obter resultados financeiros
positivos;
Comunicar e oferecer os valores convenientes a cada segmento de cliente, de maneira que essas informações sejam bem recebidas;
Mensurar os resultados e proporcionar o retorno sobre o investimento (NEWELL, 2000).
Através desses pontos mencionados, fica nítido que o papel do CRM é a criação de valores positivos para a ótica do cliente, a grande questão é: como utilizar de forma assertiva todos os dados captados durante o processo de contato com o cliente em informações
estratégicas que possam ser usadas como diferencial. Nesse sentido, Peppers e Rogers (2011) ressaltam que uma empresa com estratégias focadas no consumidor utiliza informações para obter vantagem competitiva, crescimento e lucro.
É importante lembrar que, a criação de valores positivos na mente do cliente, ocorre quando o marketing de relacionamento e o CRM corroboram na avaliação de cada cliente. Desta forma, Sin, Tse e Yim (2005) fazem um paralelo entre marketing derelacionamento e CRM, observando divergências e confluências. Para os autores, de um modo geral tanto o CRM quanto o marketing de relacionamento focam na perspectiva individual entre comprador e vendedor, onde existe um envolvimento de natureza horizontal e que, os benefícios desse relacionamento ao longo do tempo são mútuos.
Desta forma, os autores definem o CRM como sendo uma estratégia e um processo que permiteuma organização identificar, adquirir, reter e desenvolver clientes rentáveis, construindo emantendo relacionamentos duráveis com esses clientes.
2.2MARKETING DE RELACIONAMENTO
Com relação ao elo entre marketing de relacionamento e CRM, Gummesson (2004) afirma que o conceito de CRM tem origem no primeiro, resumindo: CRM representa os valores e as estratégias de marketing de relacionamento, enfatizando-se no relacionamento com o cliente e, sobretudo, transformando-se numa aplicação prática.
O marketing de relacionamento estabelece sólidas ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes. “Elereduz o dinheiro e o tempo investidos nas transações. Nos casos mais bem sucedidos, as transações deixam deser negociadas de tempos em tempos e se tornam rotineiras” (KOTLER, 2000, p.35). Essa definição do autor ajuda a entender como o relacionamento está intrinsecamente ligada à maneira de como o cliente deve ser tratado para trazer maiores lucros para a empresa.
Ainda segundo Kotler (2000), no marketing de relacionamento, um profissional de vendas vende uma parceria de longo prazo, na qualambas as partes colaboram na
identificação de necessidades e no desenvolvimento, na manutenção e naatualização de produtos e serviços customizados, que atendam completamente a essas necessidades.
Yanaze (2006) defende uma avaliação do comportamento do consumidor baseado em dados históricos, de perfil e dados transacionais. Porém, existe um processo interativo que envolve colaboração entre as duas partes que são capazes de obterem feedback e,
consequentemente, passam a ter uma aproximação relacional e não somente transacional (PEPPERS; ROGERS, 2011). Por isso, atualmente “as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de
feedback (retorno)” (McKENNA, 1999, p. 4).
Nesse sentido,o desenvolvimento de uma maior interação com o cliente possibilita a empresa a desenvolver a estratégia correta para cada cliente. Swift (2001) destaca que oCRM exige uma infraestrutura de informação para dar suporte, visto que o objetivo do CRMé aumentar as oportunidades, melhorando o processo de comunicação com o cliente certo, fornecendo a oferta correta (produto e preço), por meio do canal certo e no tempo correto.
Tendo em vista que um dos mais importantes pilares do CRM está na retenção e manutenção dos clientes e, já é sabido, que atrair novos clientes custa mais que manter os antigos. Demo e Ponte (2008) atestam que custa cerca de 10 vezes mais conquistar clientes que mantê-los.
ParaReichheld e Sasser (1990), à medida que o relacionamento do cliente com a empresa estende-se, os lucros crescem. Eles afirmam que “as empresas podem aumentar seus lucros em quase 100%, retendo apenas mais 5% de seus clientes” (idem., p. 105).
Para Kotler (2000), a chave da retenção de clientes é a satisfação dos clientes. Um cliente altamente satisfeito:
Permanece fiel por mais tempo;
Compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa produtos existentes;
Fala favoravelmente da empresa e de seus produtos;
Dá menos atenção a marcas e propagandas concorrentes e é menos sensível ao preço;
Oferece ideias sobre produtos ou serviços à empresa;
Custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transações são rotineiras para o consumidor (KOTLER, 2000).
É certo que, tanto para manter quanto para conquista de novos clientes, a qualidade do produto ou serviço tornou-se algo fundamental, conforme assevera Payne (2006),onde o fator diferenciador, então, torna-se a entrega de um serviço excepcional, distinto e
consistentemente. Vantagem competitiva pode ser adquirida por meio do conhecimento das expectativas, preferências e comportamento do cliente. Essa nova perspectiva vai ao encontro com que afirma Zineldin (2006), uma empresa precisa criar relacionamentos com os clientes que entreguem um valor superior àquele provido pelo produto central.
2.3ESTRATÉGIA DE CRM
O sucesso da implantação do CRM depende de vários fatores, desde o planejamento estratégico da empresa, à gestão com os recursos humanos, relacionamento com os
stakeholders, TI, entre outros.
No e-CRM, as estratégias possuem foco no consumidor único. Empresas com estratégiasfocadas no consumidor interagem diretamente e individualmente com o
consumidorpor intermédio de comunicações e tratamentos direcionadosconforme o perfil do consumidor(PEPPERS; ROGERS, 2011).
Xu e Walton (2005) ressaltam que muitas organizações não obtêm um desempenho satisfatório dos projetos de CRM; visto que, essas empresas priorizam a tecnologia na
implementação, excluindo as pessoas, os processos e as mudanças organizacionais
necessários ao projeto. Ainda segundo os autores, a falta de conhecimento sobre o conceito de CRM, a falta de uma estratégia clara para suaadoção e a falta de mudanças apropriadas nos processos de negócios representam motivos defalhas para um projeto de CRM.
Gummesson (2004) observa que não deve serconsiderado somente o relacionamento entre cliente e fornecedor, mas, sobretudo, osrelacionamentos entre as diversas partes que uma empresa precisa interagir, tais como:executivos, empregados, fornecedores, clientes, intermediários, concorrentes, governo,sociedade, entre outros.
Esse universo de interação com todas as partes da empresa é o grande desafio do sucesso da implementação do CRM. Para Kotorov (2003) as falhas do projeto não são causadas apenas pela TI, mas pelo escopo ecomplexidade do projeto. Ele afirma que são necessárias grandes mudanças estruturais naorganização e, principalmente, a na liderança da alta administração.
Liderança essa que serve não só para escolha dos processos e tecnologias corretas para implantação do CRM, mas também, liderança essa que consiga passar a confiança para todos os envolvidos e mostrar o caminho correto dentro de tantas mudanças que acarretam uma implantação do CRM. Seguindo esse ponto de vista, Mendoza et al.(2007) sintetiza que, dentro da estratégia de CRM, os processos, as pessoas e a tecnologia representam os aspectos-chave na estratégia de CRM, exigindo um equilíbrio entre esses pontos.
2.4E-CRM E TI
O avanço da tecnologia vem mudando drasticamente o modo com que as empresas se relacionam com os seus clientes. A internet gerou uma grande mudança nas decisões
estratégicas das empresas, onde agora elas partem do mercado e do consumidor, e não mais de decisões corporativas (SAAD, 2003).
Para que uma empresa possa atualizar de forma estratégica os dados disponíveis do seu público alvo, é necessária uma estrutura de TI bem centrada e adequada para processar e filtrar as informações adequadas acerca de seus clientes.
A tecnologia da informação (TI) é um termo muito abrangente que vai além de processamentode dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática ou o conjuntohardware e software, pois também envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais (LUFTMAN et al., 1993; KEEN, 1993).
Nesse contexto, Swift (2001) destaca que a tecnologia da informação propiciou às empresas uma facilidade maior de desenvolvimento do CRM, uma vez que a captação e análise das informações se tornaram mais fáceis e mais rápidas. A tecnologia, na forma de técnicas avançadas de transformação e apresentação gráfica dos dados, acelera a utilidade e a velocidade da tomada de decisão administrativa.
Ainda segundo o autor, tradicionalmente a função de TI é fornecer estratégias, localização/rede, tecnologia, informações e processos para facilitar o trabalho da empresa na coleta, no gerenciamento, na proteção e no provimento de acesso aos dados; porém, a obtenção de conhecimento de todas as fontes apropriadas de informação e a orientação na utilização das últimas tecnologias de relacionamento, também são funções atribuídas a TI.
No processo de desenvolvimento do CRM, o TI participa com dois aspectos técnicos de extrema importância: o software e o sistema de informação.
O sistema de informação é um conjunto de componentes inter-relacionados para coletar,recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar oplanejamento, o controle, a coordenação, a análise e a tomada de decisões nas organizações (LAUNDON; LAUNDON, 2003).
Todo sistema de informação compreende três partes básicas: a entrada de dados brutos, oprocessamento destes dados em forma de maior utilidade e a saída de informações necessáriasaos usuários e à organização. O processo pode ser refinado pelo mecanismo de feedback, peloqual, as saídas influenciam as novas entradas (LAUNDON; LAUNDON, 2003).
A análise desse processo e a correta utilização dos dados e a respectiva transformação em informações relevantes dentro do CRM é realizado através de um software. Para Pressman (2001) software é um conjunto de instruções (ou mais especificamente, programa de
computador) que produz a função e o desempenho especificados quando for executado. A utilização do software adequado para gerir o CRM impacta diretamente na performance do relacionamento com o cliente.
O gerenciamento de todas as nuances da relação com o cliente, envolve dois objetivos relacionados: primeiro, oferecer à organização e a todos os funcionários que lidam com clientes uma visão única e completa de todo cliente em cada meio de contato ao longo de todos os canais; e, segundo, proporcionar ao cliente uma visão única e completa da empresa e de seus canais estendidos (O’BRIEN; MARAKAS, 2010).
Devido às transformações tecnológicas, demográficas, econômicas e o mundo, está-se entrando em uma nova era, onde, diferentemente da anterior, as pessoas participam
ativamente da economia. Essa nova participação alcançou um ponto onde novas formas de colaboração em massa estão mudando como bens e serviços são inventados, produzidos comercializados e distribuídos (TAPSCOTT; WILLIANS, 2011).
Xuet al.(2002) observam que o envolvimento da Internet no contexto do CRM vem transformando as funções desse sistema, pois a Web viabiliza a interatividade do CRM. Dessa forma, a gestão de relacionamento com consumidor também ocorre no meio digital através do e-CRM (eletronicCustomerRelationship Management), e é uma das técnicas de gestão de mais rápido crescimento adotado por empresas on-line (KIM; ZHAO; YANG, 2008).
Luck e Lancaster (2003) observam que o objetivo inicial de Web sites eraprover informações. Contudo, sua ênfase atual está em estabelecer relacionamentosduradouros entre a organização e seus clientes. Portanto, destaca-se o papel da Internet nocontexto do CRM, dando origem ao e-CRM.
Já para Xu e Walton (2005), o e-CRM disponibiliza as informações dos clientes em todosos pontos de contatos da empresa e, sobretudo, entre todos os parceiros externos, utilizando oscanais de Internet e Intranet.
Nesse mundo conectado e interativo, a troca de informações entre clientes está cada vez mais comum, dando um empoderamento ao consumidor e propondo uma importância cada vez maior ao e-CRM no filtro de suas informações para as empresas. A troca de opiniões por intermédio da internet também é uma forma colaborativa e utilizada pelos consumidores. Consumidores ao redor do mundo continuam buscando recomendações de amigos e buscam opiniões de consumidores on-line como forma de credibilidade (NIELSEN, 2012).
Devidoao crescimento de diferentes canais de contato com os clientes, principalmente no ambiente digital (sites, redes sociais, autoatendimento, etc.) surgiu a necessidade de satisfazer o consumidor e atendê-lo nesse ambiente multicanal (ARIWA; GROVER, 2011).
Para um eficaz gerenciamento dos dados que se relacionam com os sistemas de apoio à tomada de decisão, Laurindo (2008) define algumas ferramentas como: Data Warehouse, DataMart, Data Mining, OLAP e Business Intelligence:
Data Warehouse (DW) constitui-se em uma grande base de dados histórica de informações, organizada para efeito de análise e alimentada por aplicações (programas) denominados extratores, que buscam informações selecionadas nas bases de dados transacionais. As bases tradicionais visam a gravação das informações de transações, enquanto que o Data Warehouse são organizados para facilitar a leitura de informações específicas que se deseje extrair.
Data Mart são um subconjunto extraído do Data Warehouse, de acordo com critérios e necessidades específicas de um usuário em particular.
Data Mining é uma técnica que visa à extração de informações e conhecimento de grandes massas de dados.
OLAP (On Line Analytical Processing) é o processamento analítico que permite criar visões multidimensionais que podem ser alteradas e cruzadas conforme as dimensões da situação e da estrutura da empresa.
Business Intelligence (BI), ou inteligência de negócios, é uma categoria de técnicas e aplicações para acessar, coletar, armazenar e analisar dados, bem como apoiar usuários a aperfeiçoar o negócio,para fazerem melhores escolhas estratégicas. Laurindo (2008) afirma que estas aplicações de TI para gerenciamento de dados têm grande importância como ferramenta para o desenvolvimento do CRM.
Seguindo esse raciocínio, gerenciar as informações corretas dos clientes vai muito além de simplesmente possuir essas informações, é necessária uma dinâmica envolvendo várias partes da empresa para utilizar a informação correta no momento certo. Peppers e Rogers (2001) ressaltam que, para identificar e gerenciar o relacionamento com o consumidor é necessário mais do queconhecer seu nome e dados de contato (telefone, e-mail, etc.). Para utilizar uma base de dadosde consumidores de forma efetiva é necessário identificar dados individuais de clientes(PEPPERS; ROGERS, 2011).
2.4.1 Sales Force Automation (SFA)
Dentro das funcionalidades do CRM, uma das mais importantes e intrinsecamente ligada ao desenvolvimento da ferramenta é o SFA. Segundo a definição proposta por Peppers e Rogers Group (2001), o Sales Force Automation(SFA) refere-se ao software para
automatização da força de vendas que inclui: gestão decontatos, previsão de vendas, gestão de vendas e vendas em grupo. Por essas características, alguns aplicativos tais como o gerenciador de contato; ogerenciador de contas; o gerenciador de oportunidades; o
gerenciador de perspectiva devendas; o gerenciador de fluxo de vendas e o gerenciador de cotações e pedidos representam aessência dos aplicativos de SFA (GREENBERG, 2001).
Speier e Venkatesh (2002, p.98) destacam que “as tecnologias de automação da força de vendas (SFA) estão sendo cada vez mais utilizadas no suporte das estratégias de CRM”, e que as ferramentas de automação da força de vendas são frequentemente implementadas para
facilitar os processos de CRM como parte da filosofia do Marketing de Relacionamento. Porém, para Peppers e Rogers (2000), a utilização dos aplicativos de SFA não“automatiza” as vendas ou os vendedores. O uso desse tipo de ferramenta poderá otimizar osprocessos comerciais, automatizar algumas etapas do processo de vendas e, provavelmente,promover a disciplina na adesão aos respectivos processos definidos pela empresa. É nesse sentido que Speier e Venkatesh (2002, p.110) destacam: “empresas precisam avaliar proativamente como as ferramentas SFA mudam o papel dosvendedores e identificar as capacidades destes vendedores que são mais apropriadas”. O entendimento e identificação das características de cada vendedor é crucial para que eles não se sintam ameaçados ou que criem resistências desnecessárias às implantações nos processos de vendas desta ferramenta.
Speier e Venkatesh (2002) ainda ressaltam que a demonstraçãoempírica da
tecnologia, e especificamente as ferramentas SFA, podem gerar excessivosconflitos internos com o pessoal de venda, sendo apontada como uma das consequências negativasda
automação de vendas. Nesse sentido,é importante que as empresas mapeiem corretamente o potencial de cada vendedor para adequar ao processo de venda, e com isso, criar uma
disciplina necessária para que toda a força de venda esteja integrada com os processos que o SFA estabelece, criando assim uma cultura organizacional positiva. É importante lembrar que o alinhamento desses processos possibilita que a empresa possa ter uma visão sistêmica do processo de vendas como um todo, conseguindo extrair informações assertivas do CRM. Mendoza et al. (2007) observam que as rotinas podem ser otimizadas; mas, a melhor maneira de implementar esse tipo de solução, trazendo benefícios para a empresa, é avaliar cada elemento, considerando a visão holística da estratégia de CRM, alinhando pessoa, processos e tecnologia.
1 INTRODUÇÃO
Aqui se deve incluir o assunto/tema a ser tratado, os objetivos e outros elementos necessários para situar o tema.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A indústria automobilística nacional possui uma participação representativa no PIB do país, chegando à casa dos 18,2% no ano de 2011 qual a referência?e que segundo a FENABRAVE (2015), o Brasil encontra-se em 7º lugar no ranking mundial de vendas de automóveis, aqual é liderado pela China.
Para Neves (2003),a indústria automobilística tem uma característica comum em todos os países no qual está presente - seu dinamismo faz manter um processo contínuo deacumulação de capital com ampla repercussão no conjunto das economias.
Segundo uma projeção do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) o Brasil deverá ter uma população estimada em 226 milhões de habitante em 2034 [REF ABNT].A partir dessa estimativa, a Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores)desenvolveu estudo qual o estudo? [REF ABNT] para mostrar as perspectivas para os próximos vinte anos e chegou a uma projeção de crescimento médio da ordem de 3% do PIB Brasileiro. Isso representaria US$ 4 trilhões e um PIB per capita de US$ 17,9 mil ante os US$ 11,2 mil registrados em 2013[REF ABNT].Com essa elevação de renda da população, a entidade estima que o licenciamento de veículos deverá atingir 7,4 milhões de unidades por ano em 2034, com consequente evolução da frota nacional de veículos: em vinte anos teremos 95,2 milhões de automóveis circulando em nosso território nacional.
Atualmente o tamanho deste mercado, segundaSegundo aANFAVEA (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores),esse setor possuía 31 fabricantes, 500 autopeças e 5.386 concessionárias registradas (dados de 2013). As Fábricas somam 64 unidades em 10 estados e 52 municípios (dados de 2012). A capacidade instalada, chegou a 4,5 milhões de veículos e 109 mil máquinas agrícolas e rodoviárias (dados de 2012 de onde? KD a [REF ABNT]), chegando a um faturamento anual em 2013 de 110,9 bilhões de dólares com um investimento total de 68 bilhões de dólares entre 1994 à 2012.
Neste universo o segmento de veículos Premium, aqueles que custam acima dos R$ 100.000,00 tem uma participação de carca de 3% do mercado nacional com 67.927 veículos emplacados em 2015 segundo a ANFAVEA [REF ABNT].
Dentro desse segmento de acirradíssima concorrência e competitividade as concessionárias vêm buscando aprimorar e encontrar a melhor forma de relacionamento com o cliente para aumentar o número de vendas quanto para manter seus clientes fiéis à marca. Nesse contexto o atendimento focado nas necessidades do cliente vem ganhando espaço e importância dentro das estratégias como um diferencial competitivo.Porter (1991) afirma que a vantagem competitiva é o resultado da capacidade da organização de realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias para obter um custo menor que o dos concorrentes ou de organizar tais atividades de forma única, capaz de gerar um valor diferenciado para os clientes. Ou seja, o objetivo principal é obter incremento real das vendas e, consequentemente, de sua lucratividade e rentabilidade (PEPPERS; ROGERS; DORF, 2001). Para gerar uma maior percepção de valor para o cliente, é necessário que cada vez mais as empresas estejam antenadas em seus clientes e construa um relacionamento mútuo. Kotler (2000) afirma que compreender as necessidades e os desejos dos clientes nem sempre é uma tarefa fácil. Alguns consumidorestêm necessidades das quais não têm plena consciência.
Ou não conseguem articular essas necessidades. Ouentão empregam palavras que exigem alguma interpretação.
Ainda segundo Kotler (2000), o cliente está buscando cada vez mais um valor agregado, não só no produto, mas também no contato com a empresa como um todo:
“Os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviço superiores, além de alguma customização. Eles percebem menos diferenças reais entre produtos e mostram menos fidelidade a marcas. Eles também podem obter muitas informações sobre produtos por meio da Internet e de outras fontes, o que permite que comprem de maneira mais racional. Os clientes estão mostrando maior sensibilidade em relação ao preço em sua busca por valor. ” (KOTLER, 2000, p.48)
Para atender a satisfazer de forma mais eficaz esse cliente que devido às facilidades de obter informação com o advento da internet. SEM SENTIDO... RELER COM CALMA Conforme(KOTLER et al., 2010),a partir do número cada vez maior de clientes buscando informações sobre os produtos e marcas, nas diferentes plataformas digitais, o impacta norelacionamento com esses clientes e, com efeito, também vem mudando de forma drástica, e mudando o foco totalmente em atender a àsnecessidades dos clientes (KOTLER et al., 2010).
Dentro desse contexto, tornou-se vital que as empresas possuíssem ferramentas capazes de gerenciar os dados e informações vitais sobre os clientes e consumidores para adequar as estratégias de vendas e relacionamento com cada cliente. Diante dessa nova realidade, a A gestão de relacionamento com o cliente - CRM (Customer Relationship Management) torna-se o cerne de uma solução para que as empresas conquistem vantagens competitivas. A viabilidade dessas estratégias organizacionais com um grande processamento de dados, torna-se possível com o avanço da tecnologia de informação (TI), onde o TI permiteesta permite uma gestão de CRM por meio de das informações de forma otimizada e precisaotimizadas, precisa e em tempo real. onde entra a implementação do CRM (Customer Relationship Management).
O CRM vem tomando maiortem grande importância na estratégia das empresas justamente por fazer uso de ser essa ferramentas que ajuda no dão suporte no entendimento do comportamento de cada cliente e torna-se o elo de ligação empresa/cliente. Desse modo, o gerenciamento do relacionamento com o consumidor, e torna uma empresa capaz de identificar, atrair, incrementar e reter o consumidor (BRADSHAW; BRASH; 2001). Para Swift (2001), o CRM (Customer Relationship Management) ou gerência do relacionamento com o consumidor é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o
comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade da empresa.
Compreender a real necessidade do cliente torna-se o desafio das empresas para construção de valores para o cliente. “Responder apenas à necessidade declarada pode não ser o bastante para o cliente.” (KOTLER, 2000, p.4s3).
O presente trabalho tem como objetivo identificarpergunta de pesquisa: como Como o uso correto doo CRM pode se tornar um diferencial competitivo, visando um aumento nas vendas de novos veículos em uma concessionária de Santa Catarina.?
1,2 OBJETIVOS
....Tem-se como objetivo geral.... (o objetivo geral responde à pergunta de pesquisa)
Todavia, para o alcance do objetivo geral, faz-se necessário a introdução de alguns objetivos específicos neste trabalho. Segundo Richardson (1999), os objetivos específicos representam etapas que devem ser cumpridas para o alcance do objetivo geral.
Identificar e qualificar o cliente conforme indicadores como: Veículo de interesse, prazo de aquisição, aptidão para financiamento, bens, etc.
Mapear todos os pontos de contato com o cliente até a efetivação da venda.
Mapear as dificuldades da equipe de venda durante o processo de venda.
1.3 JUSTIFICATIVAS
TEM QUE ESCREVER AO MENOS 1 PÁGINA
ABORDANDO QUESTÕES COMO RELEVÂNCIA, OPORTUNIDADE E VIABILIDADE
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Aqui se deve incluir o embasamento teórico do trabalho.
Neste capítulo serão apresentados os conceitos, teorias, referências e ferramentas necessárias para fundamentar e dar suporte a compreensão do elementos teóricos necessários para o desenvolvimento deste trabalho.
2.1 Customer Relationship Management
Mas a final de contas o que é CRM? Qual seria a sua definição mais adequada e eficaz como um gerenciado de relacionamento? Greenberg (2001) realizou uma pesquisa envolvendo vários especialistas que definem o CRM da seguinte forma:
A gestão de relacionamento com o cliente é uma estratégia de negócios para selecionar e administrar os clientes, buscando otimizar o valor a longo prazo. CRM requer uma filosofia e cultura empresarial centrada no cliente para dar suporte aos processos eficazes de marketing, vendas e serviços. Os aplicativos de CRM podem ajudar na eficaz gestão de relações com os clientes, desde que a organização possua a liderança, as estratégias e a cultura corretas. (GREENBERG , 2001, p.62).
A medida que é entendido o comportamento do cliente, suas tendências e particularidades, o CRM possibilita a adoção da estratégia correta para fidelização dos clientes. Seguindo esse ponto de vista, Payne (2006) afirma que o principal objetivo do CRM é proporcionar um aumento na aquisição e fidelização de clientes lucrativos ao, respectivamente, iniciar e melhorar os relacionamentos com eles.
Swift (2001) declara que sua definição mais útil está contida no próprio termo CRM, no qual a palavra importante seria relacionamento. Dessa forma a criação de um relacionamento onde o cliente sente que existe um tratamento diferenciado e que a empresa está empenhada em entender e atender as suas particularidades, cria se um elo entre cliente e empresa possibilitado a fidelização deste, através de uma filosofia de atendimento direcionado e exclusivo conforme salienta Peppers, Rogers e Dorf (2001:59), o “CRM é uma infra-estrutura para implementar-se a filosofia one to one de relacionamento com os clientes”. Essa filosofia possibilita que uma empresa conquiste e mantenha os seus clientes mais fies, trazendo maior competitividade. “ Clientes no longo prazo compram mais, tomam menos tempo da empresa, são menos sensíveis ao preço e trazem novos clientes, além de não
possuírem custo de aquisição” (REICHHELD, 1996, p. 02).Já para Peppers, Rogers e Dorf (2001:59),
Devido à essas possibilidades Brown (2001), menciona que o CRM é uma estratégia de negócio que visa entender, antecipar e gerenciar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização. Esse gerenciamento, parte desde as estratégias de captação de novos clientes conforme à diretrizes da empresa e seu marketing até a criação de um ciclo para manter o cliente fidelizado.
Newell (2000) enxerga o CRM como uma tentativa de mudança no comportamento do cliente ao longo do tempo e o fortalecimento das relações entre o consumidor e a empresa. Segundo o autor, o CRM traz uma ruptura no modelo tradicional de captação de cliente a qualquer custo para um novo patamar em que o foco não é somente a conquista de novos clientes, mas também a retenção destes clientes conquistados. A mudança do foco vem na maneira com que as empresas tratam esses clientes investindo e desenvolvendo um relacionamento de longo prazo. Desta forma o autor resume as principais funções do CRM da seguinte maneira:
Identificar os valores do consumidor que são pertinentes à organização;
Compreender a importância relativa desses valores para cada segmento de cliente;
Verificar se a empresa poderá oferecer esses valores e obter resultados financeiros positivos;
Comunicar e oferecer os valores convenientes a cada segmento de cliente, de maneira que essas informações sejam bem recebidas;
Mensurar os resultados e proporcionar o retorno sobre o investimento.
Através desses pontos mencionados, fica nítido que o papel do CRM é a criação de valores positivos para a ótica do cliente, a grade questão é: como utilizar de forma assertiva todos os dados captados durante o processo de contato com o cliente em informações estratégicas que possam ser usadas como diferencial. Nesse sentido (PEPPERS; ROGERS, 2011) ressalta que uma empresa com estratégias focadas no consumidor utiliza informações para obter vantagem competitiva, crescimento e lucro.
É importante lembrar que a criação de valores positivos na mente do cliente ocorre quando o marketing de relacionamento e o CRM corroboram na avaliação de cada cliente, desta forma, Sin, Tse e Yim (2005) fazem um paralelo entre marketing derelacionamento e CRM, observando divergências e confluências. Para os autores de um modo geral tanto o
CRM quanto o marketing de relacionamento focam na perspectiva individual entre comprador e vendedor onde existe um envolvimento de natureza horizontal e que os benéficos desse relacionamento ao longo do tempo são mútuos.
Desta forma, os autores definem o CRM como sendo uma estratégia e um processo que permitemuma organização identificar, adquirir, reter e desenvolver clientes rentáveis, construindo emantendo relacionamentos duráveis com esses clientes.
Com relação ao elo entre marketing de relacionamento e CRM, Gummesson (2004)afirma que seu conceito de CRM tem origem no primeiro, resumindo: CRM representa osvalores e as estratégias de marketing de relacionamento, enfatizando-se no relacionamentocom o cliente e, sobretudo, transformando-se numa aplicação prática.
O marketing de relacionamento estabelece sólidas ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes. Elereduz o dinheiro e o tempo investidos nas transações. Nos casos mais bem sucedidos, as transações deixam deser negociadas de tempos em tempos e se tornam rotineiras. (KOTLER, 2000, p.35). Essa definição do autor ajuda a entender como o relacionamento está intrinsecamente ligada à maneira de como o cliente deve ser tratado para trazer maiores lucros para a empresa.
Ainda segundo Kotler (2000), no marketing de relacionamento, um profissional de vendas vende uma parceria de longo prazo na qualambas as partes colaboram na identificação de necessidades e no desenvolvimento, na manutenção e naatualização de produtos e serviços customizados que atendam completamente a essas necessidades.
Por fim o autor cita como o marketing de relacionamento é o esforço necessário e constantemente para saber e entender as necessidades dos clientes:
“O marketing de relacionamento baseia-se na premissa de que contas importantes precisam de atenção contínua e concentrada. Os vendedores que trabalham com cliente-chave devem fazer mais do que lhes telefonar quando acham que eles estarão prontos para fazer pedidos. Devem lhes telefonar ou visitar em outras ocasiões, convidá-los para jantar e fazer sugestões úteis sobre seus negócios. Devem monitorarclientes-chave, conhecer os problemas deles e estar prontos para servi-los de diversas maneiras. ” (KOTLER 2000 pg.659)
Yanaze (2006) defende uma avaliação do comportamento do consumidor baseado em dados históricos, de perfil e dados transacionais. Porém, existe um processo interativo que envolve colaboração entre as duas partes que são capazes de obterem feedback e consequentemente passam a ter uma aproximação relacional e não somente transacional (PEPPERS; ROGERS, 2011). Por isso, atualmente “as empresas dedicam-se aos seus clientes,
monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback (retorno)” (McKENNA, 1999, p. 4).
Nesse sentido de desenvolver uma maior interação com o cliente possibilita a empresa a desenvolver a estratégia correta para cada cliente, CRM, Swift (2001) destaca que oCRM exige uma infra-estrutura de informação para dar suporte, visto que o objetivo do CRMé aumentar as oportunidades, melhorando o processo de comunicação com o cliente certo,fornecendo a oferta correta (produto e preço), por meio do canal certo e no tempo correto.
Tendo em vista que um dos mais importantes pilares do CRM está na retenção e manutenção dos clientes e já que é sabido que atrair novos clientes custa mais que manter os antigos, conforme Demo e Ponte (2008) atestam, que custa cerca de 10 vezes mais conquistar clientes que mantê-los.
Para Reichheld e Sasser (1990), à medida que o relacionamento do cliente com a empresa estende-se, os lucros crescem. Eles afirmam que “as empresas podem aumentar seus lucros em quase 100%, retendo apenas mais 5% de seus clientes” (p. 105).
Para Kotler (2000) a chave da retenção de clientes é a satisfação dos clientes. Um cliente altamente satisfeito:
Permanece fiel por mais tempo.
Compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa produtos existentes.
Fala favoravelmente da empresa e de seus produtos.
Dá menos atenção a marcas e propagandas concorrentes e é menos sensível ao preço. Oferece ideias sobre produtos ou serviços à empresa.
Custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transações são rotineiras para o consumidor.
É certo que tanto para manutenção quanto para conquista de novos clientes, a qualidade do produto ou serviço tornou-se algo fundamental conforme assevera Payne (2006),onde fator diferenciador, então, torna-se a entrega de um serviço excepcional, distinta e consistentemente. Vantagem competitiva pode ser adquirida por meio do conhecimento das expectativas, preferências e comportamento do cliente. Essa nova perspectiva vai ao encontro com que afim Zineldin (2006): Uma empresa precisa criar relacionamentos com os clientes que entreguem um valor superior àquele provido pelo produto central.
As mudanças tecnológicas vêm mudando drasticamente o modo com que as empresas se relacionam com os seus clientes. A internet gerou uma grande mudança nas decisões estratégicas das empresas, onde agora elas partem do mercado e do consumidor, e não mais de decisões corporativas (SAAD, 2003).
Dentro desse contexto, Swift (2001) destaca que a tecnologia da informação propiciou às empresas uma facilidade maior de desenvolvimento do CRM, uma vez que a captação e análise das informações se tornaram mais fáceis e mais rápidas. A tecnologia, na forma de técnicas avançadas de transformação e apresentação gráfica dos dados, acelera a utilidade e a velocidade da tomada de decisão administrativa.
Ainda segundo autor, tradicionalmente a função de TI é fornecer estratégias, localização/rede, tecnologia, informações e processos para facilitar o trabalho da empresa na coleta, no gerenciamento, na proteção e no provimento de acesso aos dados, porém a obtenção de conhecimento de todas as fontes apropriadas de informação e a orientação na utilização das últimas tecnologias de relacionamento também são funções atribuídas a TI.
O gerenciamento de todas as nuanças da relação com o cliente envolve dois objetivos relacionados: primeiro, oferecer à organização e a todos os funcionários que lidam com clientes uma visão única e completa de todo cliente em cada meio de contato ao longo de todos os canais; e, segundo, proporcionar ao cliente uma visão única e completa da empresa e de seus canais estendidos (O‟BRIEN; MARAKAS, 2010).
Devido às transformações tecnológicas, demográficas, a economia e o mundo, nós estamos entrando em uma nova era onde, diferente de anteriormente, as pessoas participam ativamente da economia. Essa nova participação alcançou um ponto onde novas formas de colaboração em massa estão mudando como bens e serviços são inventados, produzidos comercializados e distribuídos (TAPSCOTT; WILLIANS, 2011).
Xu et al.(2002) observam que o envolvimento da Internet no contexto do CRM vem transformando as funções desse sistema, pois a Web viabiliza a interatividade do CRM. Dessa forma a gestão de relacionamento com consumidor também ocorre no meio digital através do e-CRM (eletronic Customer Relationship Management), e é uma das técnicas de gestão de mais rápido crescimento adotado por empresas on-line (KIM; ZHAO; YANG, 2008).
Para, Luck e Lancaster (2003) observam que o objetivo inicial de Web sites eraprover informações. Contudo, sua ênfase atual está em estabelecer relacionamentosduradouros entre a organização e seus clientes. Portanto, destaca-se o papel da Internet nocontexto do CRM, dando origem ao e-CRM.
Já para Xu e Walton (2005), o e-CRM disponibiliza as informações dos clientes em todosos pontos de contatos da empresa e, sobretudo, entre todos os parceiros externos, utilizando oscanais de Internet e Intranet.
A contribuição do e-CRM não se limita aidentificar e gerenciar o relacionamento com o consumidor, é necessário mais do que conhecer seu nome e dados de contato (telefone, e-mail, etc.). Para utilizar uma base de dados de consumidores de forma efetiva é necessário identificar dados individuais de clientes (PEPPERS; ROGERS, 2011).
Nesse mundo conectado e interativo, a troca de informações entre clientes está cada vez mais comum, dando um empoderamento ao consumidor e dando uma importância cada vez maior ao e-CRM no filtro de suas informações para as empresas. A troca de opiniões por intermédio da internet também é uma forma colaborativa e utilizada pelos consumidores. Consumidores ao redor do mundo continuam buscando recomendações de amigos e buscam opiniões de consumidores on-line como forma de credibilidade (NIELSEN, 2012).
Devidoao crescimento de diferentes canais de contato com os clientes, principalmente no ambiente digital (sites, redes sociais, autoatendimento, etc.) surgiu a necessidade de satisfazer o consumidor e atendê-lo nesse ambiente multicanal (ARIWA; GROVER, 2011).
Desta forma, cada vez mais as empresas percebem uma oportunidade de relacionamento com o consumidor através do ambiente digital. Apesar de ser um assunto muito vivenciado no dia a dia, a publicação de estudos acadêmicos com foco no e-CRM é recente (WEB OF SCIENCE, 2013).
Dentro das funcionalidades do CRM, uma das mais importantes e intrinsecamente lingada ao desenvolvimento da ferramenta é o SFA. Segundo a definição proposta pelo Peppers e Rogers Group (2001), o Sales Force Automation(SFA) refere-se ao software para automatização da força de vendas que inclui: gestão decontatos, previsão de vendas, gestão de vendas e vendas em grupo. Por essas características, alguns aplicativos tais como o gerenciador de contato; ogerenciador de contas; o gerenciador de oportunidades; o gerenciador de perspectiva devendas; o gerenciador de fluxo de vendas e o gerenciador de cotações e pedidos representam aessência dos aplicativos de SFA (GREENBERG, 2001).
Speier e Venkatesh (2002, p.98) destacam que “as tecnologias de automação da forçade vendas (SFA) estão sendo cada vez mais utilizadas no suporte das estratégias de CRM”, eque as ferramentas de automação da força de vendas são frequentemente implementadas parafacilitar os processos de CRM como parte da filosofia do Marketing de Relacionamento. Porém, para Peppers e Rogers (2000), a utilização dos aplicativos de SFA não“automatiza” as vendas ou os vendedores. O uso desse tipo de ferramenta poderá otimizar
osprocessos comerciais, automatizar algumas etapas do processo de vendas e, provavelmente,promover a disciplina na adesão aos respectivos processos definidos pela empresa. É nesse sentido que Speier e Venkatesh (2002, p.110) destacam que as“empresas precisam avaliar proativamente como as ferramentas SFA mudam o papel dosvendedores e identificar as capacidades destes vendedores que são mais apropriadas”. Esse entendimento e identificação das características de cada vendedor é crucial para que eles não se sintam ameaçados ou que criem resistências desnecessárias às implantações nos processos de vendasdestaferramenta.
Speier e Venkatesh (2002) ainda ressaltam que a demonstraçãoempírica de que a tecnologia, e especificamente as ferramentas SFA, podem gerar excessivosconflitos internos com o pessoal de venda é apontada como uma das consequências negativasda automação de vendas. É nesse sentido a importância que as empresas mapeiem corretamente o potencial de cada vendedor para adequar ao processo de venda e com isso criar uma disciplina necessária para que toda a força de venda esteja integrada com os processos que o SFA estabelece, criando assim uma cultura organizacional positiva. É importante lembrar que o alinhamento desses processos possibilita que a empresa posso ter uma visão sistêmica do processo de vendas como um todo conseguindo extrair informações assertivas do CRM. Mendoza et al. (2007) por fim observa, que as rotinas podem ser otimizadas, mas a melhor maneira de implementar esse tipo de solução, trazendo benefícios para a empresa, é avaliar cada elemento, considerando a visão holística da estratégia de CRM, alinhando pessoa, processos e tecnologia.
O pretende trabalho a pesquisa no atendimento ao cliente dado pelo Call Center da concessionária para seus clientes, sejam eles novos ou já clientes, quanto estes solicitam informações que indicam uma nova possibilidade de venda.
Mendoza et al.(2007) comentam sobre resultados de pesquisas, apontando que 70%das organizações acreditam que estratégias de call center são cruciais. Todavia, as empresastendem a esquecer um fator essencial: a disponibilidade das informações dos clientes. Esse é um fator crucial para o sucesso do da operação do Call Center identificar e filtrar uma possibilidade de venda.
Por outro lado, Robinson e Morley (2006) alertam que a administração de um call center envolve grandes desafios, exigindo altos e contínuos investimentos para acompanhar orápido desenvolvimento da tecnologia necessária. Ainda segundo os autores, também existe um conflito nagestão de um call center, pois a busca pela redução dos custos e a responsabilidade deentregar serviços aos clientes são, muitas vezes, metas contraditórias. Por
esses motivos o desafio do Call Center é aproveitar toda a estrutura do SFA para obter a informações necessárias de cada cliente para conseguir um contato assertivo e consequentemente aumentar as chances de venda.
Desta forma, Greenberg (2001) observa que, na era da Internet, o centro de interaçãocom o cliente (CIC) é chamado de centro de contato com o cliente ou call center multimídia. Essa interação é resultado do alinhamento estratégico do CRM para convergir os esforços de abordar o cliente certa na hora certa com o produto e condições certas.
3 Metodologias de implantação de CRM 4 Ferramentas de CRM
5 Experiências de CRM no setor automobilístico 6
7 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 8 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Em relação ao tipo de pesquisa, utilizou-se do tipo descritiva, que segundo Cervo e Bervian (1996) a pesquisa descritiva observa,registra e correlaciona fatos ou fenômenos sem manipulá-los. Busca descobrir a frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e ligação com outros, sua natureza ecaracterísticas. Diante disso, essa pesquisa adotou como forma de coleta de dados o levantamento, que consiste em um “questionário estruturado dado a uma amostra de uma população e destinado a obter informações específicas dos
entrevistados” (MALHOTRA, 2006, p. 182).
Quanto ao caráter da pesquisa, ela é qualitativa onde “procura quantificar os dados e, normalmente, aplica alguma forma de análise estatística” (MALHOTRA, 2006, p. 154). Dessa forma essa abordagem possibilita através desse estudo traduzir em números as informações coletadas a fim de classificá-las e analisá-las.
Por fim, caracteriza-se como uma pesquisa aplicada, devido à sua ênfase na prática de um indicador organizacional. Martins (1999) observa que, a pesquisa aplicada visa a aplicar leis, teorias e modelos na descoberta de soluções ou no diagnóstico de realidades.
Para realização do levantamento, foi criado um questionário com 18 perguntas direcionadas aos vendedores e agentes de cada concessionária.
Para a pesquisa, foi utilizada uma amostra não probabilística, e os respondentes foram escolhidos por julgamento, que é um tipo de amostragem baseado no julgamento do
pesquisador (MALHOTRA, 2006). Sendo que, a amostra inclui o número total de vendedores e gerentes da rede de concessionárias do grupo.
Para a coleta de dados foi utilizado um questionário eletrônico gerado na plataforma do Google Docs, sendo realizado a coleta através da internet. O período de coleta de dados teve duração de um mês, entre setembro e outubro de 2017.
Por fim, para análise dos dados coletados, foram utilizadas técnicas de estatística descritiva calculada pela própria ferramenta do Google Docs, onde é possível analisar as medidas de dispersão, as médias e os percentuais obtidos através da análise de dados.
Figura 1: Diagrama Metodológico
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
Quadro 1: Especificativo da metodologia aplicada
Procedimentos Especificações
1.
Levantamento Bibliográfico
Busca de referências Busca de teoria realizada através de livros esites de pesquisas. Definição da teoria Definição da teoria que melhor atendia otema central de estudo Definição dos objetivos Após definido o referencial teórico, foram
definidos os objetivos da pesquisa.
2. Pesquisa descritiva e aplicada Aplicação do questionário
Foi enviado através do e-mail o questionário para toda equipe comercial da empresa. Análise das informações Foram analisadocomposição dos objetivos específicos.s os dados coletados para a
Conclusão
Através da análise das informações coletadas, foi possível responder os objetivos do estudo.
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
9 RESULTADOS 4.1 Descrição da empresa
A empresa estudada atua no segmento de vendas de automóveis de luxo no Eestado de Santa Catarina, com mais de 20 anos de história e, ocupa um lugar de destaque no cenário brasileiro. Atualmente, são 5marcas com9 concessionárias e, 3 pontos de venda espalhados pelo estado, com um total de 340 colaboradores. Recentemente, o Grupo entrou no mercado
do Rio Grande do Sul com uma de suas marcas, representando o início de uma nova era de expansão.
Para a realização deste estudo, foi aplicado pesquisa sobre uma marca alemã do segmento de veículos premiumPremium, que o Grupo representa no Estado de Santa Catarina, com atualmente duas concessionárias e mais dois pontos de venda no estado,totalizando140 colaboradores.
A concessionária é reconhecida seguidamente pela matriz alemã pelo seu empenho na utilização dos recursos de CRM e, pioneirismo em trazer novos formatos de negócios para esse segmento de acirrada concorrência, sendo um destaque nacionalmente entre as concessionárias da marca, aqui no Brasil.
Quadro 2: Caracterização da equipe de venda
SEXO IDADE TEMPO NO
EMPREGO ESCOLARIDADE VENDEDO 1 MASCULIN O 34 5 3º IMCOMPLETO VENDEDO 2 MASCULIN O 36 5 3º IMCOMPLETO
VENDEDO 3 FEMININO 30 2 3º COMPLETO
VENDEDO 4 MASCULIN
O
25 4 3º COMPLETO
VENDEDO 5 FERMININO 37 4 3º IMCOMPLETO
VENDEDO 6 MASCULIN O 35 2 3º IMCOMPLETO VENDEDO 7 MASCULIN O 44 1 3º IMCOMPLETO VENDEDO 8 MASCULIN O 27 1 3º IMCOMPLETO
VENDEDO 9 FEMINIVO 29 1 3º COMPLETO
VENDEDO 10 MASCULIN O 43 20 3º COMPLETO VENDEDO 11 MASCULIN O 41 5 3º IMCOMPLETO
VENDEDO 12 FEMININO 38 8 3º IMCOMPLETO
VENDEDO 13 MASCULIN O 36 3 3º IMCOMPLETO VENDEDO 14 MASCULIN O 34 3 3º IMCOMPLETO
O GERENTE 2 MASCULIN O 62 20 2º COMPLETO GERENTE 3 MASCULIN O 38 14 3º IMCOMPLETO GERENTE 4 MASCULIN O 36 3 3º COMPLETO
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
4.2ANÁLISE SWOT
Através da observação diária do autor, no ambiente de trabalho, foi traçado um pré diagnóstico corporativo, utilizando a matriz SWOT que, posteriormente, culminou no questionário aplicado aos executivos de vendas e respectivos gerentes comerciais das quatro lojas em que o estudo foi aplicado.
A matriz de análise SWOT foi desenvolvida na escola de negócios da universidade de Harvard, na década de 70. De acordo com Cordiolli (2001, p. 9), o método SWOT“é uma abreviatura de quatro focos de análise, considerando os êxitos (objetivos alcançados,aspectos fortes, benefícios, satisfação); deficiências (dificuldades, fracassos, aspectos fracos,
descontentamento); potenciais (capacidades sem explorar, ideias de melhoramento) e obstáculos (contexto adverso, oposição, resistências contra mudança) ”.
Quadro 3: Análise SWOT
Fatores positivos Fatores negativos
Internas
Forças
-SFA unificado
- Melhor organização da agendada do vendedor
- Visão da empresa no processo de venda - Velocidade no atendimento
- Identificação do perfil do cliente
- Acompanhamento do cliente em todo processo de atendimento
Fraquezas
- Integração SFA com o CRM pós veda
- Limitação de adaptação
- Adesão por parte dos vendedores
- Treinamento ineficiente
- Baixa credibilidade dos gestores
Externa s
Oportunidades
- Possibilita um melhor entendimento do cliente
- Melhora na produtividade
- Melhorias e correções nos processos - Aumento na efetividade de vendas.
Ameaças
- Atrasa na adequação às necessidades dos clientes.
- Uso incorreto das ferramentas. - Perda das informações por falta de imputação.