INSTITUTO UNIVERSITÁRIO MILITAR DEPARTAMENTO DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS
CURSO DE ESTADO-MAIOR CONJUNTO 2016/2017
TII
Paulo Jorge da Silva Ferreira MAJOR DE ENGENHARIA ESTRUTURAÇÃO DA CARREIRA MILITAR EM PAÍSES OCIDENTAIS. ANÁLISE COMPARATIVA EM RELAÇÃO AO CASO
PORTUGUÊS AO NÍVEL DA CATEGORIA DE OFICIAL
O TEXTO CORRESPONDE A TRABALHO FEITO DURANTE A FREQUÊNCIA DO CURSO NO IUM SENDO DA RESPONSABILIDADE DO SEU AUTOR, NÃO CONSTITUINDO ASSIM DOUTRINA OFICIAL DAS FORÇAS ARMADAS PORTUGUESAS OU DA GUARDA NACIONAL REPUBLICANA.
INSTITUTO UNIVERSITÁRIO MILITAR
DEPARTAMENTO DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS
ESTRUTURAÇÃO DA CARREIRA MILITAR EM PAÍSES
OCIDENTAIS. ANÁLISE COMPARATIVA EM RELAÇÃO
AO CASO PORTUGUÊS AO NÍVEL DA CATEGORIA DE
OFICIAL
MAJOR DE ENGENHARIA Paulo Jorge da Silva Ferreira
Trabalho de Investigação Individual do CEMC 2016/2017
INSTITUTO UNIVERSITÁRIO MILITAR
DEPARTAMENTO DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS
ESTRUTURAÇÃO DA CARREIRA MILITAR EM PAÍSES
OCIDENTAIS. ANÁLISE COMPARATIVA EM RELAÇÃO
AO CASO PORTUGUÊS AO NÍVEL DA CATEGORIA DE
OFICIAL
MAJOR DE ENGENHARIA Paulo Jorge da Silva Ferreira
Trabalho de Investigação Individual do CEMC 2016/2017
Orientador: MAJOR DE ADMINISTRAÇÃO MILITAR
José Augusto de Sousa Silveira
ii Declaração de compromisso Anti-plágio
Eu, Paulo Jorge da Silva Ferreira, declaro por minha honra que o documento intitulado Estruturação da carreira militar em países ocidentais. Análise comparativa em relação ao caso português ao nível da categoria de oficial, corresponde ao resultado da investigação por mim desenvolvida enquanto auditor do Curso de Estado-Maior Conjunto 2016/2017 no Instituto Universitário Militar e que é um trabalho original, em que todos os contributos estão corretamente identificados em citações e nas respetivas referências bibliográficas.
Tenho consciência que a utilização de elementos alheios não identificados constitui grave falta ética, moral, legal e disciplinar.
Pedrouços, 17 de junho de 2017
iii Agradecimentos
As minhas primeiras palavras de agradecimento são para todos aqueles que no decorrer deste longo caminho contribuíram para melhorar o meu entendimento pessoal sobre o objeto de estudo. Assim sendo, na impossibilidade de enunciar aqui todos os que me apoiaram desde a conceção inicial até à fase final, deixo o meu sincero agradecimento aos que mais contribuíram para a realização deste trabalho.
Em primeiro lugar tenho de veemente agradecer o apoio, a atenção e a assistência técnico-científica que me foi permanentemente disponibilizada pelo meu orientador, Major de Administração Militar Sousa Silveira.
Aos Luitenant-kolonel Jansen, Majoor van Herk, Luitenant ter zee der 2de klasse
oudste categorie Veerman dos Países Baixos, Oberstleutnant Janis da Alemanha, Comandante Bustelo da Espanha e Capitano Stasolla da Itália, um especial voto de apreço
pelo precioso auxílio que prestaram e que permitiu ultrapassar as vicissitudes iniciais no agendamento de entrevistas com os adidos militares estrangeiros.
Aos adidos militares dos Estados Unidos da América, Bélgica, França, Alemanha e dos Países Baixos, respetivamente Colonel LeMasters, Colonel Dubois, Capitaine de
Frégate Queffelec, Oberstleutnant Taube, Kapitein-luitenant ter zee Poortman, agradeço o
valioso contributo fornecido, facultando a informação solicitada e validando as estruturas de carreira vigentes nos seus países.
Aos Diretores de Pessoal dos três ramos das Forças Armadas, Major-General Pereira Melo, Major-General Justino Craveiro e Comodoro Oliveira Silva, agradeço o importante contributo que proporcionaram à investigação. Agradeço ainda, de modo muito especial, aos senhores Contra-Almirante Silva Ramalheira, Major-General Nunes Reis, Major-General Maltez Capucho e Brigadeiro-General Tendeiro Raleiras, que em muito auxiliaram à formulação das conclusões nas quais culmina a investigação.
Mas acima de tudo, dedico ao meu filho Afonso e minha esposa Graça um especial agradecimento pelo apoio incondicional, a cumplicidade, o incentivo, a motivação e a compreensão que sempre me manifestaram ao longo destes últimos meses, e que em muito contribuiu para o meu desempenho e motivação.
iv Índice
Introdução ... 1
1. Enquadramento concetual e percurso metodológico ... 5
1.1.Base concetual ... 5 1.1.1. Revisão de literatura ... 5 1.1.2. Conceitos gerais ... 6 1.1.2.1. Países Ocidentais ... 6 1.1.2.2. Carreira ... 6 1.1.2.3. Estrutura de carreira ... 9 1.1.2.4. Avaliação de desempenho ... 10 1.1.2.5. Competência ... 11 1.1.3. Modelo de análise ... 11 1.1.4. Metodologia de investigação ... 12
2. Estruturas das carreiras dos oficiais dos Quadros Permanentes ... 14
2.1.Portugal ... 14 2.2.Países Ocidentais ... 16 2.2.1. Espanha ... 16 2.2.2. França ... 18 2.2.3. Itália ... 20 2.2.4. Alemanha ... 22 2.2.5. Países Baixos ... 23 2.2.6. Bélgica ... 25
2.2.7. Estados Unidos da América ... 28
2.3.Síntese conclusiva ... 30
3. Os mecanismos reguladores nas estruturas das carreiras dos oficiais dos Quadros Permanentes ... 32 3.1.Portugal ... 32 3.2.Países Ocidentais ... 33 3.2.1. Espanha ... 33 3.2.2. França ... 34 3.2.3. Itália ... 35
v
3.2.4. Alemanha ... 36
3.2.5. Países Baixos ... 37
3.2.6. Bélgica ... 37
3.2.7. Estados Unidos da América ... 38
3.3.Síntese conclusiva ... 39
4. Opções de reestruturação das carreiras dos oficiais dos Quadros Permanentes ... 41
4.1.Geração do modelo inicial ... 41
4.2.Observação e discussão dos resultados ... 45
4.2.1. Competências ... 45
4.2.2. Desenho de carreira... 46
4.2.3. Sistemas de diferenciação ... 47
4.2.4. Formação... 48
4.2.5. Tempos de permanência no posto ... 49
4.2.6. Progressão horizontal ... 49
4.2.7. Mecanismos de gestão e reguladores de carreiras ... 50
4.2.7.1. Gestão por Quadro Especial ou Área Funcional ... 50
4.2.7.2. Avaliação de desempenho ... 51 4.2.7.3. Mecanismos Up-or-Out ... 51 4.3.Síntese conclusiva ... 51 Conclusões ... 53 Bibliografia ... 59 Índice de Apêndices
Apêndice A – Desenhos de Carreira... Apd A-1 Apêndice B – Guião de entrevistas aos adidos militares ... Apd B-1 Apêndice C – Guião de entrevistas a oficiais generais portugueses... Apd C-1 Apêndice D – Perfil teórico da carreira militar portuguesa ... Apd D-1 Apêndice E – Perfil teórico da carreira militar espanhola ... Apd E-1 Apêndice F – Perfil teórico da carreira militar francesa ... Apd F-1 Apêndice G – Perfil teórico da carreira militar italiana... Apd G-1 Apêndice H – Perfil teórico da carreira militar alemã ... Apd H-1
vi Apêndice I – Perfil teórico da carreira militar holandesa ... Apd I-1 Apêndice J – Perfil teórico da carreira militar belga ... Apd J-1 Apêndice K –Perfil teórico da carreira militar norte-americana ... Apd K-1 Apêndice L – Comparação das estruturas de carreira ... Apd L-1 Apêndice M – Comparação de mecanismos reguladores de carreira ... Apd M-1 Apêndice N – Análise de conteúdo ... Apd N-1 Apêndice O – Desenho de carreira proposto ... Apd O-1 Apêndice P – Perfil teórico do modelo proposto ... Apd P-1 Índice de Figuras
Figura 1 – Ciclos de influência nas pessoas ... 7
Figura 2 – Modelo tridimensional de Schein ... 8
Figura 3 – Career flow structures... 9
Figura 4 – Estrutura de carreira ... 9
Figura 5 – Componentes da avaliação de desempenho ... 10
Figura 6 – Relação entre variáveis ... 12
Figura 7 – Enquadramento do desenvolvimento de carreira ... 15
Figura 8 – Dinâmica da carreira militar portuguesa ... 15
Figura 9 – Dinâmica da carreira espanhola ... 17
Figura 10 – Domínios de competência ... 18
Figura 11 – Dinâmica da carreira francesa ... 19
Figura 12 – Dinâmica da carreira italiana ... 21
Figura 13 – Dinâmica da carreira alemã ... 22
Figura 14 – Dinâmica da carreira holandesa ... 24
Figura 15 – Filières de Métiers ... 25
Figura 16 – Pôles de Compétence ... 26
Figura 17 – Dinâmica da carreira belga... 27
Figura 18 – Áreas de carreira nos Estados Unidos da América ... 28
Figura 19 – Grupos de competências ... 28
Figura 20 – Dinâmica da carreira norte-americana ... 30
Figura 21 – Avaliação de mérito em Portugal ... 32
Figura 22 – Avaliação para promoção em Espanha ... 34
Figura 23 – Término do Servizio Permanente nas Forças Armadas italianas ... 36
vii Figura 25 – Desenho de carreira inicial proposto ... 44 Figura 26 – Carreira em rede ... Apd A-1 Figura 27 – Carreiras paralelas ... Apd A-1 Figura 28 – Perfil teórico da carreira dos oficiais portugueses ... Apd D-1 Figura 29 – Perfil teórico da carreira dos oficiais espanhóis ... Apd E-1 Figura 30 – Perfil teórico da carreira dos oficiais franceses... Apd F-1 Figura 31 – Perfil teórico da carreira dos oficiais italianos ... Apd G-1 Figura 32 – Perfil teórico da carreira dos oficiais alemães... Apd H-1 Figura 33 – Perfil teórico da carreira dos oficiais holandeses ... Apd I-1 Figura 34 – Perfil teórico da carreira dos oficiais belgas ... Apd J-1 Figura 35 – Perfil teórico da carreira dos oficiais norte-americanos ... Apd K-1 Figura 36 – Desenho de carreira proposto ... Apd O-1 Figura 37 – Perfil teórico proposto para a carreira dos oficiais portugueses ... Apd P-1
Índice de Tabelas
Tabela 1 – Matriz de análise ... 11 Tabela 2 – Caracterização de Áreas Funcionais ... 55 Tabela 3 – Guião de entrevistas aos adidos militares estrangeiros em Portugal ... Apd B-1 Tabela 4 – Guião de entrevistas a oficiais generais portugueses ... Apd C-1 Tabela 5 – Comparação de estruturas de carreira ... Apd L-1 Tabela 6 – Comparação de mecanismos reguladores de carreira ... Apd M-1 Tabela 7 – Análise de conteúdo de entrevistas a oficiais generais portugueses ... Apd N-1 Tabela 8 – Cargos obrigatórios na carreira inicial ... Apd P-2 Tabela 9 – Cargos obrigatórios na carreira intermédia... Apd P-2
viii Resumo
A presente investigação almeja avaliar os elementos identitários da estrutura da carreira dos oficiais das Forças Armadas de países ocidentais, que podem, numa ótica de
benchmarking, melhorar o modelo português. O objeto de estudo é a carreira dos oficiais das
Forças Armadas, focando-se os oficiais que ingressam nos Quadros Permanentes após a frequência de curso superior em Estabelecimento de Ensino Superior Público Universitário Militar, e que possam estatuariamente ascender a oficial general. Metodologicamente materializa-se um desenho de pesquisa comparativo, assente na interpretação de dados recolhidos por pesquisa documental clássica e entrevistas semiestruturadas.
A pesquisa demonstra haver uma mentalidade distinta entre os países da Europa meridional e os restantes países ocidentais, com enfatização nos primeiros de desenhos de carreira assentes nos Quadros Especiais. Para além disso, verifica-se que apenas em Portugal a frequência do Curso de Estado-Maior não é encarada como sendo essencial para uma futura ascensão à subcategoria de oficial general. A investigação conclui que a estrutura de carreira dos oficiais nacionais pode ser melhorada com a adoção de desenhos de carreira centrados nas competências e não nos Quadros Especiais, pelo que culmina em recomendações para reestruturação de carreiras, embora exigindo um maior detalhe relativamente à gestão de carreiras.
Palavras-chave
ix
Abstract
This research is aimed at evaluating the identity elements of the career structure of the Armed Forces officers of western countries, that can, in a benchmarking perspective, improve the Portuguese model. The object of study is the career of the officers of the Armed Forces, focusing on the officers who join the Permanent Service after attending a higher education course in a Public University Military Higher Education Establishment, and who can statutorily become a flag officer. Methodologically it’s applied a comparative research design based on the interpretation of data collected by classical documental research and semi-structured interviews.
The research reveales a distinct mentality between the countries of southern Europe and the other western countries, with emphasis on the former of career designs based on Specialties. In addition, only in Portugal the attendance of the General Staff Course is not considered to be essential for a future ascent to a flag officer rank. The research concludes that the career structure of national officers can be improved by the adoption of competency-based career designs rather than on Specialties-competency-based ones, culminating on recommendations towards a career restructuring, in spite there’s the need for further detailing regarding career management.
Keywords
x Lista de abreviaturas, siglas e acrónimos
A
AF Áreas Funcionais C
CEMC Curso de Estado-Maior Conjunto CM Conselho de Ministros
CMC Carrière Militaire Continuée
Cmdt Comandante
CMI Carrière Militaire Initiale
CPOG Curso de Promoção de Oficial General D
DARH Diretor de Administração de Recursos Humanos DP Diretor de Pessoal
E
EESPUM Estabelecimento de Ensino Superior Público Universitário Militar EMFAR Estatuto dos Militares das Forças Armadas
EMGFA Estado-Maior General das Forças Armadas EUA Estados Unidos da América
F
FAP Força Aérea Portuguesa FFAA Forças Armadas
FM Filières de Métiers
FPS Flexible Personnel System
I
IUM Instituto Universitário Militar M
MDN Ministério da Defesa Nacional N
NATO North Atlantic Treaty Organization
O
OE Objetivo específico OG Objetivo geral
OTAN Organização do Tratado do Atlântico Norte P
PC Pôles de Compétence
PIB Produto Interno Bruto Q
QC Questão Central QD Questão Derivada
xi QE Quadros Especiais
QO Quadros Orgânicos
QP Quadros Permanentes T
TII Trabalho de Investigação Individual U
UEB Unidade de Escalão Batalhão UEC Unidade de Escalão Companhia U/E/O Unidades, Estabelecimentos e Órgãos V
1 Introdução
O panorama político na Europa está em mudança, com a emergência de movimentos políticos com uma retórica populista, de esquerda e direita, em parte motivada pelas crises financeiras que afetaram a Zona Euro (Heinen e Kreutzmann, 2015, p.2). Portugal não foi imune a estas vicissitudes económicas, entrando na presente década mergulhado numa severa crise financeira tendo de “recorrer à assistência financeira internacional e a sujeitar-se a sujeitar-severas limitações orçamentais para os próximos anos, com impacto, designadamente, na segurança e defesa nacional” (CM, 2013b, p.1981). Estes constrangimentos financeiros, implicaram portanto, uma reforma estrutural do instrumento militar1, visando “obter ganhos
de eficiência, economias de escala e vetores de inovação com efeitos no curto, médio e longo prazo” (CM, 2013a, p.2285).
A Reforma “Defesa 2020” determinou um ajustamento de rácio da despesa com a defesa para 1,1% do Produto Interno Bruto (PIB), progressivamente e até 2020, do qual 60% em pessoal. Concomitantemente dar-se-ia um redimensionamento dos efetivos das Forças Armadas (FFAA) e revistos os principais diplomas legais aplicáveis. O Estatuto dos Militares das Forças Armadas (EMFAR) foi revisto através do Decreto-Lei n.º 90/2015 de 29 de maio, reestruturando a carreira militar. Decorrente desta alteração estatuária, foi aprovado através da Portaria 301/2016 de 30 de novembro, o Regulamento de Avaliação do Mérito dos Militares das Forças Armadas. Este diploma legal estabelece e uniformiza nas FFAA os instrumentos avaliativos, que influem em grande medida sobre a progressão na carreira dos militares, devido à distinção quantitativa destes.
No entanto, a Primavera Árabe, a emergência do Estado Islâmico no Médio Oriente, a crise da Ucrânia e o fluxo de refugiados/migrantes para a Europa alteraram nos últimos seis anos o quadro geopolítico, com repercussões diretas para a defesa e a segurança. Neste âmbito, a Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN) refletiu sobre estas questões em setembro de 2014 na Cimeira de Gales. A leitura estratégica foi que esta instabilidade poderá ter “consequências para a paz e segurança na região Euro-Atlântica e estabilidade em todo o globo” (NATO, 2014), exigindo medidas versadas no NATO Readiness Action Plan. Em termos de orçamentos de defesa, foi acordado que os países com gastos abaixo dos 2% do seu PIB subam para este valor numa década, a fim de atingir os seus NATO Capability
Targets.
1 “Defesa 2020”.
2 Embora a temática da carreira militar nacional tenha desperto o interesse de diversos investigadores ao longo dos últimos anos, tem sido abordada de forma muito abrangente ou especificamente focada numa só dimensão. Apesar da recente promulgação do EMFAR, as repercussões da Cimeira de Gales, bem como o peso das despesas com o pessoal nos orçamentos dos três ramos das FFAA, poderão inspirar nova discussão relativa à reestruturação da carreira dos oficiais. Assim sendo, importa analisar estes novos elementos e compará-los com outras realidades militares, visando a identificação de possíveis linhas de ação de melhoramento em possíveis revisões ulteriores. O interesse e a pertinência do estudo desta problemática materializada neste Trabalho de Investigação Individual (TII) não se cingem meramente ao cientista social na área da Gestão dos Recursos Humanos, mas a todos os oficiais das FFAA.
O objeto desta investigação é a carreira dos oficiais das FFAA. A delimitação da investigação é materializada pelos domínios espaço e conteúdo propostos por Sampieri (Santos et al., 2016, p.44). Espacialmente delimita-se este estudo às FFAA de países ocidentais membros da OTAN, com Embaixada acreditada em Portugal, integrando Adidos de Defesa2.
Quanto ao conteúdo, a presente investigação foca a estrutura da carreira de oficiais dos Quadros Permanentes (QP) na Situação de Ativo, na Estrutura Orgânica das FFAA3 ou seu equivalente nos países da amostra. Concomitantemente são apenas focados os Quadros Especiais (QE), que ingressem nos QP a partir da frequência de curso superior em Estabelecimento de Ensino Superior Público Universitário Militar (EESPUM), sem prévia exigência de grau académico de ensino superior e que possam estatuariamente ascender a oficial general. Assim, a amostra é composta por4: Portugal, Espanha, França, Itália, Países Baixos, Bélgica, Alemanha e Estados Unidos da América (EUA).
O objetivo geral (OG) desta investigação é avaliar os elementos identitários da estrutura da carreira dos oficiais das FFAA de países ocidentais, que podem, numa ótica de
benchmarking, melhorar o modelo português. Com a finalidade de operacionalizar este OG
foram definidos os seguintes objetivos específicos (OE):
2 Devido à aproximação de políticas de defesa no seio da OTAN e facilitar a recolha de dados em condições
de constrição de tempo para elaboração deste TII.
3 Excetuando corpos militares de índole policial ou guardas costeiras.
4 O Reino Unido, embora espacialmente devesse integrar a amostra, concetualmente não pode, visto não
integrar estudos académicos na formação inicial dos seus oficiais (Pichlkastner, 2008, p.130). A Croácia e a Hungria foram excluídas por não ter sido possível aos respetivos Adidos de Defesa facultarem de uma forma atempada os dados necessários à investigação.
3 OE1 – Analisar a estrutura da carreira dos oficiais das FFAA nacionais;
OE2 – Analisar a estrutura da carreira dos oficiais das FFAA de países ocidentais; OE3 – Analisar a influência dos mecanismos reguladores de carreira dos oficiais das FFAA nacionais e de países ocidentais na progressão na carreira;
OE4 – Avaliar opções de reestruturação da carreira dos oficiais das FFAA nacionais. Com vista a alcançar o OG identificado, formula-se a seguinte Questão Central (QC): De que modo os elementos característicos da estrutura da carreira dos oficiais em países ocidentais podem melhorar o modelo homólogo português?
A partir da QC identificam-se quatro Questões Derivadas (QD), que concorrem para a resposta à QC, uma vez que a sua resposta permite a consecução dos OE.
As QD formuladas são:
QD1 – Quais são os elementos identitários dos desenhos de carreira vigentes nas FFAA nacionais?
QD2 – Quais são os elementos identitários dos desenhos de carreira vigentes nas FFAA de países ocidentais?
QD3 – Quais são os principais mecanismos reguladores de carreira dos oficiais das FFAA nacionais e de países ocidentais?
QD4 – Como é que podem ser adaptados elementos estruturais e reguladores dos modelos profissionais dos oficiais das FFAA de países ocidentais na estrutura da carreira militar nacional?
Em termos de filosofia de investigação procurou-se no presente estudo materializar um posicionamento ontologicamente construtivista e epistemologicamente realista. A metodologia de raciocínio seguida foi essencialmente indutiva5 assente numa estratégia de investigação qualitativa substanciada num desenho de pesquisa comparativo, preconizado na bibliografia de referência (Santos et al., 2016) do Instituto Universitário Militar. Durante a fase exploratória, através de pesquisa documental, reuniram-se dados destinados a enquadrar concetualmente o desenvolvimento de carreiras em geral e a atual estrutura da carreira dos oficiais portugueses dos QP em particular. Isto permitiu definir a problemática da investigação. Na fase analítica recolheram-se e analisaram-se dados de forma a responder às QD1, QD2 e QD3. Após a discussão dos resultados permitir responder à QD4, foram
5 Já que se avaliaram os elementos identitários da estrutura da carreira dos oficiais das FFAA de países
ocidentais a partir dos dados recolhidos e não de uma conceção teórica gerada no início da investigação (Bryman, 2012, pp.26–27).
4 elencadas as conclusões, respondendo-se à QC, apresentando-se recomendações e identificando-se limitações da investigação.
Com a finalidade de materializar estes trabalhos, o presente estudo está estruturado em quatro capítulos, precedidos por uma introdução e seguidos por conclusões. No primeiro capítulo é feito o enquadramento concetual e explanado o percurso metodológico. No segundo capítulo são comparadas as estruturas da carreira dos oficiais das FFAA nacionais e de países ocidentais respondendo-se às QD1 e QD2. No terceiro capítulo são comparados os impactos dos mecanismos reguladores no desenvolvimento das carreiras nos vários modelos da amostra respondendo-se à QD3. No quarto e último capítulo são analisadas e avaliadas opções de reestruturação da carreira militar em Portugal respondendo-se à QD4. Nas conclusões avalia-se a investigação, nomeadamente até que ponto os objetivos gerais e específicos foram atingidos, e quais as respostas às QD e à QC. É também proposto um modelo de estrutura de carreira e caminhos a seguir em futuras investigações.
5 1. Enquadramento concetual e percurso metodológico
“Um título formal e o seu lugar na hierarquia de uma organização tem menos a ver com perspetivas de carreira e sucesso (…) do que as competências e as ideias que uma pessoa traga a esse trabalho”.
(Kanter, 1989, p.319).
1.1. Base concetual
1.1.1. Revisão de literatura
Nas investigações em contexto militar é patente uma grande densidade investigativa sobre temáticas relacionadas com a estruturação, planeamento e gestão das carreiras de oficiais das FFAA como um todo ou incidindo em dimensões específicas. Não obstante, grande parte destes trabalhos foram elaborados antes da promulgação do EMFAR vigente.
Relativamente à especialização de carreiras, foram desenvolvidos diversos estudos focando tipos específicos de carreira de uma forma holística. Num destes concluiu-se que a “generalização como formação base e perfil geral do oficial do Quadro Permanente (…) continua a ser a opção de futuro” (Santos, 2005, p.40). No entanto, também foram propostos noutras investigações a criação de áreas funcionais (AF), onde os oficiais seriam agrupados aquando da promoção ao posto de major, tendo em conta “preferências individuais, formação académica, treino e experiência, e as necessidades do Exército” (Pombo, 2005, p.48).
Relativamente a estudos comparativos das carreiras militares de oficiais das FFAA nacionais e estrangeiras (países aliados, amigos e ocidentais), verifica-se a existência de duas investigações: uma integrada no Curso de Estado-Maior Conjunto (CEMC) 2013/2014 e outra do Curso de Promoção a Oficial General (CPOG) 2015/2016, ou seja, respetivamente antes e após a promulgação do Decreto-Lei n.º 90/2015.
No primeiro caso (Moura, 2014), os modelos de carreira dos oficiais dos QP das FFAA portuguesas e de países aliados foram comparados segundo três dimensões: Políticas de Gestão de Carreiras e Percurso Profissional, Formação e Qualificação e os Sistemas de Avaliação. Das recomendações apresentadas verifica-se que algumas já estão versadas no atual EMFAR6, mas outras, tais como a definição de descritivos de cargos/funções e a
6 Como sendo criação do posto de Brigadeiro-General, o aumento do número de postos abrangidos pela
6 implementação de um mecanismo de acompanhamento permanente, ainda não estão legisladas.
Tendo já como pano de fundo o novo EMFAR, realça-se a investigação desenvolvida que comparou os mecanismos de gestão de carreiras em uso em países amigos com o modelo nacional (Alexandre, 2016). Neste trabalho propuseram-se medidas a implementar, tais como: um sistema de avaliação de desempenho envolvendo diversas entidades, mecanismos de aconselhamento/mentoring e uma nova abordagem ao conceito de situação de reserva.
1.1.2. Conceitos gerais
1.1.2.1. Países Ocidentais
Não é consensual a classificação de Ocidente ou Países Ocidentais. Braudel agrupa as civilizações em não europeias e europeias, abordando nestas, de forma separada, as realidades Europeia, Americana7 e a Rússia (1989, pp.29–37). De uma forma mais sintética,
Huntington, sustenta que atualmente existem oito civilizações (1999, pp.50–52): Sínica, Japonesa, Hindu, Islâmica, Ortodoxa, Ocidental, Latino-Americana e Africana. Segundo esta interpretação, o Ocidente8 inclui parte da Europa, a América do Norte, a Austrália e a Nova Zelândia.
1.1.2.2. Carreira
O conceito de carreira pode ser definido de diversas formas consoante a perspetiva em que é abordado, pelo que é convicção de alguns autores de que não pode ser reclamado como “propriedade de nenhuma perspetiva teórica ou disciplinar” (Arthur, Hall e Lawrence, 2004, p.7). A semântica da própria palavra transmite a ideia de uma “sequência evolutiva das experiências de trabalho de uma pessoa ao longo do tempo” (Arthur, Hall e Lawrence, 2004, p.8).
Alguns autores sustentam que os “resultados ótimos de carreira para ambos os indivíduos e para a organização são melhor facilitados através de uma coerência entre as características do indivíduo e as necessidades, requisitos, e recompensas do ambiente organizacional” (Betz, Fitzgerald e Hill, 2004, p.26). Schein defende a existência de características intrínsecas, designadas de âncoras de carreira9 definidas como a “preocupação ou valor dos quais a pessoa não desiste, se uma escolha tiver de ser feita”(1978, p.128), que
7 Incluindo a América Latina.
8 Canadá, Estados Unidos da América, Austrália, Nova Zelândia, Irlanda, Reino Unido, Portugal, Espanha,
França, Itália, Bélgica, Países Baixos, Luxemburgo, Alemanha, Suíça, Áustria, Polónia, Dinamarca, Islândia, Noruega, Suécia, Finlândia, Estónia, Lituânia, Hungria, Croácia, Eslovénia, Eslováquia e República Checa.
9 Competência Técnica/Funcional, Competência Gestionária, Segurança e Estabilidade, Criatividade e
7 o atraem para determinadas atividades. Existem assim, estádios de desenvolvimento da vida pessoal que afetam o desenvolvimento das carreiras10.
Schein sustenta que o desenvolvimento de carreira é fundamentalmente a “interação entre o indivíduo e a organização ao longo do tempo”(1978, p.2). Assim, assiste-se a uma alteração contínua de motivações, aptidões e competências dos indivíduos no seio de uma organização11, a qual também tem de se adaptar ciclicamente às condicionantes externas (políticas, culturais e/ou económicas). Podemos portanto afirmar, que de uma forma geral, a consolidação de uma carreira ocorre entre os 30-40 anos de idade.
Segundo Rosenbaum, a dialética dos planos individual e organizacional no desenvolvimento de carreiras pode ser traduzida por duas posições (2004, p.329):
Individualista: com os indivíduos como os principais agentes no seu progresso no trabalho;
Estrutural: em que as carreiras individuais são estruturadas nas organizações nesta através da existência de vagas e definição de políticas.
Figura 1 – Ciclos de influência nas pessoas Fonte: (Schein, 1978, cit. por Dutra, 2012, p.36)
10 Super identifica cinco estádios (cit. por Dalton, 2004), Schein nove (1978) e Hall três (2002). 11 Representada na figura 1.
8 Estes dois modelos podem ser encarados como polos do espectro do desenvolvimento de carreiras, teorizados respetivamente através dos conceitos de carreiras proteana e organizacional. Na carreira organizacional, o desenvolvimento de uma carreira numa organização assenta em duas perspetivas (Hall, 2002, p.104):
Características e experiências do indivíduo em movimento no seio da organização; Carreira definida pela própria organização, através de diretivas/políticas e expetativas funcionais/temporais dos indivíduos relativamente às necessidades da organização.
O modelo de carreira proteana assenta por sua vez numa filosofia de criação individual (Hall, 2002, p.169), pelo que o indivíduo toma também opções no desenvolvimento da sua carreira. Esta dialética entre o indivíduo-organização ganha corpo com o modelo tridimensional de Schein, que assenta em movimentos intraorganizacionais segundo três dimensões representadas na figura 2.
Figura 2 – Modelo tridimensional de Schein Fonte: Adaptado de (Schein, 1978, pp.37–39)
Nas instituições militares, podemos categorizar os modelos de desenvolvimento de carreira ou Career Flow Structures em quatro tipos12 apresentados na figura 3.
9
Figura 3 – Career flow structures Fonte: Adaptado de (Thie e Brown, 1994, pp.78–82)
1.1.2.3. Estrutura de carreira
O desenvolvimento de carreira consiste na prática num processo dinâmico que põe em movimento uma base de cariz mais estática, a estrutura de carreira, através de mecanismos de gestão/reguladores. Segundo Dutra, a estrutura de carreira integra duas componentes que interagem entre si: um sistema de valorização/diferenciação e o desenho da carreira (2012).
Figura 4 – Estrutura de carreira Fonte: Adaptado de (Dutra, 2012, pp.71–81)
10 Assim, a estrutura de carreira define a “sucessão de posições, a valorização e os requisitos de acesso às mesmas” (Dutra, 2012, p.54), estando as suas formas sumarizadas no Apêndice A.
1.1.2.4. Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho pode ser vista como a “apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa (…) em função das atividades que desenvolve, das metas e dos resultados a serem alcançados, das competências que oferece e do potencial em desenvolvimento” (Chiavenato, 2014, p.210). Para Bilhim, um sistema de avaliação de desempenho integra três componentes: objetivos, instrumentos de medida e procedimentos (2004, p.258), cuja categorização é resumida na figura 5.
Figura 5 – Componentes da avaliação de desempenho Fonte: Adaptado de (Bilhim, 2004, pp.258–262; Chiavenato, 2014)
11 Segundo Chiavenato, organizacionalmente as preocupações avaliativas assentam fundamentalmente na medição dos seguintes aspetos (2014, p.210):
Resultados: concretos e finais, esperando-se que sejam cumpridos em determinado período de tempo;
Desempenho: comportamento que se pretende que seja posto em prática;
Competências: competências individuais que os indivíduos detêm e utilizam em prol da organização;
Fatores críticos de sucesso: aspetos considerados fundamentais para que a organização permaneça bem-sucedida.
1.1.2.5. Competência
O conceito de competência pode ser encarado como a “(…) detenção tanto de conhecimentos quanto de capacidades comportamentais para agir de maneira adequada” (Santos, 2014, p.20). A conceção de Boyatzis é mais ampla, encarando-o como o “conjunto de atributos de um indivíduo, que determina o seu desempenho elevado ou eficaz, compreendendo características, motivos, traços de personalidade, autoconceito, habilidades e conhecimento” (cit. por Rodrigues, 2015, p.13). Mas há também que atender que terá de haver associada a este conjunto, uma capacidade comprovada para os utilizar em “(…) contexto de estudo, no exercício de atividade profissional, ou no desenvolvimento social ou pessoal” (A3ES, 2017).
1.1.3. Modelo de análise
A fim de recolher os dados de forma lógica e facilitar a sua interpretação, seguiu-se um modelo de análise que decompõe o conceito da carreira dos oficiais dos QP em dimensões e variáveis apresentadas na seguinte matriz:
Tabela 1 – Matriz de análise
Conceito Dimensão Variáveis13
Desenvolvimento da carreira dos oficiais dos
QP Individual Competências Quadro Especial Estrutural Desenho de Carreira Cargos Formação Modalidades de promoção Posto máximo Tempo Mínimo no Posto
Progressão horizontal
Gestão de carreira Reguladora Nomeação/colocação
13 Vilelas define variável como “(…) qualquer característica ou qualidade que é susceptível de assumir
12
Conceito Dimensão Variáveis13
Avaliação de desempenho/mérito Idade máxima no posto Tempo máximo no posto
Exclusão de promoção Saída automática da situação de ativo
Fonte: (Autor, 2017)
Das variáveis supracitadas, a formação, o tempo máximo no posto, o QE e o desenho de carreira assumem-se como independentes. A saída automática da situação de ativo e o posto máximo são variáveis dependentes puras. Todas as restantes variáveis são intervenientes (Vilelas, 2009, p.88), em diferentes graus, podendo o seu relacionamento ser analisado na figura 6.
Figura 6 – Relação entre variáveis Fonte: (Autor, 2017)
1.1.4. Metodologia de investigação
A investigação seguiu um método de raciocínio indutivo focado na análise de variáveis em que são decompostas as estruturas das carreiras dos oficiais dos QP dos países da amostra. A investigação culmina com conclusões sob a forma de resposta a uma QC substanciada por quatro QD, procurando-se propor medidas de reestruturação da carreira militar em Portugal. Para responder a estas QD foram interpretados dados correspondentes a elementos caracterizadores ou identitários das carreiras dos oficiais dos QP nacionais e de países ocidentais.
13 As estruturas das carreiras dos oficiais dos QP da amostra de países foram caracterizadas por intermédio da utilização da técnica de recolha de dados documental clássica. Para complementar esta pesquisa foram recolhidos dados, por observação não participante, através de entrevistas semiestruturadas a adidos de defesa14 acreditados em Portugal. A análise destas permitiu construir um modelo inicial adaptado de carreira de oficiais das FFAA nacionais com elementos característicos de outros países.
Posteriormente, este modelo foi testado através da observação não participante, por intermédio de entrevistas15 em profundidade semiestruturadas. Para tentar obter a representatividade recorreu-se a uma amostragem por casos múltiplos, especificamente por contraste com a utilização de “(…) pelo menos 2 casos de cada grupo pertinente para o objecto de pesquisa” (Guerra, 2014, p.45). Desta forma, a amostra foi composta em cada ramo das FFAA por dois tipos de oficiais generais, um oriundo de um QE sem limitação de posto e outro cujo QE de origem limita a sua progressão vertical, designados respetivamente de oficiais de tipo A e tipo B. Assim, a amostra incluiu na categoria de oficiais generais de tipo A, o Chefe da Divisão de Recursos do Estado-Maior General das Forças Armadas (EMGFA), Diretores de Pessoal (DP) da Marinha e Força Aérea, Diretor de Administração de Recursos Humanos (DARH) do Exército, dadas as responsabilidades detidas por estes oficiais generais em termos de regulação/gestão de carreiras16. Por contraste adicionaram-se três entrevistas a oficiais generais de tipo B17. Considera-se assim que entrevistas dirigidas a estas entidades permitem atingir uma representatividade adequada sem transpor a fronteira da saturação.
A análise dos dados foi feita através de um tipo de análise de conteúdo proposto por Bardin, categorial ou análise temática (cit. por Guerra, 2014, p.63), substanciada pela metodologia de análise de entrevistas proposta por Guerra (2014, pp.68–86), de transcrição das entrevistas, sua leitura, construção de sinopses, análise descritiva e interpretativa.
14 Cujo guião é apresentado no Apêndice B. 15 Cujo guião é apresentado no Apêndice C.
16 A inclusão do Chefe da Divisão de Recursos do EMGFA deve-se à responsabilidade deste órgão na
elaboração de “pareceres e propor medidas relativas aos vínculos, carreiras, remunerações e avaliação do desempenho do pessoal militar, militarizado e civil das Forças Armadas” (MDN, 2014, p.6389).
17 De forma a homogeneizar funcionalmente a amostra focaram-se os QE de Administração Naval,
14 2. Estruturas das carreiras dos oficiais dos Quadros Permanentes
2.1. Portugal
Em Portugal a carreira militar é encarada como o “conjunto hierarquizado de postos, desenvolvida por categorias, que se concretiza em quadros especiais e a que corresponde o desempenho de cargos e o exercício de funções diferenciadas entre si” (MDN, 2015, p.3205). A carreira é assim encarada fundamentalmente como progressão vertical, não existindo várias tipologias de carreira, mas somente distinção nos QE em termos de postos máximos e desempenho de cargos/funções específicas, mas também comuns, plasmadas em Quadros Orgânicos (QO). Estamos portanto, na presença de um desenho de carreira maioritariamente em linha em cada QE, embora haja a possibilidade de pequenos desvios temporários/excecionais. Estão definidas condições gerais e especiais para a promoção, assentando fundamentalmente em tempos mínimos no posto, exercício obrigatório de determinados cargos e formação obrigatória. Existe ainda a progressão horizontal de carreira, destinada prioritariamente ao desempenho de “cargos e exercício de funções em áreas que exigem uma elevada componente de especialização” (MDN, 2015, p.3198). Através desta figura estatuária ainda não regulada, o militar permanece no mesmo posto mas progride em posições remuneratórias.
O desenvolvimento da carreira assenta num sistema misto, embora essencialmente
Up-and-Stay, assentando em três pressupostos base (MDN, 2015, p.3220):
Suprimento das necessidades dos QE;
Recurso a mecanismos reguladores de carreira18;
Constrangimento do número de lugares distribuídos por postos, fixados nos QE aprovados.
Há portanto uma interação permanente entre a estrutura da carreira militar e a gestão de carreiras, materializada através da regulação, avaliação e planeamento, guiada por condicionantes ambientais/exógenas19. Esta interação está esquematizada na figura 7.
18 Relativamente aos mecanismos reguladores de carreira, não existe legalmente uma definição clara do seu
significado. No entanto, é possível deduzir a partir da redação do artigo 126º do EMFAR que são medidas estatuárias integradas na gestão de carreiras, destinadas a harmonizar as necessidades das FFAA com as aptidões e os interesses individuais dos militares.
19 Como sendo “orçamentais, congelamentos das promoções, redução de efetivos ou alterações estatutárias”
15
Figura 7 – Enquadramento do desenvolvimento de carreira Fonte: (Autor, 2017)
Figura 8 – Dinâmica da carreira militar portuguesa Fonte: Adaptado de (MDN, 2015)
16 Com base nas condições e mecanismos de regulação definidos no EMFAR, é portanto possível descrever a estrutura da carreira militar segundo uma ótica de perfil de carreira teórico/ótimo, o qual é apresentado no Apêndice D. A sua dinâmica, sumarizada esquematicamente na figura 8, inclui um ponto de charneira do destino profissional do militar, de forma voluntária ou obrigatória, visando a progressão horizontal ou a passagem para as situações de reserva ou de reforma.
2.2. Países Ocidentais 2.2.1. Espanha
O normativo referente à estrutura da carreira militar está patente na Ley 39/2007, de 19 de novembro20, que implementa uma estrutura que valoriza um sistema de promoções
assente na primazia da dedicação e esforços profissionais. Os ramos das FFAA integram diversos Corpos/Cuerpos21 articulados em especialidades. Os oficiais dos Cuerpos
Generales dos ramos e de Infantería de Marina são os únicos que frequentam um curso de
ensino superior militar (Ministerio de Defensa, 2010), ingressando os restantes já com um grau académico de nível superior (Jefatura del Estado, 2007a). O desenvolvimento22 e tipologias de carreira estão fortemente indexadas aos Corpos, estando o acesso aos postos acima de OF7 limitado a oficiais dos Cuerpos Generales. Não obstante, a partir de determinados postos há uma reorientação do perfil profissional, surgindo os postos OF3/OF4, independentemente do Corpo, como um ponto de charneira, associado à obtenção de um Titulo Académico23. Para a promoção a OF3 e OF6 é necessária a frequência de cursos de atualização na Escuela Superior de las Fuerzas Armadas (Ministerio de Defensa, 2011a) como representado na figura 9.
20 Com as alterações de 15 de outubro de 2015. 21 Existem também Corpos comuns a todos os ramos.
22 Similar nos Cuerpos Generales e Infantería de Marina, distintos dos percursos dos Cuerpos de Intendencia
e Ingenieros.
23 Como por exemplo os Cursos de Estado-Maior, Superior de Informações (Ministerio de Defensa, 2011a) ou
17
Figura 9 - Dinâmica da carreira espanhola
Fonte: Adaptado de (Jefatura del Estado, 2007a; Ministerio de Defensa, 2009b)
Para oficiais as modalidades de promoção são Eleição, Classificação e Antiguidade (Jefatura del Estado, 2007a). Para reunirem condições para a promoção, os oficiais têm de ter um tempo mínimo de permanência no posto anterior e exercer determinadas funções por um tempo predefinido (Ministerio de Defensa, 2009b). Apesar de prevista a figura da carreira horizontal no âmbito da Administração Pública (Jefatura del Estado, 2007b), a mesma não está adaptada legislativamente nas FFAA espanholas. O perfil teórico da carreira espanhola está sumarizado no Apêndice E.
18 2.2.2. França
A carreira militar francesa assenta estatuariamente na Lei 2005-270 de 24 de março. Os ramos das FFAA articulam-se em Corpos/Especialidades, às quais as tipologias de carreira estão fortemente associadas, definindo uma orientação/percurso profissional ideal que permite teoricamente atingir as posições cimeiras da hierarquia militar francesa. A carreira francesa está fundamentalmente articulada em duas partes com a charneira em OF3, em que apenas alguns oficiais ingressam na segunda. Esta visa o comando de grandes unidades e desempenho de funções de estado-maior (Ministère de la Défense, 2015, p.15), tendo-se maiores hipóteses de progressão vertical. O percurso profissional dos oficiais que ingressem na segunda parte da carreira passa a seguir um Domínio de Competência de acordo com a figura 10. Por interesse do militar ou por falta de aptidão deste pode haver uma transição para outros domínios, mas de progressão vertical limitada (Queffelec, 2017).
Figura 10 – Domínios de competência Fonte: Adaptado de (Ministère de la Défense, 2015, p.33)
As modalidades de promoção são Escolha e Antiguidade24 com representado na figura 11, sendo definidas as condições exigidas25 nos estatutos particulares de cada ramo. A promoção por escolha é apreciada por uma comissão, tendo em conta as avaliações realizadas anteriormente. Cada posto integra escalões remuneratórios em que os oficiais progridem em função do tempo de permanência no posto e das vagas existentes.
24 A promoção a OF3 é por norma por Escolha, mas atingindo os 10 anos de permanência em OF2 passa a ser
por Antiguidade, permitindo a ascensão a OF3 de todos os oficiais.
19
Figura 11 - Dinâmica da carreira francesa
Fonte: Adaptado de (Ministère de la Défense, 2008a; b; c, 2015)
Para a promoção a OF3 é necessário obter um diploma de aptidão para funções de oficial superior através de ações de formação e certificação por uma comissão. A passagem para a segunda parte da carreira exige a obtenção de um diploma de ensino superior militar de segundo grau26, equivalente ao CEMC português, através da frequência da École de
Guerre, ampliando as perspetivas de carreira (Ministère de la Défense, 2015, p.15). Para a
promoção a oficial general há que obter um diploma de ensino superior militar de terceiro grau no Centre de Haute Études Militaires ou estabelecimento estrangeiro equivalente. O perfil teórico da carreira francesa está sumarizado no Apêndice F.
20 2.2.3. Itália
A carreira militar italiana é regulada legislativamente pelo Codice dell'ordinamento
militare de 15 de março de 2010, embora tenha sido alvo de algumas alterações. Os ramos
das FFAA italianas articulam-se em Corpos/Armas, integrando os oficiais que frequentaram um curso num EESPUM no designado ruolo normale27. A tipologia de carreira está fortemente indexada aos Corpos/Armas, estando a possibilidade de atingir os postos cimeiros da hierarquia militar dependentes destes. As modalidades de promoção são por Antiguidade e Escolha, estando definidos para cada posto e consoante o Corpo/Arma tempos mínimos de permanência, exercício de cargos/funções e aprovação em ações de formação tal como sumarizado na figura 12.
No Exército é obrigatória a frequência do Curso de Estado-Maior para promoção a OF3 e na Força Aérea do Curso de Promoção para OF5. A frequência em OF3 de Cursos Superiores de Estado-Maior28, é valorizada na progressão vertical e para a nomeação para o desempenho de cargos/funções (Presidente della Repubblica, 2010). Na prática são determinantes para a ascensão posterior a oficial general (Stasolla, 2017). O perfil teórico da carreira italiana está sumarizado no Apêndice G.
27 Na Aeronautica Militare integra-se ainda o ruolo normale naviganti para pilotos aptos para o serviço aéreo. 28 Equivalentes ao CEMC português mas distintos do Curso de Estado-Maior do Exército/Esercito que é um
21
Figura 12 - Dinâmica da carreira italiana Fonte: Adaptado de (Presidente della Repubblica, 2010)
22 2.2.4. Alemanha
As FFAA29 articulam-se em especialidades, onde o oficial desempenha cargos específicos nos primeiros 13 anos de carreira (contados desde OF1). Não há limitação de postos com base nas especialidades, mas sim no tipo de carreira seguida. De um modo geral existem fundamentalmente dois grandes tipos de carreira: a dos oficiais habilitados com o Curso de Estado-Maior Avançado e a dos oficiais que não frequentam este curso (Taube, 2017).
Figura 13 - Dinâmica da carreira alemã Fonte: Adaptado de (Taube, 2017; Janis, 2017)
A formação tem um grande peso no percurso profissional do oficial alemão, o qual antes de assumir funções de comando frequenta cursos específicos para o desempenho do
23 cargo. É também obrigatória a frequência do Curso de Estado-Maior30 para promoção de OF2-OF3. Os resultados obtidos neste curso influem grandemente na seleção para o Curso de Estado-Maior avançado31, constituindo na prática condição sine qua non para ascensão a oficial general numa fase mais avançado da carreira. Quem o não frequenta vê a sua carreira militar limitada normalmente em OF4 (Taube, 2017).
As promoções são por escolha após deliberação de comissões específicas, estando definidos não tempos mínimos de permanência no posto, mas sim tempos de serviço mínimo acumulado para elegibilidade para a promoção ao posto superior. Mas há que referir que o sistema alemão associa normalmente uma promoção à vacatura de cargos (Taube, 2017).
Não está prevista a progressão horizontal, mas a eventualidade de implementação desta figura na Alemanha foi caracterizada como permitindo obter um oficial altamente qualificado numa área, embora com perda de visão geral de todas as FFAA (Janis, 2017). Para além disso, a progressão horizontal poderia também prejudicar outros oficiais, limitando-lhes as suas possibilidades de promoção devido ao facto de um determinado cargo não ser vago (Taube, 2017). O perfil teórico da carreira alemã está sumarizado no Apêndice H.
2.2.5. Países Baixos
Os ramos das FFAA holandesas articulam-se em Armas/Serviços/Especialidades. Está vigente o Flexible Personnel System (FPS), assente num sistema Up-or-Out em três fases sequenciais e eliminatórias, correspondentes respetivamente à formação inicial, percurso até OF2 e percurso a partir de OF2 (Jansen, 2017; Veerman, 2017). Passados seis anos da promoção a OF2 é decidido quem passa ao FPS3, por uma comissão com base nas avaliações, mérito e potencial demonstrados, podendo continuar a sua carreira até à idade de reforma. As promoções são por Antiguidade no FPS2 e por Escolha a partir do FPS3, mediante a frequência obrigatória de cursos para promoção a OF3 e OF532 e com deliberação por comissões de cada especialidade. Os OF333 com maior potencial são admitidos no Curso de Estado-Maior ou Hogere Defensie Vorming34, que é encarado informalmente como o “Curso de Generais” (Jansen, 2017).
30 Stabsoffizierlehrgang.
31 Lehrgang Generalstab com a duração de dois anos, sendo escolhidos cerca de 13%-15% dos oficiais melhor
classificados no Stabsoffizierlehrgang (Taube, 2017) e equivalente ao CEMC português.
32 Respetivamente o Middelbare Defensie Vorming e o Leergang Topmanagement Defensie. 33 Com a idade máxima de 48 anos.
24
Figura 14 – Dinâmica da carreira holandesa Fonte: (Autor, 2017)
Até OF3, os oficiais têm obrigatoriamente de desempenhar cargos próprios da sua especialidade, e só excecionalmente cargos generalistas. A partir de OF4 é que os oficiais desempenham cargos independentes da sua especialidade. No entanto, os oficiais podem especializar-se e seguir um percurso profissional distinto da sua especialidade de origem, sendo as condições de promoção definidas mais em termos de número/tipo de cargos35 do que tempo mínimo de permanência no posto, não estando definidos tempos/idades máximas. Embora não esteja definido explicitamente na legislação a limitação de postos máximos com base na Arma/Serviço/Especialidade, na prática verifica-se que cargos equivalentes a Chefe de Estado-Maior General das Forças Armadas são ocupados por oficiais provenientes de um percurso profissional de carácter operacional (Poortman, 2017). O perfil teórico da carreira holandesa está sumarizado no Apêndice I.
25 2.2.6. Bélgica
A carreira militar belga assenta estatuariamente na Lei de 28 de fevereiro de 2007. Até 2013 os militares estavam afetos no seio de cada ramo das FFAA a Corpos/Especialidades36,
integrados em Filières de Métiers (FM). Estas agregam diversas atividades com afinidade funcional entre elas, estando alinhadas com a formação inicial do oficial. Desde então os militares passaram a estar afetos unicamente em FM.
Figura 15 – Filières de Métiers
Fonte: Adaptado de (Ministère de la Défense, 2007b, 2013)
36 Corps/Spécialité.
26 Há que distinguir duas fases na carreira militar belga (Ministère de la Défense, 2007b): a Carrière Militaire Initiale (CMI) e Continuée (CMC). A primeira inicia-se com a formação inicial no EESPUM e prolonga-se até ao posto OF2. Dá-se então o Processus d'Orientation em que há um acordo mútuo entre as FFAA e o militar de continuação da carreira a partir dos postos de oficial superior ou desvinculação do serviço. Determinadas funções, como sendo de estado-maior que não são cobertas pelas FM dado o seu carácter transversal, são agrupadas em Pôles de Compétence37 (PC), que um oficial pode integrar na CMC (Dubois e Humfryes, 2017). Existem assim, várias tipologias de carreira materializadas em FM e PC, centradas nas suas competências, podendo haver transferências entre FM, PC e FM-PC. Estamos portanto na presença de um desenho de carreira paralela múltipla assente num portefólio de competências. As modalidades de promoção são respetivamente por Antiguidade e Escolha38 durante respetivamente a CMI e CMC, com ponderação por um
Comité de Promoções. Não há postos máximos com base nos Corpos/Especialidades ou FM.
Figura 16 – Pôles de Compétence
Fonte: Adaptado de (Ministère de la Défense, 2007b, 2013)
Existe formação obrigatória para transição de OF1-OF2 e OF2-OF339 mas não para
oficial general. No entanto, na prática é necessária também a frequência de curso superior de terceiro ciclo40 para integração numa PC e de quarto ciclo41 para assumir funções de
direção de alto nível ou desempenhar cargos internacionais (Dubois e Humfryes, 2017).
37 E que implicam a frequência de ações de formação específicas.
38 Para os postos de OF4 e OF5 após um processus de sollicitation, e para os oficiais generais pela Escolha
pelo Rei.
39 Respetivamente a Formation de Base d’État-Major e a Formation de Candidat Officier Supérieur. De
salientar ainda a necessidade para promoção a OF3 de aprovação em exames linguísticos em inglês e numa segunda língua oficial da Bélgica (Dubois e Humfryes, 2017).
40 O Cursus Supérieur D’État-Major ou o Cursus Supérieur D’Administrateur Militaire (Ecole Royal Militaire,
2017) a que se candidatam OF3 e OF4 e equivalentes ao CEMC português.
27 Apesar da carreira do oficial belga incluir o Processus d'Orientation, assenta concetualmente num sistema essencialmente Up-and Stay, visto não serem predominantes mecanismos que geram a desvinculação do serviço ativo. Embora não haja progressão horizontal totalmente equivalente ao modelo nacional, qualquer militar belga pode recusar uma promoção, decisão que é irrevogável (Ministère de la Défense, 2007b). O perfil teórico da carreira belga está sumarizado no Apêndice J.
Figura 17 - Dinâmica da carreira belga
28 2.2.7. Estados Unidos da América
A carreira militar norte-americana está legislada na Public Law 114-321 de 16 de dezembro de 2016. Os ramos das FFAA articulam-se em especialidades42, existindo diversas tipologias de carreira através de 150 perfis agrupados em 23 áreas de carreira/AF (Department of Defense, 2017).
Figura 18 - Áreas de carreira nos Estados Unidos da América Fonte: Adaptado de (Department of Defense, 2017)
Estas AF podem ser resumidas em Grupos de Competências, caracterizados na figura 19.
Figura 19 – Grupos de competências Fonte: Adaptado de (Thie et al., 2001, p.9)
42 Branches/service divisions
29 Após a formação inicial o oficial envereda numa especialidade mas, a partir de OF2 através do Voluntary Transfer Incentive Program (VTIP), pode requerer uma transferência entre especialidades numa mesma AF ou mesmo entre AF (Department of the Army, 2014a, p.10). Trata-se portanto, de um desenho de carreira paralelo.
A partir de OF2 as promoções são por Escolha através de deliberações por Comissões de Promoção (House of Representatives, 2011, pp.267–276). Os oficiais são inscritos em listas de promoção anuais, havendo um escalonamento de antiguidade em Below-the-Zone43,
the-Zone e Above-the-Zone (House of Representatives, 2011, p.282). Se os oficiais In-the-Zone não forem promovidos podem ser apreciados uma segunda vez no ano seguinte
mas na situação de Above-the-Zone. Embora não estejam definidos postos máximos para as AF/especialidades, verifica-se que na prática privilegia-se um percurso profissional de carácter operacional (LeMasters, 2017).
Trata-se de um sistema Up-or-Out estando definidos tempos de serviço máximos para atingir determinados postos acima dos quais dá-se a saída automática das FFAA. Em termos de formação obrigatória, há um escalonamento em três níveis (LeMasters, 2017):
Basic Education (OF1/OF2);
Intermediate Defense Education (OF3); Senior Defense Education44 (OF4/OF5).
Para a promoção a OF6 é também necessário o reconhecimento por um board do oficial como Joint Qualified através de curso e desempenho45 de cargo de carácter conjunto (House of Representatives, 2011).
Embora não exista a figura de progressão horizontal pode haver a recusa por parte do oficial da promoção, acarretando possíveis consequências dos mecanismos Up-or-Out instituídos. Segundo LeMasters esta figura apesar de privilegiar a especialização técnica de uma forma geral, choca com a própria natureza do oficial enquanto líder limitando a sua visão global (2017).
O perfil teórico da carreira norte-americana está sumarizado no Apêndice K.
43 Definindo-se anualmente uma percentagem de oficiais que pode ser promovido below-the-zone. Esta medida
almeja dar a oportunidade a oficiais excecionais de progredirem de forma mais célere.
44 Normalmente apenas disponível para 10%-15% dos oficiais. 45 No mínimo 36 meses.
30
Figura 20 – Dinâmica da carreira norte-americana
Fonte: Adaptado de (House of Representatives, 2011; Kapp, 2013; Department of the Army, 2014a)
2.3. Síntese conclusiva
No Apêndice L estão resumidos os principais elementos identitários dos desenhos de carreira vigentes nas FFAA nacionais e de países ocidentais, que respondem diretamente às QD1 e QD2. Este capítulo permitiu identificar abordagens às estruturas de carreira semelhantes em dois blocos distintos:
Bélgica, Holanda, EUA, Alemanha46 e França;
Portugal, Espanha e Itália.
No primeiro grupo estão definidas várias tipologias de carreira, havendo a possibilidade nalguns casos de transitar em vários momentos da carreira, materializando geralmente desenhos de carreira paralela. É também notório, que o acesso aos postos cimeiros da hierarquia não estão definidos por especialidades mas sim por percursos/currículos profissionais, materializando nas estruturas de carreira desenhos de carreira paralelos múltiplos. Pelo contrário em Portugal, Espanha e Itália predominam
31 desenhos de carreira essencialmente em linha e com forte pendor nos QE. Dadas as características da instituição militar, vigoram em todos os países da amostra sistemas de diferenciação essencialmente job-based. A frequência do Curso de Estado-Maior ou ações de formação/ensino equivalentes constitui por norma em todos os ramos das FFAA da maioria da amostra, condição sine qua non para a ascensão futura a oficial general.
A transição de OF2-OF3 surge também como ponto de transição, ou pela continuação de uma carreira longa (Bélgica, Países Baixos, EUA), ou em termos de opções de orientação profissional (Alemanha, França, Espanha). De referir ainda que nos EUA reconhece-se a necessidade do militar demonstrar as suas competências em ambiente conjunto, para promoção a oficial general.
32 3. Os mecanismos reguladores nas estruturas das carreiras dos oficiais dos Quadros
Permanentes 3.1. Portugal
A avaliação de desempenho/individual do oficial em Portugal é, por princípio, executada por dois avaliadores, a quem se subordina diretamente (MDN, 2016), sem intervenção oficial dos seus pares ou sua. Para além da avaliação individual, a avaliação de mérito global dos militares integra também outros elementos subjetivos, sendo estes objeto de uma ponderação quantitativa tal como resumido na figura 21. No entanto há que referir que a avaliação ainda é encarada segundo vertentes distintas consoante o ramo47.
Figura 21 - Avaliação de mérito em Portugal Fonte: Adaptado de (MDN, 2016)
Apesar de essencialmente Up-and-Stay, a carreira nacional integra alguns elementos característicos de sistema Up-or-Out, como a exclusão de promoção devida à ultrapassagem por duas vezes. No entanto, tendo a antiguidade um peso de 25% na avaliação, só se houver um grande distanciamento relativamente às outras vertentes é que esta situação ocorre.
47 Na Marinha, publicam-se desde janeiro de 2017, por questões de transparência, as médias das avaliações
33 As colocações são determinadas centralmente pelos órgãos superiores do ramo, no entanto as nomeações para o cargo específico variam consoante o ramo. Enquanto no Exército estas são feitas pelos comandantes das Unidades, Estabelecimentos e Órgãos (U/E/O), na Marinha/Força Aérea são por norma deliberadas pelos órgãos superiores de administração de pessoal. O desenvolvimento da carreira militar implica portanto, uma perspetiva essencialmente estrutural, ou seja, uma carreira predominantemente organizacional. A passagem obrigatória para a situação de reserva decorre da definição de idades máximas por posto mas não por QE, estando a reforma por limite de idade fixada uniformemente nos 65 anos.
3.2. Países Ocidentais 3.2.1. Espanha
Os instrumentos de avaliação dos oficiais são o seu historial militar e informação complementar fornecida pelo próprio oficial acerca da sua atuação profissional e que pode não estar refletida no seu historial. As avaliações para a promoção são realizadas por órgãos/juntas de avaliação, sendo quantitativas através de coeficientes de ponderação resumidos na figura 2248.
Os oficiais são excluídos da promoção se excederem o número máximo de ciclos definido, podendo passar à situação de reserva. Se foram considerados pelas juntas de avaliação não aptos à promoção mais de duas vezes, são excluídos de promoção definitivamente (Ministerio de Defensa, 2009a) mantendo-se no mesmo posto até à idade de passagem à situação de reserva. Não há limites de idade nem tempos de permanência máximos definidos para cada posto.
As nomeações para cargos são centralizadas nos órgãos de administração de recursos humanos de cada ramo. Por norma são nomeações por escolha e antiguidade49, mas podendo ser por oferecimento/candidatura ou concurso de méritos (Jefatura del Estado, 2007a). As vagas são publicadas anualmente, estando definidos tempos mínimos e máximos de permanência nos cargos50 (Ministerio de Defensa, 2011b). Os oficiais de carreira com 61
48 A formação não militar, como graus de ensino superior e línguas, também é contabilizada (Jefe de Estado
Mayor del Ejército de Tierra, 2015, pp.24677–24678).
49 Respetivamente libre designación e provisión por antigüedad.
50 Respetivamente de dois e quatro anos para cargos por oferecimento/candidatura e um e dois anos para
34 anos de idade, independentemente do Corpo a que pertencem, passam automaticamente para a situação de reserva e com 65 anos para a reforma.
Figura 22 – Avaliação para promoção em Espanha Fonte: Adaptado de (Ministerio de Defensa, 2009a)
3.2.2. França
A avaliação dos oficiais é feita anualmente por dois avaliadores (Assemblée nationale, 2005). O processo inicia-se com uma entrevista com o primeiro avaliador, estabelecendo-se objetivos claros, quantificáveis e exequíveis a executar (État-Major des Armées, 2013). Avalia-se posteriormente qualitativamente o seu desempenho do oficial, o seu potencial para assumir funções de responsabilidades de nível superior e quantitativamente aptidões e competências de gestão e liderança, mas sem ponderação dos vários parâmetros. Isto culmina numa qualificação de insuficiente-excecional. Oficiais com avaliações excecionais são classificados como Oficiais de Elevado Potencial sendo objeto de maior atenção visando a sua progressão para os quadros militares mais elevados (Ministère de la Défense, 2015, p.28)
Estão definidas, consoante o Corpo/Especialidade o desempenho de determinados cargos em cada posto, bem como experiência mínima para assumir determinadas funções
