UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
MAURILIO AMORIM DA NÓBREGA
CONFIGURAÇÃO DE PODER: UM
ESTU-DO DE CASO NO BANCO ESTU-DO BRASIL
Salvador
2007
MAURILIO AMORIM DA NÓBREGA
CONFIGURAÇÃO DE PODER: UM ESTUDO DE CASO NO
BANCO DO BRASIL
Dissertação apresentada ao Núcleo de Pós-Graduação em Administração, Escola de Adminis-tração da Universidade Federal da Bahia, como re-quisito parcial para a obtenção do grau de Mestre Profissional em Administração.
Orientadora: Profª. Drª. Mônica de Aguiar Mac-Allister da Silva.
Salvador
2007
N744c
Nóbrega, Maurílio Amorim da
Configuração de poder: um estudo de caso no Banco do Brasil. / Maurílio Amorim da Nóbrega. Salvador: M. A. Nóbrega, 2007.
156 f.
Orientadora: Profª. Drª. Mônica de Aguiar Mac-Allister da Silva
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração, 2007.
1. Poder. 2. poder organizacional. 3. configurações de poder. 4. percep-ção de poder. I. Universidade Federal da Bahia. Escola de Administrapercep-ção. II. Silva, Mônica de Aguiar Mac-Allister da. III. Título.
TERMO DE APROVAÇÃO
MAURILIO AMORIM DA NÓBREGA
CONFIGURAÇÃO DE PODER: UM ESTUDO DE CASO NO
BANCO DO BRASIL
Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre Pro-fissional em Administração, Universidade Federal da Bahia – UFBA, pela seguinte
banca examinadora:
Mônica de Aguiar Mac-Allister da Silva – Orientadora_________________________
Doutora em Administração, Universidade Federal da Bahia – UFBA Universidade Salvador – UNIFACS
Maria José Tonelli_____________________________________________________
Doutora em Psicologia, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP. Fundação Getúlio Vargas – FGV/SP
Élvia M. Cavalcanti Fadul_______________________________________________
Doutora em Urbanismo, Université Paris XII – Institut d'Urbanisme de Paris, Paris XII, França Universidade Salvador – UNIFACS
Aos meus pais, pelo amor e pelos inúmeros exemplos que me deram. A Sonia, minha esposa, e a Bruno, nosso filho, pelo amor, carinho, compreensão, parceria e muita, muita paciência.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida.
Ao Cristo Jesus, pelo seu amor incondicional. A Maria Santíssima, pelo seu amor de Mãe.
A Profª. Drª. Mônica Mac-Allister, pela orientação precisa, pela atenção, pela paciên-cia e pela disponibilidade.
Ao Núcleo de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal da Bahia (NPGA/UFBA), pelo apoio de todos os professores e funcionários que o compõem. Ao Banco do Brasil, pelo incentivo financeiro.
A Luis Carlos Carvalho da Silva, amigo e grande incentivador.
Aos Administradores do Banco do Brasil com os quais trabalhei, pelo apoio recebido ao longo do curso.
Aos funcionários do Banco do Brasil que responderam os questionários.
Aos colegas de curso com os quais dividi as angústias ao longo de dois anos de curso, especialmente àqueles com os quais convivi mais de perto e com os quais dividi boa parte dos trabalhos acadêmicos: Robson, Fábio, Fabiana, Bianca e Kátia. A Bruno, meu filho, pelo amor, carinho, compreensão, parceria e pela inestimável ajuda na digitação dos fichamentos.
A Sonia, minha esposa, pelo amor, carinho, compreensão, parceria, paciência e pelo inestimável suporte durante todo o curso.
Àqueles que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho. A todos, meu carinho e gratidão.
Se os homens definem situações como reais, elas são reais em suas conseqüências. William I. Thomas, 1928
RESUMO
Esta dissertação tem como objetivo analisar a configuração de poder no Ban-co do Brasil na grande Salvador, no ano de 2007, na percepção de seus funcioná-rios, através de um estudo de caso. Para tanto utilizou-se da teoria do poder organi-zacional de Mintzberg (1983) e da escala de configurações de poder de Paz (1997). Adicionalmente este estudo buscou analisar a percepção da configuração de poder em função da estrutura organizacional na qual se inserem os respondentes; analisar se existem diferenças estatisticamente significativas na percepção do grupamento funcional admitido antes de 1991, que vivenciou o conturbado período vivido pelo banco entre os anos de 1995 e 1997, e aquele admitido a partir de 1997; e, por fim, este estudo buscou analisar se existem diferenças nas percepções das diversas configurações de poder em função de variáveis sócio-demográficas tais como idade, escolaridade, sexo, tempo de banco, localização, porte da dependência, grupamento funcional e comissão exercida. Os resultados evidenciaram que, na percepção de seus funcionários, a AUTOCRACIA é a configuração de poder que melhor represen-ta o banco enquanto que a MERITOCRACIA aparece no extremo oposto como a-quela que se apresentou menos significativa na percepção dos funcionários. A análi-se da percepção em função da estrutura organizacional revelou a existência de dife-renças estatisticamente significativas entre os subgrupos das variáveis GRUPA-MENTO FUNCIONAL (comissionados e não comissionados), COMISSÃO EXERCI-DA e LOCALIZAÇÃO (agência e Direção Geral). Com relação à percepção dos gru-pamentos funcionais admitidos antes de 1991 e após 1997, o estudo revelou a exis-tência de diferenças estatisticamente significativas apenas para a configuração do tipo SISTEMA FECHADO. O estudo não permitiu, entretanto, afirmar que a diferença de percepção deveu-se exclusivamente ao fato de um grupo ter vivenciado o contur-bado período 1995-1997 e o outro não. O estudo mostrou, também, a existência de diferenças estatisticamente significativas na percepção das configurações MISSIO-NÁRIA; INSTRUMENTO; AUTOCRACIA; ARENA POLÍTICA e SISTEMA FECHADO em função de pelo menos uma das variáveis sócio-demográficas. A configuração MERITOCRACIA foi a única que não apresentou diferenças de percepção em rela-ção a qualquer das variáveis do estudo e a variável PORTE DA DEPENDÊNCIA foi a única que não apresentou diferenças de percepção estatisticamente significativas em relação a qualquer uma das configurações. Apesar da existência dessas diferen-ças de percepção entre subgrupos de diversas variáveis, o estudo confirmou apenas um nível moderado de correlação entre a variável TEMPO DE BANCO e a configu-ração do tipo SISTEMA FECHADO com valores de r = 0,360 e p = 0,00. Ao final, as médias obtidas pelas configurações AUTOCRACIA e MISSIONÁRIA, que obtiveram as maiores médias gerais, e a pequena distância entre elas (0,027) confirmam a a-firmação de Mintzberg de que não existe um tipo puro de configuração, mas apenas configurações mistas nas quais se pode perceber a predominância de um dos seis tipos propostos.
Palavras-chave: Poder, poder organizacional, configurações de poder, percepção de poder.
ABSTRACT
This dissertation has the objective of analyzing the power configuration of Banco do Brasil in the cities of Salvador and those around it, in the year of 2007, from the perception of its workers, using a case study. To do so, it used Mintzberg’s (1983) organizational power theory and Paz’ (1997) scale of power configuration. Additionally this study analyzed the perception of the power configuration as a function of the organizational structure where those who answered the questionnaires were inserted; it also analyzed if there were statistically significant differences in the perception of those who were admitted before 1991, that lived the difficult period of time between 1995 and 1997, and those who were admitted from 1997 on; and, finally, this study analyzes if there were differences on the perceptions of the configurations of power as a function of social and demographical variables such as age, school level, sex, time of employment, localization, department size, functional group and post occupied. The results showed that, according to the perceptions of its workers, AUTOCRACY is the configuration of power that better represents the bank while MERITOCRACY appears on the extreme opposite side as the one that was less significant in the perception of its workers. The analysis of the perception as a function of the organizational structure revealed the existence of statistically significant differences between the subgroups of the variables FUNTIONAL GROUP (those who occupy and those who do not occupy a hierarchical post), POST OCCUPIED and LOCALIZATION (agency or central administration). About the perception of the groups admitted before 1991 and from 1997 on, the study revealed the existence of statistically significant differences just for the CLOSED SYSTEM configuration. However, the study did not allow affirming that the difference of perception occurred exclusively because one group lived the difficult period of time between 1995 and 1997 and the other did not. The study also showed the existence of statistically significant differences about the perception of the MISSIONARY, INSTRUMENT, AUTOCRACY, POLITICAL ARENA and CLOSED SYSTEM configurations as a function of at least one of the social and demographic variables. The MERITOCRACY configuration was the only one that did not show different perception related to any of the study variables and the variable DEPARTMENT SIZE was the only one that did not show statistically significant perception differences about any of the configurations. In spite of the differences of perceptions between subgroups of various variables, the study confirmed just a moderate level of correlation between the variable TIME OF EMPLOYMENT and the CLOSED SYSTEM configuration with the values of r = 0,360 and p = 0,00. At the end, the means showed by the configurations AUTOCRACY and MERITOCRACY, that showed the highest general means, and the small distance (0,027) between them confirm Mintzberg statement that there isn’t a pure type of configuration but just mixed configurations in which one can perceive the predominance of one of the six types proposed.
LISTA DE QUADROS:
Quadro 1 Quadro conceitual teórico de poder 35
Quadro 2 Principais transições entre os diversos tipos de configurações
de poder
LISTA DE TABELAS:
Tabela 1 Cálculo da média e desvio padrão da FAIXA ETÁRIA 104
Tabela 2 Caracterização da amostra por FAIXA ETÁRIA 104
Tabela 3 Cálculo da média e desvio padrão do nível de ESCOLARIDADE 104
Tabela 4 Caracterização da amostra por nível de ESCOLARIDADE 104
Tabela 5 Caracterização da amostra quanto ao SEXO 105
Tabela 6 Cálculo da média e do desvio padrão do TEMPO DE BANCO 105
Tabela 7 Caracterização da amostra quanto ao TEMPO DE BANCO 105
Tabela 8 Caracterização da amostra quanto à LOCALIZAÇÃO 105
Tabela 9 Caracterização da amostra quanto ao PORTE DA
DEPENDÊN-CIA 106
Tabela 10 Caracterização da amostra quanto ao GRUPAMENTO
FUNCIO-NAL
106
Tabela 11 Caracterização da amostra quanto à COMISSÃO EXERCIDA 106
Tabela 12 Médias e desvios padrão obtidos pelas questões da Escala de
Configurações de Poder
107
Tabela 13 Médias, desvios padrão e erro médio para a variável SEXO 108
Tabela 14 Teste de Levene e teste t para a variável SEXO 108
Tabela 15 Referência cruzada entre SEXO e TEMPO DE BANCO 109
Tabela 16 Médias, desvios padrão e erro médio para a variável
LOCALIZA-ÇÃO 109
Tabela 17 Teste de Levene e teste t para a variável LOCALIZAÇÃO 109
Tabela 18 Médias, desvios padrão e erro médio para a variável
GRUPA-MENTO FUNCIONAL 110
Tabela 19 Teste de Levene e teste t para a variável GRUPAMENTO
FUN-CIONAL
110
Tabela 20 Referência cruzada entre GRUPAMENTO FUNCIONAL e
TEM-PO DE BANCO
111
Tabela 21 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração MISSIONÁRIA e a variável FAIXA ETÁRIA
111
Tabela 22 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
MISSIONÁRIA X FAIXA ETÁRIA
111
Tabela 23 Cálculo da ANOVA para a configuração MISSIONÁRIA e a
variá-vel FAIXA ETÁRIA 111
Tabela 24 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração
MISSIONÁRIA e a variável FAIXA ETÁRIA
112
Tabela 25 Referência cruzada entre TEMPO DE BANCO e FAIXA ETÁRIA 112
Tabela 26 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração MISSIONÁRIA e a variável ESCOLARIDADE
113
Tabela 27 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
MISSIONÁRIA X ESCOLARIDADE 113
Tabela 28 Cálculo da ANOVA para a configuração MISSIONÁRIA e a
variá-vel ESCOLARIDADE
113
Tabela 29 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração MISSIONÁRIA e a variável TEMPO DE BANCO
113
Tabela 30 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
MISSIONÁRIA X TEMPO DE BANCO 114
Tabela 31 Cálculo da ANOVA para a configuração MISSIONÁRIA e a
variá-vel TEMPO DE BANCO
114
configuração MISSIONÁRIA e a variável PORTE DA DEPEN-DÊNCIA
Tabela 33 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
MISSIONÁRIA X PORTE DA DEPENDÊNCIA
114
Tabela 34 Cálculo da ANOVA para a configuração MISSIONÁRIA e a
variá-vel PORTE DA DEPENDÊNCIA 114
Tabela 35 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração MISSIONÁRIA e a variável COMISSÃO EXERCIDA 115
Tabela 36 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
MISSIONÁRIA X COMISSÃO EXERCIDA
115
Tabela 37 Cálculo da ANOVA para a configuração MISSIONÁRIA e a
variá-vel COMISSÃO EXERCIDA
115
Tabela 38 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração INSTRUMENTO e a variável FAIXA ETÁRIA
115
Tabela 39 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
INSTRUMENTO X FAIXA ETÁRIA 116
Tabela 40 Cálculo da ANOVA para a configuração INSTRUMENTO e a
va-riável FAIXA ETÁRIA
116
Tabela 41 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração
INSTRUMENTO e a variável FAIXA ETÁRIA
116
Tabela 42 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração INSTRUMENTO e a variável ESCOLARIDADE
117
Tabela 43 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
INSTRUMENTO X ESCOLARIDADE
117
Tabela 44 Cálculo da ANOVA para a configuração INSTRUMENTO e a
va-riável ESCOLARIDADE 117
Tabela 45 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração
INSTRUMENTO e a variável ESCOLARIDADE
118
Tabela 46 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração INSTRUMENTO e a variável TEMPO DE BANCO
118
Tabela 47 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
INSTRUMENTO X TEMPO DE BANCO
118
Tabela 48 Cálculo da ANOVA para a configuração INSTRUMENTO e a
va-riável TEMPO DE BANCO
119
Tabela 49 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração
INSTRUMENTO e a variável TEMPO DE BANCO 119
Tabela 50 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração INSTRUMENTO e a variável PORTE DA DEPEN-DÊNCIA
120
Tabela 51 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
INSTRUMENTO X PORTE DA DEPENDÊNCIA
120
Tabela 52 Cálculo da ANOVA para a configuração INSTRUMENTO e a
va-riável PORTE DA DEPENDÊNCIA 120
Tabela 53 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração
INSTRUMENTO e a variável PORTE DA DEPENDÊNCIA
120
Tabela 54 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração INSTRUMENTO e a variável COMISSÃO EXERCI-DA
121
Tabela 55 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
INSTRUMENTO X COMISSÃO EXERCIDA
Tabela 56 Cálculo da ANOVA para a configuração INSTRUMENTO e a va-riável COMISSÃO EXERCIDA
121
Tabela 57 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração
INSTRUMENTO e a variável COMISSÃO EXERCIDA
122
Tabela 58 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração MERITOCRACIA e a variável FAIXA ETÁRIA 122
Tabela 59 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
MERITOCRACIA X FAIXA ETÁRIA
122
Tabela 60 Cálculo da ANOVA para a configuração MERITOCRACIA e a
variável FAIXA ETÁRIA
123
Tabela 61 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração MERITOCRACIA e a variável ESCOLARIDADE
123
Tabela 62 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
MERITOCRACIA X ESCOLARIDADE
123
Tabela 63 Cálculo da ANOVA para a configuração MERITOCRACIA e a
variável ESCOLARIDADE 123
Tabela 64 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração MERITOCRACIA e a variável TEMPO DE BANCO
124
Tabela 65 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
MERITOCRACIA X TEMPO DE BANCO
124
Tabela 66 Cálculo da ANOVA para a configuração MERITOCRACIA e a
variável TEMPO DE BANCO
124
Tabela 67 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração MERITOCRACIA e a variável PORTE DA DEPEN-DÊNCIA
124
Tabela 68 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
MERITOCRACIA X PORTE DA DEPENDÊNCIA
124
Tabela 69 Cálculo da ANOVA para a configuração MERITOCRACIA e a
variável PORTE DA DEPENDÊNCIA 125
Tabela 70 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração MERITOCRACIA e a variável COMISSÃO EXER-CIDA
125
Tabela 71 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
MERITOCRACIA X COMISSÃO EXERCIDA
125
Tabela 72 Cálculo da ANOVA para a configuração MERITOCRACIA e a
variável COMISSÃO EXERCIDA 125
Tabela 73 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração AUTOCRACIA e a variável FAIXA ETÁRIA
126
Tabela 74 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
AUTOCRACIA X FAIXA ETÁRIA
126
Tabela 75 Cálculo da ANOVA para a configuração AUTOCRACIA e a
variá-vel FAIXA ETÁRIA
126
Tabela 76 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração AUTOCRACIA e a variável ESCOLARIDADE
126
Tabela 77 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
AUTOCRACIA X ESCOLARIDADE 127
Tabela 78 Cálculo da ANOVA para a configuração AUTOCRACIA e a
variá-vel ESCOLARIDADE
127
Tabela 79 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração AUTOCRACIA e a variável TEMPO DE BANCO
Tabela 80 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de AUTOCRACIA X TEMPO DE BANCO
127
Tabela 81 Cálculo da ANOVA para a configuração AUTOCRACIA e a
variá-vel TEMPO DE BANCO
127
Tabela 82 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração AUTOCRACIA e a variável PORTE DA DEPEN-DÊNCIA
128
Tabela 83 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
AUTOCRACIA X PORTE DA DEPENDÊNCIA 128
Tabela 84 Cálculo da ANOVA para a configuração AUTOCRACIA e a
variá-vel PORTE DA DEPENDÊNCIA
128
Tabela 85 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração AUTOCRACIA e a variável COMISSÃO EXERCIDA 128
Tabela 86 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
AUTOCRACIA X COMISSÃO EXERCIDA
129
Tabela 87 Cálculo da ANOVA para a configuração AUTOCRACIA e a
variá-vel COMISSÃO EXERCIDA
129
Tabela 88 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração ARENA POLÍTICA e a variável FAIXA ETÁRIA 129
Tabela 89 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
ARENA POLÍTICA X FAIXA ETÁRIA
129
Tabela 90 Cálculo da ANOVA para a configuração ARENA POLÍTICA e a
variável FAIXA ETÁRIA 129
Tabela 91 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração ARENA POLÍTICA e a variável ESCOLARIDADE
130
Tabela 92 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
ARENA POLÍTICA X ESCOLARIDADE
130
Tabela 93 Cálculo da ANOVA para a configuração ARENA POLÍTICA e a
variável ESCOLARIDADE 130
Tabela 94 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração
ARENA POLÍTICA e a variável ESCOLARIDADE
131
Tabela 95 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração ARENA POLÍTICA e a variável TEMPO DE BANCO 131
Tabela 96 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
ARENA POLÍTICA X TEMPO DE BANCO
131
Tabela 97 Cálculo da ANOVA para a configuração ARENA POLÍTICA e a
variável TEMPO DE BANCO
132
Tabela 98 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração
ARENA POLÍTICA e a variável TEMPO DE BANCO 132
Tabela 99 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração ARENA POLÍTICA e a variável PORTE DA DE-PENDÊNCIA
133 Tabela 100 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
ARENA POLÍTICA X PORTE DA DEPENDÊNCIA
133 Tabela 101 Cálculo da ANOVA para a configuração ARENA POLÍTICA e a
variável PORTE DA DEPENDÊNCIA 133
Tabela 102 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a configuração ARENA POLÍTICA e a variável COMISSÃO EXER-CIDA
133
ARENA POLÍTICA X COMISSÃO EXERCIDA
Tabela 104 Cálculo da ANOVA para a configuração ARENA POLÍTICA e a
variável COMISSÃO EXERCIDA 134
Tabela 105 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração ARENA POLÍTICA e a variável COMISSÃO EXERCIDA
134 Tabela 106 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração SISTEMA FECHADO e a variável FAIXA ETÁRIA
135 Tabela 107 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
SISTEMA FECHADO X FAIXA ETÁRIA 135
Tabela 108 Cálculo da ANOVA para a configuração SISTEMA FECHADO e a variável FAIXA ETÁRIA
135 Tabela 109 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração
SISTEMA FECHADO e a variável FAIXA ETÁRIA 136
Tabela 110 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a configuração SISTEMA FECHADO e a variável ESCOLARIDADE
136 Tabela 111 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
SISTEMA FECHADO X ESCOLARIDADE
137 Tabela 112 Cálculo da ANOVA para a configuração SISTEMA FECHADO e a
variável ESCOLARIDADE 137
Tabela 113 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração SISTEMA FECHADO e a variável ESCOLARIDADE
137 Tabela 114 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração SISTEMA FECHADO e a variável TEMPO DE BANCO
138 Tabela 115 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
SISTEMA FECHADO X TEMPO DE BANCO 138
Tabela 116 Cálculo da ANOVA para a configuração SISTEMA FECHADO e a variável TEMPO DE BANCO
138 Tabela 117 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração
SISTEMA FECHADO e a variável TEMPO DE BANCO
139 Tabela 118 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração SISTEMA FECHADO e a variável PORTE DA DE-PENDÊNCIA
139 Tabela 119 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
SISTEMA FECHADO X PORTE DA DEPENDÊNCIA
140 Tabela 120 Cálculo da ANOVA para a configuração SISTEMA FECHADO e a
variável PORTE DA DEPENDÊNCIA
140 Tabela 121 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para a
configuração SISTEMA FECHADO e a variável COMISSÃO E-XERCIDA
140 Tabela 122 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos de
SISTEMA FECHADO X COMISSÃO EXERCIDA
140 Tabela 123 Cálculo da ANOVA para a configuração SISTEMA FECHADO e a
variável COMISSÃO EXERCIDA
140 Tabela 124 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para a configuração
SISTEMA FECHADO e a variável COMISSÃO EXERCIDA 141
Tabela 125 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos para as configurações e a variável TEMPO DE BANCO recodificada
142 Tabela 126 Teste de homogeneidade das variâncias para os subgrupos da
variável TEMPO DE BANCO recodificada
Tabela 127 Cálculo da ANOVA para a variável TEMPO DE BANCO recodifi-cada
143 Tabela 128 Teste de comparações múltiplas de Scheffé para as
configura-ções e a variável TEMPO DE BANCO recodificada
144 Tabela 129 Correlações entre as configurações e as variáveis FAIXA
ETÁ-RIA, ESCOLARIDADE, TEMPO DE BANCO, PORTE DA DE-PENDÊNCIA e COMISSÃO EXERCIDA
145 Tabela 130 Médias, desvios padrão e valores máximos e mínimos obtidos
por cada configuração 146
Tabela 131 Tabela-resumo de diferenças entre as médias máxima e mínima de cada configuração em função dos subgrupos das variáveis sócio-demográficas
146
Tabela 132 Tabela-resumo para a configuração MISSIONÁRIA 147
Tabela 133 Tabela-resumo para a configuração INSTRUMENTO 148
Tabela 134 Tabela-resumo para a configuração MERITOCRACIA 149
Tabela 135 Tabela-resumo para a configuração AUTOCRACIA 150
Tabela 136 Tabela-resumo para a configuração ARENA POLÍTICA 151
Tabela 137 Tabela-resumo para a configuração SISTEMA FECHADO 152
Tabela 138 Tabela-resumo de divergências na percepção das configurações de acordo com as variáveis sócio-demográficas
LISTA DE SIGLAS:
BACEN Banco Central do Brasil
BB Banco do Brasil
BB-DTVM BB Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários
BLS Bureau of Labor Statistics
CEO Chief Executive Officer
CMN Conselho Monetário Nacional
ERMA Electronic Recording Method of Accounting
FEBRABAN Federação Brasileira de Bancos
MICR Magnetic Ink Character Reading
MIPS Milhões de informações por segundo
PDV Plano de Demissão Voluntária
SPSS Statistical Package for Social Sciences
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...
1.1. TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA... 1.2. OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 1.3. JUSTIFICATIVA... 1.4. ESTRATÉGIA METODOLÓGICA... 1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO... 2. REVISÃO DA LITERATURA... 2.1. PODER... 2.2. PODER E ESTRUTURA... 2.3. PODER E PERCEPÇÃO... 2.4. TEORIA DO PODER ORGANIZACIONAL DE MINTZBERG...
2.4.1. As configurações de poder... 2.4.2. Transições entre as configurações de poder... 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...
3.1. MÉTODO DE PESQUISA... 3.2. INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS... 3.3. UNIVERSO E AMOSTRA... 3.4. COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS... 3.5. ANÁLISES ESTATÍSTICAS INFERENCIAIS...
3.5.1. O teste t... 3.5.2. Análise de variâncias (ANOVA)... 3.5.3. Análise de correlações...
3.6. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO MÉTODO...
4. CONFIGURAÇÃO DE PODER NO BANCO DO BRASIL...
4.1. A EMPRESA... 4.2. ANÁLISE DOS RESULTADOS...
4.2.1. Caracterização da amostra... 4.2.2. Resultados dos testes t... 4.2.3. Resultados da análise de variâncias (ANOVA)...
4.2.3.1. Verificação especial da variável tempo de banco...
20 20 27 27 28 29 30 30 43 46 49 52 58 61 61 61 62 63 64 64 65 66 67 68 68 71 71 72 73 82
4.2.4. Correlações... 4.2.5. Comentários adicionais... 5. CONCLUSÃO... REFERÊNCIAS... APÊNDICES... ANEXOS... 84 84 88 91 102 154
1. INTRODUÇÃO
1.1 TEMA E PROBLEMA
O sistema financeiro mundial passou por grandes transformações. A explosão
do grau de “bancarização”1 da população mundial – proporcionada pelo crescimento
da rede de agências bancárias no mundo inteiro – aliada à diversificação dos produ-tos e serviços hoje ofertados pelos bancos, trouxe imensos desafios logísticos, tec-nológicos e, principalmente, gerenciais.
A indústria bancária vive, essencialmente, da informação. A crescente intan-gibilidade do papel-moeda levou-a a uma constante revisão dos processos e à insis-tente busca de novas tecnologias que permitam uma maior velocidade no proces-samento das informações e intensifiquem a utilização do capital.
Neste cenário de grande crescimento, o início da década de 50 pode ser a-pontado como um divisor de águas das transformações pelas quais passaria a in-dústria bancária: aporte de novas tecnologias, ajuste no quadro de pessoal e, mais tarde, terceirização de todos os serviços considerados não bancários.
Até o início dos anos 50, o crescimento do volume de informações processa-das pelos bancos era compensado pelo aumento nas contratações e pela inaugura-ção de novas agências. O primeiro grande gargalo surgiu quando a explosão da “bancarização” nos Estados Unidos dobrou o volume de cheques emitidos em ape-nas uma década - de 4 bilhões de documentos/ano em 1943 para 8 bilhões de do-cumentos/ano em 1952 - levando os maiores bancos americanos a cerrarem suas portas às 14:00h a fim de terem tempo suficiente para o processamento do grande volume de papéis, especialmente cheques, que naquela época totalizavam 28 mi-lhões de papéis ao dia. (MCKENNEY; MASON; COPELAND, 1997a).
Para solucionar o problema, o Bank of America, então líder do setor nos Es-tados Unidos, contratou os serviços do Stanford Research Institute para o desenvol-vimento de tecnologias de automação bancárias. Dessa parceria resultou o desen-volvimento da MICR (Magnetic Ink Character Reading) – uma tinta especial que
1 Neologismo utilizado no meio bancário. Diz-se “bancarizada” a parcela da população que tem conta-corrente ou conta de poupança em bancos ou caixas econômicas.
sibilitou o reconhecimento magnético de caracteres e que serviria de base para a implantação de um sistema automático de contabilidade, o ERMA (Electronic
Recor-ding Method of Accounting), a partir da leitura dos caracteres magnéticos impressos
nos formulários de cheques. O impacto dessas inovações foi tão grande que mudou o curso da indústria bancária (MCKENNEY; MASON; COPELAND, 1997b) e, mais tarde, colocaria o setor financeiro como um claro líder no uso intensivo da tecnologia da informação (DEWAN; MIN, 1997).
Tinha início aí a primeira grande transformação pela qual passaria o setor: o vigoroso aporte de novas tecnologias. O uso crescente de tecnologia da informação (TI) potencializou ainda mais a concorrência num ambiente já extremamente compe-titivo. Nas décadas seguintes, expressões como redução dos custos de transação; diversificação do mix de produtos e serviços; segmentação; terceirização; enxuga-mento; fusões e aquisições passariam a fazer parte do dia-a-dia da indústria.
A introdução do ERMA no Bank of America também deu início ao segundo grande ajuste do setor: a redução de pessoal. De acordo com Mckenney, Mason e Copeland (1997b), a introdução dessa tecnologia eliminou 30.000 empregos de a-tendentes bancários e criou, ao mesmo tempo, 12.000 novos empregos na área de informática e 15.000 na área de marketing (MCKENNEY; MASON; COPELAND, 1997b, p.268). Nos anos seguintes, o agressivo aporte de tecnologia colocado à dis-posição dos clientes contribuiria agravar o quadro de demissões.
Esta tendência continua até hoje. Segundo Morisi (1996, p.30), “os bancos comerciais estão desenvolvendo uma indústria altamente competitiva e tecnologi-camente inovativa – e estão gerenciando cada vez mais ativos com menos empre-gados”. Corroborando com essa afirmação, Berger (2003, p.37) demonstra que o número de bancos nos Estados Unidos decresceu de 14.392 em 1984 para 8.016 em 2001 enquanto que, no mesmo período, o volume de ativos totais cresceu de US$ 3,44 trilhões para US$ 5,69 trilhões e o número de terminais de auto-atendimento cresceu de 58 mil para 324 mil. Estatísticas do Bureau of Labor
Statis-tics (BLS) também demonstram o fato: Hatch e Clinton (2000, p.6) demonstram que
as Depository Institutions2 reduziram 212.400 postos de trabalho entre 1989 e 1999
2 Depository Institutions, de acordo com Berman (2001, p. 48), incluem os bancos comerciais, as as-sociações de crédito e as de poupança e empréstimo.
e Berman (2001, p. 48), projeta que essas instituições reduzirão mais 31.000 postos de trabalho até o ano de 2010.3
O terceiro grande ajuste do setor fundamenta-se em um forte programa de terceirização das atividades consideradas como não bancárias. Estimativas de Ec-kenrode e Kopp (2003) apontavam que um terço dos gastos da indústria bancária com Tecnologia da Informação (TI) naquele ano seriam destinados a serviços tercei-rizados. Segundo o relatório do Basel Committee on Banking Supervision (2005, p. 4-5), a indústria bancária mundial apresenta hoje altos graus de terceirização: 55% das atividades de tecnologia da informação; 47% das atividades administrativas e 22% das atividades de distribuição e logística, entre outras. De acordo com o relató-rio, estudos da Deloitte estimam que US$ 356 bilhões da indústria de serviços finan-ceiros serão terceirizados em outros países até 2009.
No Brasil, segundo Rodrigues, Sá e Oliveira (1988), a modernização dos ser-viços bancários começou na década de 60 com a criação dos primeiros Centros de Processamento de Dados e a aquisição dos primeiros computadores de grande por-te (mainframes). Na década seguinpor-te o desenvolvimento se deu, principalmenpor-te, no desenvolvimento do processamento eletrônico de retaguarda. E na década de 80 começaram a surgir as principais tecnologias de apoio ao cliente como os terminais de consulta de saldo e os caixas eletrônicos.
Apesar de grande, o aporte tecnológico ocorrido nas décadas de 60 e 70 não refletiu, de imediato, numa redução do quadro de pessoal. Ao contrário, o setor cres-ceu “a partir do surgimento de grandes conglomerados e extensas redes de agên-cias espalhadas por todo o país” (CERQUEIRA; AMORIM, 1998, p.142).
De acordo com Cerqueira e Amorim (1998, p.143), somente com o advento congelamento de preços promovido pelo Plano Cruzado em 1986 e a posterior
ces-sação, ainda que momentânea, dos lucros decorrentes das receitas de floating4 é
que os bancos perceberam o inchaço de sua máquina administrativa e começaram um movimento de ajuste que resultou na redução de 109 mil postos de trabalho no setor naquele ano sendo que o retorno posterior dos altos índices inflacionários não trouxe elevação nas contratações.
Em um passado mais recente, o segmento bancário brasileiro passou por dois grandes desafios: a adequação ao Plano de Estabilização Econômica de 1994 –
3 Hatch, Clinton e Berman são economistas do BLS.
que, mais uma vez, reduziu drasticamente as receitas obtidas no regime inflacionário – e a posterior abertura do mercado financeiro brasileiro ao capital internacional.
Segundo Salinas, Maçada e Santos (1998), o impacto decorrente da estabili-zação da economia reduziu a participação do sistema financeiro na formação do PIB de 12,4% em 1994 para 5,5% em 1997 expondo, assim, “as ineficiências de grande parte das organizações do setor, traduzidas pelos altos custos operacionais, baixa rentabilidade e qualidade dos produtos e serviços e, principalmente, despreparo dos funcionários para enfrentar este novo cenário” (SALINAS; MAÇADA; SANTOS, 1998, p. 9).
Concomitantemente, a chegada de novos e robustos players ao mercado a-pressou a necessidade de reestruturar o setor a fim de mantê-lo competitivo. Em conseqüência, “muitos bancos brasileiros aceleraram os processos de moderniza-ção, ajustando estruturas, reduzindo custos, introduzindo novas tecnologias, ofere-cendo novos e sofisticados produtos e serviços” (SALINAS; MAÇADA; SANTOS, 1998, p. 10).
De acordo com Albertin (1998, p.1), o setor bancário brasileiro também “é um dos que mais investem em tecnologia de informação, tendo seus produtos e serviços fundamentalmente apoiados nesta tecnologia”. Menezes e Moura (2004, p.2) com-plementam ao afirmar que a automação bancária no Brasil “tem se revelado um ca-so impressivo de uca-so profícuo de TI em um país emergente. A extensão dessa in-formatização, particularmente o grau em que as transações têm sido integradas em sistemas online, destaca o Brasil entre as economias em desenvolvimento”.
A reestruturação do setor, no Brasil, também foi fortemente fundada:
a) no aporte de novas tecnologias de auto-atendimento, que fez crescer a re-de re-de terminais re-de auto-atendimento re-de 108.401 terminais em 2000 para 149.736 em 2006 (FEBRABAN, 2006a) e elevou a quantidade de transa-ções pela internet (pessoas físicas + pessoas jurídicas) de 729 milhões em 2000 para 5,849 bilhões em 2005 (FEBRABAN, 2006b);
b) no ajuste do quadro de pessoal, reduzindo a categoria, que contava com mais de um milhão de trabalhadores em 1986 (SEGNINI, 1997, p.189), pa-ra apenas 403 mil em 2006 (FEBRABAN, 2006c);
c) na terceirização dos serviços que, segundo a Federação Brasileira de Bancos – FEBRABAN (2006d), chega a 68% dos serviços de
telecomuni-cações, 63% dos serviços de impressão, 52% dos serviços de processa-mento de cartões e 48% dos serviços de help desk.
Nesse contexto, o Banco do Brasil desenvolveu um programa de ajustes “fo-cando duas premissas básicas: no curto prazo, eliminar o desequilíbrio financeiro e, a médio e longo prazos, modernizar a Empresa para enfrentar o desafio de conviver em ambiente de alto grau de incerteza, competitivo e de estabilidade econômica” (SALINAS; MAÇADA; SANTOS, 1998, p. 11). Como resultado, o banco reduziu sua força de trabalho de 134.000 funcionários em 1989 para apenas 69.437 em 1999; investiu pesadamente em tecnologia de automação bancária aumentando sua capa-cidade de processamento de 962 MIPS (milhões de informações por segundo) em 1995 para 109.000 MIPS em 2006 e sua capacidade de armazenamento de 2,4
te-rabytes em 1995 para 399 tete-rabytes em 2005 (BANCO DO BRASIL, 1998, 1999,
2000, 2006a, 2006b, 2007) a fim de otimizar o uso dos canais de auto-atendimento e reduzir os custos médios das transações; e criou diversos programas de requalifica-ção de seus funcionários estimulando-os na retomada de seus estudos e, em alguns casos, condicionando a ascensão profissional à conclusão de treinamentos específi-cos e/ou obtenção de graus acadêmiespecífi-cos.
Do ponto de vista puramente econômico, o forte programa de ajustes imple-mentado pelo banco após 1995 foi, certamente, um sucesso. Os prejuízos históricos de R$ -4,2 bilhões em 1995 e R$ -7,5 bilhões em 1996 viraram um tímido lucro de R$ 573 milhões já em 1997 (BANCO DO BRASIL, 1999) e, de lá para cá, o lucro do banco cresceu até atingir as marcas, também históricas, de R$ 4,15 bilhões em 2005 (BANCO DO BRASIL, 2006) e de R$ 6,044 bilhões em 2006 (BANCO DO BRASIL, 2007). Entretanto, para a consecução desses objetivos foram necessárias diversas etapas que incluíram desde a implantação de diversos programas de desli-gamento voluntário à requalificação profissional de funcionários há muito afastados dos bancos escolares e em cujos planos já não constava a obtenção de graus aca-dêmicos. Nesse contexto, a insegurança advinda do acirramento da concorrência e a crescente pressão por metas exacerbaram as relações patrão-empregado/chefe-subordinado e, por conseqüência, as relações de poder dentro da empresa.
A estrutura formal da empresa também mudou, e muito, ao longo do período 1995-2005. Na Direção Geral, o número de diretorias aumentou de 6 em 1998 para 16 em 2001, reduziu-se para 15 em 2002, aumentou para 20 em 2004 e para 22 em 2005. Além disto, foram criadas 7 vice-presidências em 2001; diversas unidades de
negócios ou de função foram criadas, extintas ou modificadas ao longo do período e diversas empresas novas passaram a compor o conglomerado (BANCO DO BRA-SIL, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006a e 2007).
Nas agências, unidades menores nas quais se concentram mais de 2/3 do número de funcionários, as mudanças foram maiores ainda. A proposta de reestrutu-ração previa unidades menores e a implantação de um grande programa de seg-mentação a fim de melhorar o atendimento aos clientes e possibilitar uma atuação mais focada em cada nicho de mercado.
Ao longo do período, diversas agências foram desmembradas, outras foram criadas, outras foram extintas e outras fizeram o caminho da volta ao se refundirem com as antigas agências das quais haviam sido desmembradas. Nesse processo, as agências tiveram seus quadros revistos qualitativa e quantitativamente com a cria-ção ou a extincria-ção de cargos comissionados e a criacria-ção ou a extincria-ção de postos de trabalho.
Os cargos comissionados foram revistos e foi traçado um novo perfil do pro-fissional adequado a cada cargo. No nível intermediário, os antigos gerentes de ex-pediente - exemplares perfeitos de uma burocracia empresarial voltada para o pro-cesso - viraram gerentes de contas, representantes de uma nova era cujo futuro de-pendia essencialmente da conquista de novos clientes e do foco no negócio. Dos administradores – gerentes de agências e gerentes de administração - esperava-se, agora, não apenas que dessem resultado, mas que também fossem capazes de agir com rapidez e foco suficientes para atingir os objetivos tomando, se necessário, de-cisões impopulares como descartar membros da equipe a fim de equilibrar o resulta-do das agências e reverter prejuízos, muitas vezes, crônicos.
Talvez tenha sido este o momento em que as relações de poder se tornaram mais visíveis em toda a história do banco. O forte corporativismo existente, até en-tão, na empresa dava lugar ao profissionalismo: novas competências e novos perfis profissionais eram necessários para atuar no novo modelo de agências. Não basta-va mais o banco dar resultado. Era preciso que cada unidade desse resultado inde-pendente do resultado do banco como um todo. Meta era a palavra de ordem. Era preciso tirar a empresa da zona de conforto propiciada pelo corporativismo e prepa-rá-la para atuar no mercado em pé de igualdade com os demais agentes financeiros. Era preciso, enfim, reposicionar a empresa no mercado.
Inúmeros cargos comissionados e inúmeros postos de trabalho foram extintos nas regiões Norte e Nordeste e foram transferidos para as regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste. De repente, os administradores viram-se obrigados a escolher os fun-cionários que iriam perder seus cargos comissionados; os que poderiam permanecer no quadro; e os que seriam colocados à disposição da Direção Geral do banco para serem transferidos para as agências que tinham vaga, via de regra em outras regi-ões, ou, simplesmente, dispensados caso não concordassem com as transferências.
Muitos administradores fugiram desse “empoderamento” repentino e requere-ram suas aposentadorias às pressas para não terem que fazer tais escolhas. Aos que ficaram, coube fazê-las, e aos escolhidos coube refazer suas vidas depois de transferências forçadas num grande êxodo interno em que muitas famílias tiveram que ser separadas.
Passado o primeiro momento, a “tangibilização” do poder – que se fizera pre-sente nas escolhas dos que perderiam seus cargos comissionados e dos que seriam transferidos – faz-se, agora, presente na nova e crescente pressão pelo cumprimen-to das metas e alcance dos resultados. Variáveis como ‘tempo de banco’, ‘estado civil’ e ‘dedicação’ vão, aos poucos – e ainda para a incompreensão de muitos – perdendo força para ‘profissionalismo’, ‘qualificação’ e ‘alcance de resultados positi-vos’ nos processos de comissionamentos atuais.
O Banco do Brasil conta, hoje, com 82.672 funcionários (BANCO DO BRASIL, 2007). Para uns, admitidos até 1991 e que chegaram a trabalhar mais de 3 anos numa empresa extremamente corporativa – na qual a dedicação e o tempo de banco eram as variáveis mais valorizadas – houve quebra de confiança. Para outros, admi-tidos a partir de 1997, que não conheceram o alto grau de corporativismo anterior e não vivenciaram o turbulento período de 1995 a 1997, variáveis como profissiona-lismo, qualificação e alcance de resultados são vistas com naturalidade.
Este estudo busca identificar a configuração de poder existente no Banco do Brasil nos dias de hoje a partir da percepção dos seus funcionários. Busca, ao mes-mo tempo, averiguar se existem diferenças significativas na percepção de poder do grupamento funcional que vivenciou esse período de grande turbulência – funcioná-rios admitidos até 1991 – e do grupamento funcional admitido a partir de 1997. Des-ta forma, este estudo busca responder à pergunDes-ta qual a percepção dos
funcioná-rios sobre a configuração de poder no Banco do Brasil, na grande Salvador, nos dias de hoje?5
Para responder a esta pergunta, este estudo utiliza-se da Teoria do Poder Organizacional de Mintzberg (1983). A escolha da teoria deve-se ao fato dela propor seis tipos de configuração de poder utilizando expressões tais como: Missionária, Instrumento, Meritocracia, Autocracia, Arena Política e Sistema Fechado e ao fato de o banco já ter utilizado pelo menos três dessas expressões (Missionária, Instru-mento e Meritocracia), no seu discurso informal, para se auto-definir ao longo do tempo.
1.2 OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECÍFICOS
O objetivo desta dissertação é analisar a percepção dos funcionários sobre a configuração de poder no Banco do Brasil, na grande Salvador, no ano de 2007.
Este objetivo desdobra-se nos seguintes objetivos específicos:
a) analisar a percepção dos funcionários sobre a configuração de poder; b) analisar a percepção da configuração do poder em função da estrutura
or-ganizacional;
c) analisar se existem diferentes percepções entre o grupamento funcional admitido até 1991 e o grupamento funcional admitido a partir de 1997; d) analisar as possíveis relações entre as percepções de cada uma das
con-figurações propostas por Mintzberg (1983) e variáveis sócio-demográficas tais como: idade, escolaridade, sexo, tempo de banco, localização (se-de/rede, dependência de grande/pequeno porte), grupamento funcional (comissionado/não comissionado) e nível hierárquico (comissão exercida).
1.3 JUSTIFICATIVA
5 Para efeito deste estudo, a grande Salvador é definida como sendo composta pelos municípios de Salvador, Lauro de Freitas, Camaçari e Simões Filho.
Partindo do Teorema de Thomas que diz que “se os homens definem situa-ções como reais, elas são reais em suas conseqüências” (THOMAS e THOMAS, 1928, p. 572 apud MERTON, 1995, p. 380), pode-se inferir que a percepção de po-der das pessoas tem reflexos reais e imediatos na sua postura em relação ao em-prego; na sua motivação; na sua produtividade, etc. com conseqüências também reais, embora não tão imediatas, na sua saúde; no seu bem-estar; no absenteísmo; nos afastamentos por licença-saúde; na perda de talentos por parte da empresa, etc. Deste modo, o presente estudo poderá contribuir para um melhor aproveita-mento do potencial das pessoas na medida em que o conheciaproveita-mento de suas per-cepções dará ao Bando do Brasil condições de agir de maneira diferenciada em ca-da segmento a fim de prevenir e solucionar conflitos com reflexos imediatos no clima organizacional e na motivação de seus funcionários e, por conseqüência, na produti-vidade.
Este estudo contribuirá, também, para consolidar a validação da escala de configurações de poder proposta por Paz (1997) e para a reflexão do tema ‘poder’ nos estudos organizacionais.
1.4 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA
Para o cumprimento de seus objetivos, este estudo adota uma estratégia me-todológica composta de duas etapas distintas, a saber:
a) abordagem teórica do tema ‘Poder’, realizada a partir da pesquisa biblio-gráfica, enfatizando a dificuldade de conceituá-lo; os conceitos emitidos por diversos autores; sua centralidade na vida cotidiana; algumas de suas inúmeras classificações; sua presença nas organizações; sua relação com a estrutura das organizações; suas diferentes percepções e, finalmente, apresentando a Teoria do Poder Organizacional de Mintzberg.
b) estudo empírico, realizado com o uso da técnica de estudo de caso, com-posto de coleta de dados através de questionários; tabulação estatística e análise e discussão dos resultados.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em cinco seções distintas.
O primeiro capítulo apresenta esta introdução, com os objetivos a serem atin-gidos, a justificativa do trabalho e a estrutura do trabalho.
O segundo capítulo apresenta uma revisão da literatura existente sobre poder e apresenta, particularmente, a teoria do poder organizacional de Mintzberg que ser-ve de base ao estudo empírico.
O terceiro capítulo detalha a metodologia a ser utilizada na pesquisa empírica. O quarto capítulo apresenta a empresa Banco do Brasil e os resultados da pesquisa empírica.
Por fim, o quinto capítulo apresenta as conclusões da pesquisa e suas limita-ções.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 PODER
As organizações são, frequentemente, fontes de conflitos. De fato, Ford e Johnson (1998) afirmam que “conflitos são lugares-comuns nas organizações for-mais” (FORD; JOHNSON, 1998, p. 16). Estudá-las e estudar as relações que elas possibilitam implica, pois, em estudar o poder. Para Mintzberg (1983) “o poder é um fator maior, um que não pode ser ignorado por qualquer um interessado em enten-der como as organizações trabalham” (MINTZBERG, 1983, p. 1). Ele é um elemen-to-chave para a compreensão dos comportamentos organizacionais (FALCINI, 1993) e uma característica fundamental de todas as relações sociais. Assim, as “relações de trabalho tornam-se, na prática, o ‘lócus’ privilegiado de manifestações de rela-ções de poder, assumindo formas diversas de expressão conforme as relarela-ções de força existentes entre os grupos de interesse na sociedade e na própria empresa” (MELO, 1985, apud CAPPELLE et al., 2004).
Relações de poder sempre existiram. Para Krausz (1991) “o poder é parte in-tegrante da vida em sociedade. Constitui uma experiência comum a todos os seres humanos, pois vida social significa relacionamento entre pessoas e influências recí-procas” (KRAUSZ, 1991, p. 17) e Clegg, Courpasson e Phillips (2006), complemen-tam ao afirmar que “todas as relações sociais envolvem relações de poder” (CLEGG; COURPASSON; PHILLIPS, 2006, p.89). Brokl (1971) chega a afirmar que “o fenô-meno do poder é essencial para o funcionamento dos sistemas sociais” (BROKL, 1971, p. 203).
A onipresença do poder na vida cotidiana foi afirmada por diversos autores: Galbraith (1984) disse que “poucas palavras são usadas tão frequentemente, com tão pouca necessidade aparente de se refletir sobre seu significado, como poder” (GALBRAITH, 1984, p. 1); Hall (1984) afirmou que “toda relação social envolve po-der” (HALL, 1984, p. 92); Barbalet (1985) escreveu que “praticamente todas as rela-ções sociais e instituirela-ções devem de algum modo ser consideradas como envolven-do o poder” (BARBALET, 1985, p. 532); Mills (1965, apud COSTA, 2002) afirmou que o poder está diretamente relacionado com “quaisquer decisões tomadas pelo
homem sobre sua vida ou sobre os acontecimentos que constituem sua história” (COSTA, 2002, p. 9); Crozier (1983) afirmou que “no limite, pode-se dizer que não há integração ou sociedade possível sem poder” (CROZIER, 1983, p. 18) e Hawley (1963) generalizou dizendo que:
todo ato social é um exercício de poder, todo relacionamento social é uma equação de poder e todo grupo ou sistema social é uma organização de poder. Por conseguinte, é possível transpor qualquer sistema de relacio-namentos sociais em termos de poder potencial ou ativo (HAWLEY, 1963, p. 422).
Russel (1965) foi mais longe ao afirmar que:
entre os desejos infinitos do homem, os principais são os desejos de poder e de glória [...] Uma vez assegurado um grau moderado de conforto, tanto os indivíduos como as comunidades procurarão mais o poder do que a ri-queza; poderão buscar a riqueza como um meio para o poder, ou então re-nunciar a um aumento da riqueza a fim de assegurar um aumento de po-der, mas tanto no primeiro como no segundo caso seu motivo fundamental não é de caráter econômico (RUSSEL, 1965, p. 5).
Para Russel (1965), o poder é incansável e insaciavelmente buscado por to-dos e o seu estudo e seu conhecimento estão para a Ciência Social na mesma es-cala de importância que o estudo e o conhecimento da energia estão para a Física. Hanna, Talley e Guindon vão mais longe ainda ao afirmar que “o poder ou controle é uma necessidade primária dos seres humanos. A sobrevivência é impossível sem pelo menos um pouco dele” (HANNA; TALLEY; GUINDON, 2000, p. 432).
O poder tem sido objeto de estudo de diversas áreas a exemplo da Filosofia, Sociologia, Psicologia, Ciência Política, Administração e Direito e, como era de se esperar, em cada uma delas encontra-se uma abordagem diferente de acordo com o foco de sua área de interesse. Ele tornou-se “um dos conceitos centrais das ciências sociais e humanas de per se” (CLEGG, 1989, p. XVIII). Para Faria (2003, p. 67), “o estudo do poder e das relações de poder é, sem sombra de dúvida, além de um dos mais polêmicos, um dos mais antigos das ciências humanas, podendo ser encontra-do expresso já nos primeiros escritos filosóficos de Platão e Aristóteles”. Apesar encontra-dos inúmeros estudos sobre o que é o poder seu conceito é ao mesmo tempo conhecido e obscuro. Nas palavras de Mintzberg (1983):
todos parecem conhecer o que ele é exceto os experts. Eles debatem defi-nições de poder interminavelmente, e como ele difere de influência,
contro-le, autoridade, etc., etc. Ainda assim, as pessoas simples parecem não ter problemas com o conceito. Elas sabem o que significa ter poder e elas po-dem perceber quem o tem (MINTZBERG, 1983, p. 1).
Foucault (1979), entretanto, ressalta que:
De uma maneira geral, os mecanismos de poder nunca foram muito estu-dados na história. Estudaram-se as pessoas que detiveram o poder [...] o poder em suas estratégias, ao mesmo tempo gerais e sutis, em seus me-canismos, nunca foi muito estudado. (FOUCAULT, 1979, p. 141).
Embora Clegg, Courpasson e Phillips (2006) afirmem que “o poder é o concei-to mais central da análise das organizações” (CLEGG; COURPASSON; PHILLIPS, 2006, p. 1) e que “o poder está para a organização como o oxigênio está para a res-piração” (CLEGG; COURPASSON; PHILLIPS, 2006, p. 1), diversos autores – Krausz (1991), Vargas (1998), Paz, Martins e Neiva (2004) – afirmam que o estudo do poder nas organizações começou tardiamente e apontam a carga negativa ligada ao tema como grande dificultadora de seu estudo nos ambientes organizacionais. Para Mar-tins (1999), “por ter sido associado com coisas ruins, a sociedade, de um modo ge-ral, parece querer manter-se longe dele [do poder]” (MARTINS, 1999, p. 37). Gal-braith (1984, p.11) diz que uma “referência ao poder raramente é neutra; há poucas palavras que produzem tanta admiração ou, mais frequentemente, tanta indignação”; Krausz (1991, p.11) afirma que “o termo poder tende a evocar associações negati-vas, ligadas a manipulação, abuso, exploração e injustiça” e complementa: “[...] tal-vez por isso mesmo o assunto tenha sido omitido num grande número de manuais de administração, gerenciamento e desenvolvimento organizacional publicados até o final da década dos cinqüenta” (KRAUSZ, 1991, p. 12); e Kanter (1979, apud Pfeffer, 1992) exagera ao dizer que “poder é o último palavrão americano”.
Pagès e outros (1987, p.12) ressaltam que paradoxalmente, embora todos re-conheçam a importância do estudo do poder e dos problemas a ele relacionados, ainda é extremamente difícil para o pesquisador ter acesso à organização para es-tudá-los. Este paradoxo também é apontado por Lobos (1976, p.41) ao afirmar que o poder é a força motora da maioria das organizações e que “é um paradoxo, então, que o estudo do poder organizacional não tenha recebido a devida atenção tanto dos acadêmicos quanto dos práticos”. Apesar das dificuldades, contudo, o estudo do poder nas organizações tem sido abordado por diversos autores, pois ele é um con-ceito fundamental para o entendimento de diversos fenômenos que dizem respeito
às relações humanas no trabalho, na escola, na família. Não há como se falar em relação com o outro ou entre grupos sem se falar em poder ou influência (COSTA, 2002, p. 9).
A maioria das teorias modernas de poder, segundo Clegg (1992), tem origem nos escritos de Hobbes, que se preocupou em saber o que era o poder, e Maquia-vel, que se preocupou com o que o poder faria. Apesar desse tronco comum a qua-se todas as teorias, diversos autores (FOUCAULT, 1979; KRACKHARDT, 1990; KRAUSZ, 1991; HARDY; CLEGG, 1998; REED, 1998) concordam que ainda existe uma grande confusão na definição e na compreensão do que venha a ser o poder. Foucault (1979) afirma que:
talvez ainda não se saiba o que é o poder. E Marx e Freud talvez não se-jam suficientes para nos ajudar a conhecer esta coisa tão enigmática, ao mesmo tempo visível e invisível, presente e oculta, investida em toda parte, que se chama poder (FOUCAULT, 1979, p. 75).
Reed (1998) complementa essa afirmação ao dizer que o conceito de poder é um dos menos compreendidos da análise organizacional, apesar de sua excessiva utilização.
Bachrach e Baratz (1962, p. 947) afirmam que o conceito de poder permane-ce indefinido e acrespermane-centam que sua indefinição é dramaticamente demonstrada pe-la regupe-laridade de discordâncias em repe-lação ao tema nas comunidades de sociólo-gos e cientistas políticos. Outros autores comungam com o mesmo pensamento: para Pfeffer (1981) “a definição e a avaliação do poder são ambas controversas e problemáticas” (PFEFFER, 1981, p. 4); Lukes (1980, p. 23) afirma que o conceito de poder é “um conceito essencialmente contestado”; Clegg (1989, p. XV) diz poder é “o mais ‘contestado’ dos conceitos”; e Crozier (1983, p. 19) diz que “o conceito de poder é extremamente embaraçoso”. Para Krausz (1991), o poder tende a ser con-fundido com controle, autoridade, força, carisma, etc. e sua definição tem desafiado os mais argutos pensadores. Segundo ela, “uma das dificuldades básicas na concei-tuação do poder é o estabelecimento de um quadro de referências suficientemente amplo que permita incluir todas as manifestações sob as quais este pode surgir” (KRAUSZ, 1991, p. 14).
A dificuldade em defini-lo e/ou conceituá-lo talvez se deva ao fato de que não exista, segundo Machado (1979), “algo unitário e global chamado poder, mas
uni-camente formas díspares, heterogêneas, em constante transformação” (MACHADO, 1979, p. 10); ao fato de que o poder seja “difuso na sociedade” (GROSHEV, 2002, p. 8); ao fato de ele ser “uma metáfora complexa” (PIETERSE, 2005, p. 4); ou, sim-plesmente, ao fato dele não existir por si só (CROZIER; FRIEDBERG, 1977; CRO-ZIER, 1983; FOUCAULT, 1979; MINTZBERG, 1983). Para Crozier (1983), o conceito de poder é
demasiado vago ou ambíguo, ele permite explicar por demais facilmente um número grande demais de problemas. Sobretudo, é um conceito difícil de se esclarecer, pois sua imprecisão e as contradições que levanta não advêm da incerteza do vocabulário, mas da sua ambigüidade dos próprios fatos (CROZIER, 1983, p. 19).
Apesar de sua difícil definição, é possível encontrar na literatura inúmeros conceitos e/ou definições de poder. De um modo geral, o poder é apresentado como algo que diz respeito a duas ou mais pessoas em que uma depende da outra ou in-fluencia o comportamento da outra. Ou seja, o poder é apresentado como uma vari-ável relacional, incapaz de subsistir sozinha (CROZIER; FRIEDBERG, 1977; CRO-ZIER, 1983; FOUCAULT, 1979, 1995) e sem sentido, a menos que seja exercido. Emerson (1962) diz que o poder “é uma propriedade da relação social; não é um atributo do ator [...] [ele] reside implicitamente na dependência do outro” (EMER-SON, 1962, p. 32) e Hall (1984, p. 93) acrescenta que numa relação de poder, as partes estão ligadas entre si por essa dependência mútua. Isto significa que o poder não é uma unidade passível de análise, mas uma prática social (FISCHER, 1989, p. 71).
Weber (1999, p. 175) o definiu como sendo “a probabilidade de uma pessoa ou várias impor, numa ação social, a vontade própria, mesmo contra a oposição de outros participantes desta”. Segundo Galbraith (1984), a noção de alguém ou algum grupo impor sua vontade a outros é, quase certamente, a noção mais comum de poder e “quanto maior a capacidade de impor tal vontade e atingir o correspondente objetivo, maior é o poder” (GALBRAITH, 1984, p. 3).
A amplitude do que possa ser chamado de poder e a complexidade do con-ceito não impediu, certamente, os teóricos de tentarem defini-lo e conceituá-lo. Nas palavras de Crozier:
o conceito de poder é indispensável às ciências sociais: os fenômenos de poder acompanham necessariamente todos os processos de integração
social que constituem um dos objetos, se não o objeto essencial de estudo da sociologia; no limite, pode-se dizer que não há integração ou sociedade possível sem poder (CROZIER, 1983, p. 18).
Dentre as inúmeras definições/conceitos de poder, pode-se citar: Quadro 1: Quadro conceitual teórico de poder:
Variável Conceito Autor(es)
Dependência “O poder de A sobre B é igual a, e baseado na, dependência de B em relação a A.”
EMERSON, 1962, p. 33
“O poder de um indivíduo sobre o ouro deri-va do último ser dependente dele.”
THIBAUT; KELLEY, 1959, p. 124
Força Poder é “uma força capaz de influenciar
decisivamente os resultados operacionais das organizações, é um elemento-chave e de extrema importância para a compreen-são dos comportamentos organizacionais.”
FALCINI, 1993, p. 7
Poder é “a capacidade que tem uma classe social (ou uma sua fração ou segmento), uma categoria social ou um grupo (social ou politicamente organizado) de definir e reali-zar seus interesses objetivos específicos, mesmo contra a resistência ao exercício desta capacidade e independentemente do nível estrutural em que tal capacidade este-ja principalmente fundamentada.”
FARIA, 2003, p. 108
“Poder [...] é qualquer força que resulta em comportamento que não teria ocorrido se a força não tivesse estado presente.”
MECHANIC, 1962, p. 351
Poder “é força potencial.” PFEFFER, 1992, p. 33
“Poder é a produção de efeitos desejados.” RUSSEL, 1965, p. 9
“Poder consiste em ter a capacidade de de-cidir e obter a docilidade de outrem, de ditar ordens e de vê-las cumpridas.”
SROUR, 2005, p.169
Influência “A tem poder sobre B, na extensão que ele
pode levar B a fazer algo que B doutro mo-do não faria.”
DAHL apud LUKES, 1980, p. 9
“O poder – ao nível mais geral – implica sempre na possibilidade de certos duos ou grupos agirem sobre outros indiví-duos ou grupos.”
CROZIER; FRIED-BERG, 1977, p. 56 “Poder é a habilidade de um indivíduo para
induzir ou influenciar outro a seguir suas diretrizes ou quaisquer outras normas por ele apoiadas.”
ETZIONI, 1974, p. 32
Poder é “influência potencial”. FRENCH; RAVEN,
apud RAVEN, 1993, p.
“Poder diz respeito às relações entre dois ou mais atores sociais, nas quais o compor-tamento de um é afetado pelo comporta-mento do outro.”
HALL, 1984, p.93
Poder é a “habilidade de compelir outra pes-soa a fazer o que ele ou ela de outra manei-ra não fariam. Em outmanei-ras palavmanei-ras, o poder habilita um a controlar as ações e escolhas dos outros.”
HASLETT; GEIS; CARTER, 1991, p. 87
Poder “é a habilidade de conseguir que a outra pessoa faça ou acredite em algo que ele ou ela não necessariamente faria ou acreditaria espontaneamente.”
JOHNSON, 1976, p.100
“Poder é a capacidade potencial de influen-ciar as ações de indivíduos ou grupos no sentido de atuarem de uma determinada maneira.”
KRAUSZ, 1991, p. 15
“Poder é a possibilidade de induzir forças de
uma certa magnitude em outra pessoa.” LEWIN, apud RAVEN, 1993, p. 228 “A exerce poder sobre B, quando A afeta B
de um modo contrário aos interesses de B.” LUKES, 1980, p.31
“Poder é [...] a capacidade de produzir (ou afetar) os resultados organizacionais.”
MINTZBERG, 1983, p. 4
“Poder é a probabilidade de uma pessoa ou várias impor, numa ação social, a vontade própria, mesmo contra a oposição de outros participantes desta.”
WEBER, 1999, p.175
Meio Poder “é um meio necessário para
promo-ver a ação coletiva.” HARDY; CLEGG, 1998, p.261
Prática
soci-al “O poder não é uma unidade global, passí-vel de observação e análise, mas uma prá-tica social que assume formas heterogê-neas, às vezes, dispares entre si, porque é constituída historicamente e resulta de arti-culações locais circunscritas a determina-das áreas de ação.”
FISCHER, 1989, p. 71
“Não existe algo unitário e global chamado poder, mas unicamente formas díspares, heterogêneas, em constante transformação. O poder não é um objeto natural, uma coi-sa; é uma prática social e, como tal, consti-tuída historicamente.”
MACHADO, 1979, p. X
Processo decisório
“O ‘poder’ é a participação no processo de-cisório: G tem poder sobre H, com relação aos valores K, se G participa da tomada de decisões que afetam as políticas de H rela-tivas a K.”
KAPLAN; LASSWELL, 1979, p. 110
Relação “[o] poder não existe. [...] Na realidade, o
poder é um feixe de relações mais, ou me-nos organizado, mais ou meme-nos
piramidali-FOUCAULT, 1979, p.248
zado, mais ou menos coordenado.”
“O poder é portanto uma relação, e não um atributo dos agentes [...] Mais precisamente ainda, ele não pode se desenvolver a não ser através da troca entre os atores engaja-dos numa relação dada.”
CROZIER; FRIED-BERG, 1977, p. 56
“O poder é uma propriedade da relação so-cial; não é um atributo do ator.”
EMERSON, 1962, p. 32
“O poder é uma característica fundamental e inelutável de todas as relações sociais.”
MELO, 1987, p. 162 “Poder não é um atributo possuído por
al-guém isolado. É um fenômeno relacional. O poder é gerado, mantido e perdido no con-texto dos relacionamentos com os outros. O poder envolve a habilidade de produzir efei-tos pretendidos de acordo com seus inte-resses percebidos.”
PETTIGREW; MC-NULTY, 1995, p. 851
“O poder é uma relação social, não uma posse unilateral: articula agentes com inte-resses diferenciados, no mais das vezes conflitantes”.
SROUR, 2005, p. 167
Resistência “O poder do agente A sobre o agente B é a quantidade de resistência da parte de B que pode ser potencialmente sobreposta por A.”
EMERSON, 1962, p. 32
Fonte: Construção própria.
O poder foi – e certamente continuará sendo – objeto de muitas classifica-ções. Para Martins (1999),
O estudo do poder tem estado rodeado por alguns detalhes sutis. Enquanto os psicólogos organizacionais focalizam o aspecto micro do construto, in-vestigando o comportamento dos indivíduos, os sociólogos organizacionais adotam uma visão macro, voltada para o contexto organizacional mais am-plo (MARTINS, 1999, p. 37).
Krausz (1991), considerando as duas dimensões básicas do ser humano, a individual e a social, aponta duas fontes de poder:
a) poder pessoal – individual e intransferível – aqui entendido como um con-junto de atributos pessoais e profissionais que abrangem as característi-cas de sua personalidade, suas experiências, suas vivências, suas moti-vações, sua maturidade, sua competência técnica, etc. e que independe do status e do papel que o indivíduo representa e ocupa no contexto soci-al;
