As configurações de poder

Mintzberg (1983) propôs seis configurações de poder: instrumento, sistema fechado, autocracia, missionária, meritocracia e arena política.

A configuração de poder do tipo Instrumento se caracteriza por uma forte coalizão externa dominante na qual o poder está quase que em sua totalidade nas mãos de um indivíduo ou grupo de indivíduos agindo conjuntamente para imporem suas decisões e seus pontos de vista à organização. O principal influenciador exter- no dominante é, em geral, o proprietário da empresa ou seu representante e impõe sua vontade na coalizão interna através do estabelecimento de controles diretos e da escolha do principal executivo ou, eventualmente, de todo o quadro de diretores. Especificamente, o influenciador externo impõe metas e objetivos tangíveis a serem

atingidos pela organização de modo que a gerência sabe exatamente o que dela se espera “e sabe que seus resultados poderão ser avaliados em termos dessas expec- tativas” (MINTZBERG, 1983, p. 322). Nesse contexto, a coalizão interna surge como burocrática e serve aos propósitos do influenciador externo dominante e a adminis- tração se dá de forma centralizada tendo, seus participantes, pouca liberdade de ação. Neste sistema, o CEO é “fraco comparado com o influenciador externo[...] mas comparado com os demais empregados ele detém uma grande parcela de poder” (MINTZBERG, 1983, p. 323) e os membros da organização “geralmente não desen- volvem senso de identidade com os objetivos da organização uma vez que são im- postos de fora [...] Eles contribuem com seus esforços passivamente em retribuição a incentivos tangíveis, principalmente pagamento” (MINTZBERG, 1983, p. 325). Neste tipo de configuração o sistema de expertise também é fraco e, até mesmo, desencorajado uma vez que pode ameaçar o centro do poder existente. Os analistas de tecnoestrutura têm pouco poder formal e as relações da autoridade central com os operadores são sempre intermediadas pelos sindicatos ou por suas associações de classe (MINTZBERG, 1983, p. 326).

A configuração de poder do tipo Sistema Fechado se caracteriza por uma coalizão externa passiva e uma coalizão interna burocrática que detém a maior parte do poder. Na configuração do tipo Sistema Fechado, os membros “motivados mais por valores utilitários do que por valores ideológicos e reconhecendo suas recom- pensas como estando ligadas ao sucesso da organização, promovem os objetivos da organização” (MINTZBERG, 1983, p. 334). O controle burocrático emerge como principal sistema de influência e o poder reside basicamente naqueles que ocupam posições formais na estrutura da organização. Neste tipo de configuração a coalizão interna é, ao mesmo tempo, menos centralizada e burocrática e mais politizada do que na configuração do tipo Instrumento (MINTZBERG, 1983, p. 334).

De acordo com Mintzberg (1983), neste tipo de configuração os proprietários são difusos e desorganizados e frequentemente dependem mais da organização do que esta deles e isto faz toda a diferença na distribuição de poder (MINTZBERG, 1983, p. 335). Segundo ele, a organização explora esta situação para bloquear qualquer forma de influência externa, mesmo as legítimas. Para ele, as organiza- ções configuradas como Sistema Fechado “não servem a qualquer poder ou propó- sito além da organização [...] servem, antes de tudo, a si próprias” (MINTZBERG, 1983, p. 335-336).

Mintzberg aponta três pontos que se deve ter em mente para entender este tipo de configuração:

a) com uma coalizão externa passiva, nenhum objetivo importante é imposto à organização de fora para dentro;

b) os membros, para quem o poder flui naturalmente, estão lá pelas recom- pensas que podem conseguir e não por quaisquer considerações ideológi- cas;

c) a natureza burocrática da organização requer um claro sistema de metas. O crescimento passa, assim, a ser o principal objetivo da organização porque o crescimento possibilita maiores recompensas para os seus membros, principal- mente para os gerentes (MINTZBERG, 1983, p. 337). O autor aponta ainda que “há evidências de que Instrumentos tendem a se converterem em Sistemas Fechados quando crescem, integram suas operações verticalmente e diversificam seus merca- dos” (MINTZBERG, 1983, p. 345).

A configuração do tipo Autocracia, de acordo com Mintzberg (1983), é mais frequentemente encontrada em pequenas organizações, com pouca visibilidade e operando em pequenos nichos de mercado. O caso mais clássico é o da jovem or- ganização criada por um jovem empreendedor bem como algumas organizações antigas ainda lideradas por seus fundadores. Neste tipo de configuração o CEO e- merge como o centro do poder. Ele não apenas controla a coalizão interna como pode eliminar virtualmente todo e qualquer procedimento burocrático e político da coalizão que vá de encontro ao seu ponto de vista. Enquanto a expertise é desenco- rajada a ideologia é permitida na medida em que gira em torno do CEO e reflete su- as crenças e seus pontos de vista (MINTZBERG, 1983, p. 355).

Na autocracia, a coalizão interna é personalizada e fortemente centrada na figura do CEO, que detém o poder, enquanto a coalizão externa é passiva e o CEO tentará evitar que a mesma se torne ativa liderando a organização “para outra parte do ambiente onde os influenciadores externos podem ser evitados” (MINTZBERG, 1983, p. 355).

Segundo Mintzberg (1983, p. 357), as autocracias podem surgir:

a) quando um líder poderoso pacifica uma coalizão externa beligerante e domina a coalizão interna com mão de ferro;

b) durante uma crise severa, que ameace a sobrevivência da organização, quando os influenciadores suspendem suas demandas e se submetem a um líder para que ele possa contorná-la;

c) quando a dinâmica do ambiente requer uma organização flexível e de res- postas rápidas que possa fugir dos rígidos controles burocráticos.

Neste tipo de configuração as decisões estratégicas são tomadas pelo CEO e ele mesmo assegura sua implementação através de ordens transmitidas diretamente aos operadores. Ela é, segundo Mintzberg, “a mais autônoma de todas as configura- ções de poder [...] [entretanto, o] poder é tão concentrado que quando o CEO falta, por qualquer razão, não há uma forma natural de sucessão” (MINTZBERG, 1983, p. 358), o que revela uma vulnerabilidade da organização uma vez que sua própria so- brevivência fica ameaçada.

Ao mesmo tempo em que é a mais autônoma de todas as configurações de poder, o alto grau de concentração de poder da Autocracia a torna, também, a me- nos politizada. Para Mintzberg, “a escolha aberta aos membros é lealdade ou saída,

não voz” (MINTZBERG, 1983, 360)8. Desta forma, a Autocracia acaba por se tornar

uma “extensão da própria personalidade do CEO” (MINTZBERG, 1983, p. 361). A configuração do tipo Missionária se caracteriza por uma forte predominân- cia ideológica, centrada na missão da organização, que domina toda a sua atividade. De acordo com Mintzberg (1983) cada membro desse tipo de organização se identi- fica fortemente com seus objetivos e professa sua lealdade à organização. Como conseqüência, este tipo de configuração possibilita um alto grau de participação dos membros com uma estrutura bastante simples.

Neste tipo de configuração a missão da organização é expressa de forma cla- ra e focada possibilitando que as pessoas facilmente se identifiquem com ela a- chando-a atrativa e inspiradora (MINTZBERG, 1983, p. 368). Outra característica deste tipo de configuração é que a missão da organização coincide com seus objeti- vos e as “decisões e ações são motivadas acima de tudo pelo desejo de promover a missão da organização – preservá-la, estendê-la ou aperfeiçoá-la” (MINTZBERG, 1983, p. 369). Seus membros a buscam motivados, em primeiro lugar, pela identifi-

8 _{Referência à obra de Albert Hirschman (1973) - Saída, voz e lealdade: reações ao declínio de fir-} mas, organizações e estados - em que o autor afirma que os participantes de qualquer sistema têm três possibilidades: 1) Ficar e contribuir com o que dele se espera (Lealdade); 2) Sair (Saída); e 3) Permanecer e tentar mudar o sistema através da participação política (Voz).

cação com sua ideologia e “vêem a organização como um meio para servir e talvez melhorar a sociedade, não a si próprios” (MINTZBERG, 1983, p. 369).

A coalizão externa é passiva e a coalizão interna é ideológica. O poder reside essencialmente na ideologia, que é compartilhada por todos e a chave desta confi- guração é a lealdade de seus membros. A grande participação de todos os seus membros não impede que os líderes tenham especial influência. Sua influência, en- tretanto, “deriva de seu relacionamento com a ideologia, não com a autoridade [...] Em outras palavras, o líder da Missionária corporifica a ideologia [...] [e] mantém sua influência somente enquanto apoiar a ideologia” (MINTZBERG, 1983, p. 373-374).

Na configuração do tipo Meritocracia os experts ganham poder em virtude do conhecimento que detêm. Segundo Mintzberg (1983) a natureza técnica de seu tra- balho impede que os analistas da tecnoestrutura e os gerentes de nível médio pos- sam regulá-los e “como resultado a autoridade [...] tende a ser fraca e o CEO emer- ge como o mais fraco de todas as configurações” (MINTZBERG, 1983, p. 388). Para o autor, a forte ideologia profissional aliada a uma grande divisão de poder propicia o surgimento de jogos políticos (MINTZBERG, 1983, p. 388). Neste caso, o poder do CEO advém de duas fontes principais: de sua capacidade de solucionar conflitos e de sua capacidade de ser o elo de ligação com o mercado e angariar fundos para a organização (MINTZBERG, 1983, p. 399).

Na Meritocracia, o poder é distribuído de forma desigual – com base na criti- cidade do conhecimento de cada expert – e é frequentemente redistribuído em virtu- de dos times estarem sendo continuamente formados e dispersos para se adequa- rem às demandas de mercado (MNTZBERG, 1983, p. 397-398). A coalizão externa é passiva e a coalizão interna é profissional e, embora influenciadores externos ten- tem exercer o poder, a expertise interna os impede. De acordo com Mintzberg, no ambiente externo apenas as associações profissionais são capazes de ganhar al- gum poder e, mesmo assim, não o utilizam para confrontar a coalizão interna. Ao contrário, unem-se a ela para pacificar a coalizão externa (MINTZBERG, 1983, p. 389).

Para o Mintzberg (1983, p. 390), há duas formas básicas de Meritocracia: a) meritocracia do tipo federada – existente em ambientes estáveis e previsí- veis em que os experts são capazes de aplicar técnicas padronizadas às necessida- des dos clientes;

b) meritocracia do tipo colaborativa – existente em ambientes instáveis e di- nâmicos em que as necessidades dos clientes não podem ser antecipadas e nem atendidas com respostas padronizadas exigindo dos experts grande capacidade de inovação, grande flexibilidade e grande capacidade de trabalho em grupo.

A Arena Política caracteriza-se pela competição entre os diversos influencia-

dores externos e internos em busca de seus próprios objetivos. O conflito é lugar- comum nesse tipo de organização e faz-se presente em seu cotidiano. Mintzberg (1983) aponta que o conflito pode surgir tanto na coalizão externa – que se torna dividida – quanto na coalizão interna – que se torna politizada – e ressalta que o conflito também pode envolver ambas as coalizões resultando numa organização incapaz de perseguir seus objetivos com consistência (MINTZBERG, 1983, p. 420). Nas palavras de Mintzberg:

os meios de influência dos influenciadores externos são tão diretos, pesso- ais, e focados, e os contatos entre os dois grupos são tão difundidos que às vezes é difícil distinguir um influenciador interno de um influenciador ex- terno sem olhar a lista dos empregados assalariados (MINTZBERG, 1983, p. 426).

Para Mintzberg (1983), a Arena Política é frequentemente uma configuração temporária, às vezes uma transição necessária entre uma configuração e outra. En- tretanto, quando o conflito é intenso e permeia ambas as coalizões e seus inter- relacionamentos, emerge o que ele chama de Arena Política Completa e ele alerta que “poucas Arenas Políticas podem ser completas [...] ao menos por muito tempo [...] sem se destruírem” (MINTZBERG, 1983, p. 422). Este tipo especial de Arena Política vive, segundo o autor, sob fogo permanente com seus influenciadores exter- nos tentando impor-lhe restrições formais; tentando tomar parte nas decisões da or- ganização ou plantar seus representantes na coalizão interna e fazendo campanhas para pressionar a organização (MINTZBERG, 1983, p. 423).

Neste tipo de configuração os resultados estão diretamente ligados à política e as alianças são especialmente importantes e encorajadas. De acordo com Mintz- berg (1983), “a distribuição do poder é tão fluida e a política tão intensa que não de pode ter certeza de onde o poder real se encontra” (MINTZBERG, 1983, p. 425). Ele ressalta que embora o papel do CEO seja difícil na Arena Política Completa, a flui- dez do poder pode favorecê-lo se ele souber explorar essa ambigüidade (MINTZ- BERG, 1983, p. 425).

Mintzberg (1983, p. 432) propõe, ainda, outros três tipos de Arena Política, a saber:

a) Arena Política do tipo Confrontação, caracterizada por conflitos intensos, porém breves e confinados;

b) Arena Política do tipo Aliança Instável, caracterizada por conflitos modera- dos, confinados, porém duradouros;

c) Arena Política do tipo Organização Politizada, caracterizada por conflitos moderados, duradouros e que permeiam toda a organização.