Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Mestrado em Gestão de Informação
Avaliação da Maturidade Organizacional em
Gestão de Projectos de SI/TI - Administração
Pública Portuguesa
Maria da Conceição Gomes Vilas Boas
Abril 2009
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Mestrado em Gestão de Informação
Avaliação da Maturidade Organizacional em
Gestão de Projectos de SI/TI - Administração
Pública Portuguesa
Dissertação apresentada para a obtenção do grau de Mestre em Gestão de Informação
Dissertação apresentada sob a orientação científica de Doutor Ademar Aguiar
Professor Auxiliar do Departamento de Engenharia Informática
Maria da Conceição Gomes Vilas Boas
Resumo
Hodiernamente há uma tendência para as organizações gerirem a sua actividade de negócio (e realizar o plano estratégico [PMBOK, 2004]) através da implementação de projectos - quer os seus objectivos sejam económicos, financeiros, sociais ou políticos.
Embora esta realidade possa parecer mais evidente para o sector privado é, também, um desafio crescente no sector do estado Português: a necessidade do rigor na gestão dos dinheiros públicos e, ao mesmo tempo, a redução do peso da despesa pública no PIB, como condições básicas, para aumentar a qualidade, a eficácia e eficiência dos serviços públicos. Assim, também, é colocado às entidades públicas o desafio de gerirem as suas actividades por projectos.
No meio académico e organizacional é discutida a importância das boas práticas de gestão de projectos nas organizações, tais como as ditadas pelo PMI (Project Management Instute) no seu guia PMBok (Project Management Body of Knowledege), pois, se estas não estiverem enraizadas na cultura organizacional, a possibilidade da organização atingir a excelência em gestão de projectos é baixa.
Vários estudos empíricos (survey e caso de estudo) e estudos teóricos, publicados desde 1960, apresentam como razões para o pobre desempenho dos projectos de Sistemas e Tecnologias de Informação (SI/TI) factores críticos ligados com a maturidade organizacional em gestão de projectos (por exemplo, como é referenciado pelos seguintes autores: Pinto and Slevin, 1987; Magal e tal., 1988; Pinto e Mantel, 1990; Yap e tal., 1992; Selin and Selin, 1994; The Standish group, 2000; Couillard, 1995; Tan, 1996; Belassi and Tukel, 1996; Kpmg, 1997; Dvir et al., 1998; Kasser and Williams, 1998; Wittaker, 1999; Taylor, 2000; Thite, 2000; Poon and Wager, 2001; Andersen et al., 2002; Yeo, 2002; Avots, 1969; Morris, 1986; Morris and Hough, 1987; McComb and Smith, 1991; Martinez, 1994; Wastell and Newman, 1996; Mcgolpin and Ward, 1997; Jang and Lee, 1998; Cooke-Davies, 2002; Caldeira and Ward, 2002; Westerveld, 2003; Cleland and King (1983); Stoddart-Stones, 1988; Cash and Fox, 1992; Tennant, 1993; Munns and Bjeirmi, 1996; McCormack, 1997; Turner, 1999; Weir, 1999; Turn, 2004; entre outros). Os modelos de maturidade – CMM, CMMI, Processo PO10 da Framework CobiT, entre outros - são um instrumento disponível para avaliar, e ao mesmo tempo orientar, as organizações em direcção às melhores práticas e estratégias no que respeita à área de projectos de SI/TI.
Nesta dissertação é apresentada a avaliação efectuada à maturidade organizacional em gestão de projectos na Administração Pública Portuguesa – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos, com base na Framework CobiT 4.1. Assim, avalia-se a correlação entre a maturidade organizacional em gestão de projectos de SI/TI e, a maturidade organizacional em planeamento estratégico de TI, a percentagem de despesa em TI por despesa global do organismo, a percentagem de recursos humanos de TI por total de recursos humanos.
Concluindo-se, assim, que as organizações com maior maturidade em planeamento estratégico de SI/TI possuem maior maturidade em gestão de projectos, tal como sugerido pelo PMI [PMBOK, 2004]. Porém, não se verificou que as organizações que possuem maior
percentagem de recursos humanos de TI e as organizações que investem mais em SI/TI, ao longo do tempo, apresentem maior maturidade em gestão de projectos de SI/TI.
Palavras-chave: Gestão de Projectos, Desempenho dos Projectos, Maturidade em Gestão de Projectos, Processos em Gestão de Projectos, Modelos de Maturidade, CMMI, CobiT 4.1
Abstract
These days, services tend to use a project-oriented approach in order to manage their businesses (and implement their strategic plans [PMBOK, 2004]), wether their goals may lay in the economics, finantial, social or political spheres.
Although this reality may seem more patent in the private sector, the Portuguese state could benefit from it as well, especially due to the need for accuracy in public budget management and public spending reduction in GDP as basic assets to public services quality, efficacy and efficiency improvement. Hence, public services are also encouraged to manage their projects in a project-oriented approach.
Discussion around project management best practices implementation procedures is held in both academic and company spheres. Examples of these best practices are compiled in PMI’s (Project Management Instute) PMBok guide, as the absence of these in the entity’s culture may lead to a low probability of project management excellence achieval.
Several empirical and academic studies (survey and case study), which have been published since 1960, present hypothesis to the Information Systems and Technology projects (IS/IT) poor performance. These tend to indicate that there are critical assets related to project management company maturity, as described by the following authors: Pinto and Slevin, 1987; Magal et al., 1988; Pinto e Mantel, 1990; Yap et al., 1992; Selin and Selin, 1994; The Standish group, 2000; Couillard, 1995; Tan, 1996; Belassi and Tukel, 1996; Kpmg, 1997; Dvir et al., 1998; Kasser and Williams, 1998; Wittaker, 1999; Taylor, 2000; Thite, 2000; Poon and Wager, 2001; Andersen et al., 2002; Yeo, 2002; Avots, 1969; Morris, 1986; Morris and Hough, 1987; McComb and Smith, 1991; Martinez, 1994; Wastell and Newman, 1996; Mcgolpin and Ward, 1997; Jang and Lee, 1998; Cooke-Davies, 2002; Caldeira and Ward, 2002; Westerveld, 2003; Cleland and King (1983); Stoddart-Stones, 1988; Cash and Fox, 1992; Tennant, 1993; Munns and Bjeirmi, 1996; McCormack, 1997; Turner, 1999; Weir, 1999; Turn, 2004; among other. Maturity models such as CMM, CMMI, PO10 Process from CobiT framework, among other, are available resources to evaluate and lead services towards best practices and strategies as far as IS/IT projects are concerned.
In this thesis, we present an evaluation of the project management services maturity in the Portuguese Public Administration, including Integrated Services as well as Authonomous Funds and Services, based on CobiT 4.1 Framework. We evaluate the correlation between IS/IT project management services maturity and IT strategic plan services maturity, the percentage of IT spending in total spending per service and the percentage of IT manpower in total manpower.
Hence, we conclude that societies having a higher maturity level in IS/IT strategic planning also have a higher maturity level in project management, as suggested by PMI [PMBOK, 2004]. Still, we could not find any evidence that societies with a higher percentage of IT personnel and those which make greater investments in IS/IT, per timescale, boast a greater maturity level in IS/IT project management.
Keywords: Project Management, Project Performance, Project Management Maturity, Project Management Process, Maturity Models, CMMI, CobiT 4.1
Dedicatória
Aos meus pais Abílio e Amavélia
Ao meu marido Avelino
Agradecimentos
Ao Professor Doutor Ademar Manuel Teixeira de Aguiar pela orientação e disponibilidade para este trabalho de investigação.
À Inspecção-Geral de Finanças.
Ao Senhor Inspector-Geral José Leite Martins, da Inspecção-Geral de Finanças, pela disponibilização da informação necessária para o Estudo de Caso.
Abreviaturas
ACP Áreas Chave de Processo
AIPM Australian Internacional Project Management
CE Classificador Económico
CMM Capability Maturity Model
CMMI Capability Maturity Model Integration
COBIT Control Objectives for Information and related Technology
EDT Estrutura de Decomposição do Trabalho
EUA Estados Unidos da América
IGF Inspecção – Geral de Finanças
IGF Inspecção-Geral de Finanças
IPMA International Project Management Association
ISACA Information Systems Audit and Control Association
OE Orçamento de Estado
OPM3 Organization Project Management Maturity Model
PIB Produto Interno Bruto
PLC Project Life Cycle
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
SEI Software Engineering Institute
SI Sistema de Informação
SI/TI Sistema de Informação / Tecnologias de Informação
TI Tecnologias de Informação
TIC Tecnologias de Informação e Comunicação
Lista de Figuras
Figura 1 – Desempenho dos Projectos de SI/TI – 1994 a 2004 (The Standish Group). ... 3
Figura 2 – Estrutura e Capítulos da Dissertação. ... 7
Figura 3 – Ciclo de Vida dos Projectos e Processos da Gestão de Projectos. ... 21
Figura 4 – Áreas de Conhecimento da Gestão de Projectos. ... 24
Figura 5 – Sucesso do Projecto – Visão Tradicional. ... 35
Figura 6 – Modelo de Sucesso de Projecto de Pinto e Slevin (1986). ... 36
Figura 7 – As Fases do Ciclo de Vida do Projecto e as Partes Interessadas em cada Fase. ... 39
Figura 8 – Fases do Ciclo de Vida do Projecto, perspectiva Macro e Micro (Lim e Mohamed, 1999). ... 40
Figura 9 – Sucesso da Gestão de Projecto – Extensão da Visão Tradicional. ... 40
Figura 10 – Dimensão de Sucesso x Tempo (Shenhar et al., 2001). ... 41
Figura 11 – Importância Relativa das Dimensões de Sucesso x Tempo (Shenhar et al., 2001). ... 42
Figura 12 – Importância Relativa das Dimensões de Sucesso x Incerteza Tecnológica (Shenhar et al., 2001). ... 42
Figura 13 – Modelo Original de DeLone e McLean para Sucesso de Projectos... 43
Figura 14 – Adaptação do Modelo Original de DeLone e McLean para Sucesso de Projectos. ... 44
Figura 15 – Componentes de Sucesso do Projecto. ... 44
Figura 16 – A Estrutura do CMM. ... 58
Figura 17 – História do CMMs. ... 60
Figura 18 – Representação Contínua. ... 61
Figura 19 – Representação em Estádios. ... 62
Figura 20 – Princípios Básicos do CobiT. ... 65
Figura 21 – Framework CobiT... 67
Figura 22 – Gráfico de Representação dos Níveis de Maturidade. ... 68
Figura 23 – Pergunta de Investigação e Ligação às Proposições. ... 80
Figura 24 – Amostra. ... 92
Figura 25 – Serviços Integrados - Evolução da Despesa em TI por Organismo, 2005 a 2007. ... 95
Figura 26 – Serviços e Fundos Autónomos - Evolução da Despesa em TI por Organismo, 2005 a 2007. ... 96
Figura 27 – Despesa Média Anual em TI por Organismo – 2005 a 2007. ... 97
Figura 28 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos – Despesa Média em TI por Despesa Média Global (%) repartida por Organismo, 2005 a 2007. ... 98
Figura 29 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos – Recursos Humanos de TI por Recursos Humanos Globais (%) repartidos por Organismo, 2005 a 2007. ... 99
Figura 30 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos – Nível de Maturidade Organizacional em Planeamento Estratégico de TI. ... 101
Figura 31 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos - Diagrama de Extremos-e-Quartiz – Nível de Maturidade dos Objectivos de Controlo do Processo PO1 (Planeamento Estratégico de TI). ... 102
Figura 32 – Serviços Integrados - Diagrama de Extremos-e-Quartiz – Nível de Maturidade dos Objectivos de Controlo do Processo PO1 (Planeamento Estratégico de TI). ... 103 Figura 33 – Serviços e Fundos Autónomos - Diagrama de Extremos-e-Quartiz – Nível de Maturidade dos Objectivos de Controlo do Processo PO1 (Planeamento Estratégico de TI). ... 104 Figura 34 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos – Nível de Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos de SI/TI, 2005 a 2007. ... 106 Figura 35 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos - Diagrama de Extremos-e-Quartiz – Nível de Maturidade dos Objectivos de Controlo do Processo PO10 (Gestão de Projectos). ... 107 Figura 36 – Serviços Integrados - Diagrama de Extremos-e-Quartiz – Nível de Maturidade dos Objectivos de Controlo do Processo PO10 (Gestão de Projectos). ... 109 Figura 37 – Serviços Integrados - Diagrama de Extremos-e-Quartiz – Nível de Maturidade dos Objectivos de Controlo do Processo PO10 (Gestão de Projectos). ... 110
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos, Despesa em TI, 2005-2007. ... 1
Tabela 2 - Top 10 das Razões do Sucesso dos Projecto de SI/TI, 2001 (The Standish Group). ... 4
Tabela 3 – Mapeamento das Áreas de Conhecimento, Processos e Grupos de Processos. ... 29
Tabela 4 – Críticos de sucesso de Pinto e Slevin (1986). ... 36
Tabela 5 – Critérios de Sucesso de Turner (1993). ... 37
Tabela 6 – Três Principais Critérios de Sucesso (Frequência de Citações) Segundo a Percepção dos Utilizadores e dos Gestores de Projectos. ... 37
Tabela 7 – Cinco Principais Critérios de Sucesso (Frequência de Citações) Segundo a Percepção dos Utilizadores e dos Gestores de Projectos. ... 38
Tabela 8 – Dimensões de Sucesso de Projecto, Segundo Dvir et al. (1998). ... 39
Tabela 9 – Critérios de Sucesso de Projecto, Segundo Shenhar et al. (2001). ... 41
Tabela 10 – Factores Críticos de Sucesso Identificados Cruzados em 63 Publicações. ... 48
Tabela 11 – Factores Críticos de Sucesso (Yeo, 2002). ... 49
Tabela 12 – Elementos que Afectam, Simultaneamente, a Percepção de Sucesso e de Fracasso (Backer, Murphy e Fisher, 1983). ... 50
Tabela 13 – Elementos que Afectam a Percepção de Sucesso (Backer, Murphy e Fisher, 1983). .... 50
Tabela 14 – Elementos que Afectam a Percepção de Fracasso (Backer, Murphy e Fisher, 1983). ... 51
Tabela 15 – Evolução Histórica do Modelo de Capability Maturity Model for Software... 55
Tabela 16 – Níveis de Maturidade do CMM. ... 57
Tabela 17 – Áreas Chave do Processo por Nível de Maturidade. ... 59
Tabela 18 – Comparação da Representação Contínua e Estádios ... 62
Tabela 19 – Comparação dos Níveis de Representação Continua e Estádios. ... 63
Tabela 20 – Domínios vs Processos de CobiT. ... 66
Tabela 21 – Organismos onde a Inexistência ou Escassez de Pessoal TI tem Condicionado Negativamente o Desenvolvimento das suas Actividades. ... 79
Tabela 22 – Recursos Humanos de TI – Variáveis e Medidas. ... 84
Tabela 23 – Despesa em SI/TI – Variáveis e Medidas. ... 85
Tabela 24 – Maturidade em Planeamento Estratégico de TI – Variáveis e Medidas. ... 86
Tabela 25 – Maturidade em Gestão de Projectos – Variáveis e Medidas. ... 87
Tabela 26 – O que é uma Correlação Elevada? Segundo Cohen e Holliday (1982)... 88
Tabela 27 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos – Despesa em TI, 2005 a 2007 94 Tabela 28 – Serviços Integrados e Serviços Fundos Autónomos – Recursos Humanos TI e Recursos Humanos – 2005 a 2007. ... 99
Tabela 29 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos - Correlação entre a % de Recursos Humanos de TI e a %despesa em TI. ... 100
Tabela 30 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos - Correlação entre a Maturidade em Planeamento Estratégico TI e a Maturidade em Gestão de Projectos de SI/TI... 112
Tabela 31 – Serviços e Fundos Autónomos - Correlação entre a Maturidade em Planeamento Estratégico TI e a Maturidade em Gestão de Projectos de SI/TI. ... 112
Tabela 32 – Serviços Integrados - Correlação entre a Maturidade em Planeamento Estratégico TI e
a Maturidade em Gestão de Projectos SI/TI. ... 113
Tabela 33 – Organismos Prestadores de Serviços de SI/TI - Correlação entre a Maturidade em Planeamento Estratégico TI e a Maturidade em Gestão de Projectos SI/TI ... 113
Tabela 34 – Organismos Prestadores de Serviços de SI/TI - Correlação entre a Maturidade em Planeamento Estratégico TI e a Maturidade em Gestão de Projectos de SI/TI (Sem entidade MKS2). ... 114
Tabela 35 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos, com excepção dos organismos prestadores de Serviços SI/TI - Correlação entre a Maturidade em Planeamento Estratégico TI e a Maturidade em Gestão de Projectos de SI/TI. ... 114
Tabela 36 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos - Correlação entre Maturidade em Gestão de Projectos SI/TI e Recursos Humanos TI por Recursos Humanos Globais (%). ... 114
Tabela 37 – Serviços e Fundos Autónomos - Correlação entre Maturidade em Gestão de Projectos SI/TI e Recursos Humanos TI por Recursos Humanos Globais (%) ... 115
Tabela 38 – Serviços Integrados - Correlação entre Maturidade em Gestão de Projectos SI/TI e Recursos Humanos TI por Recursos Humanos Globais (%). ... 115
Tabela 39 – Organismos Prestadores de Serviços de SI/TI - Correlação entre Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos e Percentagem de Recursos Humanos de TI. ... 115
Tabela 40 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos, com excepção dos Organismos Prestadores de Serviços SI/TI - Correlação entre Maturidade em Gestão de Projectos e Percentagem de Recursos Humanos de TI. ... 116
Tabela 41 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos - Correlação entre a Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos SI/TI e Despesa em TI por Despesa Global (%). ... 116
Tabela 42 – Serviços e Fundos Autónomos - Correlação entre Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos SI/TI e Despesa em TI por Despesa Global (%). ... 116
Tabela 43 – Serviços Integrados - Correlação entre Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos SI/TI e Despesa em TI por Despesa Global (%). ... 117
Tabela 44 – Organismos Prestadores de Serviços SI/TI - Correlação entre Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos SI/TI e Despesa em TI por Despesa Global (%). ... 117
Tabela 45 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos, com excepção dos Organismos Prestadores de Serviços SI/TI - Correlação entre o Nível de Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos SI/TI e Despesa em TI por Despesa Global (%). ... 117
Tabela 46 – Correlação entre o Nivel de Maturidade Organizacional em Planeamento Estratégico de TI e Nível de Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos SI/TI. ... 119
Tabela 47 – Correlação entre a percentagem de Recursos Humanso de TI e Nível de Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos SI/TI. ... 119
Tabela 48 – Correlação entre a Percentagem a Despesa em TI e Nível de Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos SI/TI. ... 120
Tabela 49 – Escalonamento da Despesa Média Anual vs Número de Entidades ... 122
Tabela 50 – Escalonamento da % de Recursos Humanos de TI vs Número de Entidades ... 122
Tabela 51 – Tipos de Estudos de Casos (Yin, 1989). ... 137
Tabela 52 – Critérios de Avaliação de Documentos (Scott, 1990). ... 138
Tabela 53 – Unidades de Análise ... 141
Tabela 55 – Recursos Humanos de TI – 2005 a 2007. ... 162 Tabela 56 – Despesa Global – 2005 a 2007. ... 163 Tabela 57 – Despesa em TI – 2005 a 2007. ... 164 Tabela 58 – Nível de Maturidade dos Objectivos de Controlo do Processo PO1 (Planeamento Estratégico de TI). ... 165 Tabela 59 – Nível de Maturidade dos Objectivos de Controlo do Processo PO10 (Gestão de Projectos). ... 166 Tabela 60 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos - Correlação entre os Nível de Maturidade Organizacional dos Objectivos de Controlo do Processo PO1 (Planeamento Estratégico de TI). ... 167 Tabela 61 – Serviços Integrados - Correlação entre os Nível de Maturidade Organizacional dos Objectivos de Controlo do Processo PO1 (Planeamento Estratégico de TI). ... 168 Tabela 62 – Serviços e Fundos Autónomos - Correlação entre Nível de Maturidade dos Objectivos de Controlo do Processo PO1 (Planeamento Estratégico de TI). ... 169 Tabela 63 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos - Correlação entre Nível de Maturidade Organizacional dos Objectivos de Controlo do Processo PO10 (Gestão de Projectos). ... 170 Tabela 64 – Serviços Integrados - Correlação entre Nível de Maturidade Organizacional dos Objectivos de Controlo do Processo PO10 (Gestão de Projectos). ... 171 Tabela 65 – Serviços e Fundos Autónomos - Correlação entre Nível de Maturidade Organizacional dos Objectivos de Controlo do Processo PO10 (Gestão de Projectos). ... 172
Índice
Resumo ... iii Abstract ... v Dedicatória ...vii Agradecimentos ... ix Abreviaturas ... xiLista de Figuras ... xiii
Lista de Tabelas ... xv Índice ...xix 1. Introdução ... 1 1.1. Contexto e Motivação ... 1 1.2. Objecto de Estudo ... 5 1.3. Metodologia ... 6 1.4. Organização da Dissertação ... 6 2. Gestão de Projectos ... 9
2.1. Enquadramento de Gestão de Projectos ... 10
2.1.1. O que é um Projecto?... 10
2.1.2. Quais os Stakeholders do Projecto? ... 11
2.1.3. O que é um Portfolio, Programa e Subprojecto? ... 12
2.1.4. O que é a Gestão de Projectos? ... 13
2.1.5. Quais as Capacidades Requeridas a um Gestor de Projecto? ... 15
2.1.6. O que é um Escritório de Gestão de Projectos? ... 17
2.2. Selecção e Avaliação de Projectos ... 18
2.2.1. Selecção Estratégica de Projectos ... 18
2.2.2. Avaliação Financeira e Técnica do Projecto ... 19
2.3. Metodologia de Gestão de Projectos ... 19
2.3.1. PMBOK Guide 2004 ... 19
2.3.2. Ciclo de Vida da Gestão de Projectos ... 20
2.3.3. Processo da Gestão de Projectos ... 21
2.4. Mapeamento do Processo de Gestão de Projectos ... 29 2.5. Síntese ... 30 3. Avaliação de Projectos de SI/TI ... 33 3.1. Conceitos ... 33 3.1.1. Sistema e Tecnologia de Informação ... 33 3.1.2. Critério e Factor de Sucesso ... 34 3.2. Avaliação de Projectos – Critérios e Factores de Sucesso ... 34 3.2.1. Critérios de Sucesso ... 35 3.2.2. Factores Críticos de Sucesso ... 44 3.3. Síntese ... 51 4. Modelos de Avaliação da Maturidade Organizacional ... 53 4.1. Enquadramento ... 53 4.2. Capability Maturity Model (CMM) ... 55 4.2.1. Introdução ... 55 4.2.2. Organizações Imaturas Vs Organizações Maduras ... 55 4.2.3. Conceitos Fundamentais Associados ao CMM ... 56 4.2.4. Níveis de Maturidade e Áreas Chave de Processo ... 57 4.3. Capability Maturity Model Integration (CMMI) ... 60 4.3.1. Introdução ao Capability Maturity Model Integration ... 60 4.3.2. Representações do CMMI ... 61 4.3.3. Níveis de maturidade ... 63 4.4. Control Objectives for Information and related Technologies (CobiT) ... 63 4.4.1. Enquadramento ... 63 4.4.2. Conceitos e Definições Fundamentais para a Framework CobiT ... 64 4.4.3. Princípios da Framework CobiT ... 65 4.4.4. Modelo de Maturidade ... 68 4.4.5. Planeamento Estratégico de TI e Gestão de Projectos ... 69 4.5. Avaliação da Maturidade - Síntese ... 75 5. O Problema ... 77 5.1. Problema de Investigação ... 79 5.2. Pergunta de Investigação e Proposições ... 79 5.3. Tipo de Estudo ... 80 6. Metodologia de Investigação ... 81
6.1. Escolha das Unidade de Análise ... 83 6.2. Instrumento de Recolha de Informação ... 83 6.2.1. Recursos Humanos de TI ... 84 6.2.2. Despesa em SI/TI ... 84 6.2.3. Maturidade Organizacional em Planeamento Estratégico de TI e Gestão de Projectos de SI/TI ... 85 6.2.4. Correlação entre as Variáveis do Estudo ... 88 6.3. Estratégia de Recolha de Dados ... 89 6.4. Recolha de Dados e Análise de Dados ... 89 7. Estudo de Caso ... 91 7.1. Características da Amostra ... 91 7.2. Resultados da Análise ... 93 7.2.1. Características da Despesa em TI e Recursos Humanos ... 94 7.2.2. Características da Maturidade Organizacional ... 100 7.2.3. Análise das Proposições ... 112 7.3. Síntese dos Resultados do Estudo de Caso ... 117 8. Conclusões e Trabalho Futuro ... 121 8.1. Conclusões ... 121 8.2. Limitações e Constrangimentos ao Trabalho ... 124 8.3. Contributos ... 124 8.4. Trabalho Futuro ... 124 Referências ... 127 Anexo A: O Método de Estudo de Caso ... 133 A.1 Definição do Método de Estudo de Caso ... 133 A.2 O Uso do Método de Estudo de Caso ... 134 A.3 O Plano de Estudo de Caso ... 135 A.4 Critérios para Avaliar a Qualidade do Estudo de Caso ... 136 A.5 Tipos de Estudo de Caso ... 137 A.6 O Protocolo do Estudo de Caso ... 137 A.7 Condução do Estudo de Caso ... 138 Anexo B: Unidades de Análise ... 141 Anexo C: Análise do Classificador Económico das Despesas SI/TI ... 143
Anexo D: Questionário ... 147 Anexo E: Respostas ao Questionário ... 159 E.1 Recursos Humanos – 2005 A 2007 ... 161 E.2 Recursos Humanos de TI – 2005 A 2007 ... 162 E.3 Despesa Global – 2005 a 2007 ... 163 E.4 Despesa em TI – 2005 a 2007 ... 164 E.5 Planeamento Estratégico de TI ... 165 E.6 Gestão de Projectos ... 166 E.7 Correlação entre os Objectivos de Controlo do Processo PO1 (Planeamento Estratégico de TI) ... 167 E.8 Correlação entre os Objectivos de Controlo do Processo PO10 (Gestão de Projectos) ... 170
1. Introdução
1.1. Contexto e Motivação
Hodiernamente há uma tendência para as organizações gerirem a sua actividade de negócio (e realizar o plano estratégico [PMBOK, 2004]) através da implementação de projectos - quer os seus objectivos sejam económicos, financeiros, sociais ou políticos.
Embora esta realidade possa parecer mais evidente para o sector privado este é, também, um desafio crescente no sector do estado Português: a necessidade do rigor na gestão dos dinheiros públicos e a redução do peso da despesa pública no PIB, como condições básicas, para aumentar a qualidade, a eficácia e eficiência dos serviços públicos. Assim é colocado às entidades públicas também o desafio de gerirem as suas actividades por projectos.
Mas por que é tão importante avaliar a maturidade organizacional em gestão de projectos de Sistemas e Tecnologias de Informação (SI/TI)? A resposta é simples: (1) As organizações nas economias mais desenvolvidas investem elevados como crescentes recursos - financeiros, humanos, materiais e tecnológicos - em Sistemas e Tecnologias de Informação (SI/TI1) na perspectiva de melhorar a sua eficiência e eficácia.
Investimentos em TI na Administração Pública Portuguesa – 2005 a 2007
A realidade da Administração Pública Portuguesa não escapa a esta evidência. De acordo com o recente estudo da Inspecção-Geral de Finanças (2008), no período 2005 a 2007, a Administração Pública Portuguesa, Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos, em matéria de despesa em TI assumiu um encargo global anual médio de cerca 432,4 milhões de euros – correspondendo aproximadamente: em 2005 a 423,04 milhões de euros; em 2006 a 429,90 milhões de euros e em 2007 a 444,27 milhões de euros (vide tabela 1).
Un.:€
Anos Serviços Integrados
(a) Serviços e Fundos Autónomos (b) Total de TI (a+b) 2005 221.146.745,89 201.890.492,13 423.037.238,02
2006 220.674.589,25 209.219.267,55 429.893.856,80
2007 242.731.630,23 201.533.525,02 444.265.155,25
Média 228.184.321,79 204.214.428,23 432.398.750,02
% 52,8% 47,2% 100%
Tabela 1 - Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos, Despesa em TI, 2005-2007. Fonte: adaptado do relatório nº 1290/2008, da IGF.
O sector que mais pesa na execução orçamental das TI é o dos Serviços Integrados, com montantes que representam cerca de 52,8% da média anual da despesa. Os restantes 47,2% dizem respeito aos Serviços e Fundos Autónomos.
No mesmo estudo da Inspecção-Geral de Finanças (IGF) relata-se ainda que a maior fatia da despesa em TI, no triénio em análise, refere-se: a comunicações2 com um valor médio anual aproximado de 200,65 milhões de euros (46,40%); a hardware3 aproximadamente 122,55 milhões de euros (28,34%); a software informático4 aproximadamente 97,51 milhões de euros (22,55%); a locação de material de informática5 aproximadamente 11,28 milhões de euros (2,61%) e material de informática - locação financeira6 aproximadamente 0,41 milhões de euros (0,09%).
Investimentos em TI na Administração Pública Portuguesa Previstos – 2009
Não se prevê que nos próximos anos haja um abrandamento nos investimentos. Segundo as contas do Orçamento de Estado (OE) 2009 as empresas do mercado das Tecnologias de Informação e Comunicação vão apresentar ao Estado, Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos, uma factura de 574,6 milhões de euros: incluindo fornecedores de serviços de comunicações, equipamentos e software.
Dado que uma fatia significativa do orçamento dos organismos Públicos Portugueses é afecto a investimentos em TI, e se estima que venha a crescer num futuro próximo, qual é o nível de maturidade organizacional em gestão de projectos SI/TI?
Desempenho dos Projectos de SI/TI a Nível Internacional
(2) Muitos projectos de Tecnologias e Sistemas de Informação, dos organismos públicos e privados, têm sido denunciados na literatura como projectos de insucesso. Tendo como referência as estatísticas do Standish Group International, publicadas nas várias edições do relatório ―The Chaos
Report‖ – que são uma das publicações mais citadas em artigos da especialidade [Boehm, 2000] –,
verifica-se que, apenas, um número reduzido de projectos pode ser considerado de sucesso – vide figura 1.
2 «Despesa em comunicações» compreende o somatório das despesas classificada na rubrica com a CE: 02.02.09 -
«Comunicações».
3 «Despesa em hardware» compreende o somatório das despesas classificadas nas seguintes rubricas com a CE:
07.01.07 - «Equipamento de informática»; 07.01.09.Y0.A0 - «Equipamento administrativo - hardware de comunicações»; 07.01.10.Y0.A0 - «Equipamento básico - hardware de comunicações».
4 «Despesa em software informático» compreende o somatório das despesas classificadas na rubrica com a CE:
07.01.08 - «Software de Informática».
5 «Despesa em locação de material informático» compreende o somatório das despesas classificadas na rubrica
com a CE: 02.02.05 - «Locação de Material de informática».
6 «Despesa em locação de material de informática» compreende o somatório das despesas classificada na rubrica
Figura 1 – Desempenho dos Projectos de SI/TI – 1994 a 2004 (The Standish Group). Fonte: Autor.
Legenda:
O Standish Group classifica o desempenho do projecto em três categorias:
a) Sucesso (successfull): O projecto é concluído no prazo, dentro do orçamento, com todos os requisitos e funcionalidades.
b) Sucesso parcial (challenged): O projecto está concluído e operacional, mas acima do orçamento, atrasado, com poucos requisitos e funcionalidades especificadas.
c) Falhou (failed): O projecto foi cancelado antes da sua conclusão ou nunca foi implementado.
Quando olhamos para a definição de sucesso do Standish Group Internacional verifica-se que, apenas, um número reduzido de projectos pode ser considerado de sucesso. Embora a taxa de sucesso tenha melhorado um pouco, as falhas dos projectos situam-se em níveis superiores aos das outras especialidades de engenharia.
Porém, o conceito de insucesso e de sucesso do projecto é muito nebuloso [Pinto et al., 1990] existindo uma variedade de definições [Agarwal et al., 2006]. Essas definições de sucesso não se limitam ao prazo, custos e especificações técnicas (como é referenciado pelos seguintes autores: Power e Diskson, 1973; Backer, Murphy e Fisher, 1983; Pinto e Slevin, 1986; Morris e Hough, 1987; Wit, 1988; Pinto e Mantel, 1990; Turner, 1993; Wateridge, 1995 e 1998, entre outros) – vide ponto 3.2.1. Assim, pode dizer-se que a taxa de insucesso de projectos provavelmente será mais elevada.
Refira-se ainda, tal como ilustra o próprio título da pesquisa denominada The Lastest Chaos Report in
Project Management [Standish Group International, 2004], os projectos de desenvolvimento de sistemas
de informação permanecem, invariavelmente, associados ao insucesso: sendo que a parcela deste mau desempenho é justificada pelo incorrecto e/ou pela inadequação das práticas de gestão de projectos; pela falta de capacidade da gestão em lidar com a complexidade e incerteza inerentes aos projectos e não às dificuldades técnicas – vide tabela 2.
1994 1996 1998 2000 2004 Sucesso (“Successed”) 16% 27% 26% 28% 29% Insucesso (“Failed”) 31% 40% 28% 23% 18% Sucesso parcial (“Challenged”) 53% 33% 46% 49% 53%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Razões Valores em %
Apoio dos Gestores 18
Envolvimento dos utilizadores 16 Experiência do Gestor de Projectos 14
Objectivos de negócio claros 12
Standard de Infra-estrutura de Software 8 Definição clara dos requisitos 6
Metodologia Formal 6
Estimativas Realistas 5
Outros 5
Tabela 2 - Top 10 das Razões do Sucesso dos Projecto de SI/TI, 2001 (The Standish Group). Fonte: Adaptado do The Standish Group, Chaos Report (2001).
Desde 1960 vários autores têm publicado, em estudos empíricos (survey e caso de estudo) e estudos teóricos, as razões do pobre desempenho dos projectos de SI/TI e alertado para um conjunto de factores críticos de sucesso para os projectos (por exemplo, como é referenciado pelos seguintes autores: Pinto and Slevin, 1987; Magal et al., 1988; Pinto e Mantel, 1990; Yap et al., 1992; Selin and Selin, 1994; The Standish group, 2000; Couillard, 1995; Tan, 1996; Belassi and Tukel, 1996; Kpmg, 1997; Dvir et al., 1998; Kasser and Williams, 1998; Wittaker, 1999; Taylor, 2000; Thite, 2000; Poon and Wager, 2001; Andersen et al., 2002; Yeo, 2002; Avots, 1969; Morris, 1986; Morris and Hough, 1987; McComb and Smith, 1991; Martinez, 1994; Wastell and Newman, 1996; Mcgolpin and Ward, 1997; Jang and Lee, 1998; Cooke-Davies, 2002; Caldeira and Ward, 2002; Westerveld, 2003; Cleland and King (1983); Stoddart-Stones, 1988; Cash and Fox, 1992; Tennant, 1993; Munns and Bjeirmi, 1996; McCormack, 1997; Turner, 1999; Weir, 1999; Turn, 2004; entre outros) – vide ponto 3.2.2.
Esses estudos têm mostrado que os problemas dos projectos de SI/TI são de gestão e não técnicos. Isto é, os factores críticos analisados nas diversas publicações evidenciam as carências em gestão de projectos (maturidade da organização em gestão de projecto e a capacidades do gestor de projecto) e numa análise mais profunda as causas pelos maus resultados dos projectos.
Também, a publicação ―Project Manager Competency Development (PMCD) Framework‖ do PMI (páginas 1 a 5) afirma que as competências do gestor do projecto, e maturidade da organização em gestão de projectos, afectam o desempenho dos projectos (sucesso). Para Jeffery K. Pinto (1998) o sucesso dos projectos está directamente relacionado com a capacidade dos gestores dos projectos e os outros stakeholdes.
A Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos
(3) Diversos estudos demonstram que as organizações apresentam diferentes níveis de maturidade em gestão de projectos - e o uso de processos eficazes pode ajudar ao sucesso do projecto. Paulk, Mark C. (1993) afirma que:
― … alguns projectos isoladamente produzem excelentes resultados. Quanto tais projectos são bem-sucedidos, é geralmente graças a esforços heróicos de uma equipa dedicada, e não através de repetição de métodos provados de uma organização com um processo de software maduro. Na ausência de um processo abrangente na organização, a repetição dos resultados depende inteiramente de se ter as pessoas disponíveis para o
próximo projecto. O sucesso, que depende de pessoas específicas, não fornece condições para a melhoria da produtividade e da qualidade na organização por um longo período. Melhoramentos contínuos só podem ocorrer através de esforços focados e sustentados na direcção da construção de uma infra-estrutura de processo de desenvolvimento de software e práticas de gestão efectivas‖.
Os modelos de maturidade de gestão de projectos defendem a ideia de que organizações maduras possuem um desempenho superior. As organizações que possuem um alto nível de maturidade em gestão de projecto devem conseguir, de forma regular, obter resultados superiores nos projectos que desenvolvem. Sendo estes obtidos através de uma estrutura organizacional que sustenta, inclusive, processos de gestão estáveis, alinhados com a estratégia da organização e suportados pela gestão de topo.
Preocupação Estratégica em Gestão de Projectos
(4) Investir em conhecimento, metodologias e ferramentas de gestão de projecto é uma preocupação estratégica em diversas lideranças empresariais - isto pode ser percebido pelo número de instituições preocupadas em disseminar a disciplina de gestão de projectos e pelo número de profissionais certificados em gestão de projectos – vide ponto 2.
O interesse em gestão de projectos pode também ser explicado pelo número de modelos de avaliação da maturidade em gestão de projectos existentes – como por exemplo: (1) Capability
Maturity Model for Software (SW-CMM); (2) Project Management Maturity Model (PMMM); (3) Organization Project Management Maturity Model (OPM3); (4) Control Objectives for Information and related Tecnology
(CobiT), em especial o processo designado de PO10 – Gestão de Projecto.
Em Portugal não se conhecem estudos que demonstram a maturidade organizacional em gestão de projectos na Administração Pública. Porém, é do conhecimento geral, as preocupações com a institucionalização da gestão de projectos nas entidades do Estado Português têm aumentado: devido às possibilidades de bons resultados (eficiência, eficácia e economia) conseguidos pelas boas práticas (sugeridas) das metodologias da gestão de projectos.
1.2. Objecto de Estudo
Das considerações anteriormente referidas, considera-se pertinente efectuar uma investigação tendo como objecto de estudo a Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos de SI/TI na Administração Pública Portuguesa.
Assim, o Problema de Investigação é: Avaliar a Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos de SI/TI na Administração Pública Portuguesa – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos.
Tendo como Pergunta de Investigação: Qual o actual nível de maturidade organizacional em gestão de projectos de SI/TI na Administração Pública Portuguesa – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos – e Qual a correlação com: maturidade organizacional em planeamento estratégico de TI; recursos humanos de TI por recursos humanos globais (%) e a despesa em TI por despesa global (%).
No capítulo 5, do presente documento, apresenta-se de forma mais detalhada o objecto de estudo, problema de investigação, perguntas de investigação e proposições.
1.3. Metodologia
Com o objectivo de avaliar a maturidade em gestão de projectos na Administração Pública - Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos - adoptou-se a metodologia de Estudo de Caso, conforme sugerido por Yin (1989).
Primeiramente, efectuou-se um levantamento bibliográfico sobre metodologia de gestão de projectos – PMBOK – e avaliação de projectos de SI/TI, com o objectivo de possibilitar a formulação do problema de investigação, além de delinear o estado da arte relacionado ao problema de pesquisa. A seguir, para responder ao problema de pesquisa, foi feita uma revisão da literatura sobre modelos de avaliação da maturidade organizacional – CMM, CMMI e
Framework CobiT 4.1.
Na segunda fase, dada a natureza da pergunta de investigação apontar para a necessidade de se obterem dados estatísticos, que permitissem caracterizar o panorama da Administração Pública Portuguesa, em termos de adopção de metodologias de gestão de projectos. De acordo com Yin (1989), a metodologia mais adequada para responder a este tipo de questões é o questionário, com uma análise quantitativa dos dados.
Para avaliar a maturidade organizacional em gestão de projectos adoptou-se a framework CobiT 4.1. Essa escolha justifica-se pelo facto o CobiT ser adequado também para avaliar a maturidade organizacional em Planeamento Estratégico de TI, bem como proporcionar uma avaliação disciplinada e fácil interpretação.
No capítulo 6, do presente documento, apresenta-se de forma mais detalhada a metodologia de investigação.
1.4. Organização da Dissertação
Esta dissertação encontra-se estruturada em oito capítulos, conforme ilustra a figura 2. Sendo o capítulo 1 (―Introdução‖), o presente, apresenta-se a seguir os restantes sete capítulos. Parte 1: ―Estado da Arte – Revisão da Literatura‖. Esta primeira parte fornece uma revisão da literatura sobre Gestão de Projectos, Avaliação de Projectos de SI/TI e Modelos de Avaliação da Maturidade em Gestão de Projectos:
O capítulo 2, ―Gestão de Projectos‖, apresenta os fundamentos teóricos que procuram contextualizar o tema de Gestão de Projectos. Com este propósito, neste capítulo, são analisados (e discutidos) os fundamentais sobre gestão de projectos – os conceitos, processos, metodologias, ferramentas e práticas apresentadas estão inteiramente alinhadas com PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge);
O capítulo 3, ―Avaliação de Projectos de SI/TI‖, apresenta uma revisão da literatura de vários estudos empíricos e estudos teóricos sobre critérios de sucesso dos projectos e dos factores críticos;
O capítulo 4, ―Modelos de Avaliação da Maturidade Organizacional‖, apresenta o conceito de maturidade em gestão de projectos. Em seguida, apresenta uma visão geral dos principais modelos de maturidade em gestão de projectos destacando-se os modelos CMM – Capability Maturity Model, CMMI – Capability Maturity Model Integration e CobiT 4.1 – Control
Objectives for Information and related Technologies‖.
Parte 2: “Problema e Metodologia de Investigação”. Esta segunda parte apresenta o problema de investigação e a metodologia seguida na investigação:
O capítulo 5, ―O Problema‖, apresenta o problema de investigação tendo por base a revisão da literatura efectuada nos capítulos anteriores, a pergunta de investigação, proposições e tipo de estudo;
O capítulo 6, ―Metodologia de Investigação‖, efectua uma breve revisão da literatura sobre o método de pesquisa escolhido para a investigação – o método de Estudo de Caso. Seguindo-se a apresentação da metodologia e procedimentos seguidos na presente investigação – que envolveu o levantamento bibliográfico, definição da amostra relativa aos organismos da Administração Pública Portuguesa, que foram alvo de avaliação da maturidade organizacional em gestão de projectos, dos procedimentos estatísticos adoptados para a recolha e tratamento dos dados.
Parte 3: “Estudo de Caso e Conclusões‖. A terceira parte apresenta a avaliação efectuada à Maturidade Organizacional em Gestão de Projectos de SI/TI na Administração Pública e as conclusões da investigação:
O capítulo 7, ―Estudo de Caso‖, apresenta o estudo realizado para avaliar a maturidade organizacional em gestão de projectos de SI/TI na Administração Pública Portuguesa – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos;
O capítulo 8, ―Conclusões e Trabalho Futuro‖, apresenta as conclusões principais que o trabalho desenvolvido permitiu identificar e propostas de trabalho futuro na área temática desta dissertação.
Figura 2 – Estrutura e Capítulos da Dissertação. Fonte: Autor.
Capítulo 1:
Introdução Parte 1: Estado da Arte - Revisão da Literatura
Capítulo 2: Gestão de Projectos Capítulo 3: Avaliação de Projectos de SI/TI Capítulo 4: Modelos de Avaliação da Maturidade Organizacio nal Parte 2: Problema e Medodologia de Investigação Capítulo 5: O Problema Capítulo 6: Metodologia de Investigação Parte 3: Estudos e Conclusões Capítulo 7: Estudo de Caso Capítulo 8: Conclusões e Trabalho Futuro
2. Gestão de Projectos
Este capítulo apresenta os fundamentos teóricos que procuram contextualizar o tema de Gestão de Projectos. Com este propósito, neste capítulo, são analisadas e discutidas as noções fundamentais sobre gestão de projectos – conceitos, processos, metodologias, ferramentas e práticas apresentadas estão inteiramente alinhadas com o PMBOK Guide (A Guide to the Project
Management Body of Knowledge7).
Investir em gestão de projectos é uma preocupação estratégica, nas diversas lideranças empresariais - isto pode ser percebido pelo crescimento de interessados em entender e se profissionalizar em gestão de projectos. As instituições preocupadas em disseminar a disciplina de gestão de projectos e promover a profissão de gestão de projectos estão em expansão em todos os Continentes.
O número de associados do PMI – Project Management Institute - instituição com sede nos EUA, presentemente em mais de 170 países, incluindo em Portugal, que agrega e dissemina informação sobre gestão de projectos - cresce de forma consistente. Na década de 90, o número de sócios individuais do PMI atingiu a marca de 50 mil e a gestão de projectos consolidou-se como uma metodologia. Diversos estudiosos de engenharia e gestão mencionam-na como disciplina obrigatória nas organizações que querem desenvolver e manter vantagens competitivas. No início do ano de 2009, este número chegou à casa dos 256 mil e atingiu a marca de, aproximadamente, 10 mil profissionais, certificados com o título de PMP – Project Management Profissional [PMI, 2009].
Percebe-se, também, um crescimento de instituições fora do continente americano; entre elas merece destaque o IPMA – Internacional Project Management Association, que agrega os países europeus, da América do Norte e Sul, Ásia, África e Médio Oriente - e o AIPM – Australian
Internacional Project Management, que representa a Austrália e países vizinhos.
2.1. Enquadramento de Gestão de Projectos
2.1.1. O que é um Projecto?
Como ponto essencial de análise, à problemática em causa, é importante podermos definir de forma clara e objectiva o que se entende por projecto. Consultando a literatura poderemos encontrar uma grande variedade de definições, em termos das suas características e condições, algumas das quais são apresentadas a seguir ([PMBOK, 2000], [PMBOK, 2004], [WWPMM, 2002], [Agarwal et al., 2006]):
―Um projecto é um empreendimento temporário realizado para criar um produto ou serviço únicos. Temporário significa que tem um início e um fim definidos, terminando quando os seus objectivos forem alcançados (ou quando torna-se claro que os objectivos do projecto não serão ou não poderão ser atingidos). Único significado que o produto ou serviço é diferente de alguma forma de todos os outros produtos ou serviços similares‖ [PMBOK, 2000];
Um projecto é de elaboração progressiva. ―Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos‖ [PMBOK, 2004];
―Os projectos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolver uma única pessoa ou muitas pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a vários anos. Os projectos podem envolver uma ou várias unidades organizacionais, como
joint-venture e parcerias‖ [PMBOK, 2004];
―Os projectos são, portanto, frequentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização, seja a equipa do projecto formada por funcionários da organização ou prestadores de serviços contratado.‖ [PMBOK, 2004]; Um projecto pode interagir com outros projectos paralelos [PMBOK, 2004];
Um projecto é um empreendimento no qual estão organizados recursos humanos, materiais e financeiros, para realizar um determinado trabalho, com uma determinada especificação, com restrições de custo e de tempo, de forma a conseguir alterações benéficas, através da obtenção de objectivos quantitativos e qualitativos [PMBOK, 2004];
Os recursos disponíveis para a realização de um projecto são restritos. Estes recursos são essencialmente o capital, os recursos humanos e o equipamento [PMBOK, 2004]; A execução de um projecto pode envolver um grau considerável de incerteza. As
principais fontes de incerteza incluem variação no desempenho dos recursos, dados inadequados ou incorrectos, e a incapacidade de prever satisfatoriamente devido à falta de experiência anterior [PMBOK, 2004];
―A project is an endeavor in which human, material and financial resources are organized in a novel
way, to undertake a unique scope of work, of given specification, within constraints of cost and time, so as to achieve beneficial change defined by quantitative and qualitative objectives‖. Turned (2003),
citado Agarwal (2006);
―Projects are the building blocks for programs and portfolios. A Project is a temporary endeavour
undertaken to create a unique product or service. Project are considered to be tactical since the are shorts term, and do not existed in isolation but are part of program‖ [WWPMM, 2002].
Tal como observamos nas definições acima apresentadas, não existe uma definição consensual sobre o que é um projecto. No entanto, é de notar que na definição de projecto os autores tentam refugiar-se nas características que evidenciam a actividade do projecto: temporário, único, progressivamente elaborado, com as actividades interligadas e sequenciais, âmbito definido (isto é, objectivos claramente definidos), orçamentado (de acordo com as especificações do cliente) e de acordo com as especificações.
Em termos gerais, um projecto pode ser definido como uma actividade ou um conjunto de tarefas que é realizada uma vez, que envolve um certo grau de incertezas, tendo objectivos específicos a ser cumpridos de acordo com os requisitos previamente definidos, obedecendo a datas de início e de fim pré-estabelecidas, e dispondo de um orçamento limitado para a aquisição dos recursos necessários.
Estas definições permitem-nos concluir que a execução de um projecto é uma tarefa realmente complexa8, sendo portanto necessária uma grande preocupação com uma correcta e eficiente gestão de projecto. Todos os projectos envolvem; planeamento; gestão de recursos financeiros; gestão de pessoas e equipamentos; prazos; qualidade e âmbito.
2.1.2. Quais os Stakeholders do Projecto?
Stakeholders (isto é, os intervenientes do projecto) são pessoas e organizações, como clientes,
patrocinadores, organizações que desenvolvem os projectos, o público, ou seja que estejam activamente envolvidos no projecto ou cujos interesses possam ser afectados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projecto [Baccarini, 1999]. Eles podem também exercer influências sobre o projecto e as suas entregas [PMBOK, 2004,].
Segundo o PMBOK Guide 2004 os Stakeholders em qualquer projecto incluem, pelo menos, os seguintes elementos:
Gestor do projecto/Chefe do projecto. Pessoal responsável pela gestão do projecto; Cliente/Utilizador. Indivíduo, ou organização, que irá usar o produto do projecto.
Podem existir muitos níveis de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo projecto farmacêutico podem incluir os médicos que prescrevem, os pacientes que o usam e as seguradoras que pagam;
Organização que desenvolve o projecto. Organização cujos elementos estão mais directamente envolvidos na realização do trabalho do projecto;
Equipa de projecto. Grupo que executa o trabalho do projecto;
Equipa de Gestão de projecto. Membros da equipa de projecto que estão directamente envolvidos na actividade de gestão de projecto;
Patrocinador/Sponsor do projecto. Pessoa que patrocina o projecto, o seu ―campeão‖ dentro da organização a quem se destina o projecto;
Influenciadores. Pessoas ou grupos que estão directamente relacionadas com a aquisição ou uso do produto do projecto. Devido à posição que ocupam na
8 ―A complex project is not a separately defined item but is a characterization of a Project. A combination of thing such as: size,
technology, multiple suppliers, geographically dispersed teams and/or user groups, fixed schedules, fixed cost or price, multiple sub-projects, many deliverables, etc. would combine to form a complex project. A complex project still maintains the characteristic of a project by having a definite beginning and end, and producing a unique product or service, with a defined scope‖[WWPMM, 2002].
organização do cliente, ou da que desenvolve, o projecto podem influenciar positivamente ou negativamente o desenrolar do projecto;
Fornecedores. As empresas, ou indivíduos, subcontratados para executar partes do projecto (ou o projecto na totalidade).
2.1.3. O que é um Portfolio, Programa e Subprojecto?
Também, como ponto essencial à problemática em causa, é importante podermos definir o que se entende por portfolio, programa e subprojecto, apesar de serem termos banalizados na linguagem comum, verifica-se serem conceitos sem entendimento universal, pelo que se julga pertinente apresentar aqui as definições utilizadas ao longo deste trabalho.
Programa. É um conjunto de projectos que, pela sua natureza e respectivas inter-relações, devem ser geridos de uma forma coordenada a fim de obter benefícios e controlo não disponíveis se os projectos forem geridos individualmente. Os programas também envolvem uma série de empreendimentos repetitivos e cíclicos [PMBOK, 2004]. ―A program is a long term
endeavor undertaken to implement a strategy or mission to meet business or organizational activity goals. Programs are realized though multiple projects and/or ongoing activity. Programs are considered to be strategic as they are long term with an evolving content” [WWPMM, 2002].
Ao contrário da gestão de projectos, a gestão de programas é a gestão centralizada e coordenada de um grupo de projectos para atingir os objectivos (e benefícios) estratégicos do programa.
Os projectos podem ser integrados em programas por diversas razões [António Miguel, 2006, pág. 12]:
―Necessidade de um relato global em todos os projectos;
Necessidade de modelar os impactos lógicos que cada projecto tem em outros projectos (dependências inter-projectos);
Necessidade de monitorar a utilização de recursos, quando os projectos partilham os mesmos recursos; nesta situação de partilha de recursos, os projectos de cada projecto sobre os outros exerce-se ao nível da disponibilidade de recursos‖.
Portfolio (de projectos). É uma visão do negócio através de projectos e/ou programas que partilha características comuns (ou seja, facilita a gestão eficaz do trabalho a fim de atender aos objectivos estratégicos do negócio). As organizações gerem os seus portfolios com base em metas específicas. Os portfolios são constituídos frequentemente por projectos similares que usam o mesmo conjunto de recursos. Com a gestão do portfolio uma organização optimiza o conjunto de projectos em função dos recursos escassos de que dispõe [PMBOK, 2004] e [WWPMM, 2002].
Subprojecto. Os projectos são frequentemente divididos em componentes mais fáceis de gerir ou subprojectos - embora os subprojectos individuais possam ser chamados de projectos e geridos como tal [PMBOK, 2004].
2.1.4. O que é a Gestão de Projectos? Evolução Histórica.
Os conceitos de gestão de projecto têm evoluído consideravelmente, o que se deve às emergentes necessidades das organizações em fazerem face às exigências a nível de tempo, recursos e especificações, de maneira a responderem às necessidades cada vez mais rápida e eficazmente, para assim se demarcarem de uma concorrência com crescente índice de competitividade.
Até 1940 os projectos eram implementados à sorte. Durante a 2ª Guerra Mundial as exigências da guerra forçaram os governantes a perseguir formas mais sistemáticas de levar a cabo os projectos. A gestão de projectos emergiu como uma disciplina em 1950, primeiramente, na construção e em sectores da economia. Hoje, virtualmente todas as organizações empregam gestores de projectos; o crescimento mais explosivo está a ocorrer nas organizações baseadas em conhecimento, como as tecnologias de informação, finanças e farmacêutico.
A gestão de projectos tornou-se na abordagem mais utilizada para gerir negócios, afirmando-se por volta da década de 90, muitas organizações começaram a ter consciência de que a implementação da gestão de projectos era uma necessidade, não uma opção. Embora até aí se tenham levado a cabo milhares de projectos é nesta altura que a gestão de projectos se torna reconhecida como uma disciplina de gestão.
A gestão de projecto pode então afirmar-se que é uma abordagem relacionada com a obtenção de trabalho feito a tempo, respeitando o orçamento e cumprindo com as especificações [PMBOK, 2004]. De acordo com a PMI a gestão de projectos é a ―aplicação de conhecimentos, capacidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de atender aos requisitos. A gestão de projectos é realizada através da aplicação e interacção dos seguintes processos de gestão de projectos: iniciação, planeamento, execução, monitorização e controle, e encerramento‖ [PMBOK, 2004], conforme descrito no ponto 2.3.3.
Ou seja, o principal centro de interesse está nos resultados obtidos. Quando os profissionais desenvolvem projectos tentam direccionar os seus esforços para atingir resultados claramente definidos.
No entanto, hoje em dia, dada a acelerada competitividade, as organizações confrontam-se com a necessidade de realizar os seus trabalhos rapidamente, cada vez mais rapidamente. Isto leva a que os gestores de projectos tenham de fazer mais com menos: as restrições orçamentais e as restrições de especificação limitam a capacidade discricionária que os grupos de projecto podem empregar na produção de deliverables.
Dessa forma, a disciplina de gestão de projectos vem ganhando destaque dentro dos modelos de gestão. Ela tem-se transformado num factor relevante para prover velocidade, robustez, consistência e excelência operacional na consecução de projectos.
Essencialmente, o trabalho desenvolvido sob uma abordagem de gestão de projectos difere, radicalmente, do trabalho executado nas organizações com um funcionamento tradicional. Nas organizações tradicionais os profissionais fazem o trabalho num ambiente em que as funções são facilmente definidas e em que a gestão de controlo está enraizada sem sequência de comando.
Conceito de Gestão de Projectos.
Como ponto essencial de análise à problemática em causa é importante podermos definir, de forma clara e objectiva, o que se entende por gestão de projectos. Consultada a literatura poderemos encontrar uma grande variedade de definições, em termos das suas características e condições, algumas das quais são apresentadas a seguir:
A gestão de projectos é a ―aplicação de conhecimentos, das competências e de um conjunto de ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de atender aos requisitos. A gestão de projectos é ―realizada através da aplicação e interacção dos seguintes processos de gestão de projectos: iniciação, planeamento, execução, monitorização e controle, e encerramento‖ [PMBOK, 2004, pág. 8];
A gestão de projectos pode então afirmar-se que é uma abordagem relacionada com a obtenção de trabalho feito a tempo, respeitando o orçamento e cumprindo com as especificações [PMBOK, 2004];
Gestão de projectos ―é uma forma sistematizada de trabalho que permite planear, executar, controlar e coordenar as acções necessárias para a criação da obra única. Promove a optimização dos recursos com o objectivo de conseguir criar a obra única: nos melhores tempo, qualidade e custo; Cumprindo o âmbito e os objectivos definidos‖ [INA, 2007];
―Project management is one of the main organizational activities performed within industrial
organizations‖ [Lipovetsky et al., 1997];
Gestão de projectos ―é proporcionar uma metodologia sistematizada de trabalho que permita desenvolver uma acção planeada e concertada‖ [INA, 2007];
―Project management is a formalised and structured method of managing change in a rigorous manner. It
focuses on developing specifically defined outputs that are to be delivered by a certain time, to a defined quality and with a given level of resources so that planned outcomes/benefits are achieved. Effective project management is essential for the success of a project. The application of any general project management methodology requires an appropriate consideration of the corporate and business culture that forms a particular project’s environment‖[Tasmanian, 2005].
Gestão de projectos é a aplicação de uma colecção de ferramentas e técnicas (como o CPM - Método do Caminho Critico9 e da matriz organizacional) para direccionar a utilização de diversos recursos em direcção à realização de uma única, complexa tarefa - dentro do tempo, custo, qualidade e constrangimentos. Cada tarefa requer uma combinação especial de ferramentas (e técnicas) estruturadas para a tarefa ambiente e do ciclo de vida (desde a concepção até a conclusão) da tarefa [Atkinson, 1999].
Tal como observamos, nas definições acima apresentadas, não existe uma definição consensual sobre o que é a gestão de projectos. No entanto, é de notar que na definição de gestão de projectos, os autores tentam refugiar-se em quatro factores/ideias cruciais: pessoas, produto, processos e projecto.
Em termos gerais, a gestão de projectos pode ser definida como a aplicação de conhecimento, capacidades e técnicas (isto é, metodologia sistematizada), a fim de satisfazer ou exceder as necessidades como as expectativas dos stakeholders (interessados e envolvidos) – o que envolve
manter em equilibro o âmbito, custo, prazo e qualidade.
2.1.5. Quais as Capacidades Requeridas a um Gestor de Projecto?
O gestor de projecto é o responsável por administrar um conjunto de processos de trabalho, aplicar as ferramentas e as técnicas adequadas, para executar as actividades do projecto. A gestão de projectos implica, pois, o aperfeiçoamento de várias capacidades e requer a aplicação de diversas técnicas. De acordo com a metodologia PMBOK a gestão de projectos é a aplicação do conhecimento, das competências e de um conjunto de ferramentas (e técnicas) às actividades de um projecto, de forma a responder aos requisitos e exigências desse mesmo projecto. O gestor de projecto é responsável por assegurar que tais técnicas sejam sistematicamente utilizadas.
A própria metodologia PMBOK destaca a necessidade de o gestor e a equipa de projecto aperfeiçoarem, pelo menos, sete capacidades [INA, 2007]:
Capacidade de comunicação com os outros. Um dos atributos mais importantes de um gestor de projectos é a comunicação. Assegurar que as informações sejam explícitas, claras e completas, para que ninguém tenha dificuldades em entender o que está a ser transmitido (documentos do projecto, actas de reunião, relatório de progresso, etc.). Para tal deve: (1) determinar as necessidades de informação e comunicação dos stakeholders do projecto; (2) disponibilizar a informação necessária e de um modo oportuno; (3) recolher e distribuir a informação sobre o desempenho do projecto, incluindo relatórios de situação, medidas do progresso e previsões; (4) gerir as comunicações para satisfazer as necessidades dos stakeholders e resolver eventuais problemas.
Mais ainda, ouvir cuidadosamente os outros e deixando-os falar; reservar tempo para dialogar com a equipa de projectos e não ignorar as partes interessadas no projecto – isto é, envolvimento dos utilizadores;
Capacidade para planear e Gerir. ―O planeamento é, na maior parte dos casos, o acto de gestão mais importante para um gestor de projectos depois da comunicação‖ [INA, 2007].
Capacidade de planear. Implica: (1) desenvolver um estudo preliminar, com a equipa de projecto, identificando os problemas de negócio, requisitos, âmbito e benefícios do projecto; (2) identificar os resultados e os marcos do projecto (milestones); (3) desenvolver o plano de projecto e a Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT)10, comunicar ao cliente e à equipa; (4) determinar as necessidades de recursos, incluindo o envolvimento do cliente; (5) estimar prazos e custos; (6) influenciar a selecção dos membros da equipa; (7) atribuir responsabilidades no projecto com base na avaliação das aptidões e necessidades de desenvolvimento individuais; (8) definir papéis individuais claros e objectivos de desempenho; (9) estabelecer critérios de aceitação (do cliente) para o projecto; (10) determinar os riscos do projecto e a forma de os mitigar; (11) determinar a abordagem tecnológica adequada;
10 Estrutura de decomposição do trabalho (WBS - Work Brakdown Structure) – processo de dividir o projecto em
tarefas manuseáveis e de ordenar logicamente, como o objectivo de assegurar uma evolução suave entre tarefas. Representação da organização do projecto disposta de modo a relacionar pacotes de trabalho com unidades organizacionais [PMBOK, 2004].
