DE 6 A 8 DE JUNHO
TRANSAMERICA EXPO CENTER SÃO PAULO - SP
Transformação Digital em
Seguros a Partir de Plataformas
Carlos Figueiredo
Definição de Plataforma
A plataforma:
É um modelo de negócio que propicia
relacionamentos benéficos entre produtores externos e clientes.
O seu propósito:
Estabelecer encontros entre seus usuários, facilitar a troca de bens, serviços e conteúdo social, dessa forma habilitando a criação de valor para todos os participantes.
Ela deve:
Propiciar uma infraestrutura aberta e participativa para essas
interações e definir as condições de governança para elas.
Habilitadores tecnológicos
Fonte: Evans, D. e Schmalensee, R. (2016)
Sistemas Operacionais Fornecedores de serviço de Internet Tecnologias Processadores Banda Larga www Internet Linguagem de Programação Nuvem IoT Analytics Mobile
Exemplos de Plataforma
Fontes: Parker, G., Alstyne M. e Choiudary S. (2016)
Industria Exemplos
Educação Udemy, Coursera, edX
Finanças Bitcoin, Lending Club
Jogos Xbox, Nintendo,
Playstation
Mídias Sociais Linkedin, Facebook,
Twitter, Instagram, Youtube, Wikipedia,
Kindle
Sistemas Operacionais IOS, Android, Windows
Transportes Uber, Waze, 99 Taxis
Varejo Amazon, Alibaba
Modelo Tradicional (pipeline) x Modelo Plataforma
Modelo Tradicional: Cadeia de valor linear.
Modelo Plataforma: Múltiplas relações entre fornecedores, clientes, mediados pela plataforma • Plataformas escalam mais eficientemente por eliminar gargalos
• Plataformas criam novas forma de criação e de suprimento de valor (airbnb, Uber) • Plataforma usam ferramentas analíticas para fortalecer os vínculos entre as partes • Plataformas invertem o foco das firmas (interno externo)
Fontes: Parker, G., Alstyne M. e Choiudary S. (2016)
Fornecedor Compras Manufatura Vendas Cliente
Plataforma
Modelo Tradicional Modelo Plataforma
Controlar recursos Internos Orquestrar recursos externos Criar barreiras competitivas Estimular participação da comunidade
Broadcast Segmentação Viral e influencia social ERP Mídia Social, Big Data
Waterfall Agile Preço e Marca Rede
Plataforma eliminando restrições
Fonte: Evans, D. e Schmalensee, R. (2016)
A ALIBABA: Identificou e reduziu pontos de atrito que restringiam o mercado de PMEs chinesas
• Presença geográfica limitada
• Fragmentação dos fornecedores e clientes
• Canais de comunicação incipientes • Falta de confiança entre as partes • Pequena escala de operações
• Custo transacional elevado
• Complexidade de procedimentos • Baixa capacidade de avaliar riscos de
novos mercados
• Desconhecimento sobre seguros • Burocracia
Restrições encontradas na Indústria de Seguros
Mapa do modelo de negócio de Plataformas
Usuário (mais frequente) Anunciante (pagador principal) Facebook Desenvolvedor Apps (pagador) Editor (atração $ por audiência Audiência Audiência ConteúdoApps $ por Apps
Interação social $ por Apps Audiência Interação social Conteúdo, Apps Relacionamento Fonte: Rogers, D. (2016
Efeitos de Rede Diretos e Indiretos
Fonte: Evans, D. e Schmalensee, R. (2016) Efeitos diretos de
rede
Efeitos indiretos de rede
Onde ambos podem ocorrer
O benefício da rede de relacionamentos aumenta a medida que mais membros a ela se associam. Exemplos:
• Telefone • WhatsApp • Twiter • Dropbox • Google Drive
O benefício da rede de relacionamento aumenta para um tipo de participante à medida que mais participantes de outro tipo a ela se associam. Exemplos:
• eBay, buscapé (compradores & vendedores) • Uber, Toro (motoristas & passageiros)
• Windows, OS2, Android (usuários & aplicações)
Muitas vezes uma mesma plataforma apresenta efeitos diretos e indiretos de rede. Exemplos:
• Facebook - Efeito direto: Quantos mais usuários, maior a repercussão potencial do meu post e maior a variedade de tópicos disponíveis.
• Facebook – Efeito indireto: Quanto mais usuários, maior a atratividade para anunciantes.
Efeitos Negativos:
• Sobrecarga de acesso • Concorrência por recursos • Excesso de oferta, tornando
a plataforma complexa Como evitá-los:
• Balanceamento de oferta e
Demanda
• Analise algorítmica de
ofertas e demandas para combinações de interesses
Efeitos de Rede de Mão Dupla (Uber)
Fonte: Evans, D. e Schmalensee, R. (2016)
Mais demanda Mais veículos Maior cobertura geográfica Embarques mais rápidos Preços menores Menor ociosidade do motorista Uber: relação de Demanda e Oferta
Taxa de adoção de inovação
Adoção de Inovação
• A taxa de aceitação e de adoção de soluções inovadoras não é igualmente distribuída em todos os segmentos de mercado.
• Tipicamente, inovações são aceitas por alguns segmentos de inovadores. No caso da inovação digital, esses early adopters estão associados a segmentos específicos (geração millenial,
urbanos, apreciadores de alta tecnologia). • O avanço para outros segmentos, mais
conservadores ou resistentes à mudança, constituem uma das principais barreiras à expansão da inovação.
• Em muitos casos, grandes segmentos do
mercado só adotarão inovação de forma tardia. Algumas fatias do mercado provavelmente
nunca adotarão inovações digitais disruptivas.
Ignição: Obter massa crítica
Fonte: Evans, D. e Schmalensee, R. (2016)
Estratégias de Ignição:
Táticas de execução:
• Zigzag (os dois lados simultâneos): Alibaba
• Dois passos (Primeiro um lado, depois o outro): Minuto Seguros
• Mista (ZigZag: Poster + viewer + 2º passo: anunciantes): Youtube
• Compromisso: Um lado se compromete a investir se houver um nível mínimo do outro lado.
• Auto fornecimento: Youtube no início
• Clientes / Fornecedores âncora: Minuto Seguros • Convencimento: Minuto Seguros
Crítico: Definir um foco inicial para obter massa crítica nesse segmento Problema: O ovo e a galinha
Desenho da Plataforma
Fonte: Evans, D. e Schmalensee, R. (2016) Interação Principal
3
Objetos de Trocas3
Componentes da interação principal3
Funções da Plataforma3
Princípios de Desenvolvimento • Informação • Bens e Serviços • Moeda • Participantes • Unidade de valor • Filtro • Atrair • Facilitar • Casar• Começar pela interação principal • Criar camadas de novas interações
sobre a interação principal • Não complique o core
Laboratórios Novas Ideias & Novos projetos
Estratégia e Governança – Digital, Business, Talent
Strategic Planning Office
Descoberta
de Necessidades Envisioning
Experimentação
Priorização
Arquitetura de Soluções e Governança Experiência do Usuário
Agile Delivery Management
Desenvolvimento Agile Release Management Deploy & Measure
Cross-Functional Solution Delivery Teams
Business Insights Enablement
Transformação de Cultura e Ambiente de Trabalho Digital
Review de
Produtos
Imaginando Entregando Operando
Temos componentes que podem ser combinados para criar capacidades que irão promover a sua transformação digital. Uma força de trabalho digital a sua disposição.
Fonte: Deloitte Digital (2017)
Transformação Digital
Abordagem Multidisciplinar
Fonte: Deloitte Digital (2017)
A transformação digital é executada por equipes multidisciplinares que
trabalham juntas para atingir
diversos objetivos. Esta equipe identifica oportunidades e gera novas ideias, um grupo que desenha
e implementa uma estratégia
Possibilidades
Segurado (mais frequente) Seguradora (pagador principal) Plataforma de Seguros Prestadores de Serviços Balcão, Corretora, Corretores Vistoria Mecânico Guincho Médico Hospital Laboratório Fonte: Rogers, D. (2016)Referências
• Christensen, C. M. (1997) The innovator’s Dilemma, Boston: Harvard Business School Publishing.
• Christensen, C. M. and Raynor, M. E. (2003) The innovator’s Solution, Boston: Harvard Business School Publishing. • Deloitte (2017) Metodologia de Transformação Digital
• E-PACTUM (2017) Cinco alternativas para financiar uma startup. Disponível em: http://www.pactum.com.br/blog/cinco-alternativas-para-financiar-uma-startup. Acessado em: 19/05/2017
• Evans, D. e Schmalensee, R. (2016) Matchmakers: The new economics of multisided platforms, Boston: Harvard Business School Publishing.
• Fintechlab (2017) Radar Fintechlab2017. Disponivel em: http://fintechlab.com.br/index.php/2017/02/17/fintechlab-lanca-seu-report-2017-e-o-novo-radar/. Acessado em 17/05/2017
• Moore, G. (2014) Crossing the Chams, New York: HarperCollins Publishers.
• Parker, G., Alstyne, M. e Choudary, S. (2016) Platform Revolution, New York: W. W. Norton. • Ries, E. (2011) The Lean Startup, New York: Crown Business.
Contato
Carlos Figueiredo
Diretor Deloitte Touche Tohmatsu
E-mail: cfigueiredo@deloitte.com
