Análise dos impactos da pandemia do COVID-19 em gestão de projetos na execução da obra da Ponte da Integração em Foz do Iguaçu no ano de 2020.
Jefte de Lara Moreira 11 Stephanie Cristiny Bastian 22
Roberto Otuzi de Oliveira3
RESUMO
A gestão de projeto é um conjunto de práticas que, por meio da execução de etapas, visam ao sucesso de um projeto, possibilitando definir um objetivo claro, determinar prazo e mensurar os recursos (financeiros, humanos e materiais) que serão empreendidos para execução de uma atividade específica. No ramo da construção civil, cada obra é tida como um novo projeto, porém a maneira como é feita sua gestão difere entre as empreiteiras. O gerenciamento dos custos e do cronograma são duas áreas de conhecimento fundamentais da gestão de projetos e estão diretamente relacionadas, sendo mutuamente influenciadas. O surto de coronova-vírus durante o ano de 2020 trouxe novos desafios para todos os setores da economia e obrigou as empresas a se adptarem à nova realidade. O trabalho de pesquisa possui como objeto de estudo o Consórcio Construbase-Cidade-Paulitec, responsável pela execução do projeto da obra da ponte da Integração que liga as cidades de Foz do Iguaçu – BR e Presidente Franco – PY, a fim de estudar a gestão dos processos de custo e cronograma. De modo geral, o objetivo é analisar os impactos do Covid-19, no ano de 2020, na gestão de projetos durante a execução da obra da Ponte da Integração, em Foz do Iguaçu.
Palavras-Chave: custo, cronograma, Ponte da Integração, gestão de projetos, coronavírus.
ABSTRACT
Project management is an amount of practices that, through the execution of steps, aim at the success of a project, making it possible to define a clear objective, set a deadline and measure the resources (financial, human and material) that will be undertaken to execute specific activity of the projects. In the construction industry, each project is considered a new one, but the way in which it is managed differs between the building companies. Cost and schedule management are two fundamental areas of knowledge in project management and are directly related, being mutually influenced. The outbreak of the coronavirus during 2020 brought new challenges for all sectors of the economy and forced companies to adapt to the new reality. The research work has the Construbase-Cidade-Paulitec Consortium as its object of study, responsible for the execution of the project for the Integration Bridge project that connects the cities of Foz do Iguaçu - BR and Presidente Franco – PY, in order to study the management of cost and schedule processes. In general, the objective is to analyze the impacts of Covid-19, in the year 2020, on project management of the Ponte da Integração project, in Foz do Iguaçu.
Keywords: cost, schedule, Ponte da Integração, project management, coronavirus
1 Acadêmico do curso de Administração do Centro Universitário Dinâmica das Cataratas (UDC) – E-mail: jefte_sti@hotmail.com
2 Acadêmica do curso de Administração do Centro Universitário Dinâmica das Cataratas (UDC) – E-mail: stephaniecbastian@gmail.com
3 Professor Mestre Orientador do curso de Administração do Centro Universitário Dinâmica das Cataratas (UDC) – E-mail: otuziroberto@udc.edu.br
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1. INTRODUÇÃO
O cenário atual do mercado de trabalho, em razão do processo de globalização, é caracterizado pela alta concorrência entre os players, e para se sobressair, as empresas buscam estar sempre atualizadas e possuir uma vantagem competitiva perante os seus concorrentes. A utilização de projetos surge como uma forma eficaz da organização gerenciar suas ações a fim de satisfazer seus clientes.
O Project Management Institute (PMI) é a principal associação mundial acerca de gerenciamentos de projetos, e através do guia PMBOK, busca capacitar profissionais, divulgar ferramentas e técnicas para o gerenciamento de projetos (VALLE, 2007).
O guia PMBOK define projeto como um esforço único e temporário para criar um produto ou serviço, que não se repete, possui uma sequência lógica e um objetivo final. Sua gestão é vital para o seu sucesso e potencialização das práticas que envolvem seu progresso, possibilitando maior controle de suas ações e garantindo assim o êxito em sua entrega (PMI, 2014).
A gestão de projetos está diretamente ligada à execução, controle e gerenciamento das mudanças que ocorrem ao decorrer do projeto por intermédio da utilização de conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas para planejar, executar e monitorar um projeto com o intuito de que ele seja concluído com sucesso. Um projeto é considerado de sucesso quando ele é finalizado de acordo com os requisitos estabelecidos durante seu planejamento.
Por meio da gestão de projetos é possível obter vantagens para todos os envolvidos durante seu progresso, otimizando suas etapas e os recursos envolvidos, desde o início até a sua entrega. Uma boa gestão possibilita mensurar os custos e garantir a lucratividade do projeto, evitando prejuízos e desperdício de esforços desnecessários. Todo projeto possui riscos e sua gestão viabiliza identificá-los e reduzi-los.
O ramo da construção civil é de suma importância para a economia brasileira e é apontado como um termômetro para investimentos e empregos. Em 2019, segundo a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), o desempenho do setor cresceu 1,6% e potencializou o crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), que fechou com um aumento em 1,1% comparado ao ano anterior.
A construção civil é organizada em projetos e fortemente influenciada pelos conceitos e práticas da gestão de projetos, buscando igualar o que é entregue em cada uma de suas etapas – durante a execução da obra - com o previsto em seu planejamento inicial.
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A atribuição da gestão de projetos dentro da construção civil é responsável pela concepção de uma nova obra, a avaliação de viabilidade e sua execução. Outro fator importante envolvido na gestão é a utilização de variados recursos (financeiros, materiais, humanos, equipamentos) é fundamental controle desses para que a obra seja entregue em conformidade com os requisitos preestabelecidos inicialmente, para isso, são realizados diagnósticos e o controle dos desvios de desempenho do projeto.
As obras progridem de acordo com os projetos, envolvendo os processos de iniciação, planejamento, controle e execução A execução da obra é realizada no canteiro de obras, local onde são fabricados os materiais necessários da obra e, ainda, considerado provisório, tendo em vista que cada obra possui seu próprio canteiro, o que torna a parte de execução uma das mais complexas de gerenciamento, gerando altos riscos e sendo necessária maior ênfase no planejamento referente a esta etapa.
No ano de 2019, iniciou-se o processo de construção da Ponte da Integração, que será a segunda ligação rodoviária entre Brasil e Paraguai. A ponte será sediada sobre o Rio Paraná e ligará as cidades de Foz do Iguaçu e Presidente Franco. O projeto estava em discussão há mais de 25 anos, e sua viabilidade ocorreu mediante a parceria do Estado com a Itaipu Binacional, estando prevista a entrega para março de 2022 (ITAIPU BINACIONAL, 2020).
A Itaipu Binacional (2020) classifica que a construção da nova ponte trará maior fluidez no comercio internacional, visto que a segunda ponte terá foco na travessia de cargas. Sua construção irá contribuir para maior fiscalização sobre os produtos que entrarão no país, levando em consideração que a nova ponte contará com sistemas de controle completos, voltados para a fiscalização de cargas, aumentando a segurança do país. A ponte da Integração permitirá a fomentação dos negócios não só entre os dois países, como também estenderá aos países vizinhos como Argentina, Chile e Bolívia.
No final de 2019, o mundo foi surpreendido com a disseminação de um vírus com alta capacidade de contaminação e efeitos colaterais. O coronavírus ou Covid-19 teve origem na cidade de Wuhan, na China, e logo se espalhou para os demais países. No início de 2020, foi confirmada a pandemia e os países passaram a adotar processos de contingência para evitar a proliferação do vírus; e minimizar os efeitos sobre a população (GOVERNO DO ESTADO DO PARANÁ, 2020).
Portanto, com base neste contexto, no qual a Pandemia do Covid-19 acabou gerando adversidades em todos os mercados, esta pesquisa buscou responder as seguinte questão: “quais impactos a pandemia causou na gestão de custos e no cronograma durante a construção da Ponte
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da Integração em Foz do Iguaçu”? É importante ressaltar que apesar do estudo ocorrer do lado brasileiro, o projeto se trata de uma ponte Internacional, desta forma a pesquisa inclui também eventuais influências de ações ocorridas ao lado paraguaio.
E diante disto, este artigo tem o objetivo principal um estudo que busca analisar os impactos da pandemia do COVID-19, no ano de 2020, na gestão de projetos durante a execução da obra Ponte da Integração em Foz do Iguaçu. Como objetivo secundário, propõe-se analisar como o Consorcio Construbase-Cidade-Paulitec adaptou o cronograma e os custos na gestão de projetos durante o período de pandemia, no decorrer da execução da obra da ponte da Integração.
O cenário atual de pandemia é desafiador visualizando através de todas as perspectivas, e para as empresas isso se intensifica, tendo em vista a incerteza e a falta de previsibilidade, especialmente as restrições impostas em diversos países, que dificultam ainda mais a gestão (SANTOS; FERREIRA; RANCON, 2020). Desta forma, podemos observar a importância da gestão de projetos, pois assegura que as expectativas do cliente sejam assimiladas em torno do que realmente pode ser entregue, por quanto e quando (SANTOS, 2018).
De acordo com Santos (2018), a gestão de projetos certifica que o que será entregue esteja de acordo com os padrões de qualidade, garante que haja liderança e direção aos projetos, além de um plano adequado para executar objetivos estratégicos, possibilitando que os riscos possam ser gerenciados e mitigados de forma que não se convertam em problemas e assegurem que o processo seja seguido conforme o escopo durante toda a execução até a finalização.
A pandemia da covid-19 gerou uma série de problemas, os quais eram inimagináveis e que impactam diretamente no mercado da construção civil. Muitas das máquinas e equipamentos eletrônicos utilizados na construção civil são importados da China (berço da covid-19), fato que gera atrasos que estavam fora do cronograma, levando em consideração que a possibilidade de uma pandemia não é comum de se imaginar quando realizado o planejamento de uma obra (ABECIP, 2020).
O isolamento social afetou toda a cadeia produtiva, reduzindo a produção de insumo, diminuindo a quantidade de pessoas no canteiro de obras, alongando a espera na obtenção de alvarás e licenças emitidas por órgãos públicos, restringência de capital público e fuga do capital privado, dentre outros impactos (ABECIP, 2020).
Desta forma, durante a execução de um projeto - com este novo fator de pandemia - foram encontradas diversas situações não previstas, como por exemplo: fronteiras dos países
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fechadas, aeroportos fechados e novo protocolo de obras para evitar a contaminação; tendo as empresas que se adaptarem a esta situação de forma abrupta. De acordo com Santos (2018), com a ausência do gerenciamento de projetos, a execução pode acabar ficando sem direção e controle. Caso a equipe do projeto trabalhe sem o devido gerenciamento, é possível notar que a equipe irá trabalhar sem um foco, podendo ficar com os objetivos vagos, faltando entendimento sobre o que deve ser realizado e o motivo da realização de determinada atividade.
De acordo com Magalhães e Cardoso (2020), um dos principais desafios a esta crise sanitária é a dificuldade em se discutir a recuperação e a reabertura da economia, sem que antes seja controlado o contágio do vírus. Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, (2020), além do fechamento das fronteiras, o distanciamento social se tornou um meio necessário a fim de diminuir a circulação de vetores e a disseminação do vírus no país.
Com estas adaptações repentinas, pode-se observar a importância da gestão de projetos para que se adapte da melhor maneira a estes protocolos impostos, assim garantindo a continuação da execução da obra com o menor dano possível. Desta forma, o gestor administra o projeto da melhor maneira: diminuído possíveis atrasos, aumento de custo, perda da qualidade e recursos.
A importância de haver a gestão de projetos intensificou-se com a pandemia. Os projetos geralmente possuem uma pressão para serem concluídos. Com a inexistência de um gerente de projeto, a finalização acaba sendo comprometida e sua entrega pode ser vista com péssima qualidade. O gerenciamento de projeto garante que o projeto seja executado conforme o seu tempo, cronograma e com seus devidos recursos, de forma a garantir qualidade em todas as etapas e a sua finalização. O gerenciamento de riscos é essencial para o sucesso do projeto. É impossível controlar todos os fatores, principalmente os externos durante a execução de um projeto, porém, é possível identificá-los e gerenciá-los, evitando assim que os riscos se tornem problemas (SANTOS, 2018).
É importante ressaltar que a ausência de um planejamento adequado afeta diretamente a disponibilidade de recursos para a execução do empreendimento. A falta de qualidade na execução, transporte, aplicação e desperdícios são exemplos de causas que afetam a qualidade da obra (BORGES, 2013).
Conforme Borges (2013), o planejamento da obra deve ser ágil e preciso, uma vez que a execução deve ser feita no menor prazo possível. Caso haja algum descuido por parte da gerência, pode haver um aumento nos custos, que reflete em um dimensionamento impreciso
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dos recursos. Pode-se concluir que a etapa de projeto tem tempo finito, singular e tem fins bem definidos para um dado problema.
Este capítulo do trabalho procura situar em que contexto a pesquisa é realizada, qual o ponto de vista sobre o assunto foi abordado, a problemática de pesquisa, assim como os objetivos e justificativa. No capítulo (2), referencial teórico, apresenta-se a base teórica necessária para compreender este trabalho, abrangendo desde a gestão de projetos, de acordo com o guia PMBOK, e aplicado na construção civil. O capítulo (3), metodologia, expõe quais os métodos adotados para a construção deste trabalho, esclarecendo as razões de escolha para cada um dos métodos. O capítulo (4), análise de resultados, apresenta o confronto entre os dados coletados e o referencial teórico. O capítulo (5), encontram-se as conclusões finais do trabalho.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gestão projetos: gestão de custo e cronograma na construção civil
Atualmente, no mercado de trabalho, os projetos têm desempenhado um papel de grande importância na gestão estratégica das empresas. Os projetos são intermediadores de mudanças e são os principais responsáveis pela vantagem competitiva nas organizações (MARQUES e PLONSKI, 2011). Não há organização que consiga esgueirar-se do ritmo atual do ambiente de negócios, que é marcado por constantes mudanças decorrentes das novas tecnologias de produto e processos que estão sempre sendo atualizadas.
A globalização força as organizações a se adequarem aos mais diversos cenários competitivos no mercado, a procura de novos conceitos para a atender a nova demanda do mercado atual. Na Gestão de Projetos não é diferente, é preciso possuir conhecimento profundo sobre todo o processo, a fim de se obter o resultado esperado ao fim do projeto (DANDARO; TONANI; CARVALHO, 2016).
A partir de uma boa gestão, é necessário captar todas as informações e usá-las para tomadas de decisões e futuras negociações/vendas. Estas informações são de extrema importância e fundamentais para que se possa ter um diferencial perante a concorrência, como prazos de entregas mais curtos e a obtenção de matérias primas bem feitas, de forma a aumentar o lucro como exemplo (DANDARO; TONANI; CARVALHO, 2016).
A abordagem do Gerenciamento de Projetos é parcialmente nova. É marcada pela reformulação do gerenciamento com adaptações de técnicas mais especificas de gerenciamento, com a finalidade de realizar um controle mais satisfatório dos recursos existentes na empresa (DANDARO; TONANI; CARVALHO, 2016). Segundo Kerzner (2006), há 40 anos o
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Gerenciamento de Projetos estava mais restrito para organizações da construção civil do Departamento de Defesa dos EUA, definida para projetos específicos que utilizam seus recursos operando sob pressão de prazos, custos e qualidade.
Existem várias definições e termos diferentes para projeto, porém todos os entendimentos rodeiam o mesmo ponto de vista. De acordo com PMBOK® (2017), um projeto é um empreendimento único e temporário, que não se repete e tem como característica poder ser representado por uma sequência lógica de atividades, e que visa a atingir um objetivo. Assim, um projeto pode ser definido como um empreendimento com objetivo identificável, o qual consome recursos e opera sob as condições finitas de prazo, custo e escopo de acordo com Santos (2013). Para Menezes (2001), o projeto constitui-se em atingir o controle, de forma que garanta a sua finalização dentro do prazo e no orçamento definido, alcançando a qualidade estabelecida.
De acordo com PMBOK® (2017, p. 4):
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Produto, serviço ou resultado único. Projetos são realizados para cumprir objetivos através da produção de entregas. Um objetivo é definido como um resultado a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada ou um propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado. Uma entrega é definida como qualquer produto, resultado ou capacidade único e verificável que deve ser produzido para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis”.
O Project Management Institute surgiu em 1969, com sede na cidade de Filadélfia, Califórnia, Estados Unidos da América, sendo a principal associação sem fins lucrativos sobre gerenciamento de projetos, que tem como objetivo pesquisar, armazenar, compilar e divulgar as técnicas e ferramentas para o gerenciamento de projetos; além de capacitar, educar e certificar profissionais para que atuem nessa área, promovendo o desenvolvimento e a capacitação dos profissionais (LAGO e MINGOSSI, 2007).
A principal contribuição que o PMI® tem disponibilizado à comunidade de gerenciamento de projetos é a publicação do seu Project Management Body of Knowledge (PMBOK®1 Guide). Essa obra, no Brasil, é conhecida como conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®), tendo como objetivo reunir todo o conjunto de conhecimentos reconhecidos como boas práticas no gerenciamento de projetos. O acesso a esse conjunto de conhecimentos e a sua aplicação pelos profissionais dedicados ao gerenciamento de projetos aumenta grandemente as chances de sucesso dos projetos aos quais eles foram aplicados (LAGO e MINGOSSI, 2007).
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O principal objetivo do PMI® é o desenvolvimento de padrões para a execução de gerenciamento de projetos. O grande documento de padrões do PMI® é o Guia PMBOK® que se trata de um padrão mundialmente reconhecido para o gerenciamento de projetos nos mercados de hoje (LAGO e MINGOSSI, 2007).
O guia PMBOK® foi publicado pela primeira vez em 1996, quando foi introduzido à área de Integração. Fez-se um marco na história do gerenciamento de projetos. E, em 1999, foi reconhecido como um padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI - American National
Standards Institute. O guia é baseado em processos. O método PERT é uma técnica que permite
gerir a calendarização de um projeto e constitui-se através de representação gráfica, uma rede de tarefas na qual a sequência propicia atingir os objetivos de um projeto (PAES, 2014).
O Guia PMBOK® (2017) inclui padrões tradicionais para aplicação, assim como práticas inovadoras que estão surgindo na profissão. Se trata de um documento que explica todas as técnicas aconselhadas pelo PMI® a serem entregues no gerenciamento de um projeto e como as mesmas técnicas devem ser utilizadas para alcançar os objetivos para os quais foram idealizadas.
“O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico”. (PMBOK, 2013, p. 2).
Segundo Devmedia (2013), o Guia PMBOK® apresenta vários processos, ferramentas e técnicas úteis para a aplicação do gerenciamento seja qual for o projeto. O guia não define como será gerenciado o projeto, ele demonstra boas práticas, assim, o gerente pode definir o que se adequa melhor para o seu projeto. Os processos são ordenados por áreas de conhecimento e podem ser organizados em dez áreas, que serão mais bem detalhadas nas seções seguintes de acordo com PMBOK® (2017):
Gerenciamento da integração do projeto; Gerenciamento do escopo do projeto; Gerenciamento do cronograma do projeto; Gerenciamento dos custos do projeto; Gerenciamento da qualidade do projeto;
8 Gerenciamento dos recursos do projeto;
Gerenciamento das comunicações do projeto; Gerenciamento dos riscos do projeto;
Gerenciamento das aquisições do projeto;
Gerenciamento das partes interessadas do projeto.
Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, possuem prazo limitado, sendo de natureza temporária (HELDMAN, 2006). Na construção civil, tradicionalmente, o proprietário contrata uma empresa para um desenvolvimento de projeto e assina um contrato de construção com um empreiteiro.
A maioria dos proprietários estão interessados em adquirir apenas um tipo de instalação específica (única) e estar envolvida em todas as etapas, desde o planejamento conceitual aos estudos de viabilidade, que podem ser agrupados como processos de um projeto (HENDRICKSON, 2008).
Segundo Vieira (2002), a gestão de projetos na construção civil ajuda na excelência dos processos, no domínio dos custos, na boa gestão de contratos e na manutenção de integridade das margens.
A indústria da construção civil recebe grande influência dos conceitos de gestão de projetos em sua organização, sendo utilizados para o controle de materiais, laboratório de horas, controle do equipamento e afins (BALLARD, 2000).
O guia PMBOK® define ciclo de vida de um projeto como o conjunto de divisões de etapas que um projeto passa do seu início ao seu desfecho, e podem ser separados em fases ou subcomponentes que nomeiam e indicam o tipo de trabalho que vai ser realizado. As fases de um projeto são “um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culminam na conclusão de uma ou mais entregas” (PMBOK®, 2013, p. 41). O guia descreve o ciclo de vida por meio de diversos atributos, que podem ser mensurados e únicos de uma fase específica, e esses podem ser o nome, número, duração, recursos a serem utilizados (pessoas, equipamentos e locais), critérios para entrada (aprovações de documentos), critérios para saída (preenchimento de documentos, entregas concluídas) referente a uma etapa do projeto.
O ciclo de vida de um projeto pode ser separado em cinco grupos de processos, sendo eles: processos de iniciação, processos de planejamento, processos de execução, processos de monitoramento e controle e processos de encerramento. A figura 1 representa os grupos de processos:
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Figura 1 – Ciclo de vida de um projeto
Fonte: PMBOK®, 2017. p.55.
O gerenciamento do cronograma do projeto reúne os métodos primordiais a fim de gerenciar o término do projeto com exatidão. A entrega dos produtos e/ou serviços se dá por meio do cronograma. Este determina como e quando o projeto entregará o seu término e atua como ferramenta para comunicação e gerenciamento de expectativas dos membros envolvidos (PMBOK, 2017).
A análise em gerenciamento de tempo do projeto aprovisiona uma fiscalização para a execução dos projetos nas empresas de acordo com o cronograma. Para assegurar que haja um efetivo gerenciamento de tempo e uma estruturação sólida dos processos, seu gerenciamento se faz necessário. Tal estruturação envolve: a definição das atividades, tendo como objetivo levantar as etapas envolvidas no arranjo físico de um projeto; a duração estimada dos procedimentos, definindo o número de períodos de trabalho necessários; e, por fim, o controle do cronograma, assegurando o andamento e as passíveis modificações do cronograma (FRANCK, 2007).
Outras áreas de gerenciamento de projetos relacionam-se diretamente com o gerenciamento do cronograma do projeto. Há uma relação simples entre gerenciar o tempo e as
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outras áreas. Contudo, é de grande importância que o cronograma seja elaborado de maneira correta, sem que ceda à pressão do mercado, como ocorre diversas vezes em algumas equipes, dificultando a realização das atividades pela velocidade que os processos são modificados na realidade (GP4US, 2018).
De acordo com Gp4us (2018), o planejamento e o controle acabam, muitas vezes, sucumbindo ao improviso, devido ao andamento com que os planos têm que ser feitos e os resultados serem dados; por variadas vezes, acabam fazendo a equipe confundir o plano de projeto com o cronograma, ou até fazer um plano escasso por pressão do cliente. Assim, o gerenciamento de cronograma engloba a definição dos processos, sequenciamento, descrição dos recursos de cada processo e suposição de duração até a montagem do controle do cronograma.
Conforme PMBOK® (2017), o desenvolvimento do plano de gerenciamento do cronograma do projeto é o processo no qual ocorre a definição das políticas, os procedimentos
e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. Seu principal benefício é o fornecimento de orientações e instruções sobre como o cronograma será gerenciado. A figura 2 representa o diagrama de fluxo de dados do processo:
Figura 2 – Diagrama De Fluxo De Dados Do Processo
Fonte: PMBOK®, 2017, p. 179
O gerenciamento do projeto deve sinalizar uma forma de realizar o cronograma como trajeto crítico, que consiste na sequência de atividades que representa o caminho mais longo de
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um projeto. Depois disso, as informações próprias do projeto, como atividades, datas definidas, prazos, recursos, dependências e retenções, são postos em um instrumento de cronograma para elaborar uma forma de cronograma para o projeto. É necessário que este cronograma seja específico, detalhado e maleável ao longo da execução do projeto, para que seja possível ajustá-lo conforme as necessidades encontradas (PMBOK, 2017).
De acordo com Silva (2015), há somente um recurso dentro de um projeto que não é possível ser recuperado, o tempo. Os demais recursos do projeto estão relacionados com a quantidade de tempo que é disposta para cada atividade, assim o tempo predomina e limita todo o percorrer do sequenciamento das atividades interdependentes.
A maior dificuldade encontrada está ligada à quantificação do tempo que será gasto com a mão de obra, e as maiores falhas ocorrem ao mensurar a quantidade de horas de trabalho que serão requeridas, visto que para determinar o cronograma, especificando a quantidade de tempo que a mão de obra necessitará para realização da tarefa, requer uma vivência em obra. Seu diagnóstico permite o aperfeiçoamento e melhor desenvolvimento do projeto, possibilitando a otimização dos recursos e ganhos no desempenho (BORGES, 2013).
O cenário da construção civil está sujeito a imprevistos que podem ocasionar a modificação do cronograma do projeto. O surto de coronavírus afetou diretamente na entrega de materiais e cancelamento de pedidos, que somados ao afastamento de trabalhadores resultam no alongamento dos prazos previstos inicialmente nos projetos (CBIC, 2020).
Costumeiramente, as obras possuem um prazo de tolerância de 180 dias para que sejam finalizadas, e devido ao surto de Covid-19, há grandes possibilidades desse prazo ser extrapolado (ABECIP 2020).
Segundo Alencar e Santana (2011), além de controlar os custos, o gerenciamento de projeto na construção civil foca na supervisão do cronograma proposto. A realização de construções, normalmente, compreende prazos rígidos de conclusão de trabalhos e os acordos contratuais compactuam para que haja o controle e cumprimento desses prazos. Os atrasos na construção significam custos aditivos às empresas. Os custos são sempre de extrema importância e preocupação para os envolvidas na obra, sendo assim, torna-se primordial a correta previsão do tempo a ser utilizado para a realização das atividades no decorrer do projeto. O cronograma é visto como um contador visual do tempo. É a maneira mais aberta de se visualizar a demora ou o adiantamento do projeto. Trata-se da forma mais clara de enxergar o atraso ou adiantamento do projeto. É fundamental a gestão do tempo como indicador básico
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e mais importante durante a execução da obra, pois este está diretamente relacionado com todas as áreas do projeto (SILVA, 2015).
Trabalhando como a principal medida de desempenho, o cronograma oportuniza tomar atitudes antecipadamente à frente de imprevistos que venham a surgir durante o projeto, amenizando os impactos ou corrigindo-os. Mas é de suma importância lembrar que apenas administrar o tempo não é garantia de sucesso do projeto; é necessário inter-relacioná-lo com as demais áreas. Ou seja, deve-se identificar a adversidade e a etapa e em que ocorreu a fim de repará-la. A competente gestão do tempo é capaz de identificar antecipadamente os atrasos no prazo pelo uso do cronograma, interatuando com a área deficiente, a causadora do atraso. Assim, é possível agir para que seja amenizado o resultado deste atraso para garantir o prazo final da obra (SILVA, 2015).
Alencar e Santana (2011) afirmam que a abordagem tradicional enfatiza a capacidade de planejamento e execução dos projetos no tempo previsto. Conseguir entregar o projeto dentro do orçamento e tempo previstos e cumprindo as normas de qualidade esperadas classifica o projeto executado como um projeto de sucesso.
O PMI (2017) define que o gerenciamento do tempo do projeto interage com outras áreas de conhecimento, sendo elas:
Definição de atividades: a qual identifica as ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Sequenciamento das atividades: é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades.
Estimar os recursos das atividades: processo de estimativa de quais recursos (material, pessoas, equipamentos ou suprimentos) e qual a quantidade de recurso será necessária para realização da atividade.
Desenvolver o cronograma: é o processo de análise do sequenciamento das atividades, a duração, definição dos recursos necessários e restrições do cronograma do projeto. Controlar o cronograma: é o processo de monitoramento do curso das atividades do projeto, em que ocorre o gerenciado do progresso das atividades e as mudanças ocorridas nos processos para adequação da linha base do cronograma.
O gerenciamento do tempo está diretamente ligado ao desenvolvimento do cronograma do projeto e pode ser realizado através da utilização de softwares que possibilitam a definição das atividades, o seu sequenciamento e estimativa dos recursos e durações.
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Por maior a experiência que os gerentes possam ter no planejamento e execução dos projetos de construção, comumente pode ocorrer desacerto no perpassar das atividades relacionadas ao gerenciamento de tempo do projeto, visto que seu gerenciamento está relacionado a muitas variáveis, como quando iniciar e quando terminar a atividade, priorização de um projeto em detrimento de outro, orçamento disponível e as incertezas que aparecem em seu decorrer devido a necessidade de alongamento do período de realização das atividades (ALENCAR e SANTANA, 2011).
A execução de múltiplos projetos com diferentes ciclos de vida torna necessária a utilização da implementação de sistemas de controle e planejamento eficientes para coordenar projetos simultâneos em etapas distintas (ALENCAR e SANTANA, 2011).
Segundo o PMBOK® (2017), o gerenciamento de custos é o processo para definir os custos do projeto e determinar como tais custos serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados. O principal benefício é o fornecimento de orientações sobre como gerenciar os custos ao longo do projeto. O gerenciamento pode ser feito uma única vez ou em pontos predefinidos do projeto.
Heldman (2006) separa os custos do projeto em três categorias: custos de recursos humanos, custos administrativos e cursos dos recursos. Os custos de recursos humanos são associados às pessoas que trabalham no projeto e aos gastos que elas geram, como salários e benefícios (férias, plano de saúde). O uso de mão de obra especializada alavanca esses gastos. Os custos administrativos são os custos diários que não estão relacionados com uma tarefa específica do projeto, alguns exemplos destes custos são: gastos com telefonemas, gastos com impressão de documentos, dentre outros. Já os custos dos recursos incluem os materiais necessários para tarefas específicas, como aluguel de máquinas e equipamentos, e no caso da construção civil, de matérias primas que são diretamente aplicadas na obra.
Vargas (2009) relaciona o custo com o tempo de duração do projeto, sendo que o ideal não é construir no menor tempo possível, pois, para isso, seria necessário desprender de uma grande quantidade recursos, mas caso leve um tempo elevado, o custo de um projeto pode também aumentar devido a perdas de material e retrabalho. Por isso, é preciso encontrar o tempo adequado. É possível atingir o custo mais baixo. Essa relação pode ser vista na figura 3:
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Figura 3 – Relação custo x tempo
Fonte: Gerenciamento de projetos (2009, p 35).
Souza e Mello (2011) caracterizam o ramo da construção civil por diversas atividades de diferentes naturezas, tornando sua cadeia de valor extensa, podendo ser classificadas como:
Produção de insumos: extração de pedra, areia, argila;
Atividades de fabricação: estruturas metálicas, válvulas, esquadrias;
Comercialização de insumos: empresas atacadistas e varejistas de madeira, material de construção, ferramentas;
Atividades de construção: preparação do terreno, obras de engenharia civil, projetos de arquitetura e engenharia, obras de infraestrutura, obras de engenharia civil, instalação e acabamento;
Atividades de incorporação e comercialização de imóveis: corretagem e avaliação de imóveis, administração e locação de imóveis;
É realmente relevante o gerenciamento de materiais no planejamento e controle de projetos. Os materiais configuram a maior parte dos custos na construção civil. Gerenciar e analisar de forma adequada os custos de aquisição e contratos garantem a redução do custo de uma obra. É importante, também, observar o controle de qualidade e segurança, pois qualquer falha de instalação ou defeitos geram custos extras e demandam reconstrução e/ou reparo das partes comprometidas da construção (FREJ e ALENCAR, 2010).
15 “Na construção civil, os custos são estimados no orçamento, documento básico de controle de custos, realizado nas primeiras fases do empreendimento. Tradicionalmente os orçamentos dividem os custos em diretos e indiretos, considerando como diretos todos os custos facilmente rastreáveis ao objeto de custo (obra) (i.e. materiais, equipamentos, mão de obra e encargos sociais), e como custos indiretos, aqueles dificilmente atribuídos ao objeto de custeio (i.e. custos da administração, impostos etc)”.
O controle de custos e de aquisição de materiais deve ser feito durante o planejamento da obra, assim como as decisões mais significativas sobre a qualidade da obra. Segundo Frej e Alencar (2010, p. 78), não deve ser realizado durante a construção:
“No controle de custos, o plano de construção e as estimativas de fluxo de caixa podem fornecer uma base de referência para o monitoramento e o controle do projeto. Para esses propósitos, a estimativa detalhada inicial de custos é convertida no orçamento do projeto, que depois é usado como um guia no gerenciamento. Os atrasos na construção representam custos adicionais às empresas e, já que os custos são uma preocupação constante para os envolvidos na obra, torna-se necessária a previsão do tempo necessário para realizar atividades específicas”.
Em decorrência do surto de Covid-19, houve mudanças significativas na execução das obras e, também, no processo de aquisição de insumos devido ao seu encarecimento, elevando os custos de produção e ocasionando a desaceleração de sua execução (ABIC, 2020).
Conforme Kern e Formoso (2004), o principal foco no planejamento da produção devem ser os custos, uma vez que o uso dos recursos de maneira eficiente é uma prerrogativa do planejamento da produção, ainda mais se forem consideradas baixas margens de lucro.
Apenas com a integração de produção e custos é possível definir o impacto da duração da obra no custo final. Ilustrando os custos de um empreendimento podem parecer adequados ao serem comparados com a estimativa, todavia o andamento da produção pode não ficar dentro do prazo, impactando no custo final do projeto. Em contrapartida, a produção pode estar dentro do prazo, mas os custos estarem além do previsto. A essência da gestão de custos na construção civil é perceber a tendência da evolução do empreendimento e analisar as consequências nos custos e prazo final (KERN e FORMOSO, 2004).
2.2 Ponte da Integração em meio à pandemia do COVID-19
A Ponte da Integração é a segunda ponte internacional sobre o Rio Paraná, fazendo a ligação entre o Brasil e o Paraguai, mais especificamente entre a cidade de Foz do Iguaçu e a cidade paraguaia de Presidente Franco. O projeto foi concebido originalmente por uma comissão mista entre os dois países em 1992, entretanto foi deixado de lado no decorrer dos
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anos por falta de dinheiro ou interesse diplomático. Também houve problemas ambientais no início da execução, em 2014, e a obra foi paralisada (ITAIPU, 2020).
A Hidrelétrica Binacional de Itaipu é de extrema importância no projeto da ponte, pois o sem o seu investimento este projeto ainda não estaria na fase em que se encontra hoje, em execução. A nova ponte terá 760 metros de comprimento e vão-livre de 470 metros, o maior da América Latina. A ponte da Integração é uma obra do governo federal, com gestão do governo do Estado (por meio do Departamento de Estradas de Rodagem - DER) e recursos de Itaipu Binacional. Serão investidos aproximadamente R$ 463 milhões (ITAIPU, 2020).
De acordo com a Itaipu (2020), a Ponte da Integração representa um aumento da segurança na cidade, e o seu objetivo principal é fomentar os negócios entre os dois países, permitindo maior facilidade no acesso e a troca de mercadorias entre demais países próximos. É uma obra estruturante apoiada por Itaipu para garantir o desenvolvimento econômico dos dois países, proporcionando uma interação socioeconômica de boa parte da América Latina. Em meio ao processo de realização da ponte da Integração, o mundo entrou em estado de pandemia devido ao Covid-19.
A contaminação do Covid-19 originou-se na China, na cidade de Wuhan. Diante do novo tipo de perigo que o coronavírus impõe a sociedade, devido ao alto índice de contágio, o planeta entrou em estado de pandemia. A doença espalhou-se rapidamente e nem todos os países estão preparados para combater essa nova moléstia, seja em questão de saúde, falta de leitos, falta de tratamento comprovadamente eficaz e/ou por impactos socioeconômicos decorrente do mesmo (LUCIANO, 2020).
De acordo com Luciano (2020), a verdade é que se trata de um momento de poucas certezas e de um impacto socioeconômico grande. Ainda que exista uma referência expressa nas medidas sanitárias para que a indústria em geral e a construção civil possam continuar suas atividades, os impactos são inevitáveis.
Devido ao fato da pandemia do COVID-19, todos os setores do mercado tiverem que se adaptar os seus respectivos protocolos sanitários a fim de evitar a transmissão do vírus. No setor da construção civil, de acordo com o Conselho de Arquitetura e Urbanismo do Paraná (CAU/PR, 2020), houve também, novos protocolos decretados a serem seguidos com o intuito de continuar a execução da obra mesmo em meio à esta crise.
O protocolo definido gera na execução do projeto alguns impasses, como por exemplo: evitar contato com o público externo (fornecedores, clientes etc.); disponibilizar copos descartáveis para serem utilizados somente uma vez, evitando o compartilhamento;
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disponibilizar máscaras a todos para uso frequente; os instrumentos de uso pessoal não deverão ser compartilhados; montar equipes fixas com no máximo dois ou três funcionários trabalhando ao mesmo tempo, mas nunca no mesmo espaço; disponibilizar álcool em gel e sabonete líquido a todos na entrada da obra, no barracão e na entrada dos banheiros; entre outros. Essas ações ocasionam custo extra na execução da obra, os quais não estavam dentro do planejado e geram impasses quanto a questões da diminuição dos colaboradores trabalhando no mesmo espaço/tempo (CAU/PR, 2020).
O Covid-19 afeta diretamente na execução das obras, visto que devido às medidas de isolamento que afetam a disponibilidade não apenas de materiais, mas também de mão de obra necessária para a cadeia da construção civil, (PIRES, 2020). O isolamento social foi uma medida adotada pelo governo, na qual consiste em manter o maior número de pessoas em suas residências para evitar a disseminação em massa do coronavírus. A CBIC (2020) destaca que cerca de 20% dos trabalhadores em canteiros de obras foram afastados por pertencerem a grupos de riscos.
Segundo a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), 56% das empresas do ramo da construção sofreram com atrasos na entrega de materiais durante o período da pandemia. Outra alteração sofrida foi na forma de pagamento, 10% das empresas de lojas de materiais de construção requisitaram pagamento à vista nos pedidos.
3 METODOLOGIA
Para realização do presente artigo, foi realizada, inicialmente, a revisão literária sobre gestão de projetos, enfatizando os aspectos de gestão de custos e cronograma para compreensão do conceito sucedido pela realização de uma pesquisa com os gestores que integram a equipe na construção da Ponte da Integração.
O estilo de pesquisa utilizado é o de abordagem qualitativa de caráter exploratório, sendo que o foco principal é a análise dos impactos da pandemia do COVID-19, no ano de 2020, na gestão de projetos durante a execução da obra Ponte da Integração, em Foz do Iguaçu. O estudo todo ocorreu baseando-se no lado brasileiro da obra, porém se tratando de um único projeto, o lado paraguaio influencia diretamente o projeto como um todo, desta forma a pesquisa inclui as influências que o lado paraguaio do projeto foi impactado. E, como maneira de mensuração da pesquisa, foram realizadas entrevistas semiestruturadas. De acordo Godoy
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(1995), a pesquisa qualitativa, devido seu foco de estudo ser tudo aquilo que está ligado ao homem social, é uma das pesquisas mais utilizadas na atualidade.
A razão da escolha de uma pesquisa exploratória de caráter qualitativo deve-se à possibilidade de maior envolvimento por parte do pesquisador, mostrando, assim, o seu real interesse no trabalho realizado. O modelo de pesquisa exploratória se utiliza principalmente de técnicas de pesquisas qualitativas baseadas em observações e entrevistas (TOLEDO e DE FARIAS SHIAISHI, 2009).
O método de pesquisa exploratória fornece oportunidades para coleta de dados que permitem ao investigador ter acesso a informações que outros métodos não proveriam acesso e não estariam disponíveis através da pesquisa científica, permite, ainda, que o observador utilize posições que vão ao encontro às práticas científicas (TOLEDO e DE FARIAS SHIAISHI, 2009).
O principal objetivo da pesquisa é encontrar as respostas que foram citadas nos objetivos e a estratégia de pesquisa abordada é o estudo de caso. “O instrumento utilizado para coleta de dados em um estudo de caso geralmente é o roteiro seguido de entrevista, com questões abertas, considerada como investigação semiestruturada” (TOLEDO e DE FARIAS SHIAISHI, 2009, p. 113).
A pesquisa foi realizada de maneira a se adequar às agendas dos entrevistados. Foram quatro entrevistados, sendo que duas entrevistas foram realizadas pessoalmente, no local da obra, e as demais, realizadas por meio digital via Google Meet e Zoom, buscando informações para ser possível a resolução do objeto de pesquisa.
Como o sujeito da pesquisa foram entrevistados quatro engenheiros responsáveis pela gestão de projetos da obra da Ponte da Integração. Os critérios utilizados para seleção do entrevistados foram:
Trabalhar no Consórcio Construbase-Cidade-Paulitec; Ter ensino superior completo;
Trabalhar no projeto da obra da Ponte da Integração em Foz do Iguaçu;
Ter trabalhado com gestão de projetos antes do período da pandemia e no período da pandemia do covid-19, em 2020;
Ser gerente de sua respectiva área dentro da obra.
Os engenheiros selecionados trabalham na área administrativa da execução da obra da ponte. Os entrevistados 1, 2, 3 e 4, respectivamente, são responsáveis pela área de planejamento, de planejamento/engenharia, custos e suprimentos. Este perfil foi necessário para que houvesse
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fundamento nas respostas do questionário aplicado. Foi realizada a busca por entrevistados com estes critérios para garantir a efetividade da pesquisa, na qual o entrevistado trabalhe na área, seja o responsável pela gestão de projetos de obras e, além disto, tenha trabalhado antes e durante a pandemia, para que possa ter base de como ela afetou a gestão de projetos.
Após o cumprimento das entrevistas, foi realizada a etapa da codificação e tabulação - que consiste em transformar os dados coletados de maneira abrangente em algo mais fechado - ou seja, é a etapa de afunilamento do que foi coletado anteriormente, sendo esta cordial devido ao tipo de análise aqui selecionada. Os dados obtidos através da realização das entrevistas foram gravados, transcritos e agrupados de maneira lógica para a realização da (AC) análise de conteúdo acerca do material obtido por meio da comparação das respostas dos entrevistados somados ao estudo bibliográfico realizado.
A análise de conteúdo foi realizada através de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do material das mensagens e indicadores que permitem a inferência de conhecimentos em relação a produção e recepção dessas mensagens, realizando um confronto entre os dados obtidos e o referencial teórico.
As entrevistas foram realizadas de maneira presencial e por meio de encontros via internet, utilizando a ferramenta GoogleMeet e Zoom, ao longo do mês de setembro de 2020, sendo realizadas com quatro engenheiros responsáveis pela gestão da obra da Ponte da Integração. O entrevistado 1 possui 26 anos de idade e exerce a função de Engenheiro de Planejamento; o entrevistado 2 possui 65 anos, exerce a função de Gerente de Planejamento e Engenharia e trabalha na área há 48 anos; o entrevistado 3 possui 46 anos, trabalha na área há 20 anos e exerce a função de Engenheiro Comercial e Custo; e o entrevistado 4 possui 33 anos, exerce a função há 10 anos, e sua função na Ponte da Integração é de Coordenador de Engenharia.
4 ANÁLISE DE RESULTADOS
A análise dos dados foi elaborada através da obtenção dos dados por meio da parte documental de entrevista realizada juntamente com a comparação do conteúdo obtido através do referencial teórico visando à compreensão de como foi realizada a gestão de custo e cronograma da obra da Ponte da Integração em meio a pandemia do Covid-19 no ano de 2020.
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Segundo Chizzoti (2006), a análise de conteúdo é um método de tratamento de análise das informações colhidas através de técnicas de coletas de dados, consolidadas em um documento.
O estudo buscou analisar se houve impacto na gestão de projetos durante a pandemia do Covid-19 na execução da obra da Ponte da Integração e como o consórcio lidou com as consequências causas pelo coronavírus na gestão de custos e cronograma da obra.
Com o intuito de analisar os dados coletados e desmembrar o conteúdo a fim facilitar sua compreensão, a análise de resultados foi separada em quatro categorias, sendo elas: caracterização do Consorcio Construbase-Cidade-Paulitec, controle de cronograma, controle dos custos e impactos da Covid e ações de gerenciamento. Estas categorias foram elaboradas de acordo com o questionário semiestruturado aplicado aos entrevistados e baseado nos objetivos desta pesquisa, no qual, primeiramente, durante este processo há um esclarecimento da empresa onde a pesquisa foi realizada, e as demais categorias se afunilam exclusivamente nos pontos dos objetivos sobre a gestão de projetos, mais precisamente na gestão de custos e cronograma; e os impactos da pandemia.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO CONSORCIO CONSTRUBASE-CIDADE-PAULITEC
A construção da ponte da integração, financiada pela Hidrelétrica de Itaipu, teve como ganhadora de sua licitação o consórcio formado por três construtoras. O consórcio formado pelas construtoras Construbase, Cidade e Paulitec tem como administradora da obra a construtora Construbase, que detém porcentagem maior do consórcio. E como gestora de obra, a construtora Cidade. A divisão de responsabilidade de cada empresa foi realizada com base na porcentagem do consórcio que a empresa possui e em sua expertise em determinada área.
“[...] a Paulitec tem pouca influência aqui, ela tem uma porcentagem, mas não participa da administração da obra [...]. A administração da obra, a gestão no caso é da Construbase, que significa o gerente de contrato, a parte de planejamento, o sistema de gestão é da Construbase. A construtora Cidade entra na parte de execução da obra, que é chamado de produção, que é o pessoal de campo, engenheiros e mestres que vão administrar a parte executiva da obra” (ENTREVISTADO 2, 2020).
O organograma do consórcio é constituído por um gerente de contrato, que é responsável por analisar a licitação e entregar aquilo que foi acordado em sua assinatura. Subsidiando o gerente de contrato, há o setor de meio ambiente e qualidade, que é responsável por garantir que a obra não está causando impactos ambientais. Segundo o entrevistado 2
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(2020): “A parte do meio ambiente atualmente é bastante cobrada, não se pode derrubar qualquer coisa dentro do rio, não se pode invadir algumas faixas de domínio”.
Há, também, o setor de segurança e medicina do trabalho que busca medidas visando a minimizar os acidentes de trabalho, fato extremamente necessário devido ao trabalho em altura realizado na obra. Ao seu lado no organograma, há os setores de comercial e custo e o de suprimentos. Abaixo, há três gerências: o gerente administrativo e financeiro, gerente de produção e gerente de planejamento e engenharia. Segundo o entrevistado 2 (2020), o setor de planejamento e engenharia é responsável por “toda a parte de como fazer a obra, que jeito fazer, o prazo, qual o equipamento que vai ser usado; nessa parte, precisa de uma pessoa que tenha muita vivência, por que quando tiver problemas na obra precisa ter uma solução”.
O organograma de gestão da obra do consórcio pode ser representado pela figura 4:
Figura 4 – Organograma
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
Os setores trabalham em conjunto a fim de controlar e gerir o andamento do projeto e garantir que as normas ambientais, de segurança dos trabalhadores e as especificações previstas em contratos estão de acordo com o que foi elaborado.
A Ponte da Integração, objeto de estudo, está localizada entre Foz do Iguaçu e Presidente Franco, sobre o Rio Paraná, unindo o Brasil e o Paraguai. A ponte terá 760 metros
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de comprimento, 65 metros de altura no lado brasileiro e 51 metros no lado paraguaio, é do tipo estaiada e possui vão livre de 470 metros, sendo o maior da América Latina. Sua dimensão e peculiaridade elevam ainda mais a dificuldade de sua gestão.
4.2 CONTROLE DE CRONOGRAMA
O controle do cronograma na obra é realizado através do software MS Project, e o seu objetivo é planejar a melhor maneira de divisão do tempo entre as atividades, buscando otimizar seus processos.
“As informações referentes às datas do cronograma são importantes para realizarmos a previsão do custo e faturamento da obra, pois permitem a previsão do tempo de permanência dos recursos, mão de obra necessária e gerenciamento das aquisições, para, então, estimar o custo e faturamento da obra” (ENTREVISTADO 1, 2020).
O PMBOK (2017) classifica o gerenciamento do cronograma como o processo no qual são definidas as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, o desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. O livro de gestão de projetos salienta que o planejamento do cronograma deve ser específico e detalhado, também deve ser maleável para que durante a execução do projeto seja possível ajustá-lo conforme às necessidades encontradas.
A gestão do cronograma na construção da Ponte da Integração é realizada por meio do cumprimento de algumas etapas, sendo a primeira etapa responsável pela realização do planejamento do cronograma, que é o processo de identificação dos melhores procedimentos e metodologia para elaboração do cronograma.
Após a primeira etapa, é realizada a definição das atividades, em que são definidas as tarefas a serem executadas e o executante com base nas entregas do projeto. Com a definição da primeira etapa concluída, a próxima etapa é o sequenciamento das atividades, nesta parte são organizadas as dependências entre cada atividade e priorizadas as que possuem sucessoras.
“Uma obra tem um início e um fim; tem que andar uma reta, mas sempre precisa corrigir o rumo. Acontece perda de material, perda de tempo, mas vamos ajustando conforme o andamento da obra” (ENTREVISTADO 2, 2020).
A etapa subsequente é a identificação dos recursos envolvidos, que consiste no levantamento dos recursos e a quantidade necessária para a realização da atividade em cada etapa do projeto. Em seguida, é efetuada a definição dos prazos, o tempo necessário para execução da atividade, traçando metas de acordo com a equipe envolvida. Com base nas
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atividades, recursos e prazos é elaborado o desenvolvimento do cronograma, levando em consideração as restrições para definição dos prazos do projeto.
A última etapa é o controle de cronograma, a qual consiste na identificação das mudanças do cronograma e realização da análise do fluxo de trabalho a fim de ajustar ao prazo final da obra.
O controle do cronograma é realizado diariamente, pois todos os dias ocorrem alterações baseadas no andamento da obra. Com propósito de igualar as alterações do dia a dia com o que foi incialmente programado, semanalmente são realizadas reuniões com os responsáveis dos setores para ajuste e replanejamento do andamento do projeto. O seu fim ocorre somente com a finalização da obra.
Segundo Borges (2013), a maior dificuldade encontrada é a quantificação do tempo que cada atividade requer, e as maiores falhas ocorrem ao mensurar a quantidade de horas de trabalho necessárias para a realização da atividade. Devido a isso, o controle diário do cronograma se faz necessário.
De acordo com Silva (2015), o tempo é o único recurso que não é possível ser recuperado dentro de um projeto e interfere diretamente nos demais recursos que estão relacionados com a quantidade de tempo disposto para cada atividade. Segundo o entrevistado 1, quando uma determinada data está fora do tempo estimado, é realizado um estudo de análise de causas para esse atraso, buscando, assim, a tomada de atitudes a fim de evitar que ocorram novamente e não comprometer o cronograma.
A gestão do tempo competente é capaz de identificar antecipadamente os atrasos no prazo pelo uso do cronograma, interatuando com a área deficiente, a causadora do atraso. Assim, é possível agir para que seja amenizado o resultado deste atraso e garantir o prazo final da obra (SILVA, 2015).
A gestão do cronograma se faz necessária pois o atraso das atividades pode impactar diretamente no custo da obra, visto que as áreas de custo e cronograma são ligadas uma a outra e influenciam-se mutuamente. O entrevistado 1 (2020) pontua:
“Ao longo da obra, vários fatores podem influenciar nos custos, dentre eles, podemos citar atraso de atividades do cronograma, como ocorreu com a pandemia do coronavírus.”
Segundo Alencar e Santana (2011), a execução do projeto no tempo previsto, dentro do orçamento e cumprindo as normas de qualidade previstas, são fatores preponderantes para classificar um projeto de sucesso. Com o objetivo do cumprimento dos prazos da obra, as informações do cronograma são atualizas frequentemente.
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4.3 CONTROLE DOS CUSTOS
A gestão dos custos do Consorcio Construbase-Cidade-Paulitec é realizada de acordo com as seguintes diretrizes:
Planejamento de recursos: planejamento inicial de cada atividade, com levantamento dos custos de número de colaboradores, materiais e equipamentos para cada etapa do projeto;
Estimativa de custos: é executado um estudo de custos para cada recurso que deve ser utilizado por meio de valores predefinidos e projetando todos os gastos para cada atividade a ser realizada;
Orçamento dos custos: é a fase de validação da estimativa de custos por intermédio de valores exatos passados por fornecedores, via orçamentação;
Controle dos custos: realização do acompanhamento de custos ao longo do período da obra. Todas as despesas realizadas são documentadas para evitar que os valores ultrapassem os parâmetros estimados.
O controle de custos e de aquisição de materiais está sendo realizado de acordo com a teoria apresentada de Frej e Alencar (2010), a qual diz que os custos devem ser avaliados durante o planejamento da obra. Na obra da ponte, analisamos que todos os custos foram devidamente projetados durante o planejamento da obra e que conforme a sua execução, como em toda obra, há gastos fora do planejado, os quais, ainda sim, são avaliados cuidadosamente por cada profissional da área administrativa a fim de aumentar o mínimo possível o custo final da obra em cada gasto surgido fora do orçamento. Devemos levar em conta que se trata de uma obra de grande âmbito e que não é apenas pelo importuno do COVID-19 que os gastos saem do planejamento. É perfeitamente normal haver custos a mais, que não foram planejados durante a execução, devido à dificuldade encontrada no mercado brasileiro.
O entrevistado n° 1 (2020) relata a dificuldade em se realizar uma gestão de projetos perfeita no Brasil, justamente devido à forma que mercado nacional funciona: “[...] já fiz vários treinamentos, já passei por 5 empresas, você acaba aprendendo um pouco de tudo e percebe a dificuldade. Porque o país não tem uma estabilidade”.
Os custos reais são controlados por meio de planilhas no Excel, nas quais são feitas atualizações diárias e comparações com os orçamentos e o custo final da obra.
“Você tem um orçamento da obra que as empresas fazem, você pega esse orçamento você traz para dentro da obra, com os projetos básicos começa a fazer um primeiro
25 planejamento e em cima desse planejamento são feitos os custos. No desenvolvimento dos processos executivos, é feito novamente um planejamento, o orçamento daquele planejamento e vai acompanhando com o desenvolver da obra. Nos custos reais, você vai controlando, copilando, comparando com esse orçamento para ver se está chegando ou não no resultado da obra. É assim que fazemos, usamos planilha do Excel” (ENTREVISTADO 3, 2020).
Para Frej e Alencar (2010), a realização de um gerenciamento e análise de forma adequada dos custos de aquisição e contratos se trata de uma forma de garantir o custo reduzido de uma obra. O gerenciamento de custos, assim como o do cronograma, é realizado diariamente na obra da ponte, desta forma o controle garante um custo reduzido por meio deste controle de custos reais realizado e comparação aos custos planejados.
Durante o progresso da obra, há vários fatores que influenciam diretamente nos custos, sendo os atrasos nas atividades do cronograma a parte que mais impulsiona o aumento do custo da obra. Ao decorrer da obra diversos materiais são locados, a estadia desses materiais na obra acima do tempo planejado eleva o custo do projeto. Os atrasos, além de elevar o custo - devido ao prazo que o material se mantém na obra -, afetam diretamente os custos fixos do projeto, visto que, a cada dia a mais de obra, é necessário que se mantenha o pessoal do administrativo, que possui salários elevados, aumentando os custos iniciais.
“A obra possui diversos materiais que são locados, como cimbramentos, formas, guindastes e gruas. A delonga da devolução acarreta custos extras que não estavam previstos no início da obra. Além disso, o atraso das atividades gera um custo maior de mão de obra” (ENTREVISTADO 1, 2020).
“Por exemplo, mão de obra: se você contrata mais mão de obra do que precisa e você não deu condição pra essa mão de obra trabalhar direito, equipamento; no final do mês, essa mão de obra vai receber o salário. Você paga, mas ela não produziu. Esse dinheiro você nunca mais vê. Mas, em caso, você comprou um aço e está estocado, você o tem e vai usar num momento. Se você errar na mão de obra é o problema. A mão de obra é o mais caro na obra atualmente. Se você ficar na obra 3 meses a mais, tudo vai custar 3 meses a mais” (ENTREVISTADO 2, 2020).
Um fator observado durante as entrevistas, que também é um causador do aumento de custo da obra, é a falta de profissionais. O PMI, de acordo com Lago e Mingossi (2007), além de capacitar, educar e certificar profissionais para que atuem na área, aumenta a probabilidade de sucesso dos projetos quando realizados por profissionais capacitados.
“Obras você trabalha em vários lugares, Bahia, Paraná, Acre, vive viajando. Sendo complicado manter uma equipe treinada, porque a questão de administração custa dinheiro. Porque você controla tudo, pra tudo precisa de pessoas e tem obra que você não tem toda essa orçada, precisa administrar com aquilo que tem. Precisa saber tudo antes, precisa de uma administração boa; está tendo problema no campo: você precisa saber de imediato, tudo isso é um aprendizado. Não dá pra escrever tudo isso num livro, é vivência. Já fiz vários treinamentos, já passei por 5 empresas, você acaba aprendendo um pouco de tudo e percebe a dificuldade. Porque o país não tem uma estabilidade” (ENTREVISTADO 1, 2020).
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Esta capacitação é de elevada importância, é ela um dos fatores responsáveis pela elevação do custo de uma obra, além disto, é necessário que os profissionais tenham experiência no ramo, ou seja, sejam profissionais altamente qualificados neste ramo e com experiência para que aumentem as chances de sucesso do projeto. Estes demandam um gasto elevado, afetando diretamente nos custos da obra, principalmente se surgirem atrasos.
Vargas (2009) relaciona o custo com o tempo de duração do projeto, no qual o custo de um projeto pode se elevar devido ao seu tempo de duração, à quantidade recursos utilizados, assim como às perdas de material, os processos de retrabalho e a manutenção dos custos fixos. Assim como nos demais projetos, é possível observar esta preocupação com o projeto da ponte, no qual a obra possui um atraso de três meses e há grande preocupação com os custos presentes devido a este atraso. E, é iminente que gerará um gasto não planejado.
A gestão do custo e do cronograma andam lado a lado durante a gestão da obra, uma influenciando diretamente a outra, e ambas devem ser constantemente atualizadas de acordo com o andamento do projeto e, ainda, comparadas com o planejamento inicial.
“O custo é que nem o cronograma, vai sempre atualizando. Essa obra não é uma obra padrão, não segue tradicionalmente o que segue por ser de uma ponte. Os cabos não foram contratados aqui no Brasil, porque não tem todos os ensaios. Todas as documentações exigidas não têm os requisitos exigidos pelas normas. Isso também acaba tendo um custo maior” (ENTREVISTADO 1, 2020).
Segundo Silva (2015), o cronograma é visto como um contador visual do tempo. É fundamental a gestão do tempo, pois este está diretamente relacionado com todas as áreas do projeto, principalmente com o custo. Desta forma, a atualização do cronograma afeta o custo. Toda mudança no projeto afetará o custo e, por isso, demandam as atualizações diárias que são efetuadas no projeto da obra de ponte.
4.4 IMPACTOS DO COVID E AÇÕES DE GERENCIAMENTO
O surgimento da nova doença Covid-19 no Brasil, no início de 2020, gerou:
“O impacto que a execução da obra da ponte da integração mais sentiu se deu por conta das restrições impostas pelo COVID-19. A principal mudança está relacionada à incerteza da chegada de materiais e insumos vindos de outras localidades e a mobilização de profissionais. Impactando de forma significativa nas datas de execução das atividades programadas do cronograma previsto” (ENTREVISTADO 1, 2020).
O entrevistado 3 (2020), engenheiro de custos da obra da Ponte da Integração, pontuou que a gestão de projetos como um todo foi afetada pela pandemia, porém, a parte mais impactada foi, principalmente, o lado paraguaio da obra, onde, no decorrer da execução do
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projeto, foram encontradas restrições na fronteira, no processo de importação e exportação do material, dificultando o transporte do material. Ainda segundo ele, essas questões foram controladas por meio do planejamento e do adiantamento do transporte dessas mercadorias; contudo, esses percalços acaba afetando o prazo e, com isso, afetando todo o restante do projeto. Estes atrasos na entrega de materiais acabam afetando o cronograma de forma negativa. Geram um atraso no planejamento, aumentam os custos da obra devido à mão de obra parada e, automaticamente, acrescentam mais dias de execução da obra antes de sua finalização; aumentando os custos em diversos setores da obra, sendo o maior impactado, o custo fixo da administração.
Segundo os entrevistados 1, 2, 3 e 4 (2020) a incerteza e atrasos pontuais no recebimento de materiais geraram alguns atrasos no cronograma previsto. Além desses, o entrevistado 1 (2020) sinalizou demais problemas encontrados devido à pandemia:
“Aduana do Paraguai fechada por ter testado positivo um de seus funcionários (período para realização da desinfecção do local); o retorno das carretas e dos caminhões demorando em torno de 3 a 5 dias em função da longa fila formada no Paraguai, em razão da restrição de horário de passagem dos veículos e do número reduzido de funcionários responsáveis pela liberação dos mesmos, impactando muito no nosso fluxo de envio de cargas (equipamentos e materiais); dificuldades com fornecimento de concreto no Paraguai, em função da paralisação de algumas atividades e o abastecimento de cimento que tem origem no Brasil através da Ponte da Amizade”. (ENTREVISTADO 1, 2020)
Os entrevistados 2 e 4 (2020) enfatizaram a dificuldade encontrada na parte comercial da gestão de projetos devido à pandemia, pois essas negociações tiveram grandes alterações em sua realização devido às adversidades do momento. As reuniões passaram a ser realizadas por meios digitais, e quando há necessidade de realização de reuniões presenciais, encontraram-se contratempos como cancelamento de voos, adoção de protocolos empresariais que não permitiam a viagem de seus colaboradores, dentre outros. O entrevistado 2 (2020) cita que a pior parte da pandemia é a questão comercial, nos aspectos de negociação de preço, produtos e comunicação: “o ruim da Covid é a questão comercial, como exemplo, amanhã tenho uma reunião comercial on-line, mas é ruim de negociar o preço, olhar o produto online e abordar a pessoa”.
Devido à pandemia ressaltou-se a importância da gestão de projetos, pois a gestão possibilita que as expectativas do cliente sejam incorporadas em torno do que realmente pode ser entregue, por quanto e quando (SANTOS, 2018). A gestão de projetos é de extrema importância. Podemos notar que, a partir dela, todos os gargalos encontrados durante a execução da obra, devidos ou não à pandemia, foram contornados.
