DISCIPLINA: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
ESTUDO DE CASO: CONSELHO DE JETRO
A época é o século XIV a.C. liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a batalha. Ainda bem que Arão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços
Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para alar com ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila aparentemente interminável. Aliás, Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar sem ser incomodados.
- Moisés – pergunta Jetro -, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos esses casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas?
- Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis de Deus.
- Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. Por que você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você?
- Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E, depois, já imaginou se outros fizerem algo errado?
- isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que os assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1000. Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que os chefes de 1000 não conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder.
- Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas?
- Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-la. Faça-os responsáveis. Avise a todos, que de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a delegar, Moisés.
- E como fazer a escolha?
- Procure alguns que você sabe que são mais competentes. Peça ao povo que eleja outros e forme a equipe dessa maneira.
- Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essa responsabilidade?
- Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você diz. Ele saberá aconselha-lo melhor.
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História, voltou para casa.
1- Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?
2- Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem? 3- Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alternativas?
4- Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? Ou ficaria somente com os que aceitassem?
5- Em sua opinião, a recomendação continua atual?
6- Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por quê?
ATIVIDADE 01 (texto 02) ESTUDO DE CASO: TELELATINA
ATelelatina é uma empresa de grande porte, que fabrica equipamentos de comunicações para grandes corporações e agências governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preços são mais altos que os da concorrência e seus prazos de entrega de encomendas são mais dilatados. Por causa disso, a Telelatina vem perdendo clientes para a concorrência há algum tempo. Sua diretoria achou que havia chegado o momento de fazer algo.
A diretoria decidiu aprimorar os métodos e processos de trabalho na área de projeto e montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas.
Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos eram estudar os processos e propor aprimoramentos, num período dês seis meses. Outros seis meses seriam necessários para a implantação dos aprimoramentos. A empresa de consultoria propôs uma metodologia participativa para realizar o projeto. A Telelatina deveria indicar um grupo de “funcionários jovens e de alto potencial”, que trabalhariam com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam responsáveis pela implantação do projeto. A diretoria concordou.
Depois da assinatura do contrato, a consultoria começou solicitando que a Telelatina indicasse o grupo de consultores internos. Formou-se então um grupo de funcionários com cerca de um ano da casa, em sua maioria trainees e gerentes júnior. Esse grupo foi treinado e posto em campo, sob orientação da consultoria, com a missão de estudar e propor aprimoramentos para os processos de desenvolvimento e fabricação de grandes equipamentos. Alguns meses depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendações foram discutidas na diretoria, após passar por revisão da consultoria, e aprovada para implantação.
Quando começaram as reuniões e entrevistas para implantação, os integrantes do grupo perceberam que a mudança não seria tão fácil de e realizar como havia parecido. A reação dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem) era, de forma geral, negativa.
Dizia um:
- Se essa modificação que vocês estão propondo for feita, a qualidade ficará comprometida.
Dizia outro:
- Isso é impossível do ponto de vista técnico. Essa etapa não pode ser encurtada. Vocês não conhecem o processo direito.
Acrescentava um terceiro:
- Então foi para isso que vocês estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras informações que vocês não souberam pedir. Suas recomendações não vão dar certo. Vocês negligenciaram fatores importantes.
Depois de seis meses o projeto estava num impasse. O prazo de contrato com a empresa de consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e que esse objetivo não havia sido cumprido. A empresa de consultoria alegava que a sua responsabilidade havia terminado com o treinamento dos consultores internos. Se eles não conseguiam implantar os aprimoramentos, não era mais problema dela. Se a Telelatina quisesse uma solução, deveria contratar um novo projeto.
idéias:
- Querem saber, nós deveríamos ter conversado mais antes. Não consigo entender. Seguimos à risca os princípios da boa administração e os conselhos da consultoria. Por que não deu certo? Temos um grupo de funcionários que começou altamente motivado. Agora, eles estão frustrados, porque não conseguem implantar nada.
- Será que os técnicos resolveram sabotar o trabalho? Será que é uma questão de cultura conservadora?
- Será que não confiamos demais na consultoria? Me pareceram tão pretensiosos...
- Realmente, não sei o que aconteceu.
- Mais difícil eu acho o que fazer daqui para frente. QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1- Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo? Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organização, execução e controle da mudança que a Telelatina fez.
2- Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e formas de controle, organização da equipe e etapas de execução.
3- Você conhece casos parecidos em que tenha havido problemas por causa de falhas no processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso para relatar a seus colegas.
4- Faça uma síntese, com base em sua experiência e neste estudo de caso, sobre “os fatores críticos de sucesso no processo de administração”.
ATIVIDADE 01 (texto 03)
ESTUDO DE CASO: CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAÇÃO NA 3M Em seus 100 anos de existência, a companhia americana 3M confiou em uma fórmula segura de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles grande verba e dar-lhes tempo para fazer o que quiserem. Essa política sempre foi uma das chaves do sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos “temporariamente permanentes” até isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos trouxeram-lhe a reputação de uma das grandes inovadoras.
Essa capacidade de inovação reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3 M gerou 5,6 bilhões de dólares de receitas de vendas com produtos que não existiam quatro anos antes. Esse número corresponde a exatamente um terço de sua receita total de vendas desse ano.
MCNERNEY ASSUME A 3M
No começo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho de administração e presidente executivo da 3 M. Trazido da General Electric, McNerney foi o primeiro executivo de fora a assumir a direção da empresa, complanos ambiciosos de redução de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessários para realizar esse feito.
Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em 2002 e reduzir despesas em $ 1 bilhão. As vendas do grupo haviam caído no último trimestre de 2001, embora o lucro líquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos lucros, no entanto, havia diminuído desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia caído mais velozmente do que em qualquer outro período dos últimos 30 anos. A unidade de produtos de saúde da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicações caíram muito.
Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em 12%, quase o dobro da taxa da última década, a 3M deveria realizar uma série de aquisições de porte razoável e envolver-se profundamente no setor de serviços. No entanto, como diversas companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Além disso, a 3 M tinha pouca experiência em fazer negócios além da compra de nichos. Mais ainda, o catálogo de produtos de baixo valor da 3M não se prestava ao desenvolvimento de serviços afins.
GESTÃO DA EFICIÊNCIA
Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficiência, a 3M havia conseguido transitar eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direção da empresa, ele anunciou a demissão de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele também instituiu um programa de economia na gestão de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milhão por ano porque seu produto cerâmico, usado em trabalhos dentários, às vezes rachava. Uma reavaliação mostrou que o material não tinha sido curado de maneira apropriada e o problema foi resolvido. A 3M também começou a fazer compras globais combinadas, para obter preços mais baixos.
Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiança na gestão de McNerney. Em plena recessão, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados
caixa em setembro de 2001, um avanço de 45% em relação ao começo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementação não seria fácil.
GESTÃO A INOVAÇÃO
A história de inovação de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um orçamento de $ 1 bilhão e 7 mil funcionários, o laboratório de pesquisa e desenvolvimento da 3M não seria capaz de gerar o crescimento pretendido.
As estratégias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua equipe executiva já estava definindo onde os dólares de pesquisa e desenvolvimento deveriam ser gastos e estabelecendo padrões uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso ia contra a tradição da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negócios.
Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de equilíbrio:
- Minha tarefa é conseguir escala num ambiente empresarial em rápida transformação. Se eu acabar matando esse espírito empresarial, terei fracassado.
E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para recuperar o crescimento quando a recessão terminasse. Muitos analistas do mercado acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficiência na criação e no lançamento de produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir resultados com os lançamentos de 2002.
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1- De que forma a inovação encaixa-se nos planos do novo presidente para a empresa?
2- Em sua opinião, qual modelo de organização o novo presidente encontrou ao chegar na 3M? Qual o modelo de organização o novo presidente estava pretendendo implantar? Até que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua?
3- Gastar o dinheiro dedicado à inovação “nem sempre com sabedoria” pode ser o resultado de algum tipo de disfunção organizacional? Identifique a disfunção, se for o caso, ou indique outra possibilidade.
4- Se você trabalhasse na área de inovação da 3M, como reagiria à política do novo presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.
5- Se você trabalhasse em uma área como finanças, recursos humanos, produção ou tecnologia da informação da 3M, como reagiria à política do novo presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo. 6- Você preferiria trabalhar na área de inovação da M ou em outra área?
Justifique sua resposta. Faça um resumo das preferências e justificativas de seus colegas de grupo.
7- Em resumo, qual o impacto previsível dos planos do novo presidente sobre a capacidade de inovação da empresa?
ATIVIDADE 01 (texto 04)
ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA
O ano é 1898, A Bethehem Steel vendeu 0 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora, é preciso carregar vagões com lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livro. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode conseguir.
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick taylor chegou decidido a aplicar a administração científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo.
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A “ciência” de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado e, segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.
Como conseqüência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da maximização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultariam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1 – Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
2 – De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto? 3 – O que Taylor comprovou com essa experiência?
4 – Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a seus auxiliares?
5 – Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa?
6 – Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?
ESTUDO DE CASO: FANÁSTICA, A FÁBRICA DE CHOCOLATES. Fantástica é uma empresa de alimentos: leite, chocolates, achocolataos, biscoitos e iogurte são seus principais produtos. A área de marketing da empresa descobriu que os clientes (atacadistas e varejistas: cadeias de supermercados e lojas de departamentos) estavam muito insatisfeitos com o fornecimento de produtos. Muitas vezes, os pedidos chegavam aos clientes incompletos e com atraso, porque não havia disponibilidade de todos os produtos. Além disso, muitos produtos chegavam danificados, por descuido no transporte e no trabalho de carga e descarga dos caminhões.
Atender ao cliente é um processo que exige complexo arranjo logístico. A Fantástica deve ser capaz, por exemplo, de receber um pedido grande, com inúmeros itens, e entrega-lo, completo e sem danos, dentro de 24 horas, em Salvador, Campinas ou Porto Alegre. Porém, a empresa tinha adotado a prática de entregar o que houvesse no estoque. Assim, os pedidos grandes, cujos itens não estivessem disponíveis nos depósitos, eram freqüentemente entregues incompletos. O restante ficava pendente, esperando que os itens fossem produzidos e colocados nos depósitos para então ser entregues. Tudo isso aumentava o trabalho e os custos, para a empresa e seus clientes.
O pessoal de logística, responsável pelo atendimento dos pedidos, queria resolver esse problema com previsões mais precisas de vendas. Disse o gerente de logística para o gerente de marketing:
- Vocês devem informar as vendas por item. Quantos iogurtes, barras de chocolate e pacotes de biscoito de cada tipo, para o mês que vem. Não adianta vocês dizerem o total das vendas.
Respondeu o gerente de marketing:
- previsão detalhada assim é impossível. Há muitas variáveis que interferem. Clima, saúde financeira dos clientes, economia local... tudo afeta as vendas. Por exemplo, basta chover no sul que a renda local melhora e as vendas aumentam. Não há um padrão estável. O país é muito grande, cada local é um local.
- E se a quantidade de itens fosse diminuída? Eu acho um exagero barras de chocolate com tantos pesos diferentes, iogurtes com tantos sabores, todos esses tipos de sorvetes com embalagens diferentes...
- Você está ficando louco! Cada produto tem um nicho próprio de mercado. Se um produto for tirado da linha, isso significa perder o nicho. Vem a concorrência e toma conta. Para mim, a solução é trabalhar com estoques mais elevados e entregas mais freqüentes.
- Com os recursos atuais, a área de logística mal consegue trabalhar. Para trabalhar com estoques mais altos, vou precisar construir mais depósitos, comprar mais caminhões, contratar mais gente e daí para a frente. Além disso, as fábricas vão ter que produzir mais.
A discussão prosseguiu e o gerente financeiro foi envolvido. Disse ele: - Espero que o pessoal de marketing possa justificar o investimento. A empresa já está no limite da imobilização de capital. Os acionistas não irão concordar com mais esse custo se isso não trouxer vantagem competitiva muito evidente para a empresa. Para mim, é um problema de planejamento e coordenação, e não de insuficiência de produção.
1 – O que significa “qualidade de serviço” para a empresa retratada neste caso? 2 – De qual área da empresa é a principal responsabilidade pela qualidade do serviço ao cliente?
