Gestão de compras no setor hoteleiro

Universidade Portucalense Infante D. Henrique | Rua Dr. António Bernardino de Almeida, 541 4200-072 Porto | Telefone: +351 225 572 000 | email: [email protected]

Orientação:

IMP.GE.191.0

Gestão de Compras no Setor Hoteleiro

Gestão de Compras no Setor Hoteleira

Pedro Miguel Santos Pinho

Mestrado

Gestão de Compras no Setor Hoteleiro

Professor Doutor: Filipe Sardo Professor Doutor: Luís Pacheco

Data: 29/12/2022

Pedro Miguel Santos Pinho

IMP.GE.212.2

Gestão de Compras no Setor Hoteleiro

Mestrado em Gestão

2022

Orientador da Universidade Portucalense: Dr. Filipe Sardo Coorientador da Universidade Portucalense: Dr. Luís Pacheco Orientadora do InterContinental Porto, Palácio das Cardosas: Dra. Filipa Santos

Pedro Miguel Santos Pinho

ii

AGRADECIMENTOS

A realização deste estágio e consequente relatório foi sem dúvida a etapa mais difícil da minha vida. Graças à mesma descobri uma força interior que não conhecia em mim até então e que me permitiu superar todos os obstáculos que foram aparecendo.

Em primeiro plano quero agradecer ao Professor Doutor Filipe Sardo, que apesar de todos os problemas que foram surgindo, sejam estes de saúde ou académicos esteve sempre presente quando era contactado, e que me guiou no caminho certo para a realização deste relatório.

Quero agradecer à Dra. Filipa Santos, a minha orientadora no InterContinental Porto, Palácio das Cardosas, pela oportunidade de estágio que me proporcionou e por me apresentar a Dra. Manuela Madureira, diretora financeira do hotel que sempre me recebeu de braços abertos e disposta a ensinar todos os conceitos necessários. Além disso é necessário fazer uma menção ao grupo do departamento financeiro onde estive inserido com particular atenção para a Maria Bettencourt, que se veio a tornar a minha maior “professora” e apoio dentro do hotel.

Quero agradecer aos meus Pais que foram incansáveis desde o primeiro momento em que decidi ingressar no mestrado e que sempre se esforçaram ao máximo para me poder concretizar esse sonho.

Por último, mas não menos importante quero agradecer à Rita, por ter sido o meu pilar durante todo o processo, e por ter sido a pessoa que esteve sempre lá nos bons e maus momentos, que sempre me puxou para cima, que nunca desistiu de mim e que sempre acreditou que eu era capaz, mesmo quando eu já não acreditava. Espero ser a pessoa que foste para mim durante este processo agora que estás a seguir os teus sonhos.

iii

RESUMO

O presente relatório tem como suporte o estágio curricular realizado no último ano de Mestrado em Gestão da Universidade Portucalense Infante D. Henrique. O estágio teve início no dia 6 de Outubro de 2021 e terminou a 6 de Abril de 2022, sendo realizado no departamento financeiro do InterContinental Porto, Palácio das Cardosas, localizado no Porto. Este hotel tem como um dos seus objetivos proporcionar serviços de luxo a todos os seus clientes.

No decorrer deste relatório são abordadas temáticas como a gestão de compras, custos e stocks em hotelaria. É importante reiterar ainda certos aspetos como o uso da curva ABC, do Just-in-Time e da gestão da cadeia de abastecimento.

É também dada a entender a realidade hoteleira em Portugal, no que diz respeito às dormidas e o impacto que o “fenómeno” COVID-19, onde se pode constatar um decréscimo das mesmas.

O objetivo do presente relatório é transmitir todo o conhecimento sobre o funcionamento do departamento financeiro com especial destaque para a área de gestão de compras. Ao longo do relatório é dado a perceber as funções realizadas no estágio de uma forma mais detalhes através de exemplos explicativos das mesmas.

Palavras-Chave: Hotelaria, Gestão Financeira, Gestão de Compras, Controlo de Custos.

iv

ABSTRACT

This report is supported by the curricular internship carried out in the last year of the Master's in Management at Universidade Portucalense Infante D. Henrique. The internship started on October 6, 2021, and ended on April 6, 2022, taking place in the financial department of the InterContinental Porto, Palácio das Cardosas, located in Oporto. One of the goals of this hotel is to provide luxury services to all its customers.

Throughout this report, topics such as management of purchases, costs and stocks in hospitality are addressed. It is also important to reiterate certain aspects such as the use of the ABC curve, Just in Time and supply chain management.

It is also given to understand the hotel reality in Portugal, regarding overnight stays and the impact that the “phenomenon” COVID-19, where it can be seen a decrease in the overnight stays.

The objective of this report is to transmit all the knowledge about the functioning of the financial department, with special emphasis on the purchasing management area.

Throughout the report it is given to understand the functions performed in the internship in a more detailed way through explanatory examples of the same.

Keywords: Hospitality, Financial Management, Purchasing Management, Cost Control.

v

ÍNDICE

RESUMO ... iii

ABSTRACT ... iv

ÍNDICE ... v

ÍNDICEDEFIGURAS ... vii

ÍNDICEDETABELAS ... viii

1.INTRODUÇÃO ... 1

2.REVISÃODALITERATURA ... 3

2.1GESTÃO FINANCEIRA EM HOTELARIA ... 3

2.1.1-CONTABILIDADE DE GESTÃO ... 4

2.1.2-CONTROLO DE GESTÃO ... 5

2.2–GESTÃO DE COMPRAS ... 6

2.2.1–ESTRATÉGIA DE COMPRAS E GESTÃO DE CADEIA DE ABASTECIMENTO ... 8

2.2.2-GESTÃO DE STOCKS ... 9

2.2.4-GESTÃO DE RISCO ... 12

2.2.5-GESTÃO DE RISCO NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS ... 14

3–AINDÚSTRIAHOTELEIRAEMPORTUGAL ... 15

4–APRESENTAÇÃODAEMPRESA ... 22

4.1–INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP (IHG) ... 22

vi

4.1.1–GRUPO IHG EM PORTUGAL ... 23

4.2–HISTÓRIA IHG ... 24

4.3IHGREWARDS CLUB &INTERCONTINENTAL AMBASSADOR ... 26

4.4INTERCONTINENTAL PORTO,PALÁCIO DAS CARDOSAS ... 26

4.4.1LOCALIZAÇÃO ... 27

4.4.2CARACTERIZAÇÃO DO HOTEL E SERVIÇOS DISPONIBILIZADOS ... 28

5–DESCRIÇÃODASTAREFASREALIZADAS ... 33

PROCESSAMENTO DE UMA FATURA NO PROGRAMA MATERIALS CONTROL ... 34

PROCESSAMENTO DE UMA DEVOLUÇÃO NO PROGRAMA MATERIALS CONTROL ... 35

ENCOMENDA DE COMIDA ... 36

ENCOMENDA DE BEBIDAS ... 37

ENCOMENDAS EM ESPERA PARA APROVAÇÃO ... 38

RECEITA DE UM PRATO E SUBSEQUENTES CUSTOS ... 39

CÁLCULO DE PREÇOS DE VENDA DE MENU DE ANO NOVO DE 2019 ... 40

FOOD COST SEMANAL ... 41

MENU ENGENNERING ... 42

6–CONCLUSÃO ... 45

BIBLIOGRAFIA ... 46

vii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1- Marcas da IHG ... 23

Figura 2 - Localização do Hotel ... 28

Figura 3 - InterContinental Porto, Palácio das Cardosas ... 29

Figura 4 - Organograma da Empresa ... 30

Figura 5 - Nova Entrada de uma Fatura no Sistema Materials Control ... 34

Figura 6 - Nova Entrada de uma Devolução no Sistema Materials Control ... 35

Figura 7 - Encomenda de Comida no Programa Materials Control ... 36

Figura 8 - Encomenda de Bebida no Programa Materials Control ... 37

Figura 9 - Total de Encomendas no Programa Materials Control ... 38

Figura 10 - Ficha Técnica no Programa Materials Control ... 39

Figura 11 - Cálculo de Preços de Venda do Menu de Ano Novo de 2019 ... 40

Figura 12 - Food Cost Semanal do Mês de Janeiro de 2022 ... 41

Figura 13 - Menu Engennering das Entradas do Restaurante Astória em Março 2022 ... 42

Figura 14 - Comparação de Preços Totais por quantidade ... 43

Figura 15 - Controlo de Inventário de Bebidas ... 44

viii

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Número de unidades hoteleiras em 2019 em Portugal ... 16 Tabela 2 - Número de unidades hoteleiras em 2022 em Portugal ... 17 Tabela 3 - Comparação do número de dormidas em Portugal (milhões) ... 19

ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1- Número de Dormidas em Portugal (milhões) ... 18 Gráfico 2- Número de Proveitos Totais em Portugal (milhões) ... 20 Gráfico 3- Proporção de Receitas por País em 2022 ... 21

x

ABREVIATURAS

APP- Aplicação

COSO ERM- Committee of Sponsoring Organizations Enterprise Risk Management F&B- Food and Beverage

FT30- Lista das 30 empresas mais valiosas cotadas em bolsa IHG- InterContinental Hotels Group,

ISO- International Standards Organization IVA- Imposto sobre o Valor Acrescentado JIT- Just in time

UNESCO- Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura

1

1. INTRODUÇÃO

O seguinte relatório de estágio foi desenvolvido no âmbito do ciclo de estudos do Mestrado em Gestão da Universidade Portucalense Infante D. Henrique, sendo o principal objetivo do mesmo a obtenção do grau de Mestre. O estágio foi realizado na área da gestão financeira mais precisamente na gestão de compras e teve como base os conhecimentos adquiridos nas unidades curriculares de Gestão de Operações e Cadeia de Valor, Gestão Financeira e Teoria das Organizações.

O estágio curricular foi realizado no departamento financeiro do InterContinental Porto, Palácio das Cardosas, localizado no Porto, sendo a especialidade do mesmo a Gestão de Compras. O estágio iniciou-se no dia 6 de Outubro de 2021 e terminou a 6 de Abril de 2022, sendo o horário laboral do mesmo, de segunda-feira a sexta-feira das 9h da manhã as 18h da tarde. Devido a estar inserido no departamento de compras e devido a receber mercadorias o horário era alterado para as 8h da manhã até as 17h da tarde, às terças-feiras e sextas-feiras de forma cíclica.

O principal objetivo do estágio era criar aptidões e noções sobre todo o funcionamento do departamento financeiro com especial relevo para a área de gestão de compras, com a finalidade de adquirir diferentes competências, tais como contactar e ser responsável por áreas de controlo de custos, além da gestão de compras. A ideia final seria conseguir encontrar elos de ligação entre a revisão de literatura descrita e a vivência durante o estágio.

O relatório divide-se assim em quatro partes diferentes de acordo com as atividades e temáticas abordadas durante o estágio.

Na primeira parte do relatório de estágio é feita uma revisão da literatura, onde inicialmente aborda o tema da Gestão Financeira em Hotelaria como um todo, e da contabilidade de gestão e do controlo de gestão, por serem dois temas inerentes à gestão de compras. Posteriormente aborda a gestão de compras de forma mais detalhada, onde são abordados temas como estratégias de compras e gestão da cadeia de abastecimento, gestão de stocks, custos de stocks e gestão de risco.

Na segunda parte é feita uma análise ao setor de atividade da empresa acolhedora. São apresentadas algumas tabelas com estatísticas referentes aos anos de 2019, 2021 e 2022.

2 Na terceira parte é realizada uma caracterização à entidade acolhedora, tendo como base, o grupo da mesma, posteriormente a marca e a empresa e todos os serviços que a mesma tem inerente.

Na quarta parte do relatório são apresentadas e descritas todas as atividades que foram desenvolvidas ao longo do estágio. Neste capítulo será possível entender todo o processo de estágio.

Na quinta e última parte do relatório é apresentada uma conclusão de todas as ideias e do estágio, onde poderão ser encontrados todos os pontos positivos a retirar do mesmo e todas as limitações que o mesmo apresentou.

3

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 G ESTÃO F INANCEIRA EM H OTELARIA

A gestão financeira é uma área que pode ser entendida como a gestão de movimentos monetários da atividade operante da empresa, no que se refere às suas respetivas ocorrências no tempo, e esta tem como objetivo encontrar o equilíbrio entre a rentabilidade e a liquidez (Cheng & Mendes, 1989). Em suma, a gestão financeira procura uma estabilidade entre criar lucros e continuar os fluxos de caixa.

Dentro de qualquer empresa existem três grandes áreas que devem ter constantemente uma atenção especial por parte dos seus gestores. Segundo Cheng &

Mendes (1989), essas mesmas áreas são a área financeira, a área de compras e a área de vendas. A área financeira tal como o nome indica destina-se a gerir os movimentos de recursos monetários da empresa, o setor de compras é compreendido como um captador de recursos monetários a uma determinada taxa, e a área de vendas funciona como um aplicador, ou seja, concede prazos aos clientes para receber as contas. Ainda segundo os autores entende-se que cada departamento pode ser visto como uma pequena empresa, com meios próprios, com responsabilidade pelo seu orçamento e com o objetivo de gerar produtos ou serviços acabados que futuramente irão trazer um benefício monetário ou material à empresa.

As empresas devem definir um modelo de gestão financeira que lhes permita atingir os seus objetivos, sendo assim possível a criação de um modelo organizacional bem como o processo de tomada de decisão, com as seguintes finalidades (Cheng &

Mendes, 1989; Sorin & Carmen, 2012):

• Planeamento: Entender o sistema económico que rodeia a empresa. Este pode ser definido como planeamento estratégico e planeamento operacional.

• Avaliação: Avaliar os resultados de eventos passados. O processo de avaliação resulta em apresentar relatórios futuros com base nos acontecimentos passados.

• Controlo de consumo de bens da atividade: Este processo tem, como objetivo detetar desvios, e a partir desse processo implementar ações corretivas.

• Criação e suporte de um sistema de informação que sirva de base à tomada de decisão.

4 Este suporte deve ter como base alguns conceitos:

1. Custo Variável: Análise aos custos consoante o seu comportamento, sendo que estes estão de um modo direto correlatado com o nível de produção.

2. Margem de Contribuição: Avaliada através de indicadores como a receita, os custos fixos e os custos variáveis, permite uma análise e uma visão clara sobre os resultados totais.

3. Preço de Transferência: Permite ter uma visão geral e avaliar o retorno dos recursos investidos.

Ainda segundo Cheng & Mendes (1989), a estrutura organizacional de uma empresa deve facilitar a execução da missão da mesma e consequentemente auxiliar o processo de tomada de decisão. Os autores sugerem ainda que o grau de centralização e a amplitude do controlo são aspetos essenciais para uma estrutura organizacional bem definida.

Segundo Burgess (2007), as organizações procuram cada vez mais métodos de gestão que tenham efeitos diferenciadores, e que tenham como efeito um controlo de custos mais incisivo num ambiente que é mais competitivo com o passar do tempo.

Existem vários setores que provam que os benefícios podem ser obtidos se os mesmos se concentrarem em atividades centrais como é o caso da contabilidade.

2.1.1 - C

G

A contabilidade de gestão tem sido descrita como uma área de cada vez maior relevo na gestão de indivíduos, empresas e grandes organizações (Goretzki, 2013).

Esta é considerada como uma atividade de elevada complexidade consoante a sua área de indústria. Segundo Santos (2018), essas variáveis podem ser:

1. Ciclo de Vida do Produto;

2. Estrutura de Custos;

3. Competição;

4. Incerteza de Preços;

5. Estratégias Competitivas;

Santos (2018) afirma ainda que cada vez mais os hotéis incorporam a contabilidade de gestão em vários processos sendo estes úteis para o processo de

5 tomada de decisão dos mesmos. As técnicas de controlo de gestão são usadas pelos gestores de unidades hoteleiras em Portugal, no ponto de equilíbrio de vendas, no planeamento, no orçamento, na análise do orçamento e nas técnicas de rentabilidade do produto.

2.1.2 - C

G

Outro dos aspetos importantes na gestão financeira é o controlo de gestão. De acordo com Lunkes (2018), o controlo passa por avaliar os resultados das atividades numa empresa. Em qualquer organização é necessário organizar, avaliar e controlar todas as atividades, principalmente as financeiras e as operacionais. Este método de organização é denominado de controlo interno. Ainda segundo Lunkes (2018), podemos definir controlo interno como um conjunto de processos, metodologias e rotinas com o objetivo de proteger os ativos e assim ter uma gestão ordenada e organizada da empresa.

Segundo Lunkes (2018), o processo de manter a empresa com um controlo bem definido depende de cinco variáveis:

• Planear: Traduz-se no desenvolvimento de objetivos primários e secundários.

• Executar: Implementação do Planeamento.

• Monitorização: Entender os processos em uso e se os mesmos estão a serem usados devidamente.

• Avaliar: Tal como o nome indica, trata-se de um processo de avaliação de desvios e variâncias do que foi planeado.

• Corrigir: Executar um plano fiável que permita alterar ou corrigir qualquer ação para ter o sistema sob controle.

Os controlos internos podem ser divididos em três grandes grupos (Lunkes, 2018):

• Controle organizacional e estrutural: Serve de apoio aos que controlam ativos, operações e registos de sistemas de informação.

• Sistemas de informação: São usados para minimizar o risco de fraude por parte dos colaboradores de uma empresa em atividades como o fluxo de caixa, a gestão de stocks e a folha de pagamento.

• Controlo de métodos e procedimentos: Traduz-se nas normas e procedimentos que as empresas têm e apresentam aos seus novos colaboradores e é por essas mesmas regras que a empresa se rege quando necessário intervir.

6 Segundo Pattiar (2001), só os indicadores financeiros são importantes para uma boa gestão financeira na hotelaria. Este afirma que os hotéis podem beneficiar, se os seus diretores tiverem um equilíbrio nos aspetos não financeiros, como a produtividade dos colaboradores. O autor afirma que uma maior produtividade de um colaborador vai ter um impacto na empresa mais positivo e que, portanto, é necessário ter atenção também a indicadores não financeiros, tais como os de carácter humano.

2.2 – G ESTÃO DE C OMPRAS

A gestão de compras de qualquer organização é o processo que permite satisfazer as necessidades dessa mesma organização tendo em conta a procura de mercado. O profissional que se dedica à gestão de compras dentro de qualquer organização tem de conhecer bem os produtos que esta comercializa para poder comparar os mesmos, negociar e fechar o melhor negócio para a organização. Segundo Lysons (1990), podemos dividir a gestão de compras em oito pontos essenciais.

1. Análise da organização e identificação das suas necessidades: Para que exista uma análise correta de necessidades por parte do departamento de compras é necessário avaliar os stocks e as previsões de vendas. Existem alguns sistemas informáticos que avisam quando os stocks estão abaixo do recomendado, porém é necessário, principalmente em hotelaria, ter em atenção aos produtos sazonais, como os cogumelos, ou diversas frutas. Para que seja encontrada uma necessidade é preciso analisar vários fatores que são intrínsecos ao processo de compra, como, os prazos de validade, o espaço de armazenamento, o custo, o histórico de vendas do mesmo, e se o mesmo produto irá “obrigar” a compra de outros com o complementem.

2. Definição das necessidades: Neste processo, é verificado se todas as necessidades estão em conformidade e realiza-se a encomenda propriamente dita para enviar ao/s fornecedor/es de modo a receber a mercadoria atempadamente e corretamente.

7 3. Pesquisa de mercado: Antes de ser realizada qualquer compra é necessário existir fornecedores que respondam aos interesses do comprador. Para isso é feita uma pesquisa de mercado inicialmente nos fornecedores parceiros da empresa, e caso estes não consigam o fornecimento, inicia-se uma pesquisa de novos fornecedores.

4. Entrar em contacto com os fornecedores selecionados de modo a obter propostas: Procurar ter os catálogos dos fornecedores até uma data específica definida pelo fornecedor, e que todos cumpram os critérios definidos.

5. Avaliação de todas as propostas e consequente comparação: Após o recebimento das propostas, estas devem ser comparadas, através de mapa que permita que as mesmas sejam cruzadas umas com as outras. Este processo permite também ao comprador entender qual a melhor proposta a curto prazo, caso seja necessária uma pequena quantidade, porém num espaço temporal mais pequeno, e qual a melhor proposta a longo prazo, onde futuramente o retorno económico será maior.

6. Ordem de compra e respetiva receção da encomenda: Neste processo é onde acontecem as negociações com os fornecedores na procura de condições mais favoráveis. A encomenda só deve ser válida quando é enviada através de um documento por parte do comprador, com todas as especificidades da mesma.

Este documento denomina-se de nota de encomenda. A encomenda deverá ser entregue na data estabelecida entre comprador e fornecedor, estando em causa a compra da mesma se tal não acontecer. Aquando do recebimento da encomenda o comprador deve verificar a nota da encomenda com a fatura correspondente e posteriormente com a mercadoria de modo a analisar se a quantidade, qualidade e preço estão de acordo com o acordado. Se algum destes pontos não estiver em conformidade a encomenda deve ser devolvida e ser feita uma nota de crédito da mesma, ou existir uma negociação por parte do comprador e fornecedor.

8 7. Executar pagamento ao fornecedor da mercadoria: Após uma análise da encomenda, se a mesma estiver em conformidade é dado o aviso para que o departamento financeiro efetue o pagamento.

8. Avaliação do fornecedor: No final de todo o processo, é feita uma avaliação ao fornecedor de modo a perceber se o mesmo está apto para integrar a carteira de fornecedores da empresa e ser um fornecedor regular da mesma. Para isso é necessário avaliar certos parâmetros, como, as certificações de qualidade dos mesmos, a assistência prestada no pré e pós serviço, condições de pagamento e cumprimento de prazos, a disponibilidade de negociação e a competência técnicas dos mesmos.

2.2.1 – E

G

C

A

Segundo Carvalho (2012), existem três grandes estratégias de compras: (i) desenvolvimento de parcerias, que tal como o nome indica, existe uma parceria entre o fornecedor e o cliente de modo a satisfazer as necessidades de ambos; (ii) Global Sourcing, ou seja, ter uma carteira de fornecedores espalhada pelo mundo e assim conseguir melhores preços e ter boas cadeias de abastecimento; e (iii) Otimização da base de fornecedores, ou seja, existir uma base de fornecedores sempre atualizada pela organização onde estes são comparados a cada espaço de tempo tendo em conta diversos fatores de qualidade.

Uma das áreas mais importantes na gestão de compras é a gestão da cadeia de abastecimento, ou seja, a gestão de todas as atividades necessárias para que uma organização consiga providenciar aos seus clientes os produtos ou serviços a que se compromete.

Segundo Gupta (1997), existem três tipos de cadeias de abastecimento:

ü Cadeias intensivas no aprovisionamento, isto é, tem-se como prioridade os stocks baixos devido aos elevados custos das matérias-primas (indústria automóvel).

ü Cadeias intensivas na produção, ou seja, pouco tempo para entrega da encomenda, porém com alta performance (indústria química).

9 ü Cadeias intensivas na distribuição, onde a principal prioridade é a otimização de custos, sendo o tempo uma grande prioridade e o stock mínimo (retalho e distribuição).

A cadeia de abastecimento é composta por três tipos de planeamento, o estratégico, o tático e o operacional, sendo os seus pressupostos o período de tempo que existe para estes serem cumpridos (Carvalho, 2012). O planeamento estratégico aborda um período de tempo e um investimento maior e aborda decisões como a seleção dos fornecedores de uma empresa ou procura de novos locais para expansão.

O planeamento tático, é onde se corrige todos os desvios propostos inicialmente pela empresa. Por último, o planeamento operacional, é designado por planeamento diário, já que envolve todas as tarefas diárias de uma empresa, desde à receção de mercadorias, pagamentos a fornecedores, e satisfação dos clientes.

2.2.2 - G

S

A gestão de compras está diretamente ligada com a gestão de stocks, já que para uma organização comprar um determinado produto, precisa de existir uma necessidade do mesmo e isso não acontece se esse produto estiver em inventário. Para existir uma eficiente gestão de stocks, Stevenson (2005) definiu alguns requisitos:

• Ter um sistema que permita exercer um controlo sobre os stocks;

• Fazer previsões da procura, tendo sempre em conta os erros e as surpresas que possam alterar essas previsões;

• Ter um conhecimento dos fornecedores e dos seus prazos de entrega de modo a fazer a encomenda atempadamente;

• Ter em atenção todos os custos envolvidos, desde a receção do stock, ao espaço e à manutenção que este irá exigir e aos problemas que a falta do mesmo irá arrecadar para a organização;

• Existir um sistema onde seja possível e acessível ter noções de quantidades.

Segundo Carvalho (2012) e Stevenson (2015), existem dois tipos de stocks, o de segurança, ou seja, possíveis materiais ou serviços em quantidade superior à necessária de modo a evitar ruturas do mesmo, e o cíclico, ou seja, aproveitamento de novas oportunidades de negócio, e compras de grande quantidade a baixo preço. Ainda

10 segundo Carvalho (2012), existem dois tipos de modelos de gestão de stocks, o determinístico, ou seja, a procura e a oferta são constantes, e o estocástico, onde a procura e a oferta não são constantes e gera com frequência rutura de stocks, devendo o uso deste modelo permitir a existência de stock de segurança para fazer face a essas possíveis ruturas. Existem três métodos diferentes de classificar os modelos determinísticos. O primeiro denominado de quantidade económica de encomenda tem como princípio garantir o menor custo possível em função da quantidade. O segundo, quantidade económica de encomenda com descontos de qualidade, é avaliado o custo inicial, e o custo da aquisição, e tem como vantagem o desconto associado à mesma, e por último, quantidade económica de encomenda sem reposição instantânea de stocks, ou seja, um modelo em que não existe stock pois quando este dá entrada, existe a saída do mesmo. Em relação aos modelos estocásticos, estes podem ser por contagem periódica, ou seja, existe um inventário durante um certo período de tempo, e, com base nesse inventário é decidido a quantidade a encomendar e os seus períodos de entrega, e a contagem contínua, ou seja, os artigos estão inseridos numa base de dados que fornece um alerta quando os mesmos estão abaixo do desejado.

2.2.2.1-CURVA ABC

Os stocks devem ser classificados, e para isso existe a curva ABC. A curva ABC permite avaliar os produtos em três grandes grupos que vão ajudar a definir os mesmos pelo seu grau de importância:

1. Os produtos com a classificação A, são considerados muito importantes ou essenciais para o bom funcionamento da empresa;

2. Os produtos com a classificação B, são produtos que a empresa necessita no seu dia a dia, mas que não tem um grau de relevância que os tornem essenciais para o bom funcionamento da empresa.

3. Os produtos com a classificação C, são os produtos menos importantes para empresa e por isso não existe uma preocupação tão grande com os mesmos.

A curva ABC é muito útil na realização de inventários porque permite encontrar as quantidades reiais que existem em stocks e comparar com as quantidades apresentadas nos registos.

11 2.2.2.2-JIT(JUST-IN-TIME)

Segundo Lysons (1990), é importante manter boas relações com todos os fornecedores para que estes coloquem a disposição das organizações os produtos pretendidos no tempo que foi estipulado por ambos. O conceito Just-in-time (JIT) afirma isso mesmo, onde é estreitamente necessário que os produtos que foram encomendados sejam entregues nas datas estabelecidas e nas quantidades acordadas.

Algumas características que são importantes para serem mantidas boas relações com os fornecedores são;

• Pagamento a pronto;

• Minimização de atrasos de pagamentos quando estes não são a pronto;

• Enviar notas de encomenda claras e evitar alterações das mesmas;

• Realizar previsões das necessidades mensais para com os fornecedores com o objetivo de os mesmos se prepararem antecipadamente.

2.2.2.3-CUSTOS DE STOCKS

Todas as empresas que possuem stocks têm custos básicos associados aos mesmos. Segundo Stevenson (2005), é possível identificar três: a manutenção do stock, a transação e o défice. Os restantes custos podem ser os impostos, depreciações, roubos, danos, juros, custos de energia associados e ainda custos de oportunidade, ou seja, fundos que foram utilizados para a compra de stocks e que poderiam estar aplicados noutros investimentos.

• Os custos de manutenção variam entre 20% a 35% do custo do artigo estes dependem de qual o artigo em questão. Para artigos tecnológicos, que estão mais propensos a riscos, como o roubo, é necessário um bom sistema de segurança para os mesmos, o que faz com o custo de manutenção do mesmo aumente. Os produtos alimentares ou medicamentos são produtos que têm um prazo de validade curto e que facilmente se estragam.

• Os custos de transação, são todos os custos inerentes a uma encomenda desde o momento em que esta é pensada pelo comprador até ao momento em que a mesma é rececionada. Estes custos podem ser o transporte, a inspeção e verificação da mercadoria para verificação

12 detalhada de quantidade e qualidade, o pagamento, e o transporte interno da mercadoria.

• Os custos de défice são tal como o nome indica, maior procura do que stock disponível para satisfazer essa mesma procura. Estes custos podem ser a perda de clientes, a penalização por um atraso de entrega de uma encomenda e até a perda de oportunidade de realizar uma venda significativa. Os custos de défices são, por norma, os que envolvem maior perda monetária para a empresa.

2.2.4 - G

R

Qualquer empresa ou organização que esteja presente no mundo financeiro está sujeito a risco. As empresas para serem bem-sucedidas têm desde cedo tomar medidas que lhes permita enfrentar esses mesmos riscos e prevenir os mesmos. Existem diversos sistemas que as empresas podem e devem implementar de modo a transformar esses mesmos riscos em oportunidades que poderão ser vantajosas.

Apesar das diferentes definições de gestão de risco, é comum a sugestão de que a gestão da empresa deverá ser responsável por mitigar esse mesmo risco, e que deve existir um processo contínuo e constante que permita mitigar o risco e criar valor. Para a mitigação de riscos, existem várias metodologias entre as quais podem ser destacadas a Norma de Gestão de Riscos da Ferma, a Norma de Gestão de Risco Australiana, a Gestão de Risco Empresarial (COSO) e a ISO 31000.

2.2.4.1–ISO31000 E COSOERM

De forma a poder comparar duas das normas existentes irei abordar a ISO 31000 e a COSO ERM.

A ISO 30001 surge pela necessidade de existir uma norma que fosse comum a todos os países, e que o objetivo fosso padronizar conceitos de modo a ajudar as empresas a implementar um sistema de gestão de riscos de forma eficaz, independentemente do tamanho ou do tipo de empresa a que esta fosse aplicada norma explica que seja qual for a empresa enfrenta riscos externos e internos e com isso existe a incerteza. Os objetivos da norma passam por:

ü Ajudar a empresa a atingir os objetivos propostos;

13 ü Identificar os riscos que possam existir na empresa;

ü Cumprir com todas as normas legais, sejam elas nacionais ou internacionais;

ü Simplificar o processo para identificação de ameaças e oportunidades;

ü Melhorar a produtividade da empresa;

A COSO ERM é uma norma que permite, identificar e avaliar a gestão de riscos de modo que estes não prejudiquem a empresa e esta possa continuar a atingir o seu principal objetivo. Esta norma defini os objetivos em quatro categorias:

1. Estratégicos (Visão e Missão da empresa).

2. Operacionais (Uso eficiente dos recursos humanos).

3. Relato (Ser transparente em todos os relatórios financeiros).

4. Conformidade (Cumprir todas as normais, leis e regulamentos estabelecidos).

Para que estes objetivos sejam atingidos a norma tem metas que são necessárias atingir. Estas metas de gestão de risco não são apresentadas de forma sequencial pois as mesmas podem influenciar outras:

Ø Deve existir uma definição de objetivos em conformidade com o risco que a empresa pode ter;

Ø Avaliação de risco, onde exista um cálculo de probabilidade desse mesmo risco acontecer e qual o impacto;

Ø Resposta ao risco, ou seja, tal como o nome indica, qual a forma como a empresa vai reagir ao risco, e de que forma irá prevenir o mesmo de voltar a acontecer em ações futuras;

Ø Definir em que ambiente a empresa pode aceitar risco;

Ø Definir quis as ações tanto internas como externas que pode afetar o cumprimento dos objetivos definidos pela empresa;

Ø Definir atividades de controlo, como procedimentos a tomar;

Ø Caracterizar e identificar os princípios estratégicos da empresa;

Ø Monitorizar de forma a corrigir erros.

2.2.4.2-COMPARAÇÃO ENTRE A ISO31000 E A COSOERM

Como em todos os processos e normas, estes apresentam diferenças. Segundo Preis (2011), a ISO 31000 define o risco como incerteza em função dos objetivos que

14 foram definidos pela empresa, já a COSO ERM define o risco como um efeito negativo para a execução dos objetivos. Outra diferença mencionada pelo autor é o facto da ISO 31000 poder ser aplicada a qualquer tipo de organização, enquanto, a COSO ERM tem como base uma aplicação mais complexa para as empresas.

2.2.5 - G

R

D

C

Segundo Singh (2014), a gestão de risco no departamento de compras tem como objetivo estimular boas práticas de gestão com o objetivo de eliminar o desperdício, melhorar as relações intrapessoais, e encontrar o equilíbrio entre o risco estratégico e a os recursos e capacidades da empresa. Durante um processo de compras existem diversos intervenientes, tais como, os fabricantes, os fornecedores, e os compradores.

Todas as ações em que os mesmos têm influência gera um risco para o fornecimento de um material para a empresa e com isso a sobrevivência da mesma. Segundo Singh (2014), existe a necessidade de implementar um suporte que ajude a empresa a identificar quais os riscos que estão relacionados com o processo de compras e minimizar os mesmos. Os riscos podem ser inerentes a vários ambientes, entre quais, o fornecedor, o mercado, o produto e/ou o macro ambiente. Para isso o autor sugere que existam dois processos contínuos:

• Carteira alargada de fornecedores, para responderem em caso de falha de algum fornecedor, e criar uma competição saudável entre os mesmos que permita à empresa extrair o melhor negócio;

• Stocks de segurança, para prevenir falhas ou atrasos na entrega e perda de valor ou oportunidades.

15

3 – A INDÚSTRIA HOTELEIRA EM PORTUGAL

O turismo é uma área em constante expansão. A premissa de fugir à rotina seja por uns dias, semanas, meses ou até, em certos casos por umas horas faz com que esta movimente um grande fluxo monetário e assim ser um dos principais motores para a economia global.

A indústria hoteleira vem-se a desenvolver ao longo dos anos. O primeiro hotel do mundo, Nishiyama Onsen Keiunkan, nasceu no ano de 705 no Japão e é reconhecido pelo Guiness World Record como o primeiro hotel a existir no mundo. Com o passar dos anos os mosteiros e as abadias eram os principais estabelecimentos de hotelaria existentes, até que, com o desenvolvimento dos transportes sejam estes terrestres, marítimos ou aéreos e com a globalização existiu um crescimento exponencial da hotelaria ao redor do mundo, e fixou-se os diferentes tipos de turismo, o de negócios, lazer, saúde (Holloway, 2002).

Sendo esta área uma área tão importante para a economia global, Portugal é um dos exemplos no mundo onde esse fenómeno se reflete. Segundo o Turismo de Portugal¹, entre os anos de 2010 e 2019 existiu um crescimento anual de cerca de 10,3%, traduzindo-se assim num aumento de 7,6 milhões de euros em receita no ano de 2010 para 18,4 milhões de euros em receita no ano de 2019. Essa mesma receita representa aproximadamente 17% do total da economia portuguesa.

A indústria do turismo teve até ao ano de 2019 um crescimento acentuado e como nunca tinha sido visto. Porém esta difere-se de todas as outras indústrias devido a estarem sujeitas a fatores políticos, económicos, demográficos, ecológicos e tecnológicos (Ai Quintas, 2006). O “fenómeno” da covid-19 veio alterar o panorama nacional.

A Tabela 1 apresenta o número de unidades hoteleiras que eram apresentadas no ano de 2019.

1 Fonte: http://www.turismodeportugal.pt/pt/Turismo_Portugal/visao_geral/Paginas/default.aspx

16 Abril 2019

Localização Geográfica (NUTS II)

Total Hotéis Alojamento Local

Portugal 5 981 300 3 999 712 843 605

Norte 916 002 647 839 188 652

Centro 590 560 421 261 95 887

Área Metropolitana de Lisboa

1 636 193 1 155 784 342 961

Alentejo 241 790 122 334 36 847

Algarve 1 795 494 733 805 107 276

Região Autónoma dos Açores

192 939 149 261 21 518

Região Autónoma da Madeira

608 322 369 428 50 464

Tabela 1 - Número de unidades hoteleiras em 2019 em Portugal Fonte: Adaptado do Travel Bi by Turismo de Portugal (2022)

De acordo com a Tabela 1 existiam cerca de seis milhões de unidades hoteleiras em 2019. Desses seis milhões, quatro milhões eram hotéis, e na sua grande maioria localizados na área metropolitana de Lisboa, e do Algarve. O norte do país completa assim o pódio.

A Tabela 2 apresenta o número de unidades hoteleiras que eram apresentadas no ano de 2022.

17

Tabela 2 - Número de unidades hoteleiras em 2022 em Portugal Fonte: Adaptado do Travel Bi by Turismo de Portugal (2022)

Tal e qual como na tabela 1, na tabela 2 é possível ver o número de unidades hoteleiras em Portugal no ano de 2022, sendo que entre 2019 e 2022 existiu uma situação pandémica que atingiu todo o mundo e que fez com que o turismo sofresse um abalo muito grande. Porém a partir do final do ano de 2021 e início do ano de 2022 a situação voltou ao “normal” e daí que os dados apresentados estarem com 3 anos de diferença. Na tabela 2, é possível observar que o número total de unidades hoteleiras subiu ligeiramente em comparação com a tabela 1, porém essa subida não foi acompanhada pelo crescimento dos hotéis ou do alojamento local.

Em termos de Nomenclatura das Unidades Territoriais para Fins Estatísticos (NUTS II) pode-se constatar que as regiões do Norte, Área Metropolitana de Lisboa e Algarve são as regiões de maior predominância em termos turísticos. Ao realizar uma comparação entre os anos de 2019 e 2022, podemos ver que a região Metropolitana de Lisboa e a região do Algarve sofreram uma redução não muito acentuada, cerca de 2,17% e 8,9% respetivamente, porém a região do Norte do País sofreu um aumento de cerca de 10% o que mostra sinais bastante positivos para o crescimento do turismo e consequente da economia local e nacional. Abordando a ótica do consumidor, verifica-

Abril 2022 Localização Geográfica

(NUTS II)

Total Hotéis Alojamento Local

Portugal 6 044 594 3 711 996 810 628

Norte 1 007 466 732 085 167 242

Centro 605 511 412 399 110 486

Área Metropolitana de Lisboa

1 600 616 1 161 528 307 587

Alentejo 282 155 113 988 38 869

Algarve 1 636 114 700 611 103 273

Região Autónoma dos Açores

183 538 133 300 20 468

Região Autónoma da Madeira

729 194 458 085 62 703

18 se que este prefere 60% das vezes os hotéis e que 14% prefere as unidades de alojamento local.

O gráfico 1 apresenta o número de dormidas em Portugal no ano de 2019 e 2022.

Segundo o gráfico 1, podemos ver que o número de dormidas no ano de 2019 e no ano de 2022 é praticamente constante, porém que apesar da situação pandémica que o mundo passou, que existe um ligeiro crescimento de mês para mês. No mês de Novembro de 2022 e Dezembro de 2022 não existem dados ainda disponíveis para poder fazer uma análise completa.

A tabela 3 apresenta uma comparação do total de dormidas entre o ano de 2019 e 2022.

0 2 4 6 8 10 12

Janeiro Fevereiro

Março Abril

Maio Junho

Julho Agosto

Setembro Outubro

Novembro Dezembro

Numero de dormidas em Portugal no ano de 2019 e 2022

2019 2022 Gráfico 1- Número de Dormidas em Portugal (milhões)

Fonte: Adaptado de Trabel Bi by Turismo de Portugal (2022)

19

2019 2022

Total de Dormidas 70,2 61,6

Nacionais 21,1 20,2

Internacionais 49,1 41,4

Tabela 3 - Comparação do número de dormidas em Portugal (milhões) Fonte: Adaptado de Trabel Bi by Turismo de Portugal (2022)

Como é possível ver através da tabela 3, as dormidas internacionais em Portugal no ano de 2019 eram mais do dobro do que as dormidas nacionais, e apesar de em 2022 estes números continuarem com grande diferença nota-se um ligeiro aumento das dormidas nacionais. É necessário ter em conta que ainda faltam contabilizar os meses de Novembro e Dezembro no total de dormidas, o que certamente irá aumentar esse mesmo número.

Em relação aos proveitos totais e como podemos ver através do Gráfico 2, estes aumentaram cerca de quatrocentos milhões de euros do ano de 2019 para 2022 e ainda não estão contabilizados os últimos dois meses do ano de 2022. Em 2019 registou-se um total de 4,1 bilhões de euros, enquanto que em 2022 esse valor já vai nos 4,5 bilhões de euros.

O gráfico 2 apresenta o número de proveitos totais em milhões de euros, do ano de 2019 e de 2022.

20

Gráfico 2- Número de Proveitos Totais em Portugal (milhões) Fonte: Adaptado de Travel Bi by Turismo de Portugal

Outro dos dados relevantes que este gráfico fornece é entender que nos primeiros meses do ano, em 2019 existiu um proveito total muito superior que em 2022, mas que a partir do mês de Abril, com principal referência para os meses de Julho e Agosto os proveitos totais em 2022 atingiram valores muito superiores que em 2019, e a tendência continua como é possível ver nos seguintes meses.

Como é possível ver através do gráfico 3 o Reino Unido é o país de onde provém a maior receita no Turismo. A este se segue em números consideráveis, a França, a Alemanha e a Espanha. Através do mesmo gráfico é possível ver que o país Africano com maior representação nas receitas em Portugal é Angola e que a seguir aos países Europeus, os Estados Unidos da América e o Brasil são os dois países que mais receita geram em Portugal.

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Janeiro Fevereiro

Março Abril

Maio Junho

Julho Agisti

Setembro Outubro

Novembro Dezembro

Número de Proveitos Totais (milhões)

2019 2022

21

Proporção de Receitas por País

Reino Unido França Alemanha Espanha USA Brasil Angola Resto do Mundo Gráfico 3- Proporção de Receitas por País em 2022

Fonte: Adaptado de Travel Bi by Turismo de Portugal

22

4 – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

4.1 – I NTERCONTINENTAL H OTELS G ROUP (IHG)

A Intercontinental Hotels Group – IHG é mundialmente uma das maiores cadeias hoteleiras. A IHG como marca, seja sob o regime de franchising ou gestão de propriedade possui mais de 865 000 quartos, em mais de 5800 hotéis divididos por mais de 100 países no mundo todo (IHG, 2020)². As marcas que formam o grupo são conhecidas a nível mundial e no ano de 2019 acomodaram mais de 180 milhões de hóspedes.

As marcas da IHG distribuem-se em diferentes categorias, entre quais:

• Luxury full service:

ü Regent Hotels & Resorts, que se assume como uma mistura de simplicidade oriental e elegância ocidental;

ü Intercontinental, sendo uma categoria de luxo e líder mundial no mercado de hotéis de 5 estrelas.

• Upscale full service:

ü Crowne Plaza Hotels & Resorts, vocacionada para clientes de negócios e de categoria superior.

• Midscale full service:

ü Holiday Inn, apresentando-se como hotéis de categoria média-alta.

• Midscale limited service:

ü Holiday Inn Express, distinguem-se pelos preços acessíveis e serviços reduzidos;

ü Holiday Inn Club Vacations, ou seja, resorts destinados a férias familiares;

ü Holiday Inn Resort, apresentando-se como locais ideias para proporcionar alegria, e diversas atividades para toda a família.

• Upscale extended stay:

2 Fonte: https://www.ihgplc.com/en/about-us/what-we-stand-for

23 ü StayBridge Suites, ideal para estadias prolongadas.

• Upscale branded boutique:

ü Hotel Indigo, hotéis boutique que proporcionam um ambiente estimulante e inspirador.

ü CandleWood Suites, Aparthotéis que foram concebidos para estadias prolongadas. Apresentam-se como uma casa longe de casa;

ü Hualuxe, primeira marca destinada ao mercado chinês no mundo;

ü Even Hotels, destina-se a hóspedes que procurem um estilo de vida saudável e o bem-estar permanente. Esta marca foi lançada nos Estados Unidos com intensão de ser globalizada;

ü Kimpton Hotels & Restaurants, líder de mercado nos hotéis boutique de todo o mundo, onde destaca-se a diferenciação, e conhecida pela sofisticação dos seus restaurantes;

ü Voco, assume-se como uma marca divertida para os seus hóspedes;

• Midscale hotel brand that champions everyday travel at a fair price:

ü Avid, destina-se a um cliente que prefira um serviço de qualidade, porém com tarifas mais acessíveis.

A figura 1 apresenta as marcas do portfólio do Grupo IHG.

Figura 1- Marcas da IHG

Fonte: Manual de Acolhimento IC Porto 2020

4.1.1 – G

IHG

P

Em Portugal o Grupo IHG dispõe de 21 hotéis, estando previsto serem 26 até 2027. Os hotéis da marca dividem-se maioritariamente entre a marca InterContinental,

24 Crowne Plaza e Holiday Inn, e estão espalhados por três zonas geográficas, o Grande Porto, a Grande Lisboa e o Algarve. De destacar o Intercontinental Palácio das Cardosas no Porto, o InterContinental Cascais-Estoril e o InterContinental Lisboa por serem categorizados pela própria marca e por quem os visita como hotéis de luxo.

4.2 – H ISTÓRIA IHG

Em 1777 William Bass, abriu uma cervejaria em Burton-on-Trent que viria a tornar-se a marca mais famosa de hotéis do mundo. No ano de 1875 Bass regista a primeira marca registada do mundo, um triângulo vermelho, que se tornava pioneira no marketing das marcas internacionais. Em 1935 a Bass, está listada no FT 30 da Bolsa de Valores de Londres, o que representava que seria uma das 30 maiores empresas do Reino Unido (IHG, 2022)³.

Em 1946 Juan Trippe, fundador da Pan American Airlines, cria a marca InterContinental, com o objetivo de oferecer aos seus clientes luxo em cada viagem que estes realizassem. Em 1949 é inaugurado o primeiro hotel Intercontinental, em Belém, Brasil. Desde então já se estiveram hospedados nos hotéis da marca viajantes de todo o mundo, incluindo celebridades, membros das diferentes realezas e altos chefes de governo (IHG, 2022).

Em 1952 o Holiday Inn abre o seu primeiro hotel em Memphis, Tennessee. No ano de 1954 a Holiday Inn torna-se a primeira marca do mundo a criar o franchising, e a tornar este conceito num novo conceito de negócio em todo o mundo. Em 1955, Grace Kelly e o Principe Rainier III do Mónaco encontram-se no Intercontinental Carlton de Cannes, sendo este o local onde se conheceram. Em 1956 a Holiday Inn tornou-se a maior empresa hoteleira do mundo com cerca de 300 000 quartos (IHG, 2022).

No ano de 1963, Martin Luther King, prepara o seu discurso, “I have a dream” na suíte do InterContinental The Willard Hotel em Washington. Em 1965 é lançado pela Holiday Inn o Holidex, o primeiro sistema de reservas eletrónico do mundo (IHG, 2022).

Em 1972, a Holiday Inn começa a publicitar as suas propriedades em todas as estradas na América e abre um hotel em todo o mundo a cada três dias. No ano de 1975 o InterContinental Park Lane foi inaugurado no local onde a Raínha Elizabeth II cresceu e foi também inaugurado em São Francisco o primeiro InterContinental nos Estados

3 Fonte: https://www.ihgplc.com/en/about-us/our-history

25 Unidos. No ano de 1977 a Holidex, torna-se num sistema polivalente e ao nível dos atuais, ou seja, era capaz de reunir unidades hoteleiras, agentes de viagem e voos tudo no mesmo sistema (IHG, 2022).

No ano de 1981 nasce a Kimpton Hotels & Restaurants, um projeto que oferecia aos clientes uma experiência mais personalizada e elegante. Em 1983, surge o Crowne Plaza, com o objetivo de oferecer facilidades para viajantes em negócios, e é criado o Prority Club Rewards, sendo este o primeiro programa de fidelidade na hotelaria, tendo como base recompensar os hóspedes pelas suas compras nas unidades do grupo. Em 1988 a Bass adquire a Holiday Inn International com o objetivo de se afirmar na indústria hoteleira (IHG, 2022).

Em 1990 a Bass assume total controlo sobre a marca Holiday Inn e inaugura a Holiday Inn Express. No ano de 1995 é inaugurado o Candlewood Suites, apresentando à data uma evolução que passava pela lavandaria gratuita. Nos anos seguintes a Bass adquire a StayBridge Suites e a InterContinental Hotels & Resorts. No ano de 1995, regista-se um marco histórico da hotelaria e é proporcionado pela a Holiday Inn. Esta faz a primeira reserva de um hotel através da Internet (IHG, 2022).

No ano de 2000 a Bass despede-se das cervejas e dedica-se em exclusividade à hotelaria. Para isso adquire a Southern Pacific Hotels Corporation e a Bristol Hotels &

Resorts Inc. Em 2001 a Bass passa a denominar-se Six Continents. Em 2003 nasce a IHG após uma separação da Six Continents em duas partes. A partir do ano de 2004 a IHG adquire a Candlewood Suites, lança a Marca Hotel Indigo e Holiday Inn Club Vacations. No ano de 2006 a IHG desenvolve um projeto denominado IHG Academy, com o objetivo de desenvolver profissionais com as habilidades necessárias de uma marca de luxo (IHG, 2022).

Em 2010 a IHG lança a primeira App de reservas em todas as plataformas, permitindo assim que os clientes consigam visualizar todos os hotéis da marca e escolham o que melhor se adequar aos seus objetivos. Em 2011 a IHG lança a IHG Shelter, um programa que visa ajudar pessoas que passaram por algum desastre natural. Durante essa década são lançadas as marcas Even, Hualuxe Hotels and Resorts, é adquirido a marca Kimpton, a marca Regent Hotels & Resorts, e é lançado a marca Voco. È lançado um novo programa de fidelização para os seus clientes, o “IHG Rewards Club”, é sede dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos de 2012, e inaugura o hotel numero 5000º (IHG, 2022).

26

4.3 IHG R EWARDS C LUB & I NTER C ONTINENTAL A MBASSADOR

A IHG disponibiliza um programa de fidelização que tem cerca de 94 milhões de associados em todo o mundo, sendo assim o maior do mundo. Este programa abrange todas as marcas da IHG e foi, segundo a revista Global Traveler Magazine, o melhor programa de fidelização hoteleira durante 6 anos. O programa recompensa os clientes com pontos, por cada compra que estes façam e oferece benefícios conforme o nível a que pertençam, sendo esses benefícios, internet gratuita, check in prioritário, late check- out, garantia de disponibilidade dos quartos, e ainda o facto de poderem ser utilizados como milhas aéreas. Os níveis existentes são:

• Club;

• Gold Elite;

• Platinum Elite;

• Spire Elite;

Além do programa da IHG existe um programa exclusivo ao InterContinental, que tem mais cem mil membros em todo o mundo. Os benefícios deste programa são voucher de estadias para fins-de-semana, upgrade de quartos, quando possível, early e late check in/out, água e fruta no quarto, jornal diário à escolha do cliente e carta de boas-vindas do Diretor Geral do hotel.

4.4 I NTER C ONTINENTAL P ORTO , P ALÁCIO DAS C ARDOSAS

O InterContinental Porto, Palácio das Cardosas é um hotel do grupo IHG localizado na cidade do Porto. O hotel está inserido no antigo Convento dos Loios do Século XIX. O hotel foi inaugurado no dia 7 de Julho de 2011, e afirma-se como um elemento importante na atração do turismo de luxo e preponderante no processo de reabilitação da baixa da cidade. Os seus principais mercados são Portugal, Espanha, Reino Unido, Brasil e Estados Unidos, sendo este destinado a uma procura de luxo (Manual do Colaborador, 2020).

Nos dias de hoje a propriedade é detida pela empresa SOLITAIRE Empreendimentos Hoteleiros, S.A. que concedeu à IHG o edifício por 20 anos para instalar um hotel com a marca InterContinental no espaço e explorar o mesmo.

27 Missão: “Create Great Hotels Guests Love by providing True Hospitality for everyone.”

(IHG, 2022)

Visão: A visão do InterContinental é oferecer a cada cliente que se hospede com o grupo um estilo de vida fascinante e proporcionar o acesso à “Vida InterContinental”

através de experiências luxuosas e de serviços personalizados (Manual de Acolhimento, 2020)

Valores:

• Fazer o que é certo, ou seja, cumprir as promessas e proporcionar um serviço personalizado e prático.

• Mostrar que nos importamos, ou seja, tratar as pessoas como indivíduos, e garantir a melhor experiência possível para os hóspedes.

• Procurar superar, que tal como o nome indica, estabelecer práticas de melhoria contínua e garantir que a estadia seja memorável.

• Celebrar a diferença, ou seja, respeitar as diferenças, a cultura local, e participar ativamente na comunidade.

• Trabalhar melhor em equipa, fomentando o companheirismo para serem superados os obstáculos.

4.4.1 L

O Intercontinental Porto, Palácio das Cardosas está localizado no Porto, mais precisamente no Centro Histórico do Porto, classificado como Património Mundial desde 1996. A cidade do Porto foi eleita como o destino de cidade do mundo 2022 pela World Travel Awards, conhecidos como os Óscares do Turismo (Idealista, 2022)⁴, o que fez com a cidade recebesse um maior fluxo de turistas. Outras das razões que comprovam a boa localização do hotel é o facto de estar rodeado de elementos classificados pela UNESCO, como é o caso do Mosteiro da Serra do Pilar.

4 Fonte: https://www.idealista.pt/news/ferias/turismo/2022/11/16/54913-porto-eleito-o-melhor- destino-de-cidade-do-mundo-em

2022#:~:text=A%20cidade%20do%20Porto%20foi,passada%2C%20em%20Mascate%2C%20 Om%C3%A3.

28 Como é demonstrado na figura 2, o hotel situa-se na baixa do Porto, mais precisamente na Praça da Liberdade 25, 4000-322 Porto. Esta localização em plena Avenida dos Aliados permite aos hóspedes acesso a transportes públicos com enorme facilidade, a diversas atrações, como a Avenida dos Aliados, a Torre dos Clérigos, o Mosteiro da Batalha, a Ponte D.Luís ou as Caves do Vinho do Porto a uma curta distância a pé e acesso ao Aeroporto Francisco Sá Carneiro com comodidade.

A figura 2 apresenta a localização do InterContinental Porto, Palácio das Cardosas.

4.4.2 C

H

S

D

O Hotel está direcionado para um mercado de luxo, oferecendo todas as comodidades necessárias para tal efeito. Para isso o Hotel apresenta 105 quartos, todos eles não fumadores, o restaurante Astória, o bar das Cardosas, um centro de Wellness e três salas de eventos.

A figura 3 apresenta a fachada do InterContinental Porto Palácio das Cardosas.

Figura 2 - Localização do Hotel Fonte: Google Maps (2022)

29

Figura 3 - InterContinental Porto, Palácio das Cardosas Fonte: IHG (2022)

Tipologias de Quartos

O hotel apresenta nove tipologias de quartos diferentes:

• 15 quartos InterContinental King Deluxe;

• 15 quartos Twin Deluxe;

• 2 quartos King Whellchair;

• 36 quartos King Executive;

• 9 quartos Twin Executive;

• 13 suítes Deluxe;

• 12 suítes Junior

• 1 quarto Suíte;

• 2 suítes Duplex Executive.

Todos os quartos apresentados oferecem televisão com canais nacionais e internacionais, acesso ao Wi-fi, chá, café e cofre, além de serviço de quartos 24h.

F&B: Restaurante Astória e Bar das Cardosas

O restaurante Astória prima pela elegância onde é servido o pequeno almoço buffet, o almoço que pode ser um menu definido pelo Chef ou serviço à carta, e o jantar que é um serviço de excelência servido apenas em serviço de carta. O restaurante também apresenta periodicamente jantares temáticos. Ainda no piso térreo, podemos encontrar o Bar das Cardosas, um espaço cheio de requinte onde é possível encontrar

30 alguns snacks, menus de chá da tarde, e diversas bebidas, onde se destaca o Vinho do Porto.

Centro de Wellness:

O Hotel apresenta um centro de Spa e Bem-Estar com três salas de tratamento disponíveis e apresenta ainda um menu complementar com várias massagens e tratamentos. Além disso dispõe de um ginásio totalmente equipado para responder às necessidades dos hóspedes, e uma sauna para complementar o mesmo.

Salas de Eventos ou Reuniões:

O hotel dispõe de um serviço de reuniões e eventos com o objetivo de oferecer maior comodidade aos seus clientes, sempre com vista o sucesso do mesmo. Existem três salas diferentes, a primeira, a Sala ALIADOS, situada no piso -1, e com possibilidade de se dividir em duas salas. Esta tem uma capacidade máxima para cento e cinquenta pessoas. A Sala LOIOS, também situada no piso -1, porém indicado para reuniões de negócios, sendo que a sua capacidade é de trinta pessoas. Por último a Sala SQUARE, situada no piso 0 do hotel com capacidade para trezentas pessoas. Esta apresenta luz natural e é ideal para eventos sociais como casamentos ou batizados.

4.4.2.1ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOTEL

O hotel está organizado em nove departamentos diferentes, tendo cada um deles um diretor/manager que por sua vez reposta ao diretor geral. Através da Figura 4 é possível ver cada departamento e posteriormente uma breve explicação de cada um.

Figura 4 - Organograma da Empresa

31 Departamento de F&B:

Neste departamento encontra-se o Chef de cozinha que comanda todas as atividades que são necessárias na cozinha, e os Supervisores de F&B que supervisionam todas as atividades no restaurante e bar. A estes reportam os empregados de mesa e bar.

Ainda no departamento encontra-se o room service e os banquetes. Tanto o Chef de cozinha como o os Supervisores de F&B reportam ao Diretor de F&B.

Departamento de Housekeeping:

Este departamento é dirigido por uma governanta geral, que por sua vez existem governantes de andares que gerem a limpeza dos quartos e áreas comuns em conjunto com as empregadas de andares. Estas gerem ainda as contagens e reposições de minibar.

Departamento de Manutenção:

Este departamento é composto pelo engenheiro que se assume como manager do mesmo, e por mais três funcionários. A função dos mesmos é a manutenção de todos os equipamentos do hotel e ainda conservação do edifício.

Departamento de Tecnologias de Informação:

Este é composto por uma pessoa, que assegura apoio técnico a todas as secções do hotel e que tem como função principal a cyber segurança do mesmo.

Departamento Comercial e Vendas:

Este departamento é composto por uma diretora e por dois colaboradores. Estas têm a função de tratar de todas as reservas, sejam estas individuais ou de grupos, e ainda de todas as campanhas de marketing do hotel.

Departamento de Recursos Humanos:

Todas as ações que envolvem os funcionários do hotel devem estar relacionadas com este departamento. Este tem uma manager e uma assistente que têm como funções a contratação de pessoas e consequente renovação ou término de contratos, e todas as ações de motivação dos colaboradores.

Departamento de SPA:

32 Este departamento destina-se ao bem-estar dos clientes, mas também dos colaboradores. É responsável pelo tratamento das salas de bem-estar, do ginásio e da sauna do hotel.

Departamento de Front Office:

Este departamento é composto por uma diretora de operações, três managers, sendo um eles o de front-office, o guest relations, e de revenue. A estes reportam os rececionistas e o night audit. A principal função é fazer com que o cliente se sinta o mais próximo de casa possível num ambiente acolhedor e de luxo.

Departamento Financeiro:

Este departamento está dividido entre:

ü Accounts Receivable & Income Auditor: Tem como função analisar os relatórios e processos financeiros diários com o objetivo de melhorar a eficiência dos mesmos. Tem ainda como objetivo garantir que todos os pagamentos sejam recebidos pela entidade.

ü Accounts Payable & Cashier: Garante que todos os prazos de pagamento de faturas são cumpridos, e controlar o processo de contas a pagar e a receber.

ü Purchasing Manager: Garante que todos os materiais e bens essenciais ao funcionamento do hotel são adquiridos, obter orçamentos competitivos, gerir toda a área de compras e garantir que todos os procedimentos de qualidade são cumpridos.

Estes três elementos reportam à Diretora Financeira, que tem como função gerir o departamento financeiro, de forma a que o hotel apresente lucro aquando de todas as contas e relatórios sejam analisados.