DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FERNANDO DA SILVA LOPES
GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA NAS REDES DE ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NO MERCADO
IMOBILIÁRIO DE FORTALEZA-CE
GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA NAS REDES DE ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NO MERCADO IMOBILIÁRIO
DE FORTALEZA-CE
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial à obtenção do título de bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo.
FORTALEZA
GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA NAS REDES DE ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NO MERCADO IMOBILIÁRIO
DE FORTALEZA-CE
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial à obtenção do título de bacharel em Administração.
Aprovada em: ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Prof. Dr. Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Prof. Dr. Luiz Carlos Murakami
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Prof. (a) Luciana Reinaldo
A Deus.
Ao Prof. Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo pela paciência, empenho e incentivo em sua excelente orientação.
Aos professores Luiz Carlos Murakami e Luciana Reinaldo participantes da banca examinadora e as professoras Jacqueline Pombo e Ihvna Chacon pelas sugestões propostas e contribuições.
Aos gestores entrevistados, pelo tempo concedido nas entrevistas.
Aos colegas das turmas que pertenci ao longo desses últimos oito anos pelas muitas experiências vividas e conhecimentos compartilhados.
Aos meus solícitos amigos Lídia Valeria, Rafael Evangelista, Linequer Moreira, Márcio Bezerra, Nailson Silva e Alison Marques.
“A paz que todos buscamos requer mais do que desejo. É necessária ação. ”
O presente trabalho fez uma análise exploratória da aplicação da gestão do conhecimento nas redes de organizações no setor imobiliário de Fortaleza – CE. Para tanto, a organização precisa investir no seu capital intelectual, utilizar de recursos tecnológicos como softwares e hardwares
que ajudem na coleta, armazenamento e tratamento das informações e de iniciativas que promovam capacitação, treinamento e o aprendizado organizacional. Tendo como objetivos específicos classificar as redes de empresas do setor quanto ao tipo e a estrutura; apresentar ferramentas utilizadas pela gestão e compará-la dentre diferentes construtoras locais. A metodologia utilizada quanto a sua natureza foi básica, quanto a abordagem qualitativa, de carácter exploratório, através de um estudo multicaso. Para tanto, foi aplicado um questionário semiestruturado em construtoras de pequeno, médio e grande porte. Destaca-se dos resultados obtidos, os principais valores diante de uma nova parceria, o comprometimento, o relacionamento e a confiança e o principal motivo para formação de redes de empresas foi a busca pela qualidade nos produtos e serviços. A gestão do conhecimento de forma estratégica tem muito a evoluir, já que 22 dos 30 entrevistados afirmam que não há setor que trate da gestão do conhecimento em suas empresas. Além da falta de participação dos colaboradores na criação de novos projetos e estabelecimento de planos estratégicos das construtora, afirmado por 27 dos 30 entrevistados. Concluiu-se que as construtoras de grande porte desenvolvem a capacitação dos colaboradores por meio de treinamentos internos e externos, mas que precisam utilizar as tecnologias de forma mais estratégica; que há carência de hardware nas construtoras
de médio porte e que as pequenas construtoras não desenvolvem uma política de treinamento contínuo e não tem a cultura de utilizar tecnologias da informação.
This present work displays an exploratory analysis of the application in knowledge management for organization networks in the real estate sector of Fortaleza, Ceará. Therefore, the organization needs to invest intellectual capital, including initiatives that promote training, organization learning, and technological resources such as software and hardware to help in the collection, storage and processing of information. The specific objectives of classifying the business networks of the sector as to type and structure; present tools used by the management and compare it among different local builders. The utilized research methodology as to its nature was basic, as the qualitative approach, of an exploratory feature, through multiple case study. Therefore, a semi-structured questionnaire applied in to small, medium and large construction companies. The obtained results highlighted values such as commitment, loyalty and trustworthiness; the mean reason for forming business networks was the quest for quality in products and services. The strategic management of knowledge has a lot to grow, since 22 out of 30 respondents say they do not exist in their companies. In addition to the lack of participation of employees in the creation of new projects and establishment of strategic plans of the construction company, stated by 27 of 30 interviewees. It concluded that large construction companies develop of training and capable employees through internal and external training, but need to use the technologies in a strategic way. That there is a shortage of hardware in medium-sized construction companies and that small builders do not developed a continuous training and do not have culture to use information technology.
Figura 1 Hierarquia de Haeckel – Construção da sabedoria ... 19
Gráfico 1 Foco do capital intelectual da empresa ... 58
Gráfico 2 Avaliação da importância das áreas ... 60
Quadro 1 Características de dados, informação e conhecimento ... 18
Quadro 2 Vantagens e desvantagens da rede de colaboração ... 31
Quadro 3 Resumo de congruência teórica da seção 2 ... 33
Quadro 4 Resumo de congruência teórica da seção 3 ... 35
Tabela 1 Quantidade de entrevistados quanto à função e ao tamanho da
construtora... 40
Tabela 2 Características prioritários da empresa para formação de rede ... 42
Tabela 3 Tipos de redes de organizações ... 46
Tabela 4 Tipos de estruturas das redes de organizações ... 47
Tabela 5 Disponibilidade das tecnologias na empresa ... 49
Tabela 6 Respostas sobre política de treinamento na empresa ... 50
Tabela 7 Investimento em treinamento ... 51
Tabela 8 Capacitação por meio de eventos ... 51
Tabela 9 Formas de obter qualificação ... 52
Tabela 10 Comunicação dentro da empresa ... 55
Tabela 11 Participação na formação e desenvolvimento de projetos e planos organizacionais ... 57
APL Arranjos Produtivos Locais
CBIC Câmara Brasileira da Indústria da Construção CNI Confederação Nacional das Indústrias
CRM Costumer Relationship Management ERP Enterprise Resource Planning
GC Gestão do Conhecimento
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PIB Produto Interno Bruto
PRC Programa Redes de Cooperação
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
RBV Recource Based View
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SINAT Sistema Nacional de Avaliação Técnica
1 INTRODUÇÃO ... 12
2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 15
2.1 De dados a formação do saber ... 17
2.2 Tecnologias da informação como ferramenta do conhecimento ... 20
2.3 A capacitação como ferramenta do conhecimento ... 21
2.4 A aprendizagem organizacional e sua aplicação... 23
3 REDES DE ORGANIZAÇÕES ... 25
3.1 A classificação das redes ... 27
3.2 As vantagens e desvantagens das redes... 30
4 METODOLOGIA ... 32
4.1 Contextualização do ambiente de estudo – Mercado Imobiliário de Fortaleza – CE ... 36
4.2 Perfil das construtoras ... 37
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 40
5.1 Perfil dos entrevistados ... 40
5.2 Análise dos dados ... 41
6 CONCLUSÃO... 60
REFERÊNCIAS ... 63
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ... 68
ANEXO A – TABELA DE VARIAÇÃO DE SETORES E CONSTRUÇÃO CIVIL ... 76
1 INTRODUÇÃO
No mundo globalizado, o acesso a informação e a obtenção de conhecimento disseminado de forma rápida, e até instantânea, obriga as organizações a melhor se preparem para tratarem a informação, identificar oportunidades e ameaças, acompanhar seus desempenhos e conseguir utilizar melhor os seus recursos.
Diante desse cenário, o gestor tem um papel importante em identificar que tipo de informação é relevante para a empresa manter sua competitividade. As informações são geradas tanto de forma interna da empresa, por meio de seus colaboradores, quanto de forma externa advindas de seu ambiente de atuação. A gestão do conhecimento é uma área que atua na criação ou aperfeiçoamento da capacidade intelectual da empresa em gerenciar os dados e informações por meio do processo de aprendizagem organizacional de forma a gerar conhecimento.
O gestor do conhecimento contribui de modo a tornar o conhecimento individual em conhecimento coletivo e para sua utilização se faz necessária a existência de algumas ferramentas e a compreensão por parte do gestor, do processo que transforma dado em conhecimento e sua aplicação dentro e fora da organização. A partir disso, a gestão do conhecimento pode ser usada em diversos cenários em que a empresa se encontre.
Entre esses cenários, o mercado imobiliário que exige um relacionamento entre várias empresas, onde cada projeto se faz necessário profissionais de diversas áreas, [comercial, financeira, jurídica, engenharia, arquitetura, design e etc], e nota-se que há uma divisão entre as construtoras especializadas na execução técnica e as que buscam aprimorar a coordenação do processo produtivo como um todo. (AMATO et al, 2005, p. 151) Assim também como o estabelecimento parcerias entre as construtoras é algo comum no mercado.
A habilidade de criar e manter relacionamentos que se consolidam com o tempo e o acesso aos parceiros, ou seja, os outros atores e aos recursos e atividades que esses possuem, pode ser considerado o ponto mais estratégico na configuração de uma rede de empresas com evidente sucesso nos negócios. (FUSCO; BUOSI; RUBIATO, 2004 p. 157 e ALVES; PIZZINATTO; GONÇALVES, 2010, p. 167, 182).
Este trabalho teve como objetivo entender a gestão do conhecimento nas redes de organizações do mercado imobiliário de Fortaleza - CE. Já que a construção civil é um importante indicador para o crescimento econômico do país e segundo a CBIC (Câmara Brasileira da Indústria da Construção), o setor vem em queda nos últimos anos como se verifica no Anexo A que mostra a variação dos setores, construção civil e do PIB (Produto Interno Bruto) do Brasil. (CBIC, 2017).
Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), o PIB em 2016 teve uma retração de 3,6 pontos percentuais, já a construção civil retraiu 5,2 pontos percentuais e no ano anterior variação negativa de 3,8 no PIB e 6,5 na construção civil. (IBGE, 2017). Portanto, é importante o desenvolvimento da construção civil para a economia e para que esse setor industrial cresça o mercado imobiliário é fundamental.
Tendo encontrado poucos trabalhos acadêmicos que levassem em consideração essas variáveis, notou-se a necessidade de sua realização e por perceber que o estudo pode contribuir para novas pesquisas, já que se trata de um setor importante na economia nacional.
O trabalho teve o seguinte objetivo geral:
Verificar se acontece (1) e de que forma se dá (2) a gestão do conhecimento como ferramenta estratégica nas organizações em rede do mercado imobiliário de Fortaleza.
E como objetivos específicos:
a) Classificar as redes de organizações do setor quanto ao tipo e a estrutura; b) Identificar os motivos para formação da rede de organizações no setor;
c) Apresentar ferramentas que a gestão do conhecimento utiliza para gerar conhecimento organizacional;
d) Comparar a gestão do conhecimento de uma amostra de construtoras de pequeno, médio e grande porte.
Para levantar as informações foi aplicado um questionário semiestruturado em 7 construtoras (duas grandes, duas médias e três pequenas construtoras locais) que aborda a temática da gestão do conhecimento e as suas relações. Com perguntas aplicadas a funcionários sob regime CLT de diferentes setores da empresa, a pesquisa foi de carácter exploratório, dado a busca pela compreensão do assunto.
A segunda seção apresenta conceituações da gestão do conhecimento, quanto aos seus objetivos dentro da empresa e de que forma é construída pela importância do capital intelectual, do processo de formação do conhecimento e das principais ferramentas desenvolvidas.
A terceira seção apresenta os agrupamentos de organizações em redes organizacionais e a sua classificação quanto ao tipo de rede e quanto a sua estrutura, além de expor as principais vantagens e desvantagens de formar parcerias entre empresas e os valores prioritários diante de uma parceria com uma nova empresa.
A quarta seção expõe a metodologia adotada na pesquisa quanto aos procedimentos, da escolha da amostra e a descrição do perfil das empresas pesquisadas.
A quinta seção discorre sobre a análise dos resultados obtidos na pesquisa com ênfase a encontrar as respostas do problema levantado no estudo e atingir os objetivos estabelecidos na pesquisa.
2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Esta seção trata dos aspectos relacionados a gestão do conhecimento, de seu objetivo, dos produtos obtidos em sua aplicação que é a valorização do capital intelectual, do processo de formação do próprio conhecimento e das ferramentas disponíveis para aplicação da gestão como a capacitação, das tecnologias da informação e a aprendizagem organizacional. O administrador precisa adquirir competências para formar um conhecimento organizacional ou corporativo de forma a manter a competitividade no mercado diante de um cenário de amplo acesso a informação e disseminação do conhecimento. (TARAPANOFF, 2006, p. 123).
Para Lara (2004, p. 22) a gestão do conhecimento tem como objetivo básico fornecer ou aperfeiçoar a capacidade intelectual da empresa para as pessoas que tomam diariamente decisões que, em conjunto, determinam o sucesso da mesma.
Percebe-se esse novo cenário por algumas constatações.
A informação é a matéria prima mais importante para a realização do trabalho, tornando-se junto com a capacidade mental de cada um, a medida de cálculo para o pagamento da remuneração salarial, as pessoas hoje em dia, que não fazem parte do grupo dos trabalhadores do conhecimento não são remunerados como antes. As indústrias que transportam informação vêm crescendo à frente das que transportam mercadorias. Até o dinheiro se desmaterializou. Valores altos, hoje, são negociados sem que assumam uma forma tangível, e sim eletrônica (SANTOS FILHO, 2010, p. 15).
Segundo Antunes, (2007, p. 25) “aceitando-se conhecimento como novo fator de produção, que se vem aliar aos já existentes – terra, capital e trabalho – (...) instala-se um
período de transformações cujos efeitos estão se espalhando mundialmente. ”
Para Santos e Popadiuk (2010, p. 24) a gestão do conhecimento é uma prática cíclica que se inicia na criação de um produto/serviço, passando por todas as etapas de desenvolvimento, até sua aplicação e associação com inovações incrementais e/ou radicais.
No entanto, Fleury e Oliveira Jr (2010, p. 16) argumentam que não é adequado pensar a gestão do conhecimento como um tópico essencialmente novo em administração de empresas, mas como um desdobramento e aprofundamento de linhas teóricas que veem se consolidando da aprendizagem organizacional na teoria organizacional.
O mundo passa por uma desmaterialização onde tudo se torna virtual. (STEWART, 1998, p. 13). No entanto observa-se que nem sempre foi assim, antes uma companhia era valorizada apenas pelo capital tangível que possuía como equipamentos, matéria prima, imóveis, fluxo de caixa, valor de liquidez ou volume de seus ativos. (MARTINEZ, 1999 p. 2-7). A sociedade industrial evoluiu para a Sociedade do Conhecimento ou Era da Informação, onde há preocupação das organizações em investir em seu capital humano. (SANTOS FILHO, 2010, p.14). Tanto que para Crawford (1994); Davenport e Prusak (1998); Stewart (1998); Lemos (2003, p. 1) a maior riqueza das empresas são os seus ativos intangíveis como eficiência dos sistemas, talento dos profissionais, relacionamento com os clientes, valor da marca que são cada vez mais utilizados diante de uma aquisição, venda ou fusão de empresas.
De forma a ajudar na avaliação dos ativos intangíveis, Sveiby (1997, p.44, 220) indica que eles devem ser mensurados por meio de indicadores da empresa tais como crescimento, eficácia, estabilidade e seu recurso intelectual.
Na crescente valorização de se levar em consideração numa empresa o seu capital intelectual, destaca-se o estudo de Stewart.
O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados – propriedades, fábricas, equipamentos, dinheiro –
o capital intelectual é intangível. [...] O capital intelectual constitui a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva. (STEWART, 1998, p. XIII).
Segundo Joia (2001, p. 55-56) o capital intelectual é a diferença entre o valor de mercado e o valor contábil de uma empresa tanto que o mercado de ações avalia uma empresa muito mais do que o total dos seus ativos, sendo, portanto, mensurável. Para tanto ele deve ser dividido em capital humano e capital estrutural, onde o primeiro é o conjunto das competências dos funcionários e o segundo é composto pelo capital de processos que englobam os processos internos e externos, pelo capital de relacionamento entre os parceiros do negócio e pelo capital de inovação baseado na capacidade da empresa de se reinventar por meio do conhecimento já adquirido. Corrobora Aguiar (2007, p. 39) acrescentando que o capital estrutural é o caminho, ou seja, a estrutura por onde o conhecimento trafega e é formado por processos e pessoas e não deve ser hierarquizado ou centralizado a altos cargos, mas acessível a todos.
estrutural da empresa. Dessa forma poderá medir e avaliar o capital estrutural e humano, permitindo o gestor relacionar o desempenho da empresa com seu capital intelectual.
Para Valentim et al (2005, p. 13-14) as pessoas são extremamente importantes, pois elas cooperam, conhecem a organização, desenvolvem as atividades e implementam qualquer programa estabelecido pela companhia.
Observa-se uma preocupação crescente das empresas em desenvolver o capital intelectual através das melhorias nos processos, fortalecimento da marca, aprimoramento do relacionamento com o cliente interno e externo. E o que há em comum entre os autores do capital intelectual é que o corpo humano da empresa com seu conhecimento tem grande importância para cada um desses aspectos, contribuindo significativamente para o desempenho organizacional. As subseções a seguir abordam algumas ferramentas da gestão do conhecimento no intuito de valorizar o capital intelectual da empresa.
2.1 De dados à formação do saber
Para que haja uma compreensão maior do conceito Gestão do Conhecimento (GC) é fundamental ficarem claras as diferenças entre dados, informação e conhecimento.
“Dentre os muitos significados de conhecimento encontra-se: ato ou efeito de conhecer; ideia ou noção; informação, notícia, ciência; prática da vida; experiência; critério, apreciação; instrução; erudição.” (LARA, 2004, p. 9).
“A informação é a mercadoria capaz de produzir conhecimento, e a informação
incluída em um sinal é o que podemos aprender dela. (...) O conhecimento é identificado com a crença produzida (ou sustentada) pela informação.” (DRETSKE, 1981, p.44,86 apud TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 56).
De acordo com Crawford (1994, p. 21) “o conhecimento é a capacidade de aplicar informação a um trabalho ou a um resultado específico. (...) A informação é a matéria prima
para o conhecimento. ”
Davenport e Prusak (1998, p. 23) declaram que o conhecimento se inicia por dados que dotados de propósito e relevância, resultam em informações.
Na concepção de Tuomi
[...] normalmente tratam-se esses conceitos em um sentido hierárquico, em que os dados são simples fatos que se tornam informação, se forem combinados em uma estrutura compreensível; ao passo que a informação se torna conhecimento, se for colocada em um contexto, podendo ser usada para fazer previsões. Uma informação é convertida em conhecimento quando um indivíduo consegue ligá-la a outras informações, avaliando-a e entendendo seu significado no interior de um contexto específico. De acordo com esse sentido, os dados são pré-requisitos para a informação, e esta é pré-requisito para o conhecimento. [...] uma hierarquia reversa a esta também faz sentido. (TUOMI, 1999 apud SILVA, 2004, p. 144).
De acordo com Tarapanoff (2006, p. 29) as organizações devem usar a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões.
• Criar significado – processo de transformar os conhecimentos tácitos dos criativos profissionais de qualquer setor em conhecimento explícito por meio da intepretação da informação vinda do ambiente de modo a dar sentido à organização.
• Construir conhecimento – processo de formar equipes de profissionais multidisciplinares com intuito de trocar experiências, testar protótipos, criar ferramentas e mecanismos, formar futuros conceitos e aplicações das atividades realizadas;
• Tomar decisões – processo diretamente ligado ao planejamento estratégico conjecturado pela inteligência competitiva e processo decisório.
"O conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e que são desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem (e) pode ser entendido também como informação associada à experiência, instituição e valores". (FLEURY, OLIVEIRA Jr., 2010, p. 18).
O Quadro 1, a seguir, de Santos e Popadiuk (2010, p. 24) baseando-se no estudo de Davenport e Prusak (1998), como apresentado tornam-se evidentes as diferenças entre cada um dos conceitos.
Quadro 1: Características de dados, informações e conhecimento
DADOS INFORMAÇÕES CONHECIMENTO
Simples observações sobre o estado do mundo
Dados dotados de relevância e propósito
Reflexão valiosa da mente humana
Facilmente estruturados Requerem unidade de análise Inclui reflexão, síntese e contexto
Facilmente obtidos por
máquinas Exigem consenso em relação ao significado De difícil estruturação e captura por máquinas Frequentemente quantificados Exigem necessariamente a
medição humana Frequentemente tácito
Facilmente transferível De difícil transferência
De forma a sintetizar esse processo de conversão de dados a conhecimento, Barabba e Zaltman (1992) acrescentam por meio de uma estrutura denominada de hierarquia de Haeckel a descrição do processo de construção da sabedoria que expõe essa relação com cada componente do conhecimento. Conforme a figura 1, abaixo, exibe.
Figura 1: Hierarquia de Haeckel – Construção da sabedoria
Fonte: Adaptado de Barabba e Zaltman (1992)
Segundo Barabba e Zaltman (1992) o processo de construção se inicia por meio dos dados que devem ser confiáveis obtidos pela pesquisa e somados a um contexto, concebem as informações. Acrescentando-se a análise da informação por meio de inferências obtêm-se a inteligência que é importante para a tomada de decisão baseada no mercado. A inteligência de mercado aliado a convicção do competente usuário do processo alcança-se o conhecimento. Com isso, segundo os autores, foi sintetizado para se obter uma sabedoria que foi alcançada por uma redução do volume diretamente proporcional ao aumento do valor do conhecimento, dessa forma menos volume pode resultar em mais qualidade de conteúdo.
2.2 Tecnologias da informação como ferramenta do conhecimento
As empresas consideradas mais eficientes utilizam-se da tecnologia para obter melhores resultados numa produção com grande complexidade. (OLIVEIRA; GOMES, 2004, p. 46). Num ambiente competitivo como o que as empresas estão inseridas é fundamental a utilização de ferramentas tecnológicas para avaliar a relevância das informações que ajudam a tomada de decisão e melhoria de seus processos. (NORTON; KAPLAN, 1997, p. 141; RODRIGUES, 2008, p. 59).
“Computadores, softwares e redes ajudam as organizações a se tornarem mais
flexíveis, eliminar lapsos da administração, separar os diversos locais de trabalho e reestruturar os fluxos de trabalho, dando novas forças tanto aos trabalhadores de linha como aos
administradores”. (SALLES, 2007, p. 14).
Valentim et al (2005, p. 19) descreve o CRM (Costumer Relationship Management)
como um produto direcionado à organização com objetivo de conhecer o perfil do cliente e desenvolver um processo de fidelização do mesmo. E ainda pode-se utilizar de outros recursos como intranet e extranet para ajudar na captura e análise de conhecimento disseminado dentro e fora da firma.
Outro recurso que pode ser utilizado seria um ERP (Enterprise Resource Planning),
sistema de gestão integrado da empresa que visa a conversão de dados em informações relevantes com diferentes interfaces gráficas que pode ser customizado de acordo com a necessidade empresarial. (RODRIGUES, 2008, p. 65-66).
Após estruturar a empresa pode-se formar um banco de dados que Laudon e Laudon (2004, p. 229) definem como uma série de dados agrupada de forma estruturada e organizada para atender uma necessidade de forma a eliminar redundâncias e identificar parâmetros.
Para Lara, (2004, p. 22) a gestão do conhecimento supõe a adoção de uma diversidade de fontes de conhecimento, a utilização de alguns recursos como banco de dados internos e externos (inclusive know-how e a expertise dos funcionários), que facilitem o acesso a informações importantes de parceiros (investidores, fornecedores, clientes, entre outros) os denominados stake holders que formam uma base de apoio em qualquer negócio por meio de
A prospecção e monitoramento informacional estabelecem um mapeamento de dados, informações e conhecimento importantes para a organização, isso se dá por meio de uma ferramenta chamada Data Mining que consegue explorar grandes quantidade de dados,
tecnologia que permite examinar o mercado. (VALENTIM et al, 2005, p. 7).
A aplicação de tecnologias que dão suporte a análise e tomada de decisão é fundamental para a GC, e para tanto a empresa precisa se estruturar internamente por meio de um sistema ERP ou mais avançado, compreender o comportamento e preferências do cliente por meio do CRM, explorar o mercado através de banco de dados internos e externos e se utilizar de ferramentas como o Data Mining que facilitam o trabalho do profissional em analisar
dados e informações alterando o comportamento dos gestores de forma a contribuir na coleta, filtragem, armazenagem, análise e disseminação das informações, colaborando para a gestão do conhecimento e controle da organização.
2.3 A capacitação como ferramenta do conhecimento
O conhecimento humano se trata de um recurso ilimitado, pois o indivíduo aprimora seus conhecimentos à medida que os desenvolve, diferentemente de outros recursos tais como maquinário e matéria prima que se esgotam com o tempo ou conforme são utilizados. (CRAWFORD, 1994, p. 37). “O conhecimento é o único recurso que aumenta com o uso.” (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 11).
Logo, a prática por meio de treinamentos favorece a formação de competência corporativa como citado abaixo.
O planejamento e a implementação de um programa de treinamento podem envolver uma grande variedade de funcionários de finanças, gerência sênior, treinamento de pessoal, administração das instalações físicas e gerência de área. Todas essas pessoas contribuirão para o resultado do programa. Se tiverem êxito em trabalhar produtivamente em conjunto, então a empresa adquire uma competência organizacional que forma um elemento coletivo em sua base de conhecimento. (PROBST; RAUB; ROMHARDT 2002, p. 25).
Para Ramos, (2003, p. 16) “as expectativas em relação às pessoas estão cada vez
mais voltadas para suas habilidades, para o seu desempenho, produtividade, comprometimento e motivação na organização. ” Expectativas essas que podem ser alcançados com o treinamento.
Oliveira e Gomes (2004, p. 46) defendem que o maior investimento na qualificação da mão de obra por parte das empresas torna-as mais eficientes, destacando assim os ganhos obtidos com tal investimento como a economia dos custos, ou seja, a mão de obra melhor qualificada utiliza melhor os insumos da organização.
VanDerley (2010, p.90-91) esclarece ainda que pode-se desenvolver políticas educacionais guiadas para ações de treinamento e desenvolvimento de gestão de pessoas que além do aperfeiçoamento técnico do desempenho do cargo trate de seu aspecto gerencial, emotivo e relacional do profissional. De forma que o indivíduo possa assimilar conhecimentos, habilidades e atitudes.
A reunião de um grupo de profissionais da empresa com diferentes áreas de atuação gera um momento de grande aprendizado quando se dá tempo para reflexão e análise como o treinamento em brainstorming que ajuda a solucionar problemas organizacionais. Ou quando promove workshops e feiras com o intuito de reciclar as habilidades dos funcionários e levar mais informações para os mesmos. No desenvolvimento de projetos e planos estratégicos voltados para a tomada de decisão. Em suma, quando os profissionais possuem um ambiente apropriado e são estimulados a troca de ideias de forma planejada a companhia tem capacidade de formar competência organizacional. (LARA, 2004, p. 94).
Num levantamento da CNI (Confederação Nacional das Indústrias) realizado em 2011 com 385 empresas da construção civil e envolvendo diversas áreas de atuação dos profissionais, verificou que 94% delas alegam falta de trabalhador qualificado e que isso afeta diretamente a eficiência, produtividade e qualidade das obras e serviços. As empresas acreditam que é importante a capacitação, mas evidenciam a dificuldade de fazê-lo devido à alta rotatividade dos trabalhadores. “A capacitação dos trabalhadores na própria empresa é a principal medida adotada pelas empresas para lidar com o problema.” (CNI, 2011, p. 2-8).
2.4 A Aprendizagem organizacional e a sua aplicação
A aprendizagem corporativa permite as empresas estudarem as decisões tomadas no passado e verificar se elas podem ser utilizadas novamente para repeti-las ou corrigir eventuais erros, aprendendo com o passado. (AMATO NETO et al, 2005, p. 149). E “a única
vantagem sustentável de uma empresa é o que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos”. (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998, p. 57).
“A inteligência torna-se um ativo quando (...) capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas num bueiro.” (STEWART, 1998, p. 61).
Davenport e Prusak (1998, p. 237) sugerem o uso de documentos, estabelecimento de rotinas, de práticas e normas como forma de capturar e gerir o conhecimento. Norton e Kaplan (1997, p. 132) explicam que as rotinas foram estabelecidas pelos engenheiros e gerentes com tarefas bem definidas, formando um padrão fácil de monitorar e de forma a garantir a conformidade de desempenho.
O desenvolvimento pode ser promovido por meio de ações simples e aplicáveis como exprime Lara (2004, p. 24) a seguir.
Em especial, organizações estão desenvolvendo estratégias empresariais e portfólios de iniciativas para capturar e disseminar aquilo que aprendem ao longo do tempo, para facilitar o compartilhamento de novas ideias e experiências utilizando barreiras funcionais e organizacionais, para alavancar suas melhores práticas e para gerir seu capital intelectual por meios deliberados que não o de continuar a depender de
‘abordagens fortuitas’. Estão verificando, por exemplo, que insights capturados no
chão da fábrica, quando adequadamente catalogados, interpretados e disseminados, podem levar a mudanças de processos que rendem vantagens em termos de custo; que um reexame daquilo que cada participante do setor sabe versus aquilo que as organizações específicas sabem exclusivamente pode levar a novas parcerias de compartilhamento de conhecimentos com concorrentes; e que sistemas de medição de desempenho projetados para recompensar a criação e a troca de ideias podem melhorar o processo decisório da empresa e aumentar a inovação.
Segundo Manãs (1999, p. 223), o conhecimento organizacional pode ser dividido em três formas de aprendizagem, sendo a primeira por meio do melhoramento do conhecimento externo (muito útil para o planejamento), a segunda criando um novo conhecimento (evidenciado na inovação) e a terceira forma disseminando ou transferindo o conhecimento por várias áreas da organização.
Segundo Tarapanoff (2006, p. 30) a organização que for capaz de integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões pode ser considerada uma organização do conhecimento.
Para Antunes (2007, p. 18) nas organizações, a aplicação do conhecimento vem impactando, sobremaneira, seu valor, pois a materialização da aplicação desse recurso mais as tecnologias disponíveis e empregadas para atuar num ambiente globalizado produzem benefícios intangíveis, que lhe agregam valor às mesmas.
Segundo Santos Filho (2010, p. 28) falando sobre a aprendizagem ressalta que o conhecimento proporcionado pelos funcionários e incrementado pelas empresas constitui o maior patrimônio das organizações.
A Camargo Corrêa, grande empresa que atua na construção civil, promove um prêmio desde 2012 chamado InovEC que envolve toda a equipe no intuito dos colaboradores registrarem e divulgarem soluções implantadas que contribuíram para a produtividade seja no canteiro de obras ou no escritório. Inclusive disponibiliza um Portal do Conhecimento que estimula o compartilhamento de boas práticas num espaço de aprendizado coletivo. (CNI, 2013, p. 102-103).
Vale salientar de acordo com Rodrigues (2008, p. 60-61) que a GC se preocupa também com o compartilhamento informal de conhecimento e para tanto faz-se necessário observar os fluxos de comunicação existentes na organização, pois para haver troca de experiências se faz necessária uma comunicação entre os participantes.
3. REDES DE ORGANIZAÇÕES
Esta seção exprime como as redes de organizações se formam e os motivos de seu estabelecimento, assim também como sua classificação, estrutura e os seus benefícios e limitações.
As redes de organizações têm conceituações congruentes e complementares como se observa pelos autores estudados abaixo.
Williamson (1985 apud Tavares; Antonialli; Castro, 2010, p. 21), afirma que as redes são organizações híbridas quanto a hierarquia e o mercado, caracterizadas por ser um ponto intermediário entre esses dois fatores, adaptadas para atender necessidades que em suas formas originais não seriam capazes de atender satisfatoriamente as exigências do mercado.
Rede é a dimensão espacial de uma forma de regulação entre unidades produtivas. (BENKO 1996, apud FUSCO; BUOSI; RUBIATO, 2004, p. 152).
Para Stewart (1998, p. 165) as redes criam uma organização capaz de compartilhar o conhecimento, ligando as pessoas e permitindo que a informação que antes fluía ao longo das hierarquias circule diretamente. Sob esse ponto de vista a rede é moldada pelo seu desenho organizacional.
Já Castells (1999, p. 617) entende as redes como um sistema cujos meios são uma intersecção de segmentos autônomos e representam uma nova matriz organizacional. Quanto as suas estruturas são flexíveis, integradas na busca de uma eficiência coletiva. (PECI, 1999, p. 9).
Lewis de forma resumida e taxativa, entende por redes inter organizacionais de colaboração qualquer movimento colaborativo, quer seja em direção vertical ou horizontal, desde que haja colaboração voluntária e com finalidade de benefício mútuo entre as organizações. (LEWIS, 2001 apud XAVIER FILHO, 2011, p.24).
“As redes são alternativas às formas de mercado e de interação vertical por conter
estruturas horizontais e verticais de troca, interdependência de recursos e linhas recíprocas de comunicação.” (FLECHA et al, 2012, p. 388).
“O propósito central das redes é reunir atributos que permitam uma adequação ao ambiente competitivo em uma única estrutura, sustentada por ações uniformizadas, porém descentralizadas, que possibilite ganhos de escala sem perder a flexibilidade.”
Dessa forma, as redes de organizações podem ser analisadas como sendo um arranjo entre empresas que visam atender as exigências do mercado por meio de informações e recursos que são disponibilizados entre os integrantes, formando uma estrutura que gera benefícios mútuos.
O ponto principal para a necessidade de alianças está relacionado à capacidade das empresas de terem recursos para desenvolver as operações, ou seja, uma visão RBV –Recource
Based View ou Visão baseada em recursos onde a empresa pode conquistar os benefícios de
desenvolver internamente suas atividades, sem ter custos para isso. Graças a combinação de empresas com suas próprias estruturas de recursos que juntas formem competências raras e difíceis de serem imitadas. O que nas transações via mercado nem sempre é possível. (ALVES; PIZZINATTO; GONÇALVES, 2010, p. 168-169). Corroboram com esse pensamento os seus contemporâneos Fleury e Oliveira Jr. (2010, p. 17) que argumentam que a necessidade de um recurso que seja difícil de imitar, transferir, comprar, vender ou substituir e que possua uma integração sistêmica com outros recursos da empresa é a principal contribuição da visão da empresa baseada em recursos para formação de uma vantagem competitiva.
O conjunto de pessoas ou organizações interligadas que formam as redes são conduzidas pelo relacionamento entre diferentes atores. (XAVIER FILHO, 2011). “Os atores
da rede precisam identificar pontos de interesse comuns e ações concretas que possam ser realizadas, trazendo benefícios para cada um dos participantes; caso contrário, corre-se o risco de se criar uma rede sem vida. ” (FLECHA et al, 2012, p. 389).
Para Xavier Filho (2011, p. 41) a confiança, o comprometimento, a disposição para atuar em conjunto e a reputação em colaborar são características do perfil dos empresários que potencializam as possibilidades de sucesso de uma rede inter organizacional de colaboração.
Flecha et al (2012, p. 389) advertem que ao atuar de maneira cooperada, as empresas conseguem vantagens competitivas, partilhando informações, conhecimento e tecnologia, alertando, porém, que o rompimento dessa parceria pode causar um dilema entre cooperação e competição, ou seja a escolha de uma empresa para pertencer a rede deve ser bem avaliada para que não se torne em vez de um benefício, um futuro competidor com o conhecimento compartilhado.
“Os gestores de redes devem monitorar constantemente os interesses dos participantes e promover os ajustes nos objetivos coletivos, incorporando novos interesses dos
Para Cardoso, Carneiro e Rodrigues (2014, p. 6) a dimensão da cooperação empresarial abrange os processos associativos intra empresa (ambiente interno) e inter empresas (parcerias).
O SEBRAE - Sistema de apoio às micro e pequenas empresas - salienta alguns pontos importantes diante da formação de uma cooperação entre empresas e lista algumas diretrizes importantes. Princípios como objetivos e visão comum, confiança, valores compartilhados, consenso e integração e cita valores como a participação, respeito pelas pessoas, transparência, complementaridade e aprendizagem. (SEBRAE, 2014).
3.1 A Classificação das redes
Pode-se caracterizar vários tipos de redes de organizações relacionadas pelas formas de colaboração existentes nos arranjos tais como as alianças estratégicas, relações de terceirização, distritos industriais e clusters, associações, consórcios, joint ventures, ventures capital, arranjos produtivos locais, dentre outros. (SANTOS FILHO, 2010, p. 14-15).
Os clusters ou distritos industriais são complexos geograficamente concentrados que formam uma competência coletiva, possibilitando uma capacidade de obtenção de vantagens competitivas compartilhadas. Pode-se levantar vários fatores que contribuem para uma concentração de determinada área de atuação numa região específica como o fornecimento de matéria prima, transferência de tecnologia, acesso aos canais de distribuição, acesso as redes de informação e treinamento de empresários e trabalhadores. O Vale do Silício na Califórnia e da Rota 18 em Massachusetts nos Estados Unidos é um exemplo de como o cluster é formado com base nessas variáveis relevantes. (AMATO NETO et al, 2005, p. 40-43).
O Sebrae menciona a associação de empresas, no sentido amplo, como uma nova
ideia. “No meio empresarial, a cooperação é pautada por uma busca de mais representatividade
exemplificar a Rede Sul, Rede União e Rede Parceria todas com atuação na Grande Fortaleza e juntas possuem mais de 60 lojas.
Tavares, Antonialli e Castro (2010, p. 23) expõem alguns elementos do contexto da formação de redes no Brasil como a entrada de produtos importados no Brasil em 1990 referindo-se a abertura econômica, o estreitamento das relações entre fornecedor e grandes empresas, além das APLs (Arranjos Produtivos Locais) fomentados pelo SEBRAE para o desenvolvimento regional de empreendedores locais. A região do Vale do Rio São Francisco engloba vários empreendimentos vinícolos caracterizado por esse arranjo.
“As joint ventures são definidas como o resultado da junção de duas ou mais firmas que conduzem atividades e criação conjuntas e são proprietárias e gestoras de uma terceira
empresa”. Isso se dá por meio de comunicação, decisões compartilhadas e balanceamento dos
acordos de capitais por parte das integrantes. Ventures capital são redes formadas com intuito de investir em atividades arriscadas e inovadoras onde o capital é financiado para outros membros da rede que se encontram com dificuldade de obter crédito de modo convencional. (FLECHA et al, 2012, p. 390).
Um exemplo local é o caso da joint venture denominada 3 corações criada em 2005 onde foi formada pela São Miguel Holding conhecida pela antiga marca Santa Clara e uma empresa israelense denominada Strauss. Através dessa joint venture houve um grande desenvolvimento da companhia que atua em todo território nacional atualmente e é uma das maiores empresas do setor cafeeiro no país.
Já em relação aos consórcios trata-se de formações temporárias com intuito de executar projetos governamentais ou parcerias público-privadas, tais como os agrupamentos para finalidades específicas. (AMATO NETO et al, 2005, p. 8).
Outro aspecto de classificação de rede foi proposta por Wood e Zuffo (1998), sendo importante, pois trata da classificação da rede quanto à sua estrutura.
a) Estrutura Modular: Caracterizada pela centralização das atividades principais e controle e acompanhamento da terceirização das demais.
b) Estrutura Virtual: Atua no fortalecimento do relacionamento temporário com fim específico entre agentes stake holders como investidores, fornecedores, clientes,
funcionários e concorrentes.
Quanto a estrutura modular Amato Neto et al (2005, p. 8) afirma que o sistema empresarial japonês evidenciou a eficiência coletiva que as redes de organizações e cadeias produtivas promoviam graças a gestão estratégica e alinhamento de interesses de diferentes empresas dos setores industriais. A partir das décadas 1980 e 1990 a experiência japonesa ganhou destaque em formar grupos industriais quer seja em diferentes áreas fabris como a Mitsubishi de forma horizontal, onde atuam em vários segmentos industriais, ou de forma vertical caracterizado por uma empresa e suas fornecedoras como a exemplo da Toyota.
A Toyota e seu grupo de fornecedores afiliados são um exemplo de criação do conhecimento em uma rede estável de empresas vinculadas intimamente. Uma grande proporção dos insumos da Toyota é fabricada por um conjunto relativamente pequeno e intimamente vinculado de fornecedores. Esse padrão, de grau relativamente alto de obtenção externa, combinado com um conjunto relativamente pequeno de fornecedores altamente dedicados, tem caracterizado também outras empresas japonesas da indústria automobilística. (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 204).
Um exemplo nacional de desenvolvimento de parcerias com os fornecedores é a Marcopolo, empresa líder como encarroçadora de ônibus no país. Desde 1986 desenvolve sistemas de produção sofisticados como just in time, kanban e kaizen que promoveram maior
eficiência, porém o grande sucesso foi alcançado quando alguns ex-funcionários criaram empresas especializadas em peças de ônibus na ocasião a companhia deu inicialmente inclusive suporte comercial e jurídico a essas empresas. A formação de parcerias especializadas contribuiu para promover a complementaridade e sinergia. (CNI, 2013, p. 290-296).
“(...) os movimentos de cooperação, as pressões por redução de custos e aumento da produtividade estão gerando a formação de novos arranjos entre empresas, com especial ênfase nas empresas que são fornecedoras de grandes companhias. ” (OLAVE; AMATO NETO, 2001, p. 301).
Logo, depreende-se das classificações das redes e de suas estruturas que as empresas buscam tornarem-se mais orgânicas e funcionais a fim de que seus processos sejam mais dinâmicos capazes de acompanhar todas as mudanças que a concorrência e/ou mercado global impõem. As redes de organizações aparecem diante desses desafios como uma solução viável de organizar os meios de produção de bens e/ou serviços e uma maneira de consolidar a competitividade principalmente caracterizada pela sua estrutura organizacional.
3.2 As vantagens e desvantagens das redes
“Não existe uma regra única com respeito as vantagens da constituição em rede. ”
(OLAVE; AMATO NETO, 2001, p. 293). Porém, pode-se elencar vários benefícios promovidos pelo estabelecimento de redes de organizações em empresas de diferentes tamanhos.
A participação de redes de colaboração pode promover ganhos competitivos para empresas de menor porte, já que os associados podem suprir a carência de capacitação por meio de treinamento e consultoria, pois por terem problemas comuns, podem encontrar soluções coletivas dentro da rede (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008, p. 3,5). Xavier (2009, p. 23), corrobora no sentido que as pequenas e médias empresas (PMEs) necessitam da formação de parcerias e cooperação para manter a competitividade.
Verschoore e Balestrin (2008, p.18) em seu estudo sobre a redes de cooperação abordam o exemplo do Programa Redes de Cooperação (PRC) do Governo do Estado do Rio Grande do Sul que atua desde o ano 2000 e possui mais de 3.000 empresas em mais de 120 redes associadas onde verificou-se que os principais ganhos para as empresas foram acesso a soluções, escala e poder de mercado, aprendizagem e inovação, relações sociais e redução de custos e riscos nessa ordem de relevância. Xavier (2009, p. 15) também evidencia a conquista da escala comercial e a racionalização dos custos operacionais.
já que as firmas cooperam para aproveitar oportunidades e ter acesso a capital financeiro e tecnológico (FUSCO; BUOSI; RUBIATO, 2004, p. 154).
Para Xavier Filho (2011, p. 41) a confiança, o comprometimento, a disposição para atuar em conjunto e a reputação em colaborar são características do perfil dos empresários que potencializam as possibilidades de sucesso de uma rede inter organizacional de colaboração. Embora para Peci (1999, p. 19) a confiança não implica necessariamente uma harmonia de crenças e convicções, mas tem a ver principalmente com o estabelecimento de obrigações e expectativas mútuas.
O Quadro 2, abaixo, descreve vantagens e desvantagens diante da formação de redes de colaboração entre empresas.
Quadro 2 – Vantagens e desvantagens das redes de colaboração
VANTAGENS DESVANTAGENS
Estabelecimento de centrais de negócios – compras conjuntas, armazenagem de produtos, realização de missões técnicas, participação em feiras
especializadas, logísticas de distribuição em conjunto;
Dificuldade de harmonizar colaboração e competitividade, tanto para a produção de bens e serviços, quanto para a aquisição de insumos, quanto para comercialização e distribuição de produtos;
Partilha de custos com pesquisas tecnológicas, desenvolvimento de processos, produtos e serviços, P&D, marketing e publicidade;
Possibilidade de formação de subgrupos de interesses específicos, perdendo a uniformidade de objetivos e mitigando o envolvimento nas ações gerais;
Combinação de core competence e utilização de know-how das empresas integradas por meio do compartilhamento de informações;
Processos de racionalidade limitada e de comportamento oportunista de participantes ou pequenos grupos, gerando perca de informação privilegiada e confiança;
Aprendizado corporativo e desenvolvimento humano
e gerencial. Limitação de controle disperso e lentidão nas tomadas de decisão. Fonte: Adaptado de Xavier Filho (2011).
4 METODOLOGIA
Esta seção trata dos procedimentos metodológicos científicos utilizados no estudo. De acordo com Godoi, de Mello e da Silva (2010, p. 7) ressaltam que “compreender grande
parte dos fenômenos organizacionais exige, em vez de um conhecimento objetivo e explicativo, métodos que visam a obtenção de um conhecimento intersubjetivo e compreensivo.”
O estudo apresentado neste trabalho pode ser classificado quanto a sua natureza como básico, pois foi dirigido pela curiosidade acadêmica e não buscou resolver nenhum problema específico. (GIL, 2009). Quanto a abordagem do problema foi de forma qualitativa. O tipo de pesquisa adotada neste estudo foi exploratória através de uma minuciosa revisão literária e investigações de eventos da vida real, reconhecendo as limitações impostas na pesquisa. (YIN, 2010).
Quanto aos procedimentos técnicos foi um estudo multicaso, construído com o objetivo de solucionar questões específicas elaboradas no projeto de pesquisa, respondendo, essencialmente, ao problema central do estudo: Como se constitui a gestão do conhecimento para ser utilizada como ferramenta estratégica nas redes de organizações do mercado imobiliário de Fortaleza?
A técnica de pesquisa para coleta de dados foi um questionário semiestruturado. (MARCONI; LAKATOS, 2010, p. 184). O questionário foi preenchido pelo próprio participante por meio de entrevistas pré-agendadas que o autor realizou com cada gestor em seu ambiente de trabalho. As entrevistas tiveram uma duração média de 40 minutos já que se tratava de questões que exigiam grande reflexão. O período de aplicação foi entre os dias 10/03/2017 a 11/04/2017 e o questionário foi composto de 6 questões subjetivas e 25 objetivas conforme o apêndice A.
Quadro 3 – Resumo de congruência teórica da seção 2
QUADRO DE CONGRUÊNCIA
BLOCO TEÓRICO QUE TRATA DA SEÇÃO SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO
TEORIA FONTE OBJETIVO QUESTÃO
A gestão do
conhecimento Lara (2004) Zenaro (2007) Salles (2007)
Identificar a importância que a empresa dá para a Gestão do conhecimento.
5ª) (...) Existe uma área
ou departamento
específico que cuida da Gestão do conhecimento?
Gestão do
conhecimento como ferramenta estratégica
Probst, Raub e Romhardt (2002) Dos Santos e Popadiuk (2010)
Verificar a compreensão do entrevistado sobre a gestão do conhecimento como sua missão e se a empresa desenvolve algo para utilizá-la.
Perguntas subjetivas 6ª e 7ª questões
A importância dos
ativos intangíveis Stewart (1998) Valentim et al (2005)
Avaliar a empresa quanto a importância que considera ao capital intelectual.
12ª) Que nota daria para a experiência e capacidade de talento e uso de sua equipe?
Divisão do capital intelectual
Norton e Kaplan (1997)
Stewart (1998) Joia (2001)
Identificar o tipo de enfoque da empresa quanto ao capital intelectual
13ª) O mercado exige que a empresa desenvolva o seu capital intelectual com enfoques específicos a fim de ser competitivo. Quais dentre os enfoques (...) a empresa privilegia? Pontos para compor o
valor da empresa Crawford (1994); Davenport e Prusak (1998);
Stewart (1998); Lemos (2003)
Avaliar o relacionamento com
os clientes 19ª) Você avalia a satisfação dos clientes com que frequência?
Grupo de
profissionais mais relevante do Capital Intelectual
Stewart (1998)
CNI (2011) Identificar em qual grupo de profissionais a empresa considera mais relevante
25ª) Avaliar o quanto afeta cada área para a empresa.
8 áreas diferentes A importância da
tecnologia para a
gestão do
conhecimento
Oliveira e Gomes (2004)
Lara (2004)
Valentim et al (2005) Santos Filho (2010) Fleury e Oliveira Jr (2010)
Identificar se a empresa utiliza algum software de gestão do conhecimento.
8ª) Questão subjetiva A empresa possui algum software (programa) que trate os dados e informações (...). Se sim, descreva-o brevemente.
Os profissionais se
utilizam das
tecnologias e as consideram
relevantes para o trabalho
Oliveira e Gomes (2004)
Lara (2004)
Valentim et al (2005) Santos Filho (2010) Fleury e Oliveira Jr (2010)
Avaliar a utilização dos softwares por parte dos funcionários e se a estrutura fornecida pela empresa é suficiente para suas necessidades.
17ª) Questões objetiva e outra subjetiva.
Que nota dá para utilização do programa de 1 à 10? E por quê?
Tecnologias da informação como
ferramenta do
conhecimento
Sales (2007)
Rodrigues (2008) Verificar se a empresa dispõe de hardware e software suficientes para apoiar a gestão do conhecimento
18ª) A gestão do
conhecimento é
favorecida quando dispõe de recursos de hardware
(equipamentos e
computadores) e
continuação
TEORIA FONTE OBJETIVO QUESTÃO
Capacitação por meio
de treinamentos Probst, Raub e Romhardt (2002) Lemos (2003)
VanDerley (2010)
Desenvolver a cultura de
treinamento organizacional 20ª) Quais das seguintes sentenças melhor se adequam a frequência da política de treinamento da empresa:
6 opções A importância do
investimento em
treinamento e
qualificação
Norton e Kaplan (1997)
Stewart (1998) Avaliação da melhoria da performance de acordo com o investimento em treinamento e qualificação
21ª) Quanto a empresa tem investido no treinamento de seus profissionais nos últimos doze meses?
6 opções Participação em
eventos que promovam qualificação
Lemos (2003) Lara (2004)
Verificar a participação em workshops, feiras e eventos de qualificação e reciclagem
22ª) Quais das seguintes sentenças melhor se adequam a frequência da política de treinamento da empresa:
6 opções Reuniões de equipes
para aprendizagem e capital intelectual
Lara (2004) CNI (2013)
Wegner, Rossi e Scarano (2014)
Realizar reuniões para desenvolvimento de projetos e planos estratégicos
23ª) Quais das seguintes sentenças melhor se adequa a formação do grupo que desenvolve os projetos e planos estratégicos da empresa: 6 opções
Busca pela qualificação
nas construtoras CNI (2011) Identificar medidas adotadas pela quais as empresa para obtenção de
uma qualificação
profissional. Selecione até três opções que melhor se adequam.
26ª) Selecionar em ordem de relevância as 3 melhores formas de obter profissionais capacitados (...).
7 opções diferentes de obter qualificação Aprendizagem
organizacional Tarapanoff (2006) Identificar a formação de equipes multidisciplinares para trocar experiências
10ª) e 11ª) A organização possui alguma equipe multidisciplinar? Com que frequência essa equipe se reuni?
Quem compõe? A comunicação na
formação do
conhecimento e no
processo de
aprendizagem
Barabba e Zaltman (1992)
Tuomi (1999) Stewart (1998)
Probst, Raub e Romhardt (2002)
Aguiar (2007) Rodrigues (2008) Fleury e Oliveira (2010)
Verificar os fluxos (tráfego) de comunicação dentro da empresa
14ª) Quais das seguintes frases melhor se adequa a linha e comunicação dentro da empresa: Na minha empresa ...
Captura e Gestão do
Conhecimento Kaplan e Norton (1997) Davenport e Prusak (1998)
Uso de documentos e estabelecimento de rotinas,
práticas, normas,
fluxograma e registros dos processos
15ª) Dentre os recursos de obter e gerir o conhecimento. Qual destes considera mais eficiente?
conclusão
TEORIA FONTE OBJETIVO QUESTÃO
Ações para promover
Aprendizagem Davenport e Prusak (1998) Lara (2004)
Identificar o que a empresa faz para
promover a
aprendizagem organizacional
16ª) Dentre algumas iniciativas que podem ser
usadas pelas
organizações para o
aprendizado dos
colaboradores (...) implementadas pela empresa.
7 opções diferentes A aprendizagem no
desenvolvimento de projetos
Amato Neto et al (2005) Alves, Pizzinatto e Gonçalves (2010)
Identificar a escolha da empresa se aplica o RBV ou outro tipo
24ª) Escolha a opção que melhor descreva a concepção de projetos para formação de produtos e serviços da empresa.
5 opções diferentes Fonte: Elaborada pelo autor
O Quadro 4, abaixo, trata do referencial teórico da terceira seção.
Quadro 4 – Resumo de congruência teórica da seção 3
QUADRO DE CONGRUÊNCIA
BLOCO TEÓRICO QUE TRATA DA SEÇÃO SOBRE REDES DE ORGANIZAÇÕES
TEORIA FONTE OBJETIVO QUESTÃO
Motivos para formação de parcerias
Castells (1999) Lewis (2001)
Verschoore e Balestrin (2008)
Compreender quais os motivos que o gestor possui em formar parcerias
9ª) (...) Quais os motivos que podem levar a formação de parcerias entre empresas?
Formação e
desenvolvimento das redes de empresas
Fusco, Bousi e Rubiato (2004)
Alves, Pizzinatto e Gonçalves (2010) Fleury e Oliveira Jr (2010)
Xavier Filho (2011) Flecha et al (2012) SEBRAE (2014)
Identificar quais os valores que permeiam a formação de parcerias com outras empresas
29ª) Dentre os valores relacionados, selecione 3 considerados prioritários para a organização na formação de uma nova parceria.
10 alternativas
Classificação das Redes Amato Neto et al (2005) Xavier (2009)
Tavares, Antonialli e Castro (2010) Santos Filho (2011) Flecha et al (2012) SEBRAE (2014)
Identificar o tipo de rede de empresas presente no setor imobiliário
31ª) Existem várias formas de fazer parcerias e cooperação estratégica com outras empresas (...) qual você considera que sua empresa melhor se caracteriza em sua relação.
8 tipos de opções A importância da
localização geográfica para a rede
Amato Neto et al (2005) Verificar a relevância da localização para a rede de empresas
27ª) Que grau de relevância teve a localização geográfica para a formação de sua rede?
continua
TEORIA FONTE OBJETIVO QUESTÃO
Classificação quanto ao tipo de estrutura da rede de organizações
Wood e Zuffo (1998) Olave e Amato Neto (2001)
Amato Neto et al (2005) CNI (2013)
Identificar quanto a estrutura da rede entre modulares, virtuais ou livres
28ª) Com base na descrição das estruturas (...) Como você se considera quanto a estrutura.
6 opções
As vantagens e
desvantagens da redes
Peci (1999)
Verschoore e Baletrin (2008)
Xavier (2009)
Tavares, Antonialli e Castro (2010)
Xavier Filho (2011)
Identificar os principais motivos para formar uma rede de empresas dentre os itens estudados
30ª) Algumas empresas se unem para ganhar força de mercado. (...) Avalie pontuando de 1 a 10, do menos relevante para o mais relevante, respectivamente.
10 opções Fonte: Elaborada pelo autor
4.1 Contextualização do ambiente de estudo – Mercado imobiliário de Fortaleza - CE
O ambiente de aplicação da gestão do conhecimento do presente trabalho foi nas redes de organizações formadas no mercado imobiliário de Fortaleza, especificamente nas construtoras e/ou incorporadoras atuantes nesse setor.
“Para continuarem a ser competitivas, as empresas de construção civil devem ser
capazes de desempenhar e agregar diversas atividades, tais como incorporação e
desenvolvimento de negócios, gestão de contratos e manutenção de projetos. ” (AMATO NETO et al, 2005, p. 150-151). O que demanda o estabelecimento de redes de organizações para suprir
as exigências do mercado que pode ser melhor gerida com a atuação da gestão do conhecimento por parte dos gestores locais.
No cenário imobiliário há um grande relacionamento entre os agentes que compõem o mercado como as áreas comerciais (corretores e imobiliárias), financeiras (bancos), engenharia, arquitetura, paisagística, de design, jurídica dentre outras áreas técnicas, gerando mais de 20 mil empregos no país. (MATOS; BARTKIW, 2013, p. 13). Portanto, é um mercado que se utiliza bastante do conhecimento especializado e obtido pela colaboração entre empresas para que alcance seus objetivos.
R$5.965,00 (cinco mil, novecentos e sessenta e cinco reais), ocupando o nono lugar dentre as 20 principais cidades que são pesquisadas que contemplam Rio de Janeiro, São Paulo, Distrito Federal, Niterói, Florianópolis, Recife, Belo Horizonte, Vitória, São Caetano do Sul, Porto Alegre, Curitiba, Campinas, Santo André, Santos, São Bernardo do Campo, Vila Velha, Goiânia e Contagem. (FIPEZAP, 2017).
Segundo o SINDUSCON-CE (2017) há cerca de 156 construtoras e/ou incorporadoras com canteiros de obras ativos e já lançados no mercado com 247 empreendimentos imobiliários diferentes. E a previsão de novos empreendimentos em toda a Região Metropolitana de Fortaleza gira em torno de 65 com previsão de lançamento. Já os imóveis em Fortaleza tiveram valorização acumulada de 0,84% em 2016.
4.2 Perfil das construtoras
A pesquisa exploratória, do tipo de estudo multicaso, foi realizada em 7 empresas atuantes na indústria da construção civil em Fortaleza – CE, e já que a cidade é dividida pelos cartórios de imóveis em 6 áreas diferentes que cobrem as zonas de registros de imóveis, conforme o mapa do Anexo B. As construtoras foram escolhidas de forma que as seis zonas fossem comtempladas, abrangendo assim toda a área da cidade com a representação de pelo menos uma construtora em cada zona. Dessa forma, pode-se verificar a representação pela lista abaixo:
1ª Zona: Construtoras Moura Dubeux, Engexata, Coigma, Marcus Edificações, Souto Correia e JBM;
2ª Zona: Construtora Coigma;
3ª Zona: Construtoras Moura Dubeux e Hencla;
4ª Zona: Construtoras Moura Dubeux, Engexata e Coigma; 5ª Zona: Construtoras Moura Dubeux e Engexata;
6ª Zona: Construtoras Coigma e Souto Correia.
Segue abaixo o perfil das construtoras de grande porte pesquisadas:
complexos como Boulevard e Evolution Central Park onde desenvolve projetos de infraestrutura compondo shopping center, prédios comerciais e residenciais numa mesma localização. A construtora é certificada internacionalmente com o ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001 pela qualidade, saúde, segurança e meio ambientes em suas obras.
A Engexata Engenharia é uma empresa situada no bairro Dionísio Torres, com 32 anos de mercado ela atua tendo empreendimentos espalhados por toda a cidade em bairros como Meireles, Aldeota, Praia de Iracema, Cocó e Edson Queiroz, embora tenha entregue mais de 300 empreendimentos em 12 estados diferentes. O seu principal produto são apartamentos de alto padrão, no entanto desenvolve serviços na área de incorporação, saneamento, estradas, ferrovias e urbanização. Ela é certificada com o ISO 9001 (selo de garantia de padronização com qualidade dos processos industriais) e com o PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat) concedido pelo SINAT (Sistema Nacional de Avaliação Técnica) que comprova uma produção tecnológica inovadora.
Segue abaixo o perfil das construtoras de médio porte pesquisadas:
A COIGMA, Construtora e Incorporadora Giovanni Magi Ltda., empresa familiar cearense que faz parte de um grupo de outras cinco construtoras e uma imobiliária. Situada no bairro de Aldeota, como grupo está presente no mercado imobiliário há mais de 50 anos e como empresa individual desde o ano de 1997. Desenvolve empreendimentos residenciais com imóveis nos bairros Dionísio Torres, Aldeota, Fátima e Maraponga. Certificada com ISO e também com PBQP-H e também atua para o setor público.
A HC, Hencla Construtora e Incorporadora Ltda., atua há 20 anos no mercado imobiliário de Fortaleza com empreendimentos residenciais como casas avulsas e condomínios residenciais e para o setor público. Localizada na Rua Dr. Júlio Maciel 1378, no bairro João XXIII.
Segue abaixo o perfil das construtoras de pequeno porte pesquisadas:
A Marcus Edificações, atua no mercado imobiliário há 9 anos situada no bairro de Cidade dos Funcionários, desenvolve pequenos projetos como construção de casas, como imóveis nos bairros de Água Fria, Sapiranga, Parque Manibura, Cidade dos Funcionários e região. Fundado por um construtor independente que é especialista em residências de médio padrão.
empreendimentos residenciais e obras públicas nos bairros de Sapiranga e região. Empresa familiar com desejo de crescer.
