5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.2 Análise dos dados
A análise dos resultados se faz por meio da compreensão das questões dividas em blocos de temáticas abordadas na pesquisa, da seguinte maneira:
Bloco 1 – Perguntas relacionadas a Rede de empresas (Questões de número 9, 29, 30, 31 e 28); Bloco 2 – Perguntas relacionadas a tecnologias como ferramenta (Questões 8, 17 e 18); Bloco 3 – Perguntas sobre a capacitação como ferramenta (Questões 20, 21, 22 e 26); Bloco 4 – Aprendizagem como ferramenta (Questões 7, 10, 11 e 16); e Bloco 5 - Gestão do conhecimento e o capital intelectual (Questões 12, 13, 19, 14, 25, 23, 24, 6 e 5) tratadas respectivamente nesta ordem.
O Bloco1, inicia-se com a questão 9 que trata de forma subjetiva sobre os motivos para formação de parcerias para as construtoras. De forma a destacar a visão das empresas de grande porte seguem algumas afirmações que representam tal visão. Segundo, um analista financeiro, a formação de parcerias maximiza os resultados, já que possibilita a redução de custos e maior barganha de compra, e ainda compartilhamento de mecanismos de produção, gerando melhorias constantes. De forma complementar um responsável por projetos afirma que a parceria com outra construtora pode ser obtida para cumprir requisitos técnicos em grandes obras, acesso a capital financeiro e acervos de engenharia.
Com relação as construtoras de médio porte, um presidente cita o acesso e melhora do conhecimento da empresa, assim como da oportunidade de validar técnicas e produtos, visando inovação, assim como da redução de custos proveniente das parcerias. Uma responsável comercial de outra empresa menciona a oportunidade de crescimento no mercado e como forma de melhorar a própria gestão. No entanto, uma das construtoras de médio porte não tem a cultura de fazer parcerias e afirmou que fez uma única vez para gerar faturamento, segundo relato de um sócio proprietário.
As pequenas construtoras buscam competitividade, destacado motivo, entre os respondentes. Uma encarregada de setor pessoal, explica essa busca pela competitividade, já
que fazendo parcerias têm-se aprendizado e complementaridade das atividades desenvolvidas. Um proprietário complementa, citando o acesso a soluções proveniente das parcerias. A partir das declarações, nota-se que a formação de parcerias é algo comum nas construtoras do mercado imobiliário local.
De maneira a esclarecer quais os atributos considerados mais importantes que uma empresa deva ter para formar uma nova parceria com uma construtora (Questão 29), foram relacionadas 10 características e foi pedido que cada participante selecionasse apenas 3 que considerasse prioritárias para a empresas. Disso obteve-se os seguintes resultados dispostos na tabela 2, a seguir:
Tabela 2 – Características prioritárias da empresa para formação de rede
Características
Prioritárias Grande Porte Médio Porte Pequeno Porte Citado Total
Comprometimento 6 8 10 24
Relacionamento entre as empresas 4 4 7 15
Confiança 3 6 6 15 Respeito as pessoas 4 4 1 9 Capacidade de aprendizado 3 3 1 7 Transparência 3 2 1 6 Valores compartilhados 2 2 2 6 Participação 3 1 0 4
Complementaridade das atividades 2 0 1 3
Reputação dos associados 0 0 1 1
Total de citações 30 30 30 90
Fonte: Elaborado pelo autor.
Interessante notar que o comprometimento (Xavier Filho, 2011, p. 41) foi considerado entre todos os tamanhos de construtoras, o mais importante (24 de 30). Outro aspecto em relação a esse valor é que entre as pequenas construtoras 10 de 10 entrevistados, apontaram como sendo o principal, caindo para 8 de 10 nas médias e 6 de 10 nas grandes construtoras. Esse resultado pode apontar que as pequenas empresas têm uma dependência maior do compromisso da outra empresa para obter seu resultado, na medida que o tamanho da organização aumenta essa dependência tende a diminuir e os valores tornam-se outros. Em seguida o relacionamento entre empresas (FUSCO; BUOSI; RUBIATO, 2004) e a confiança (SEBRAE, 2014), obtiveram ambos (15 de 30) cada. De forma geral pode-se dizer que as pequenas construtoras estão propensas à formação de redes, o que é coerente num mercado onde os grandes players tem maior poder de barganha. Ainda que de forma discreta, é interessante notar que o valor respeito as pessoas (SEBRAE, 2014) foi mais citado pelas
grandes e médias empresas, o que pode indicar uma preocupação maior à medida que a empresa se estrutura e se organiza. Diante do exposto, curiosamente, a reputação dos associados não foi levado muito em consideração diante da formação de parceria, mas sim valores que se consolidam ao longo do tempo.
A Questão 30, foi feita no intuito de compreender o que atrai a formação de um grupo de empresas parceiras, foram elencados dez itens que motivam uma empresa do setor imobiliário a se unir com outra. Os respondentes, de forma objetiva, escolheram de acordo com a relevância dando uma nota entre 1 a 10, do menos relevante para o mais relevante, respectivamente. O respondente não podia repetir a mesma nota para mais de uma competência. Após considerar o somatório de pontuação das competências, obteve-se o seguinte quadro 5 que classifica em ordem de importância o pensamento das grandes construtoras.
Quadro 5 – Principais motivos na rede para construtoras de grande porte
Classificação Pontuação Competências em ordem de relevância
1º lugar 67 pontos Aumentar o volume de obras e serviços
2º lugar 64 pontos Buscar eficiência reduzindo os custos e riscos
3º lugar 61 pontos Acesso a soluções
4º lugar 59 pontos Fortalecer as relações sociais
5º lugar 54 pontos Garantir e melhorar a qualidade dos produtos/serviços
6º lugar 52 pontos Escala e poder de mercado
7º lugar 51 pontos Ter acesso a capital financeiro e tecnológico
8º lugar 49 pontos Ser reconhecida pelo trabalho desenvolvido
9º lugar 47 pontos Desenvolver novos métodos e tecnologias
10º lugar 46 pontos Governança empresarial e gerência de obras/serviços
Fonte: Elaborada pelo autor.
Pode-se constatar através dessa avaliação de grau de relevância que o fator governança, gerência e desenvolvimento de métodos e tecnologias não são os atributos procurados já que uma grande empresa busca obter essa administração e expertise de mercado de forma interna e seu intuito em formar parceria é dar velocidade aos seus processos por meio de soluções, reduzindo os seus custos e riscos que teriam se buscassem realizar todas as tarefas sozinhas e consequentemente ampliar sua participação no mercado com maior volume de produtos e/ou serviços, evidenciando o posicionamento de Xavier (2009, p. 15).
Já as construtoras de médio porte tem como maior preocupação o estabelecimento de parcerias, visando a garantia de uma melhor qualidade, isso pode-se ser formada pelo fato de buscar empresas especialistas em cada etapa do projeto, ganhando assim experiência e desenvolvendo novos métodos e tecnologias com a troca de experiência gerada. Visão apontada por Xavier Filho (2011) no estudo de vantagens e desvantagens das redes. O fortalecimento das relações sociais ganha mais evidencia do que nas construtoras de grande porte que pode ser caracterizado pela necessidade de maior prestígio, respeito e reconhecimento.
O quadro 6, a seguir, retrata a classificação obtida nas construtoras de médio porte de forma a trazer mais compreensão sobre suas prioridades.
Quadro 6 – Principais motivos na rede para construtoras de médio porte
Classificação Pontuação Competências em ordem de relevância
1º lugar 70 pontos Garantir e melhorar a qualidade dos produtos/serviços
2º lugar 62 pontos Desenvolver novos métodos e tecnologias
3º lugar 58 pontos Fortalecer as relações sociais
4º lugar 56 pontos Acesso a soluções
5º lugar 55 pontos Governança empresarial e gerência de obras/serviços
6º lugar 54 pontos Buscar a eficiência reduzindo os custos e riscos
7º lugar 54 pontos Ser reconhecida pelo trabalho desenvolvido
8º lugar 52 pontos Aumentar o volume de obras/serviços
9º lugar 45 pontos Escala e poder de mercado
10º lugar 44 pontos Ter acesso a capital financeiro e tecnológico Fonte: Elaborada pelo autor.
Algo relevante é que as construtoras de médio porte não têm como motivação o aumento de volume de obras que é o mais relevante para a construtora de grande porte. Pode- se traduzir disso que a empresa de grande porte quer mais quantidade, porém a de médio porte busca qualidade, nem tão pouco a obtenção de capital financeiro ou tecnológico (Fusco, Buosi e Rubiato, 2004).
As pequenas construtoras tem visão complementar entre os principais motivos para fazer uma nova parceria, elas tanto buscam quantidade como qualidade em seus produtos e/ou serviços. Talvez esse paradoxo de objetivo seja um entrave para seu crescimento, tendo em vista que apenas uma das quatro pesquisadas tem pouco tempo de mercado. Elas buscam o reconhecimento de seu trabalho o que é coerente com seu tamanho, visando uma melhor
visibilidade e eventual representatividade no mercado. Outro fator interessante é que não buscam em suas parcerias uma melhor governança empresarial que a ajudaria a se estruturar e aprender com outras empresas. (TAVARES; ANTONIALLI; CASTRO, 2010).
O Quadro 7, abaixo, representa a visão das construtoras de pequeno porte.
Quadro 7 – Principais motivos na rede para construtoras de pequeno porte
Classificação Pontuação Competências em ordem de relevância
1º lugar 66 pontos Aumentar o volume de obras e serviços
2º lugar 64 pontos Garantir e melhorar a qualidade dos produtos/serviços
3º lugar 61 pontos Ser reconhecida pelo trabalho desenvolvido
4º lugar 57 pontos Buscar a eficiência reduzindo os custos e riscos
5º lugar 54 pontos Escala e poder de mercado
6º lugar 54 pontos Ter acesso a capital financeiro e tecnológico
7º lugar 51 pontos Acesso a soluções
8º lugar 51 pontos Fortalecer as relações sociais
9º lugar 50 pontos Desenvolver novos métodos e tecnologias
10º lugar 42 pontos Governança empresarial e gerência de obras/serviços
Fonte: Elaborada pelo autor.
Para da Silva, Godoi e Mello (2010, p.166-167) a multiplicação de redes organizacionais apresenta-se de forma multifacetada, já que elas se expandem por diferentes motivos e em quase todos os setores de atividade. O estudo corrobora com esta afirmação já que embora haja alguns fatores em comum entre as construtoras, os objetivos no geral são bem diferentes como evidenciados nos quadros 4, 5 e 6. O motivo que obteve maior pontuação foi o relacionado a qualidade dos produtos e serviços, com 188 pontos. Comparativamente, o atributo de ser reconhecido por seu trabalho é importante para as pequenas construtoras, porém não muito para as de grande e médio portes já que figuram em 8º e 7º lugares, respectivamente. Deduz-se disso que as pequenas precisam do estabelecimento de parcerias para obter tal vantagem, enquanto as demais já o possuem, portanto isso não é muito relevante.
Para uma melhor compreensão quanto a classificação do tipo de rede, a questão 31, elencou oito formas diferentes, encontradas nos estudos de Amato Neto et al (2005), Xavier (2009), Tavares, Antonialli e Castro (2010), Santos Filho (2011), Flecha et al (2012) e SEBRAE (2014). O entrevistado pôde escolher a que melhor se caracterizava sua relação de cooperação
estratégica com outras empresas. A tabela 3, a seguir, apresenta os resultados obtidos com a pesquisa.
Tabela 3 – Tipos de rede de organizações
TIPOS DE REDES Grande Porte Médio Porte Pequeno Porte Citado Total
Associações de empresas 4 2 2 8
Alianças estratégicas 3 3 2 8
Consórcios 2 1 4 7
Arranjo da cadeia produtiva 0 4 2 6
Joint venture 1 0 0 1
Total de respostas 10 10 10 30
Fonte: Elaborado pelo autor.
Destaca-se através da tabela uma grande dispersão entre quatro modelos escolhidos quanto ao tipo de rede, isso pode sugerir que cada empresa busca uma forma diferente de fazer parceria adequando suas necessidades momentâneas. Depreende-se, analisando detalhadamente que cada construtora de grande porte escolheu entre 3 tipos, já cada empresa de pequeno médio porte escolheu entre dois tipos diferentes. Observou-se ainda que dentre as construtoras, houve uma empresa de pequeno porte, onde todos os funcionários foram unanimes em escolher uma única alternativa como principal forma de fazer parceria e cooperação estratégica com outras empresas que foi, os consórcios estabelecidos por tempo temporário (AMATO NETO et al, 2005). O que pode denotar alinhamento de percepção da estratégia da empresa por parte dos funcionários.
Pode-se observar disso que a medida que a empresa é maior, a forma de se relacionar com outras também aumenta. Segundo Flecha et al (2012) as redes são alternativas às formas convencionais de mercado de interação vertical e horizontal. Portanto, é compreensível que de acordo com o tamanho da empresa ela tenha mais possibilidades de realizar interação com outras empresas. Ainda que houve uma grande variedade de tipos escolhidos, no entanto, pelo perfil dos tipos de redes escolhidos houve uma predominância de 16 dos 30 entre as associações de empresas e alianças estratégicas pontuais. Já três tipos não foram escolhidos por nenhum entrevistado a saber: capital venture, arranjo produtivo local e cluster ou distrito industrial.
A Questão 28, trata da estrutura da rede que afeta como ela se relaciona com outras organizações e segundo Wood e Zuffo (1998, p. 55-60) pode ser caracterizada como modular,
virtual ou livre. O gestor poderia escolher quais das sentença melhor representa o tipo de estrutura de sua empresa e disso obteve-se a tabela 4, a seguir:
Tabela 4 – Tipos de estruturas das rede de organizações
Questão 28) Foi caracterizado cada tipo de estrutura e dividido em: I – Modular
II – Virtual III – Livre
Grande
Porte Médio Porte Pequeno Porte Citado Total
A) Apenas Modular 6 2 5 13
B) Apenas Virtual 0 2 2 4
C) Apenas Livre 0 0 0 0
D) Itens Modular e Virtual 4 6 2 12
E) Itens Modular e Livre 0 0 1 1
F) Itens Virtual e Livre 0 0 0 0
Total de respostas 10 10 10 30
Fonte: Elaborado pelo autor.
Identificou-se que nenhum entrevistado respondeu que a empresa tem estrutura essencialmente livre com atuação informal, flexível e orgânica, portanto, as estruturas das construtoras são modulares e/ou virtuais. Para formar uma rede de empresas com estruturas compartilhadas, o ideal seria uma estrutura caracterizada pela adaptabilidade, logo isso pode ser uma limitação do setor na formação de rede de organizações.
Portanto, com 29 de 30 respostas, as empresas são modulares e/ou livres quanto a sua estrutura. O que corrobora com os resultados obtidos nas questão 30 que descreveu como objetivo da formação da parceria, a busca pela qualidade dos produtos que é obtida com a compreensão de sua estrutura, dada pela questão 28, pela terceirização das atividades secundárias na construção, já que com o controle e acompanhamento corretos, obtêm-se melhor qualidade com uma empresa especializada. E o fato de sua estrutura ser virtual, corrobora o tipo de rede de organizações, obtido na questão 31, cuja característica são de associações ou alianças estratégicas por interesses específicos e pontuais.
Com a percepção trazida pelos resultados sobre as redes de organizações o próximo passo foi analisar a presença da gestão do conhecimento e a percepção da aplicação das ferramentas desenvolvidas pela GC para usar o conhecimento de forma estratégica, tratado no próximo bloco de perguntas.
O Bloco 2 inicia-se, trabalhando como as tecnologias da informação servem como ferramenta do conhecimento, para tanto foi a utilizado questões subjetivas e objetivas, (questão
8, 17 e 18) baseando-se nos estudos de Valentim et al (2005), Salles (2007) e Rodrigues (2008) obteve-se o exposto o conteúdo descrito abaixo.
A partir da questão 8, aberta, notou-se que as grandes construtoras utilizam programas que dão apoio as suas atividades e processos, no entanto segundo uma responsável administrativa que atua há 30 anos no mercado, ressalta que a pouca análise e aplicação do conteúdo gerado pelos sistemas. As construtoras de médio porte pesquisadas, também possuem tecnologias, no entanto, no nível operacional, ou seja, na obra, em nenhuma foi encontrada a utilização de sistemas ou programas e isso se deve, segundo a um mestre de obra com nível técnico em edificações, pela necessidade de aprendizado e adaptação a novas tecnologias por parte dos funcionários das obras. Já as construtoras de pequeno porte, a maioria informou que não possui tecnologias.
Os sistemas são usados para o relacionamento com fornecedores, atendimento a clientes, comunicação interna, no estabelecimento de indicadores e metas, para formar um banco de dados interno, ajuda no setor financeiro, pessoal e compras. Dentre os sistemas utilizados pelas construtoras foram citados o FORTES, INFORMACON, SIENGE e SAP. Um dado relevante enfatizado pelos entrevistados são recorrentes falhas técnicas presentes nos sistemas e a formatação de layouts mais simplificados e de fácil aplicabilidade, pois pelo que se percebe é uma dificuldade por parte dos usuários em localizar rapidamente os recursos que pesquisam devida a grande quantidade de ícones e comandos necessários, e também o fato dos sistemas não estarem disponíveis para todos os setores da empresa.
A utilização dos programas que ajudam na coleta e organização das informações é algo considerado importante, tanto que recebeu uma nota média de 7 (sete) pontos numa escala de um a dez pontos quando questionado na questão 17.
A questão 18, baseando-se nos estudos de Salles (2007) e Rodrigues (2008) que apontam necessidade desses recursos para a GC, questionou quanto a disponibilidade de recursos de hardware (equipamentos/computadores) e softwares (sistemas) para busca, tratamentos e disponibilidade das informações.
Quando questionado sobre a disponibilidade 25 de 30 informaram que a empresa tem hardware e software pelo menos suficientes para suportar as atividades básicas de formulação e decisão estratégicas. Os 5 respondentes que informaram que não tem suficientes são de construtoras de diferentes portes. Concomitantemente, os que não possuem um sistema de gestão, relataram que o programa ajudaria a detectar possível problemas e falhas nas informações, segundo respostas da questão 17.1. Nas grandes construtoras 7 de 10 consideram
além de possuírem, consideram necessários tais recursos. Para as médias foi 6 de 10 consideraram necessários e suficientes e já para as pequenas construtoras embora 6 de 10 afirmarem ter suficiente, nenhuma escolheu a opção que era necessário e suficiente. Confirmando esse entendimento, um proprietário de uma construtora de pequeno porte afirmou que os sistemas não são muito relevantes, pois prefere obter as informações diretamente com os profissionais. Logo, pode-se perceber que não há uma compreensão da importância gerencial que a tecnologia pode proporcionar. A tabela 5, a seguir, apresenta os resultados fornecidos a partir deste questionamento.
Tabela 5 – Disponibilidade de tecnologias na empresa
Questão 18 – A gestão do conhecimento é favorecida quando dispõe de recursos tecnológicos (...) Dessa forma, você diria que na sua empresa...
Grande
Porte Médio Porte Pequeno Porte Citado Total
Há disponibilidade de amplos recursos de hardware e software necessários e
suficientes para suportar as atividades
de formulação e de decisão estratégica.
7 6 0 13
Há disponibilidade de recursos limitados de hardware e software, mas
não suficientes para atender a
demanda especializada de apoio ...
1 1 1 3
Há disponibilidade de recursos de hardware e software suficientes para
atender as necessidades básicas de
formulação e decisão estratégica.
1 2 6 9
Os recursos de hardware e software
são insuficientes para atender as
necessidades básicas de apoio às atividade de formulação e decisão estratégica.
0 1 2 3
Os recursos de hardware e de software para apoiar as atividades de formulação e de decisão estratégica são insuficientes e alguns, até
mesmo, desnecessários.
1 0 1 2
Total de respostas 10 10 10 30
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Bloco 3, trata outro ponto explorado que foi a capacitação como ferramenta do conhecimento. A questão 20, baseada nos estudos de Probst, Raub e Romhardt (2002) e Lemos (2003), buscou identificar de que forma são realizados os treinamentos nas construtoras. A execução de treinamentos esporádicos de acordo com uma necessidade específica momentânea como a implantação de um novo sistema, no ingresso de um profissional na empresa ou num determinado setor são ocasiões imprescindíveis para realizar treinamentos. Porém, a
organização precisa implementar um programa de treinamentos (LEMOS, 2003, p. 11; PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 25) e isso exige uma maior frequência do que a apresentada na tabela abaixo. A tabela 6, abaixo, expõe a aplicação dos treinamentos para promover capacitação.
Tabela 6 – Respostas sobre a política de treinamento da empresa
Questão 20 – Quais das seguintes sentenças melhor se adequam a frequência da política de treinamento da empresa:
Grande
Porte Médio Porte Pequeno Porte Citado Total
Não se realiza treinamento 1 4 2 7
Realiza-se um treinamento de recrutamento, apresentando a empresas, o setor e companheiros de trabalho
1 1 5 7
Realiza-se treinamento sempre que é
implantado alguma mudança no setor 4 2 1 7
Realiza-se treinamento já programado
como todo mês, bimestre ou trimestre 1 0 0 1
Sempre que houver necessidade e mais
de uma vez por mês 3 3 2 8
Total 10 10 10 30
Fonte: Elaborado pelo autor.
As empresas de grande porte desenvolvem mais essa ferramenta, sendo avaliado com 8 dos 10 entrevistados, mas essa deficiência vai tornando-se maior à medida que a empresa é menor, como observa-se nas de médio porte onde metade, 5 de 10 afirma ter tido um ou nenhum treinamento e esse indicador cresce para 7 de 10 nas construtoras de pequeno porte.
Nota-se que, comparativamente, que as empresas a medida que crescem tem uma preocupação maior com seu capital intelectual, portanto desenvolvem treinamentos de forma mais frequente de maneira a capacitar o seu pessoal. No entanto, analisando detalhadamente, que uma das construtoras de pequeno porte escolheu respostas que denotam que a empresa desenvolve treinamentos regulares. Logo, conclui-se que é possível mesmo sendo de pequeno porte aplicar tal ferramenta de gestão.
A Questão 21 baseada nos estudos de Norton e Kaplan (1997) e Stewart (1998) tratou de saber quanto a empresa investiu em treinamento nos últimos doze meses. O gestor precisa saber quanto é investido em treinamento e capacitação de seu pessoal e mesmo tendo sido entrevistado proprietários ou sócios e responsáveis financeiros das empresas, apenas um participante soube informar quanto foi gasto, como está relacionado na tabela 7, a seguir:
Tabela 7 – Investimento em treinamento
Questão 21 – Quanto a empresa tem investido em treinamento de seus profissionais nos últimos doze meses?
Grande
Porte Médio Porte Pequeno Porte Citado Total
Não houve investimento 1 4 5 10
Investe, mas não sei quanto 9 5 5 19
Foi investido menos de 10% do
faturamento em treinamento 0 1 0 1
Foi investido entre 10% a 20% do
faturamento 0 0 0 0
Foi investido mais de 20% do
faturamento 0 0 0 0
Total 10 10 10 30
Fonte: Elaborado pelo autor.
De acordo com a tabela 29 dos 30, percebem que ou a empresa não investe ou não