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ENEGEP 2006 ABEPRO
Modelo de priorização de projetos e atividades em ambientes de
múltiplos projetos
Sofia Aragão Palha de Melo (UFPE) sofiapalha@gmail.com Luciana Hazin Alencar (UFPE) lhazin@ufpe.br Caroline Maria de Miranda Mota (UFPE) carolmm@ufpe.br Eduardo Henrique Diniz Fittipaldi (UFPE) efitti@uol.com.br
Resumo
Este artigo apresenta um modelo de priorização de projetos e atividades para as organizações que trabalham com múltiplos projetos, baseado no apoio multicritério a decisão. Tal modelo constitui-se em uma poderosa ferramenta competitiva para a organização, uma vez que permite aos executivos a priorização de atividades baseada nos critérios por eles definidos, levando em consideração a importância relativa entre os múltiplos projetos a serem considerados.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Avaliação Multicritério, Executivo.
1. Introdução
Atualmente, grande parte das organizações trabalha com múltiplos projetos, apresentando constantes mudanças nas equipes que o compõem. Embora este cenário seja muito mais real, grande parte da literatura assume que os projetos são tratados de forma isolada.
É muito mais comum o cenário de múltiplos projetos simultâneos, que apresenta instabilidade e constante mudança dos participantes. Num grande projeto, as equipes geralmente são organizadas em grupos hierárquicos de especialistas funcionais, efetivamente separados. No contexto de múltiplos projetos, as equipes são bem menores, porém, há grande interação entre os participantes - pelo menos alguns membros da equipe trabalham em vários projetos (PAYNE, 1995).
A alocação de pessoas a projetos em ambientes de múltiplos projetos é difícil e enfrenta muitos problemas. Nesse processo é importante aliar o planejamento diário para cada pessoa individualmente ao planejamento do negócio de longo prazo. Além disso, devido à escassez de recursos nas organizações, alocá-los corretamente a um projeto é vital (ENGWAL & JERBRANT, 2003).
Para que o problema de alocação de recursos seja mais bem compreendido, é necessário o estudo de suas causas. Uma delas é o planejamento do projeto, que quando mal elaborado, prejudica diretamente a alocação de recursos (ENGWAL & JERBRANT, 2003). Reiss (1996) afirma que “urgente” e “prioridade máxima” são eufemismos utilizados em negócios para “mal planejado”.
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De acordo com Engwall & Jerbrant (2003), uma questão fundamental do gerenciamento diário é a seleção de prioridades e a realocação de recursos. Um especialista que trabalhe em mais de um projeto possivelmente terá dificuldades para selecionar quais atividades deverão ser realizadas primeiro.
Nesse contexto, este trabalho tem como objetivo apresentar um modelo de priorização de projetos e atividades para as organizações que trabalham com múltiplos projetos, baseado no apoio multicritério a decisão. Tal modelo constitui-se em uma poderosa ferramenta competitiva para a organização, uma vez que permite aos executivos a priorização de atividades baseada nos critérios por eles definidos, levando em consideração a importância relativa entre os múltiplos projetos a serem considerados.
2. Gestão de Projetos
Um projeto específico é definido em termos de seus objetivos, que se baseiam no estado final que a gestão do projeto está tentando alcançar, no seu escopo, ou seja, a faixa exata de responsabilidades assumidas pela gestão de projeto e na sua estratégia, que corresponde a como a gestão de projetos irá atingir os objetivos de projeto (SLACK, 2002).
Um projeto envolve ainda diversas etapas, recursos limitados e pessoas com funções diversas. Sendo assim, o gerenciamento do projeto é fundamental para que ele seja concluído de forma efetiva. O Project Management Institute - PMI (2005) define gerenciamento de projetos como “a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.
Devido a sua natureza temporária, um projeto tem duração finita. Algumas vezes, um projeto termina quando se chega à conclusão de que não é possível cumprir suas metas e objetivos, sendo determinado então seu cancelamento (HELDMAN, 2005).
Num projeto estão presentes as partes interessadas, que podem exercer influência sobre os seus objetivos e resultados. A equipe de gerenciamento precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: clientes/usuários, organização executora, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de projetos, patrocinadores e influenciadores, além do gerente de projetos, que é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto (PMI, 2005).
Para coordenar os esforços de muitas pessoas em diferentes partes de uma organização (e frequentemente também fora), todos os projetos precisam de um gerente de projetos. Além disso, as pessoas que trabalham no grupo de projeto precisam ter um claro entendimento de seus papéis na organização, usualmente temporário. Pessoas, equipamentos e outros recursos precisam ser identificados e alocados às várias tarefas (SLACK, 2002).
Planejar, alocar e programar recursos a tarefas, incluindo pessoas, equipamentos, dinheiro e materiais, é fundamental para o efetivo gerenciamento e planejamento do projeto. O gerenciamento de recursos em geral envolve a alocação de recursos (especialmente, pessoas), e o impacto desta alocação na programação, além do nivelamento de recursos (APM, 2000). 3. Gerenciamento de recursos em múltiplos projetos
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alocando esforços a vários projetos para satisfazer demandas de diferentes gerentes de projeto, ao mesmo tempo (ZIKA-VIKTORSSON et al, 2006).
Em múltiplos projetos, é relevante saber quanto tempo é necessário para completar todos os projetos. Mais precisamente, segundo Ghomi & Ashjari (2002), é de interesse estimar a função de distribuição para o tempo total de duração do projeto. Essa distribuição depende diretamente da função distribuição do tempo de cada tarefa, e das relações de precedência envolvidas. Assumindo que se tem um número fixo de recursos para o projeto todo, o tempo total de duração do projeto também depende da disponibilidade de recursos. Quando considerados aspectos econômicos, deve haver um trade off entre o tempo de duração do projeto e a utilização geral dos recursos (GHOMI & ASHJARI, 2002).
Há diversos trabalhos que tratam dos problemas de múltiplos projetos em um contexto específico estudado. É de interesse, porém, que sejam estudados os fatores que estão presentes em seus cenários gerais. Em seus estudos comparativos entre diferentes contextos de múltiplos projetos, Engwal& Jerbrant (2003) encontraram que a dinamicidade dos portfolios dos projetos e a maneira que as organizações tentam gerenciar seus portfolios são similares. Além disso, as empresas estudadas também apresentaram os mesmos tipos de problemas e dificuldades, assim como estratégias de resolução similares. Em várias situações, pode-se dizer que as empresas que gerenciam múltiplos projetos apresentam os mesmos desafios. Um problema maior com relação a projetos múltiplos é que eles podem existir tendo metas e problemas separados, porém, utilizando recursos comuns, que devem ser integrados no controle do gerenciamento e no sistema de relatórios da organização. Deve-se considerar que mesmo quando as condições de precedência entre as tarefas são atendidas, uma tarefa pode não ser iniciada porque o recurso necessário não está disponível. Nesse contexto, o gerente de portfolio tem problemas de alocação e gerenciamento de recursos nos diversos projetos simultâneos (PAYNE, 1995; APM, 2000; GHOMI & ASHJARI, 2002).
Na maioria das organizações, uma questão principal do gerenciamento diário é a seleção de prioridades e a realocação de recursos. É muito comum que haja um comitê para revisão periódica e controle do portfolio de projetos, e ainda um supervisor de projetos, que resolve questões operacionais que estão além da autoridade dos gerentes de projetos. Assim, em detrimento do planejamento de longo prazo, o gerenciamento do portfolio, na maioria das empresas trata de questões diárias, deslocando pessoas de um projeto para outro, conforme necessidades urgentes (ENGWAL & JERBRANT, 2003).
Quanto mais projetos estão envolvidos e mais conhecimento específico é exigido para cada projeto, mais importante e mais difícil, torna-se o processo de alocação. Assim, considerando a complexidade tecnológica dos projetos atuais, os recursos não podem ser considerados totalmente permutáveis, pois esta troca é limitada pela capacidade funcional dos diferentes especialistas (HENDRIKS et al, 1999; PAYNE, 1995).
Por causa das interdependências entre os projetos, principalmente com relação a pessoal, o planejamento da alocação de recursos é primordial. Quando um projeto tem problemas, outros são afetados diretamente, ou porque o pessoal é redistribuído, ou porque soluções técnicas necessárias não estão disponíveis como planejado. Além disso, como não há folga na disponibilidade dos recursos, realocações costumam trazer efeitos negativos não antecipados para partes dos diversos projetos (ENGWAL & JERBRANT, 2003).
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sendo responsável pelo planejamento e pela distribuição de recursos entre os diversos projetos (PAYNE, 1995).
A etapa de planejamento torna-se bastante complicada quando o problema de múltiplos projetos com durações estocásticas e uso de recursos comuns simultâneos é considerado, mesmo para um número moderado de tarefas. A modelagem de simulação tem sido uma das ferramentas utilizadas para a análise de sistemas complexos, na tentativa de solucionar problemas dessa natureza (GHOMI & ASHJARI, 2002).
Muitas empresas procuram um sistema de planejamento de recursos similar ao MRP (Material Requirements Planning), baseado em contas de materiais, onde os projetos são tratados como mercadorias que são solicitados para um tempo determinado de entrega. Entretanto, essas empresas tentam integrar seu sistema de planejamento de projetos em uso, adaptando-os de projetos isolados para múltiplos projetos (HENDRIKS et al, 1999).
Os membros da alta gerência da organização que lidam com múltiplos projetos devem passar um tempo razoável monitorando a situação dos múltiplos projetos. Se relatórios regulares de gerenciamento são elaborados, haverá diversos relatórios, para cada projeto. Nesse caso, o uso de um sistema de controle similar nos múltiplos projetos simplifica a situação (PAYNE, 1995).
Ghomi & Ashjari (2002) discutem sobre planejamento e alocação de recursos comuns a diversos projetos com durações estocásticas, propondo uma abordagem geral para o problema. Para tal, definem o problema como uma fila com canais múltiplos. Por outro lado, Platje et al (1994) propõem uma abordagem geral mais comportamental para múltiplos projetos. Payne (1995) ressalta ainda que diferenças entre tamanho, nível de complexidade e urgência dos projetos criam problemas adicionais de complexidade e, portanto, as metodologias para gerenciamento dos múltiplos projetos devem considerar esses aspectos.
Não há ainda consenso sobre os algoritmos usados para priorizar a alocação de recursos no contexto de múltiplos projetos. Os métodos existentes devem ser considerados ainda em desenvolvimento. Até então, os trabalhos apresentados ignoram as percepções entre projetos pequenos e grandes, que afetam o interesse das partes interessadas. Um projeto grande é considerado mais importante do que um pequeno projeto. Em um contexto de projetos simultâneos, os projetos menores estão sempre em desvantagem na disputa por recursos escassos. O deslocamento de recursos para conter crises novas em projetos maiores penaliza os menores (PAYNE, 1995).
4. Decisão multicritério
Os métodos de decisão multicritério são de grande importância como instrumentos de apoio a tomada de decisões. Milan Zeleny apud Bana e Costa (1988), definem a tomada de decisão como um esforço para resolver o dilema dos objetivos conflitantes, cuja presença impede a existência da “solução ótima” e conduz à procura da “solução de melhor compromisso”. A aplicação de qualquer método de análise multicritério pressupõe a necessidade de se estabelecer quais objetivos o decisor pretende alcançar, estabelecendo a representação destes múltiplos objetivos através do uso de múltiplos critérios ou múltiplos atributos (ALMEIDA, 2003). O apoio multicritério a decisão tem como princípio buscar o estabelecimento de uma relação de preferências (subjetivas) entre as alternativas que estão sendo avaliadas sob a influência de vários critérios, no processo de decisão.
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para métodos que não seguem a abordagem de preferências tradicional, de incomparabilidade (R), o decisor se recusa ou não tem habilidade para comparar o par de alternativas (VINCKE, 1992).
Várias metodologias são apresentadas na literatura para o tratamento dos problemas multicritério (GOMES et al., 2002; GOMES et al., 2004; ALMEIDA & COSTA, 2003). Para o modelo de priorização de atividades proposto nesse trabalho, os esforços se concentram nas idéias da Escola Européia, mais especificamente, para o método PROMETHEE II, um método de ordenação que consiste na construção de uma relação de sobreclassificação de valores (BRANS & VINCKE, 1985). No seu processo de análise, decompõe-se o objetivo em critérios. As comparações entre alternativas são feitas no último nível de decomposição e aos pares, através do estabelecimento de uma relação que acompanha as margens de preferência ditadas pelos agentes decisores, buscando uma ordenação do conjunto de alternativas potenciais, através do conceito de dominância.
É um método que requer informações intercritério correspondente à relativa importância entre os vários objetivos, ou seja, pesos dos critérios. Esses pesos podem ser decorrentes de cálculos técnicos ou de expressões de julgamento de valor. Assim, esses métodos favorecem as ações mais balanceadas, que possuem melhor performance média.
Vincke (1992) diz que, para cada critério, é avaliado um peso (pj), representando a sua importância relativa; o grau de sobreclassificação π(a, b) para cada par de ações (a,b), é calculado, como segue:
= = = = n 1 j n 1 j j j jF (a,b), onde P p p P 1 ) b , a ( π onde:
Fj (a, b) é um número entre 0 e 1.
Fj (a,b) = 0, se gj(a) > gj(b) e Fj (a,b) = 1, se gj(a) ≤ gj(b)
Fj(a,b) é a função de preferência que representa o comportamento ou atitude do decisor frente as diferenças provenientes da comparação par a par entre as alternativas, para um dado critério, indicando a intensidade da preferência da diferença gj(a) – gj(b) (BRANS & MARESCHAL, 2002). Comumente, são apresentadas seis formas mais utilizadas:
Critério (onde d é a diferença na performance (gj(a) – gj(b)) Parâmetros
I Critério usual 0 se indiferente ou pior, 1 se melhor Nenhum II Quase-critério 0 se d ≤ q, 1 se d > q q III Critério W / Preferência
linear
0 se indiferente ou pior, d/p se superior < p, 1se ≥ p
p IV Critério nível 0 se |d| ≤ q, ½ se q < |d| ≤ p, 1 se |d| > p p, q
V Critério W/Preferência linear e área de indiferença
0 se |d| ≤ q, (|d|-q) / (p-q) se q < |d| ≤ p, 1 se |d| > p
p,q VI Gaussiana 0 se d<0, 1 – e–dxd/(2σxσ) se d>0 σ (desvio
padrão)
Tabela 1 – Critério Generalizado
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função indica a intensidade da preferência de uma alternativa a outra, com o valor variando entre 0 (indiferença) e 1 (preferência total).
Para fazer a comparação entre as alternativas, considera-se duas grandezas chamadas fluxo de importância positivo (φ+) e fluxo de importância negativo (φ-), que representam os somatórios dos índices de preferência de a em relação a b e de b em relação a a, sob todos os critérios, é possibilitada a avaliação de cada alternativa. Escolhe-se a alternativa com o maior fluxo líquido de importância φ(a) = φ+(a) - φ-(a).
5. Modelo de Priorização de Atividades
O modelo de gerenciamento de atividades foi desenvolvido no intuito de apoiar o executivo em relação à priorização das atividades a serem desempenhadas. É destinado àquelas organizações que trabalham com múltiplos projetos simultaneamente.
A técnica PERT / CPM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method) é de ampla utilização para o gerenciamento de projetos. No entanto, quando se tem vários caminhos paralelos não críticos de vários projetos, ressalta-se a necessidade de um modelo mais estruturado para tomar decisão quanto a prioridade das atividades que o compõem. Em geral, os executivos das organizações possuem o poder de decisão quanto à determinação de que projeto e que atividades devem ser realizadas prioritariamente, uma vez que possuem a visão dos recursos disponíveis na organização e da prioridade de todos projetos e atividades. Miranda & Almeida (2003) afirmam que a priorização de atividades que merecem um gerenciamento mais nobre pode ser efetuada através de métodos multicritério de apoio a decisão, que consideram mais de um critério simultaneamente.
Uma modelagem multicritério será utilizada no intuito de estabelecer uma prioridade de atividades para o executivo, considerando os critérios relevantes tais como prazo, custo, recursos, entre outros aspectos importantes para a organização.
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Figura1 – Modelo de priorização de atividades
Primeiramente, o executivo precisa fazer um levantamento de todos os projetos que estão sendo executados na organização e atribuir a importância relativa entre eles, de acordo com uma metodologia adequada de atribuição de pesos. Em seguida, devem ser determinados os critérios para avaliação das atividades a serem desempenhadas, de acordo com os objetivos da organização, interpretados pelo executivo. Tais informações devem ser encaminhadas para os k gerentes de projetos presentes na organização. Cada um deles é responsável por pelo menos um projeto. Dessa forma, os gerentes devem fazer o levantamento de todas as atividades passíveis de serem realizadas naquele período, ou seja, que não possuem interdependência com outras atividades. Em seguida, a avaliação das atividades nos critérios estabelecidos pelo executivo deve ser realizada. Após a avaliação das alternativas os gerentes enviam as matrizes de avaliações para os executivos, que realizarão uma priorização das atividades, mediante a aplicação da metodologia de apoio a decisão multicritério, levando em consideração a importância atribuída a cada projeto, dando um maior suporte ao executivo sobre que alternativas devem ser realizadas prioritariamente. É válido ressaltar que a informação por si só não é um fim, mas um meio para que o executivo possa tomar decisões.
Tal priorização deve ser repassada para os gerentes dos projetos, que delegarão as atividades para os membros da equipe de acordo com a necessidade em que estas vão surgindo, e considerando a carga de trabalho da sua equipe. Cada restrição de recurso que exista ou qualquer outra variável nova deve ser enviada ao executivo para que ele tome as providências cabíveis. É essencial para o executivo ter uma rede de informação que envolva gerentes de projetos, subordinados, executivos e gerentes de outras empresas, clientes, fornecedores, entre outros. 6. Considerações finais Levanta-mento dos projetos Determina-ção dos pesos dos projetos Definição dos critérios para avaliação das atividades
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A priorização de projetos e atividades, assim como a delegação de atividades para os membros da equipe do projeto por ordem de prioridade, podem ser realizados a partir do modelo proposto, o que permitirá um acompanhamento mais preciso do processo ajudando a minimizar os atrasos e fracassos nas atividades e projetos.
Ressalte-se que este modelo é destinado apenas aos executivos das organizações que trabalham em ambiente de múltiplos projetos.
Nesse sentido, este trabalho apresentou um modelo de priorização de atividades para as organizações que trabalham com múltiplos projetos baseado no apoio multicritério a decisão. Agradecimentos
O presente trabalho foi realizado com o apoio do CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico e da CAPES – Coordenação de aperfeiçoamento de pessoal de nível superior.
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