ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA GST0116

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

GST0116

Formulação de estratégia de negócios

Estratégia de negócios

Bulgacov, et al (2007) ressalvam que a literatura usa as expressões estratégia de negócio, estratégia competitiva, estratégia de mercado, dentre outras, de modo intercambiável.

A estratégia de negócios consiste em como uma empresa irá competir no seu negócio. Seu objetivo é analisar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças de acordo com o ambiente da empresa. Todos esses esforços e recursos visam a atingir os objetivos

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Os autores citados, apoiados em Herbert e Dereski (1987), comentam que a classificação das estratégias de negócios, na forma de estratégia genérica, “é um modo de encontrar aspectos comuns que permitam identificar e replicar estratégias na forma de um conjunto gerencial e padronizado de variáveis, em lugar de uma quantidade enorme de variáveis potenciais”. Estratégia de negócios

Estratégias genéricas de diferenciação Formulação de estratégia de negócios

Segundo Porter (1989), só existem duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação.

Para ele, esses dois conceitos formam a base de toda estratégia face à concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não depende somente do seu posicionamento em relação aos concorrentes: depende também da estrutura do setor em que atua. Por isso é importante que os gestores de uma empresa conheçam perfeitamente o setor em que competem.

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Estratégias genéricas de Inovação - Porter

A estratégia de inovação requer equilíbrio de abordagens, para garantir a correta alocação dos recursos e mudanças comportamentais, para que o programa de inovação se desenvolva e cresça sem os percalços que podem surgir durante sua execução.

Uma das possíveis abordagens a serem adotadas na estratégia de inovação por uma empresa é procurar ser a primeira a inovar no mercado, com o uso de uma nova tecnologia em seus negócios. Pode-se citar, como exemplos de empresas nessa categoria, a Apple e a Amazon. Outra possibilidade de abordagem estratégica é a praticada pelas empresas chamadas de fast followers. Por serem mais conservadoras, elas evitam o alto risco e o custo elevado de serem as primeiras a inovar no mercado, e mesmo assim conquistam clientes, seguindo os passos das empresas líderes. Como exemplo de empresas nesta categoria, temos a Dell.

Outra abordagem é a estratégia adotada por empresas que conseguem criar novas tendências, com o lançamento de tecnologia inovadora ou atributo indispensável no mercado. Neste caso, as empresas têm que deter forte competência tecnológica, especialmente nas chamadas tecnologias disruptivas, ou seja, aquelas que podem revolucionar o mercado. Nesta abordagem, alguns exemplos são as empresas IBM, Intel e Microsoft . http://gestaoeinovacao.com/?p=1714

Formulação de estratégia de negócios Estratégia de negócios

Estratégias competitiva Custos - Porter

Num mundo globalizado e na era da informação, a única certeza que temos é que tudo vai mudar. Portanto, as empresas precisam estar atentas às mudanças. Tomar a decisão certa no momento certo passa a ser imprescindível para sua longevidade.

Para poder atuar num mundo de negócios em constante mudança, as empresas são obrigadas a aprimorar seus sistemas de informações gerenciais, que possibilitem detectar falhas em seus processos e otimizar seus recursos, evitando retrabalhos e perda de competitividade.

Com base nessas informações, a gestão estratégica de custo é tida como uma boa alternativa a ser utilizada pelas empresas, servindo como orientação no momento de tomada de decisão. Martins (2003) ressalva que a gestão estratégica de custos requer uma análise mais profunda dos custos, que vão além dos limites da empresa.

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Estratégias genéricas de Focos- Porter

Para Michael Porter (1989), a estratégia de foco significa enfocar em um determinado grupo de clientes, segmento de produtos ou mercado geográfico. Essa estratégia objetiva atender muito bem a um mercado determinado.

Estratégias genéricas de Focos- Porter

Considera-se então a condição de que a empresa seja capaz de atender ao segmento específico mais efetiva e eficientemente do que os concorrentes.

Segundo Porter (1989), a estratégia de foco apresenta riscos inerentes para a empresa que a adota, a saber:

• O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo foco;

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Rentabilidade

Porter (1989) destaca ainda que a rentabilidade das empresas depende de determinadas forças competitivas básicas, como:

É consenso a necessidade de diferenciar-se para conseguir competir de maneira vantajosa no mercado. Porém, por que algumas ações não dão resultado ou, pior ainda, trazem prejuízos às empresas que tentam implantá-las?

A resposta para esse questionamento é simples: porque nem todo esforço de diferenciação é lucrativo por si só.

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Erros básicos na estratégia de diferenciação Estratégia de negócios

Porter (1989) destaca que existem seis erros básicos cometidos frequentemente por empresas quando tentam desenvolver uma estratégia de diferenciação:

1- Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um valor maior para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e consumidores.

2- Exceder as necessidades dos compradores. 3- Fixar preços muito altos.

4- Não compreender os custos envolvidos na diferenciação. 5- Não reconhecer segmentos de mercado.

6- Criar uma diferenciação que os concorrentes consigam imitar facilmente.

Estratégias de Porter

Conforme Belmiro, L.; Nascimento, L.P., et. al., em Administração estratégica: uma visão sinérgica, 1997, Thex Ed. – RJ (apêndice 6, pg. 160 a 167), a gestão estratégica de custos surgiu da combinação de três variáveis oriundas da literatura sobre gestão estratégica, com informações tradicionais do sistema de custos, apoiadas na abordagem de Porter:

• Cadeia de valor;

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Estratégias de Porter Estratégia de negócios

Cadeia de valor é o conjunto das seguintes atividades criadoras de valor

Enfoque externo à organização

Quando enfoque voltar para o interno na organização torna-se valor agregado

Análise de custos Estratégias de Porter

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Direcionador de custos Estratégias de Porter Estratégia de negócios Custos Estruturais Direcionadores de execução Estratégias de Porter

Direcionador de custos

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A BBC, tradicional fabricante de bicicletas, recebeu uma proposta de fornecimento do produto para a loja de departamentos HV, segmento para o qual a organização jamais distribuíra seus produtos.

A proposta da HV à BBC abrangia o seguinte:

Produzir bicicletas para comercialização exclusiva da HV, com a marca Challenger.

A HV quer à sua disposição 25.000 unidades do produto, mas só pagará por ele 30 dias após retirá-lo do depósito da BBC.

A análise estratégica de custos se inicia com o exame da cadeia de valor. Que fatia de mercado a Baldwin perderá para o novo produto?

Qual a reação das distribuidoras da BBC?

Como os consumidores finais reagiriam à diferença de US$ 67.00 no preço da unidade? Os produtos são, basicamente iguais. São idênticos os componentes que direcionam o valor da bicicleta (chassi, guidão, eixo, freios, etc.).

O que a Baldwin poderia oferecer a mais ao cliente, para justificar o preço mais elevado? Assistência técnica gratuita? Marca de qualidade?

Estas questões devem ser respondidas numa perspectiva de médio e longo prazo e de acordo com o posicionamento estratégico da organização.A análise do posicionamento estratégico destaca que, ao fabricar as bicicletas Challenger para a HV, a BBC está criando um concorrente direto para

suas distribuidoras, além de oferecer um preço melhor, o que certamente redirecionará o cliente para o novo produto. O argumento de que a Baldwin é diferente da Challenger será aceito pelos

clientes? O que dirá aos clientes a HV? Em quem os consumidores acreditarão?A análise de direcionadores de custos da luvcratividade geral da BBC é uma forma de avaliar a atratividade da