1 Moderador:
Obrigado pela presença no evento de hoje. Hoje, passaremos os indicadores operacionais do 1T, o Mario Ghio e o Manoel Amorim discorrerão sobre as apresentações. Eu vou passar, para os opening remarks, a palavra para o Manoel Amorim.
Manoel Amorim:
Boa tarde. Obrigado por terem vindo aqui. Hoje, como disse o Guilherme, passaremos pelos indicadores operacionais mais importantes da Companhia, pelas alavancas de valor da nossa Companhia nos principais negócios, e eu vou deixar bem claros quais são os dois objetivos de estarmos fazendo isso hoje.
O primeiro é que queremos estreitar nosso relacionamento com a comunidade de investidores e com os analistas de sell side. Temos um plano para este ano de fazer isso com mais frequência e deixar com muito mais transparência as principais tendências do nosso negócio.
O segundo objetivo, sendo muito claro, é que, como vocês todos sabem, estamos passando por um momento dentro da Empresa em que está sendo considerada uma potencial venda de parte das ações da família para eventuais futuros parceiros.
E esse é um momento que, naturalmente, na maioria dos casos, traz um pouco de trabalho extra para o management da Companhia, traz um pouco de ansiedade. É natural, e temos visto o mercado um pouco ansioso querendo saber o que vai acontecer com esse processo antes que eles voltem a comprar nossas ações.
O nosso outro objetivo é mostrar a vocês de forma muito concreta que o management da Companhia não está desfocado, não está parado, que ele não está aqui esperando para ver o que vai acontecer e que estamos realmente muito focados em entregar bons resultados.
Eu vou dar algumas pinceladas no que está acontecendo antes de entrar em detalhes. Tivemos a melhor campanha da história da Companhia na captação de sistemas de ensino. Pelo que nós sabemos – e desculpem, mas isso não é piada –, nunca na história desse país se acrescentou tantos alunos líquidos em um sistema de ensino, de qualquer marca e em qualquer ano, como vamos mostrar neste ano.
Estamos enfrentando o desafio de executar bem a nossa estratégia no nosso negócio de inglês, já com os primeiros resultados que combinam uma revisão do nosso mapa de franqueados, como havíamos adiantado que teríamos que fazer. Fazendo isso, reduzindo um pouco o número de franquias, mas sem que isso sacrifique o crescimento consolidado dos nossos negócios, vocês verão, e no geral temos boas notícias para compartilhar com vocês no que diz respeito à captação. Esse é o outro objetivo, mostrar que nós aqui estamos de mangas arregaçadas.
E por fim, consistente com o nosso anunciado foco este ano, de procurarmos extrair as sinergias do nosso negócio, principalmente as sinergias comercias, de poder fazer o cross-selling, de chegar às escolas com soluções, com portfólio de produtos mais variados, estamos reestruturando a forma como vamos para o mercado. Estamos trazendo nova liderança, e convidamos o Elzimar Albuquerque, que é uma contratação já não tão recente, ele já está aqui há três meses, e é um tremendo upgrade que
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demos na nossa liderança comercial da Companhia, para falar primeiro um pouco, primeiro, sobre ele, sua experiência, e segundo, sobre como ele está apontando, pensando e já começando a executar a estratégia comercial revisada sob nova gerência da Abril Educação.
São esses os objetivos que temos para compartilhar com vocês hoje. Sem mais delongas, vou pedir ao Mario Ghio para começar a falar sobre sistemas de ensino. Moderador:
Eu esqueci de comentar que a reunião de hoje está sendo transmitida por webcast, com tradução simultânea, e esse material que vocês verão agora foi disponibilizado no nosso site e também arquivado na CVM como comunicado ao mercado.
Mario Ghio:
Boa tarde. Primeiro slide, lembrem-se que, em sistemas de ensino, temos o hábito de reportar todas as iniciativas que se comportam como sistema de ensino para escola, mas sempre separando o que são os sistemas de ensino clássicos, o que é o Líder Em Mim e o que é o sistema de ensino técnico, agora chamado de ETB.
Nos sistemas de ensino tivemos, trimestre contra trimestre, um aumento de 580.000 alunos para 656.000 alunos, aqui já no composto de público e privado. Temos aqui nestes números, ainda, e eu vou mostrar com mais detalhe no próximo slide, contratos públicos que conquistamos no fim do mês de março; ainda não aparecerem nesses números, aparecerão no próximo slide. Eu vou comentar com detalhes os sistemas de ensino depois.
O Líder Em Mim, em que já vínhamos reportando um crescimento bastante grande do número de escolas usuárias, passamos de 100 escolas usuárias, e em número de alunos já faturados até 31 de março passamos de 4.600 para 28.000 alunos.
E o sistema ETB que cresceu de maneira até explosiva, aproveitamos o ‘tsunami’ que o Pronatec gerou, mas que ainda não se reflete no número de alunos faturados, aqui nós estamos reportando 2.200 no ano passado contra 5.100 deste ano, porque as vagas aprovadas pelo Governo no Pronatec só começam a ser faturadas agora em abril.
O Governo atrasou um pouco, até por conta de todos os recursos que as universidades fizeram com vagas de Pronatec, a deliberação dessas vagas. As faculdades e as universidades estão captando esses alunos e nós começamos a faturar isso agora no 2T. Vocês, portanto, verão nos resultados do 2T.
Quando olhamos a linha de sistemas de ensino em detalhes, primeiro, quem atendemos são escolas, sejam públicas ou privadas; o sistema de ensino é um negócio sempre B2B. Em número de escolas, conquistamos 18% mais escolas neste ano do que tínhamos no ano passado. Isso aqui são número líquidos. Temos 2.133 escolas usuárias contra 1.800 escolas usuárias no ano passado. Escolas públicas estão aqui dentro; lembrem-se que muitas vezes uma prefeitura representa dez, 12 escolas.
Em número de alunos, temos um crescimento da base de 13% no trimestre contra trimestre, sendo de 61.000 para 93.000 os alunos da base pública. Eu queria
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relembrá-los que no ano passado nós reportamos até um decréscimo de número de alunos na área pública, por conta daquela sazonalidade de eleições.
Nós dissemos que ano de eleição era um ano duro e que esperávamos a mudança completa daquele cenário nos anos subsequentes, e foi isso que aconteceu. Isso dá 50% de crescimento na área pública, e na área privada estamos perto de 10% de crescimento no trimestre contra trimestre. Depois olharemos um pouco o que deve acontecer, porque isso não é base estável de alunos, lembrem-se. Quem nos acompanha há bastante tempo já sabe, mas é importante lembrar que nós temos um período de devolução para algumas marcas, que acontece no 2T.
No próximo slide, vamos falar um pouco mais desse comportamento, comparando o ano passado contra este. No ano passado, tínhamos 580.000 alunos, assim divididos entre público e privado, e tivemos alguns efeitos subsequentes ao 1T. Tivemos um cancelamento de 4.700 alunos, e depois tivemos um volume de devolução para chegar a uma base estável de alunos, uma base definitiva de 556.000 mil alunos. Os eventos subsequentes a essa mesma data no ano anterior foram: um cancelamento de uma escola muito grande do Nordeste; essa escola na verdade entrou em inadimplência, ela quebrou e cancelou o contrato. Isso não é um evento usual, não é recorrente, foi um ponto completamente fora da curva. E depois, o período de devolução que as escolas têm efetivamente o direito de fazer.
Vamos aplicar essa mesma lógica para tentar entender como seria a base de alunos deste ano. Nós temos os 656.000 alunos, não temos nenhuma evidência de que teremos algum cancelamento de contrato – e ‘cancelamento é totalmente diferente de devolução. Cancelamento é um contrato que deixou de existir porque o cliente parou de operar. Não tem nada a ver com devolução. Então, não temos nenhuma evidência que neste ano teremos esse efeito aqui.
Temos alunos já contratados na área pública que não faturamos até 31 de março, embora essas licitações tenham sido ganhas e os contratos assinados ainda no 1T, por isso decidimos reportar. Foi bem no final, entre os dias 30 e 31 de março. Então, decidimos contar para vocês operacionalmente que isso aconteceu, e constituímos, portanto, essa base de alunos pré-devolução.
“Ghio, como eu chego à melhor estimativa da base de alunos definitiva?”. Nós não podemos dizer a vocês qual é exatamente a nossa expectativa, mas eu posso mencionar que a nossa devolução histórica gira na casa de 3,1%, e no ano passado tivemos uma devolução de 3,6%. Ao modelarem isso, ou seja, como vocês procurarão transformar isso em número de alunos, lembrem-se que o direito à devolução acontece apenas na fatia privada do mercado.
Na fatia pública, ou seja, as licitações ganhas têm um número específico de alunos. As prefeituras não têm direito a devolver, portanto, elas não entram nestes patamares de devolução. É assim que estamos mostrando para vocês a evolução da base de alunos.
O Manoel fez um comentário qualitativo no começo, e eu acho que é importante reforçar: nós tivemos um crescimento líquido de alunos por novos contratos neste ano que não só é o melhor de todos os anos que já tivemos, mas foi capturado dentro do market share como o melhor que o mercado já teve, pelo menos desde que temos uma sequência histórica de market share.
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Outro detalhe bastante interessante é o número de alunos que entraram em escolas de sistemas de ensino, portanto o nosso mercado, também cresceu de maneira relevante em relação ao ano anterior. A nossa tese, que sempre falamos com vocês, de que sistemas de ensino vão penetrando efetivamente o mercado, tem se confirmado, este ano, inclusive, com bastante força.
Assim que tivermos os resultados consolidados de market share e de penetração de sistemas vamos, obviamente, compartilhar com vocês. Mas foi um ano de muita luta e bastante interessante para nós.
Em termos de preço, que é sempre outra questão importante para vocês, vamos separar o público do privado. No privado, tivemos um aumento de tabela, e tabela é pública, eu posso mencionar, próximo de 7%, e desses 7%, conseguimos converter boa parte deles para o ticket médio.
Lembrem-se que aumento de tabela não necessariamente é aumento de ticket médio, porque quando temos mais crianças se matriculando nas escolas usuárias dos nossos sistemas, ou temos um crescimento das nossas marcas um pouco mais baratas, isso afeta o que chamamos de mix.
Então, daqueles 7%, conseguimos converter grande parte do aumento de tabela em aumento de ticket médio no setor privado.
Manoel Amorim:
Deixe-me fazer uma intervenção: não vamos chegar, no mix, no aumento de tabela. Ele estará um pouco abaixo no setor privado.
A outra coisa que eu queria dizer para vocês é que temos visto, e esse tem sido um dos principais pontos de venda do Líder Em Mim, que é um programa que até agora, embora tenhamos planos de estender isso para outras séries, ele tem se focado no ensino fundamental I, e as escolas dão muito valor a atrair mais crianças no ensino fundamental I.
E nós temos esse objetivo também nas nossas escolas próprias. Muitas delas nasceram de cursos pré-vestibulares conhecidos nas suas regiões, então tem uma procura maior no ensino médio. O aluno chega e tem uma vida útil ali dentro de três anos, quando entra no primeiro ano do ensino médio.
Nós estabelecemos como objetivo estratégico nosso aumentar a matrícula no ensino fundamental I. Embora o ticket seja menor, a classe menor é um curso mais caro de se manter, você está trazendo mais cedo um aluno que ficará com você 12 anos. Com o tempo, isso se reflete em um crescimento orgânico muito robusto.
O programa Líder em Mim, por isso que a demanda explodiu, tínhamos uma meta de chegar a 100 escolas e fomos quase que forçados a atender 108, o que não queríamos, porque estamos construindo essa capacidade com muito cuidado, com muito zelo para dar os resultados que tem dado; e na média, estamos vendo as escolas que adotaram o Líder em Mim, que foram só 15 no ano passado, crescer a base do ensino fundamental I em 30%.
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Isso virou um selling point grande para as escolas. Tem algumas escolas, inclusive, que os pais estão pedindo treinamento para eles dos 7 Hábitos, porque eles estão tão impressionados com o que aconteceu com as crianças, com o comportamento das crianças, inclusive refletido em casa. Já temos histórias, inclusive, de grupos de pais que se organizaram para estudar o livro sozinhos em algumas das escolas.
Nós observamos esse mix, que a taxa de crescimento foi maior nas primeiras séries, o que reduz o preço médio, porque o ticket no ensino fundamental I é menor. Para nós, é muito bom ao longo do tempo, estamos adicionando mais de uma base que não tínhamos tanto, mas neste ano nós tivemos essa redução versus o aumento de tabela que o Ghio mencionou por causa desse aumento maior. Não foi muito, mas foi perceptível. Vocês verão quando divulgarmos. Essa é a fotografia.
Mario Ghio:
Você já adiantou o meu slide do Líder em Mim, que é um dos próximos. Assim que terminarmos, vocês fazem todas as perguntas que precisarem.
Falando um pouco da ETB, o sistema de ensino técnico, por favor, lembrem que aqui estamos falando de venda de material didático para uma instituição que prestará o serviço de ensinar o curso técnico para um aluno. É exatamente um sistema de ensino, por isso não reportamos mais.
Enquanto ela estava na incubadora, reportávamos como um produto complementar, e agora está em operação, é um sistema de ensino como os demais. Nós só não queremos misturar os sistemas de ensino básico com números do sistema de ensino técnico.
Como eu avisei, esses números não fazem tanta relevância assim, é só o trimestre contra trimestre, porque todos os alunos do Pronatec ainda não aparecem nesse trimestre, nem para nós, nem para qualquer outro fornecedor de ensino técnico. O importante é a quantidade de instituições que conseguimos captar na nossa campanha de venda de sistema de ensino técnico. Tínhamos 15 contratos ano passado, hoje temos 123, inclusive 80% das empresas listadas de ensino superior. Tivemos um esforço bastante grande de procurar fechar os grandes negócios, de dominar esse mercado das grandes instituições, que obviamente são aquelas que captam a maioria das vagas liberadas pelo MEC para o Pronatec, e a partir dali, com aqueles contratos assegurados, começamos um trabalho de buscar as faculdades de porte médio, e agora estamos um pouco mais no varejo.
Essa estratégia se mostrou correta, 47% das vagas aprovadas pelo Governo Federal para a primeira captação do Pronatec deste ano estão em instituições que atendemos. Portanto, de cada dois alunos do Pronatec, nós atenderemos um deles, metade deles, pelo sistema ETB.
A soma dessas instituições todas tem 116.000 vagas aprovadas apenas para o 1S. Quando você quiser entender como é a mecânica disso, “Ghio, quanto disso vira aluno e como isso carrega para o próximo semestre?”. O Pronatec é muito novo, nós ainda não conseguimos ter um histórico muito claro de quantas vagas aprovadas eu tenho e quantas eu consigo converter em alunos. Mas se serve a experiência da Nassau do ano passado, que é uma das nossas clientes, o SER Educacional, eles conseguiram converter acima de 85% das vagas aprovadas para matrículas efetivas.
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Um ponto interessante, acho até que o João Carlos me perguntou outro dia em uma reunião, “mas Ghio, não tem muito aquele dropout? Já não tem aquela evasão logo no início do curso?”. Sim, tem, mas o próprio Governo lhe deixa repor aquele aluno até determinado período.
A maneira como montamos o sistema da ETB já é amigável para a faculdade. Mesmo sabendo que ela perde um pouco de alunos na primeira e na segunda semana de aula, ela vai poder repor isso, e nós temos a garantia desse total de material didático depois, até o fim do curso.
Também é importante comentar que nós modelamos o sistema ETB para ele ser modular; ou seja, os alunos que entram no 1S de um curso técnico e tem um dropout, tem uma evasão muito próxima da do ensino superior, e esse é um dado interessante, todo mundo achava que o técnico ia perder muito mais aluno, mas não é muito diferente do que as faculdades perdem; o fato é que esses alunos que nós perdemos na conversão de um semestre para o outro nós repomos, porque os alunos do 2S se juntam às turmas do 1S.
Nós montamos o material didático exatamente dessa maneira. O aluno pode começar pelo semestre três e se formar pelo um sem problema acadêmico. Esse foi, inclusive, um dos grandes motivos de termos tido sucesso em fechar esses contratos de ensino superior.
Portanto, as perspectivas aqui na ETB são muito boas, lembrando que isso aqui é o tranche só do 1S. No 2S, carregaremos a base do ano passado, mais a base que vier a ser captada pelas faculdades, mais o que o Governo liberar para o 2S. Então, são bases de alunos que vão se somando até o fechamento do ano.
Acho que vale comentar que estamos tendo o benefício de termos sido o first mover lá atrás, quando começamos a olhar o ensino técnico. Até compramos escolas técnicas para ver como funcionava o jogo, depois desinvestimos nas escolas para manter o conceito de sistema, mas foi muito bom para entender essa dinâmica do ensino técnico, e agora ter um sistema bastante aderente ao que querem as instituições de ensino superior.
No caso do Líder em Mim, o Manoel já mencionou, tivemos um crescimento bastante grande.
Um comentário que eu não fiz sobre a ETB, mas eu acho relevante fazer, é que um aluno da ETB para nós ao longo do ano tem um ticket médio muito próximo do que é o ticket médio no nosso sistema Maxi, por exemplo. É bastante interessante esse negócio, larga escala, o Governo está financiando isso tudo e o ticket médio é próximo a um sistema de ensino low-end, como é o Maxi dentro do nosso portfólio.
O Líder em Mim, em número de escolas, não são 108, são 112. Foram 97 captadas, quase 100, e de fato tivemos até uma lista de espera para poder atender só no ano que vem. O Líder em Mim é muito intenso no início da implantação do programa. Isso não é um material didático, ele é um programa de formação de valores nas crianças. Portanto, temos que ter muito cuidado na implantação, e daqui para diante a nossa estratégia, para não ter essa limitação no crescimento do Líder em Mim, que é não ter capacitadores suficientes para suportar o crescimento do projeto, nossa estratégia
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está baseada em que os professores que melhor aplicam o programa em uma escola usuária sejam nossos capacitadores das próximas escolas no ano que vem.
É uma mão de obra temporária que vamos contratar para ajudar a capacitar as novas escolas, portanto podemos ter um crescimento bastante acelerado do Líder em Mim pela qualidade do projeto, pelo que ele tem gerado de resultado para a própria escola. Os nossos garotos propaganda são essas escolas originais, que chegaram a ter 33% de acréscimo de matrículas no segmento usuário do Líder em Mim, porque a família gosta.
Gosta de ver o filho praticando bons hábitos, sendo mais educado, tendo menos conflito em sala de aula. Acabam contando isso para os seus amigos, o que ajuda a atrair alunos para a escola, e isso é bastante importante para nós.
É tão bom o programa que eu gostaria muito que a minha sogra também o fizesse, eu gostaria de matriculá-la em uma escola usuária para ver se dá jeito nela.
Manoel Amorim:
Só mencionar que nós temos também um mix também de pública e privada. Mario Ghio:
Sim, nós temos ainda uma pequena penetração do Líder em Mim na área pública, bem lembrado, mas tem se mostrado, dos nossos produtos de portfólio, um dos produtos com maior potencial de crescimento.
Como vocês sabem, muitas prefeituras, 97% delas não adotam sistema de ensino para os seus alunos, porque preferem receber o PNLD. OK, fantástico, mas Líder em Mim não tem comparação com nada que ninguém ofereça para eles. Sobretudo no segmento municipal, porque quando falamos de ensino fundamental I são alunos que estudam em escolas municipais. Nós temos uma perspectiva de crescimento bastante vigorosa do Líder em Mim na área pública.
Em editoras, eu vou separar a nossa apresentação em dois momentos, porque o ciclo de editoras não é muito parecido com o ciclo escolar de sistemas de ensino. O primeiro dia do ano de uma editora não é 1º de janeiro, é 1º de julho. O ciclo comercial das editoras é de julho a maio.
Em um ciclo de vendas, em um ciclo comercial de editoras, de setembro a março, portanto um pedaço do ciclo comercial anterior versus o ciclo comercial deste ano, nós estamos reportando 20% de aumento em volume de livros, em milhões de livros vendidos. Vendemos 6,5 milhões contra 5,4 milhões, ciclo comercial do ano passado versus o ciclo comercial deste ano.
Manoel Amorim:
Posso só fazer uma observação? Eu acho que precisa desse entendimento. O nosso cliente de livro, o principal, é o distribuidor do livro, que depois vai vender ou para a escola, para o pai comprar na escola, mas a maior parte para as livrarias, onde o pai vai comprar para o filho.
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O início do período de matrículas, quando se divulga os livros que serão adotados, é em setembro; na verdade, em algumas começa até em agosto. Por isso que o nosso ciclo começa em julho, de divulgação etc., e começamos a ver o volume aumentar, a demanda por parte do distribuidor, que depois terá que chegar à livraria, que quer estar com o livro enquanto o pai está matriculando. É assim que nós medimos o nosso market share no privado. É o quanto vendemos naquele período. Porque todos esses livros vendidos a partir de setembro são os livros que serão adotados em 2014.
Como que esse mix se distribui entre trimestres, nós não controlamos. Quem controla é o distribuidor, e neste ano as aulas começaram um pouco mais cedo.
Mario Ghio:
Esse é um efeito interessante deste ano. O que o Manoel falou é que o canal vai demandando o produto de acordo com a necessidade dele, do distribuidor, de abastecer as livrarias e as famílias. Este ano, é interessante, tivemos de fato uma antecipação média no Brasil do início das aulas por conta da Copa.
Como a Copa está antecipando as férias, muitas escolas preferiram também antecipar as suas aulas, e o canal também se abasteceu um pouco mais cedo em relação ao que é habitual.
Manoel Amorim:
E do Carnaval, também, que talvez tenha sido até mais relevante. Mario Ghio:
Carnaval tarde, aula cedo. Carnaval cedo, aula tarde. É assim que funciona o Brasil. Vocês sabem, todo mundo nasceu aqui.
Abril Educação:
Ghio, só mais um esclarecimento sobre o slide, todos esses números se referem ao mercado privado apenas. Não tem nenhuma informação aqui relativa ao PNLD, é exclusivamente mercado privado. Toda a dinâmica comentada e os números mostrados aqui são do mercado privado.
Mario Ghio:
Ou vendas especiais para entidades públicas fora do PNLD. Vendas, por exemplo, para a Secretaria Estadual de São Paulo, venda de livros para uma prefeitura fora do âmbito do PNLD, nós sempre reportamos aqui como mercado privado.
No trimestre, temos aqui uma queda em volume de 10%, parte é o efeito de um canal abastecido mais cedo, e parte também como efeito da nossa política, da nossa estratégia hoje de trabalhar o mix de produto das editoras. Nós estamos procurando vender os produtos das editoras que têm maior valor agregado, que são mais caros e deixam maior margem para nós.
A questão do volume para nós é uma questão que até deriva da nossa estratégia. Nós queremos vender produtos mais caros para um tipo de escola que quer consumir mais a nossa tecnologia. São coleções que têm o digital acoplado ao impresso. Um
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exemplo interessante é que o ticket médio das editoras, sem mencionar, obviamente, subiu dois dígitos. Então, uma queda estratégica de volume, com um foco específico, tem um aumento de ticket médio interessante.
Também para dar mais cor a isso, quando pegamos os dez best sellers de setembro a março desse ano versus os dez best sellers da campanha anterior, ou seja, os dez produtos das editoras que mais venderam neste ciclo comercial comparados com os outros dez do ciclo anterior, temos um aumento de ticket médio high tens, mostrando então que podemos, sim, vender produtos de maior valor agregado, obviamente para uma escola mais refinada.
Esse é o nosso foco. Já que nós sabemos que o mercado de sistemas de ensino está comendo o mercado do livro didático, é importante que as nossas editoras se foquem onde conseguiremos gerar mais resultado e mais margem.
Partindo para a AlfaCon, ela também era uma das nossas grandes apostas. Ela está com crescimentos chineses. Em cursos vendidos, aumentamos 12% só nesse trimestre, e em material didático vendido – lembre-se que a AlfaCon vende as duas coisas: ela vende o curso completo com material didático para quem quer estudar online, ou para quem quer comprar o material didático via o e-commerce da própria AlfaCon para estudar sozinho para aquele concurso, que é uma das estratégias mais importantes que nós temos, porque quem compra só o material didático para um concurso, em geral depois compra o restante do curso.
No material didático, tivemos um crescimento bastante interessante. A AlfaCon está suportando esse crescimento acelerado pela qualidade, efetivamente, das aprovações que tem mostrado. Já reportamos no passado algumas delas. Então, primeiro lugar da Polícia Federal Nacional, 40% das vagas do Tribunal de Justiça de São Paulo, só dos alunos online. Isso não tem nada a ver com a operação presencial que a AlfaCon tem em Cascavel, no Paraná, quem nem pertence à Abril Educação.
São resultados qualitativos muito fortes, que suportam esse crescimento. Aqui, o nosso sonho é ser o maior player de preparatório para concursos no Brasil para quem faça a modalidade a distância. Não queremos nos posicionar com a modalidade presencial, para esses achamos que o oceano é bastante vermelho entre as boas marcas que já existem à disposição.
Escolas e cursos, e aqui são só alunos de ensino básico, estamos falando de alunos matriculados em uma escola básica regular. Tivemos crescimento em todas as nossas marcas, o crescimento trimestre contra trimestre é de 3% na base de alunos.
Aqui, basicamente, a nossa possibilidade de carteiras vazias foi atendida. O que tínhamos mais ou menos de espaço ocioso nas escolas, seja para montar novas salas de aula, seja para colocar mais alunos em uma mesma sala, está atendido com esse crescimento, por isso precisamos de um plano de expansão.
De fato, queríamos ter já matriculados alunos em uma nova unidade em Ipanema desde o início do ano. Não conseguimos, tivemos problemas ali com alvarás etc., essa unidade não começou a funcionar, como queríamos, a partir do início do ano, portanto começará a funcionar agora, no 2T14. E a unidade Recreio, uma unidade bastante grande que já está com prédio alugado e tudo, está lá o João Lacerda, que dirige a área de escolas, essa é uma das metas do João neste ano, lançar esta unidade lá no
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Rio de Janeiro, porque sem a expansão de cadeiras vagas, não conseguimos mais expandir a nossa base de alunos.
Em Recife já temos também uma nova unidade acertada para inaugurar este ano; obviamente, abrindo matriculas este ano para gerar receita a partir do ano que vem. Vamos deixar as perguntas para depois ou fazemos neste bloco?
Manoel Amorim:
Vamos deixar para depois. Mario Ghio:
Então, agora está contigo. Manoel Amorim:
Nosso maior desafio hoje continua sendo no negócio de inglês. Temos uma estratégia muito clara, confiamos bastante nela, mas sabemos que estamos no início, de empurrar o vagão para ele voltar a trafegar no trilho certo.
Mostramos a evolução do número de alunos, em primeiro lugar, nas nossas franquias. Eu reportei para vocês que no caso do Grupo Ometz, com as marcas Wise Up e YouMove, vínhamos apresentando ao longo do ano uma queda no número de alunos em relação ao ano anterior, e conseguimos começar a reverter essa tendência no 4T, onde reportamos um crescimento em relação ao ano anterior pela primeira vez no ano. E também, que muitas das franquias que encontramos, estamos atrás de fazer a medição mais fina, mas eu diria que em torno de umas 70 estavam em áreas que não teríamos aberto se tivéssemos comandado essas franquias de forma mais científica, como estamos procurando fazer agora, com polígonos definidos, com micromercados bem definidos e bem entendidos, que é como nós estamos conduzindo a expansão agora.
E adiantamos também que iríamos começar a motivar o fechamento de algumas dessas franquias, o que já começou a acontecer, e abrir franquias em lugares mais saudáveis para o negócio ser mais sustentável. Portanto, isso representaria um desafio de mostrarmos crescimento nesses primeiros meses, e talvez ao longo de 2014, também.
Mas apresentamos já um nível de alunos no 1T14 bem próximo ao do 1T13. Mostrarei agora, um pouco abaixo, como se compôs isso em relação à quantidade de matrículas.
Aqueles são os alunos. Tem alunos que foram matriculados em março que não começaram a cursar, portanto não apareceram ainda no conjunto de alunos efetivamente cursando no 1T.
Tivemos um crescimento das matrículas nesse 1T, que é o trimestre mais forte do ano, de 2%, de quantidade de kits vendidos de 1%, isso refletindo inclusive essa defasagem entre o momento em que o aluno é matriculado e o momento em que ele
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compra o material e começa a cursar, embora a quantidade de franquias tenha decrescido 6%.
Então, as franquias decresceram 6% mas o volume subiu, o que significa que o número de alunos médio por franquia, que é um objetivo muito importante nosso para fortalecer o franqueado, para que essa rede seja sustentável e mais feliz, cresceu 5%. Esse saneamento da base acabou resultado no fortalecimento das franquias existentes, sem ter prejudicado o crescimento consolidado.
Como irá acontecer esse crescimento daqui para frente? Na medida em que conseguirmos abrir mais franquias em lugares saudáveis do que fechamos. Esse fechamento, aliás, não se deu pelo abandono de franqueados. Nós não perdemos nenhum franqueado. Nós estimulamos alguns franqueados a fecharem algumas de suas unidades. Todos esses fechamentos acontecidos foram de franqueados que tinham mais unidades do que deveriam ter.
Isso está sendo muito bem conduzido. Hoje, nosso relacionamento com os franqueados está muito bom depois das mudanças que fizemos e já anunciamos a vocês, para fortalecer a franquia. Isso é uma boa notícia para quem está ficando, aumentando o número de alunos por escola.
Manoel Amorim:
Não sei de cabeça, mas eram franquias bem fracas, ou que estavam canibalizando, estavam muito próximas. Às vezes tinha uma franquia muito forte, abriu-se sem ciência outra próxima e acabou tornando as duas fracas. Uma canibalizou do outro. De fato, com esse fechamento, não perdemos aluno nenhum. Crescemos a quantidade de matrículas em 2%.
No Red Balloon, estamos com uma arrancada muito boa. Essa é a base – o Michel, que é o nosso sócio, está ali – de mesmas escolas, porque as novas ainda não começaram operar. Então, com as mesmas escolas que nós já tínhamos, então a quantidade de escolas do 1T14 é igual à quantidade de escolas do 1T13, crescemos 7%. Já fechamos vários contratos novos com a obrigação do franqueado; esse é o cara que já pagou a taxa de franquia e tem a obrigação de começar a operar este ano. Nós saltamos a quantidade em 50%.
De 25 franqueados, nós mantivemos as mesmas oito escolas próprias. O foco agora está crescer a quantidade de franqueados, que passaram de 25 para 37. Vocês verão quantas, além dessas, já temos contratadas também para este ano depois do final do 1T. É um crescimento bastante expressivo.
Outra coisa que nós falamos que iríamos fazer foi começar a promover um aumento médio do material didático, que é como ganhamos dinheiro com as franquias, vendendo o material didático. Tivemos um aumento de tabela de 35%, que passou absolutamente batido, como era a nossa tese, sem nenhuma reclamação. Crescemos em 7% a quantidade de alunos, agora pagando 35% mais pelo material didático, como tínhamos antecipado que faríamos. Isso teve um impacto, que obviamente será reportado no resultado do Red Balloon, bastante relevante.
Dessas 26 novas franquias que temos para 2014, 12 foram abertas no 1T para começar a matricular, então ainda não estão demonstradas no resultado, passando de 25 franquias no 1T para 37, como está ali no quadro.
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Vamos para o próximo. Como estamos no nosso programa de expansão? Estamos indo muito bem. No 1T14, abrimos essas 13 para começar a matrícula, começamos o projeto de expansão no Red Balloon, seguido com o início, neste trimestre, de novos contratos para o Grupo Ometz do Wise Up e YouMove, já tendo assinado 21 contratos neste trimestre para entrarem em operação ainda em 2014.
Então, 46 novos contratos foram assinados agora no início do ano para começar a operação em 2014; alguns já começaram, são aqueles 13, e tem 33 para começar. Teremos um evento grande daqui a um mês, mais ou menos, para apresentar nossas franquias de inglês para cerca de 100 clientes nossos de sistemas de ensino que demonstraram interesse e confirmaram presença. É o nosso próximo foco agora para assinatura de contratos novos para expansão da quantidade de franquias. Então, começamos o ano bem. Embora não tenhamos tornado público, eu diria que isso superou o que tínhamos de objetivo para o ano; de novos franqueados para este ano, conseguimos fechar no 1T.
Com isso, encerramos a apresentação das tendências, de como começou este negócio para nós este ano. Muitos deles, como o negócio de escolas e o negócio de sistemas de ensino, praticamente definem o resultado destes negócios para o ano todo, porque a evasão é pequena. Falta haver ainda a devolução que nós teremos de sistemas de ensino.
Hoje, comparando com a base estável do ano passado, faturamos 104.000 alunos a mais adicionando esse contrato novo, mas haverá uma redução agora devida à devolução, porque temos esperar para ver quanto será, e estará definido agora entre este mês e o próximo.
Estamos muito felizes com o resultado de sistemas de ensino, e, uma vez divulgado, este número praticamente define; com as escolas próprias também, onde a evasão é muito pequena. Red Balloon, idem. Tivemos uma ótima campanha de livros didáticos para o mercado privado, como o Ghio já apresentou, pelas dicas que ele deu, já com crescimento do faturamento nesse 1T em relação ao outro.
E o que fica agora é o leão mensal que temos que matar com Wise Up e com YouMove, enfrentando os desafios que eu apresentei aqui, e o PNLD no meio do ano, mas que estão representando cada vez menos do nosso faturamento. Então, estamos muito felizes com esse resultado.
Vou pedir, antes de abrirmos para perguntas, que ouçamos um pouco do Elzimar, que tomará no máximo uns dez minutos. Elzimar, fale um pouco do seu background, qual é a sua missão e quais são algumas das medidas que você já está tomando para alcançarmos o nosso objetivo de fazer mais cross-selling.
Elzimar Albuquerque:
Muito boa tarde a todos. Permitam, antes de mais nada, me apresentar. Como o Manoel mencionou, meu nome é Elzimar Albuquerque. Estou em meu terceiro mês na Abril Educação, estou muito motivado, muito feliz de fazer parte desse grupo.
Falando um pouco do meu background, em relação à minha formação, sou graduado em Administração com ênfase em Marketing na Universidade do Rio de Janeiro,
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depois fiz um MBA, um mestrado em Administração de Negócios na Universidade Brigham Young nos Estados Unidos, um MBA integral.
Em relação à minha experiência profissional, 99% dela foi em marketing e vendas. É onde eu me realizo e me sinto muito confortável. Trabalhei basicamente em três empresas e tive uma curta passagem em outra. Trabalhei três anos na Xerox como vendedor, comecei minha carreira como vendedor. Era uma escola de venda no início dos anos 90, a Xerox tinha 85% de market share, dava muito valor a treinamento, à formação do profissional de vendas. Foi uma experiência fantástica, para mim.
Depois, entrei na Prudential, uma seguradora com sede nos Estados Unidos, e fui convidado para fazer o startup da operação no Brasil, com sede no Rio de Janeiro. Lá, desempenhei funções de gerente de treinamento em venda, gerente de marketing, gerente de vendas e depois diretor regional de marketing e vendas.
Saí da Prudential para estudar fora, para fazer MBA nos Estados Unidos, como mencionei, e durante o período de MBA tive uma passagem curta pela FedEx, nos Estados Unidos, na matriz da FedEx lá, uma experiência em marketing, também. Depois que eu me formei no MBA, permaneci nos Estados Unidos, fui contratado pela GE, na divisão de serviços financeiros, a GE Capital, e lá desempenhei funções de gerente de marketing, depois fui gerente de finanças. Foi muito curioso, uma experiência nova para mim. Eu sempre havia atuado marketing e vendas, mas foi enriquecedor ter uma experiência como gerente financeiro nos Estados Unidos. E depois voltei para o Brasil, fui transferido, agora para a GE Healthcare, a divisão de saúde da GE. A GE Healthcare foi minha última experiência antes da Abril Educação. Desempenhei funções de diretor comercial de marketing e vendas, e depois diretor geral comercial da divisão farmacêutica da GE; na verdade, fiz o startup da divisão farmacêutica na GE.
Acho que foi por isso que eu tive a felicidade de ser convidado para trabalhar na Abril Educação, devido a similaridades que há entre a indústria farmacêutica e a indústria de educação. Nós podemos até falar um pouco sobre isso.
Nesses três meses que estou na Abril Educação, tive a oportunidade de fazer algum
assessment com o objetivo de encontrar um modelo estratégico para deixarmos de
focar a nossa operação comercial em produto para passar para uma operação comercial estruturada no cliente. Vou tentar explicar um pouco melhor sobre isso, mas basicamente nossa estratégia, esse assessment foi fundamentado em três grandes blocos, ou três grandes áreas.
Primeiro, na situação da estrutura da operação comercial; segundo, na capacitação, no modelo de treinamento da força de vendas; e terceiro, em um modelo motivacional da força de vendas.
Em relação à estrutura, no meu processo de avaliação, junto com os outros líderes, nós identificamos que o modelo atual, que é um modelo hoje na operação comercial onde atuamos com uma operação de editoras e uma operação de sistemas de ensino, e a força de vendas trabalha de forma isolada, visitando e atuando no mesmo cliente, talvez vocês possam imaginar que isso gere algum desconforto na cabeça, na mente do cliente, além de perdemos oportunidades de sinergia de negócios.
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Quando identificamos que esse modelo gerava essas desvantagens, desenhamos um novo modelo que visamos a implementar ainda este ano. Estamos em um processo de desenho e ajuste de todos os recursos que precisamos para formatar esse modelo. Mas esse novo modelo é integrado, onde a gestão comercial é integrada com base no interlocutor. O que eu quero dizer com isso? Quero dizer que nosso cliente, escola ou instituição de ensino, tem diferentes interlocutores com a Abril Educação. Lá tem o professor, o coordenador, o dono da escola. Em algumas escolas grandes, ou instituições de ensinos maiores, tem o diretor de uma rede, por exemplo, ou o dono mesmo, ou presidente de uma rede.
No nosso modelo, estamos adaptando nossa operação comercial à realidade do nosso cliente. Teremos um profissional, nosso divulgador, que focará no professor e no coordenador; outro nível de profissional de vendas, que é o nosso consultor de vendas, que focará no mantenedor ou no dono da escola; e temos outro profissional de vendas, que estamos chamando de gerente de contas, é um modelo que estamos criando a partir deste mês, que focará no dono das grandes redes, ou no diretor das grandes redes ou instituições de ensino não tradicionais.
O que são ‘instituições de ensino não tradicionais’? São aquelas instituições que não são tradicionalmente uma escola, como SESI, SENAI, Fundação Bradesco e outras instituições que vocês bem conhecem.
Com esse modelo integrado, além da oportunidade de aumentar o share of wallet, aumentar parcela de negócio que estamos captando no nosso cliente, também podemos oferecer uma solução mais completa, e atender melhor o nosso cliente, fidelizá-lo melhor. Além de haver oportunidade de savings, de economia nas estruturas de suporte, porque hoje temos duas estruturas de suporte isoladas, e integrando as duas também teremos oportunidades de economia. Estamos muito motivados com esse desenho para a estrutura comercial.
Falei primeiro da estrutura comercial, e o segundo é a capacitação da força de vendas. Eu tenho aprendido, nesse novo segmento para mim, que é o segmento de educação, que a força comercial, não somente da Abril Educação, mas também de outros players do mercado de educação, é uma força comercial que cresce tradicionalmente dentro daquele segmento quase que impermeável a novos talentos comerciais de outras industriais.
O meu diagnóstico, e o diagnóstico de outros líderes, é que não haver um modelo tradicional de treinamento nessa indústria de educação dificulta a captação de talentos de outras indústrias. Modelos que hoje são validados em outros segmentos, em outras indústrias de treinamento, como a indústria farmacêutica, por exemplo, ou indústrias de serviços financeiros, que são indústrias com as quais eu estou mais familiarizado, são modelos muito bem estruturados.
Já estamos desenhando um modelo estruturado de treinamento visando à melhor capacitação, não somente em técnicas de negociação de produto mas, também de gestão. Nosso objetivo é formar líderes em casa, e ter a oportunidade de trazer talentos de outras indústrias.
Hoje, o modelo de treinamento nessa indústria é um modelo de treinamento focado em produto, que acontece por eventos. Vai acontecer o PNLD, dá um treinamento de
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produto para o PNLD; vai acontecer o início da campanha do mercado, como eles mencionaram, dá um treinamento sobre produto para a campanha do mercado. Nossa proposta é desenhar um modelo de treinamento contínuo, com base de ensino à distância e ensino presencial, para formar os líderes, para formar melhor os nossos vendedores em técnicas de negociação, e sim, também formar produtos.
Então, falei para vocês de três áreas em que estamos atuando: primeiro, estrutura; segundo, capacitação da força de vendas; e terceiro, a motivação da nossa força de vendas. O profissional de vendas tem vários ‘botões’ que nós apertamos para ele se motivar, mas tem um botão muito grande, na maioria dos casos maior que os outros, que é o botão bolso. É a remuneração da força de vendas.
Nosso modelo atual de remuneração foi desenhado, não sei se com esse objetivo, mas é isso que lhe favorece, uma remuneração total do time comercial constante, com um desvio padrão muito pequeno entre os top performers e os low performers.
Esse modelo hoje não somente favorece a retenção dos low performers, como também não atrai os grandes talentos do mercado, mesmo aqueles dos nossos concorrentes. Esse é um modelo que foi desenhado especialmente na nossa divisão de editoras.
Só para vocês terem uma ideia um pouco mais pontual, o nosso modelo de editoras, por exemplo, tem um salário fixo constante em diferentes regiões, e nós sabemos que isso nem sempre faz sentido, porque o custo de vida em São Paulo é diferente do custo de vida, por exemplo, na região Norte, mas os percentuais de comissão são variados para o mesmo produto.
Se um vendedor hoje daqui vender o produto A, aqui de São Paulo, ele tem um percentual de comissão que é muito diferente do percentual de comissão do vendedor do mesmo produto, por exemplo, no Nordeste, com o objetivo de alinhar para que todos tenham uma remuneração semelhante.
Esse é um modelo que queremos migrar para um modelo mais meritocrata. Um modelo que provoque uma seleção natural, sim, mas que nos permita atrair novos talentos do mercado.
Era isso que eu tinha para dizer para vocês hoje. Muito obrigado pela oportunidade de estar aqui com vocês.
Mario Ghio:
Manoel, acho que eu preciso complementar uma coisa aqui, fazer meio que uma introdução no final da fala do Elzimar. Desde que nós reunimos todas as nossas linhas de negócio em uma única área focada no cliente, que é essa área de produtos e serviços complementares, estava claro que precisávamos trazer alguém que conseguisse fazer a migração também da área comercial.
O Elzimar é o meu braço direito, meu head de vendas. Nós trabalhamos juntos nesse desafio, e é muito importante mencionar que estimularemos muito nessa alavanca poderosa que ele falou, ele chamou de ‘botão’, o botão bolso, vamos colocar um pouco de gasolina ali na venda cruzada.
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Nós caminhamos um pouco em venda cruzada este ano. Por exemplo, paradidáticos, que conseguimos penetrar em sistemas de ensino, que era uma coisa que havíamos tentado há dois anos e não tínhamos conseguido, e embora tenhamos atingido o nosso objetivo para este ano, ainda é muito pouco em relação ao que efetivamente conseguimos atender de alunos de sistemas de ensino, vendendo paradidáticos das nossas próprias editoras. Então, está aí um exemplo de como, capacitando melhor e sobretudo remunerando melhor e premiando melhor, conseguiremos fazer esse
cross-sell avançar.
O Elzimar faz 90 dias de casa hoje. Acabou o período de experiência dele, ele está efetivado.
Manoel Amorim:
Nós temos um tempo para responder perguntas. Participante:
Na parte de língua, quando você mostrou o Wise Up, o número de matrículas de alunos era muito maior do que o número de kits vendidos, se você só subtrai. Qual é o motivo disso?
Manoel Amorim:
A conversão histórica está em torno de 70%. Nós subimos um pouco nesses últimos meses, e ela tem basicamente dois motivos, embora estejamos penetrando lá mais para entender melhor. Só para dar um pouco de contexto, o negócio do Wise Up era conduzido, com muitas virtudes, mais na base do coração, do ‘vamos lá’ etc. do que em ciência dos dados.
Então, nós ainda não temos, e é um projeto que foi encomendado, está em andamento, uma fotografia completa e precisa de onde estão os vazamentos de um lugar para o outro.
Mas as duas grandes fontes de queda são, um, que depois de seis, sete anos sem atualizar o material, se cria um mercado paralelo. O material custa caro e estimula isso. Um ex-aluno coloca na internet, vendendo pela metade do preço, alguém vai lá e compra, e vai utilizar o mesmo material que se utilizava há seis anos. A solução disso não é imediata, mas é óbvia, é atualizar e mudar. Já estamos trabalhando nisso, mas é um projeto que demora mais do que um ano, fazer uma metodologia nova. Mas já estamos caminhando nessa direção.
O foco agora de material novo, que terá um payout maior, é para o Red Balloon. A equipe do Wise Up está trabalhando, com a experiência que eles têm de criar valor percebido a baixo custo, está desenvolvendo material para o Red Balloon. Mas já estamos começando o material de atualização.
E outro é que tem muita gente que matricula, mas depois não vai cursar. O público principal aqui é um público que trabalha à noite etc. Vocês já devem ter tido experiência disso. Você se matricula na academia, vai às duas primeiras aulas – isso aconteceu comigo –, depois acontece alguma coisa no trabalho, você não encontra tempo para ir à primeira, segunda, terceira ou quarta aula e depois não vai mais. Isso acontece também no Wise Up. Essas são as duas principais.
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Tem outras, deve ter algum franqueado que pode, de vez em quando, cair na tentação de criar o seu... Sim, pode ter. Achamos que não tem muito, mas já estamos fazendo um programa, foi implementado semana passada, de aluno misterioso. Vocês conhecem no varejo a figura do comprador misterioso, o cara que vai fingir que vai comprar, na verdade vai com uma verba para comprar para ver como é atendido. E aí faz observações sobre como estava a loja, como está a disposição do produto etc., como ele é atendido.
Nós criamos isso para auditar as nossas franquias. Criamos as regras, criamos o questionário, estamos contratando agora a empresa que fará isso para nós, para criar não só um padrão não só de atendimento, de execução, de operação uniforme, vamos premiar com selos de excelência os melhores franqueados, mas também para ver se tem alguma venda que não deveria está acontecendo.
Mas tradicionalmente, a conversão de 70%, de matrícula para venda de material didático.
Aliás, o Julio e a equipe dele não estão aqui porque esses eu procuro tirar o mínimo possível do foco do dia-a-dia. Como eu também estou muito envolvido, acho que consigo responder qualquer pergunta com alguma propriedade.
Diego, Merrill Lynch:
Eu tenho uma pergunta sobre a diminuição do número de franquias da Wise Up e da YouMove. Essas 24 unidades que foram diminuídas nos últimos 12 meses, vocês deram alguma contrapartida financeira para incentivar?
Manoel Amorim:
Ainda não. Estamos pensando em dar em alguns casos. Nós ainda estamos finalizando o desenho da estratégia. Até agora, tem duas fontes de redução. A primeira delas são algumas plataformas da Petrobras, em que um franqueado específico atendia, e deixou de atender por alguma razão. Eu não sei precisar quantas, mas essa é uma.
Outra, são franqueados que tinham dez, 12 franquias e passaram a ter oito, dez. Estão consolidando e migrando. Temos um exemplo na Barra da Tijuca, que tem duas muito próximas; aliás, é uma na Barra e uma no Recreio. O franqueado quer fechar, porque ele acha que o Recreio canibalizou a Barra. Eu discuti esse caso anteontem, quando estive em Curitiba.
Ali não é para ele fechar. Ele não tem ainda essa ciência. Estamos levando para ele. A turma vai lá e vai mostrar que tem dois polígonos ali, um que atende o Recreio e outro que atende a Barra, e a mensagem que ele vai receber é “se você fechar aqui, primeiro esses alunos não serão transferidos para a sua escola da Barra; e segundo, como aqui é um polígono, eu vou abrir uma franquia nova aqui. Inclusive, vou dizer para o potencial interessado que você está fechando, para ele ir lá e pegar aquele ponto, que não é seu, você está alugando”.
Nós arrancamos agora nesse projeto de expansão, e estamos amadurecendo na estruturação do projeto de expansão e redução. Os membros profissionais que estão tratando disso, porque esse conhecimento tem que estar caminhando de mãos dadas,
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onde abre e onde tem que fechar porque não devia ter aberto, em primeiro lugar; mas os dois casos principais são fechamento de algumas plataformas e alguns franqueados com muitas franquias que vêm para nós para fechar.
O que eu penso em fazer em casos em que o sujeito abriu, que vendemos, cobramos uma taxa de franquia em um lugar em que, francamente, não deveríamos tê-lo estimulado a abrir, ou autorizado. Vamos dizer “feche aqui. Nós temos uma área muito boa. Se você for para essa área, você não precisa pagar a taxa de franquia, que você já pagou para ser nosso franqueado, e na primeira leva de material nós fazemos uma condição especial para você”, de forma que represente algum ganho para nós, mas seja muito favorável para ele. Aí aumentamos naquele mês a comissão, porque não vamos abaixar o preço para o aluno.
É mais ou menos essa a direção que, muito provavelmente, caminharemos. Diego:
Contratualmente, você pode forçá-lo a fazer isso? Manoel Amorim:
Não. Diego:
Terá que ser em uma negociação. Manoel Amorim:
Nós podemos estimular, mas não podemos forçar. Eu descobri isso há pouco tempo, nós temos apenas um caso só, que é um processo meio longo para você parar de atender a um franqueado inadimplente no royalty. É um programa que encontramos lá. A filosofia anterior era: deixe-o não pagar royalty porque ele está vendendo livro para nós, porque nós ganhamos muito mais dinheiro na venda. Nós acabamos com isso, criamos um processo de cobrança, que dura os 90 dias do contrato, que ele vai escalando até chegar uma notificação extrajudicial perto dos 90 dias, que depois se transforma no processo judicial.
Nós temos apenas um caso, e que foi muito bom termos feito, porque hoje a nossa taxa de pagamento de royalty na marca Wise Up está acima de 93% mês a mês; tem alguns que pagam depois, atrasado, mas quando chegamos lá era de 70%.
Diego:
OK. Obrigado.
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Mas é longo. Você não pode fechar o negócio de outro deixando de atender; tem uma porção de passos que você tem que dar, não pode obrigá-lo a nada. Só seguir com as suas regras e, quando ele não segue, tem um processo para você tirar da rede. Participante 2:
Boa tarde. Eu gostaria de fazer uma pergunta com relação ao mercado público, que teve uma performance muito boa em sistemas, de como isso se encaixa com a estratégia de marketing de incentivo. Se você também terá um gerente de contas, como...
Manoel Amorim:
Lá, temos uma operação separada. É uma célula de vendas separada, porque aqui é um processo muito diferente. Pelo menos por enquanto, não está debaixo do Elzimar. Passa por preparação, pela licitação, entendimento do edital, conversa com prefeito, focamos em cidades menores, conversamos com o secretário de educação. Ali, temos uma turma especializada; pequena, especializada e boa.
Eu já tinha adiantado isso, que, apesar do resultado do ano passado, eles tinham tido a melhor captação da história, de 17.500 alunos, nunca tínhamos tido aquilo, mas, por causa do negócio das eleições e limpeza de base, tivemos um cancelamento maior. Mas eles dobraram a produtividade este ano.
Outra coisa, que não foi mencionada pelo Ghio e nem pelo Elzimar, e é uma orientação estratégica agora – e se algum vendedor muito bom estiver ouvindo isso, que registre –, estamos com quantos vendedores de sistemas de ensino hoje versus o ano passado?
Mario Ghio:
Agora já estamos com 30, versus 22 que terminaram o ano passado. Manoel Amorim:
E eu tenho estimulado muito o Ghio e o Elzimar para, todo bom cara que encontrarem, contratem. Porque essas pessoas se pagam em um mês. Os bons que trouxemos no ano passado geraram contratos para 15.000, versus uma média que tínhamos de 4.000, 5.000.
E estamos em um momento bom, porque como o vendedor ganha no mercado com base em comissão, e tivemos um crescimento estupidamente maior que o segundo, fica mais fácil, se você está ganhando o jogo, de trazer gente boa.
Até recentemente, fizemos uma coisa dessas. Tinha dois, não sabíamos se contratávamos um ou outro, e eu falei para o Ghio: redivide a área e traz os dois. E fizemos isso.
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E com relação a esse mercado público, a estratégia de cross-selling também, você até falou que já tem escolas Líder Em Mim que são públicas.
Manoel Amorim:
Eu não me lembro a cidade, mas teve uma que só compro o Líder Em Mim até agora, de Minas Gerais.
Mario Ghio: Barbacena. Manoel Amorim:
Barbacena. Temos duas vantagens ali. A primeira delas é que podemos vender algo da Abril Educação para uma prefeitura que não quer abrir mão do PNLD. Então, não precisamos vender sistema de ensino para ela, vendemos outro sistema de ensino, que é o Líder Em Mim. E outra, que temos características desse programa que são tão únicas que não precisamos ter uma licitação. Tem um nome específico do processo. Mario Ghio:
É um processo de inexigibilidade, você não ter um concorrente capaz de oferecer a mesma coisa.
Manoel Amorim:
Isso é uma tremenda entrada em uma prefeitura. Temos outros projetos que estão sendo negociados, que, caso se materializem no 2S, farão a diferença nessa base de alunos, que é outra coisa boa para nós. Ela permite que o ciclo de vendas seja mais contínuo ao longo do ano, inclusive com a possibilidade de materialização da venda durante o ano, não só no início do ano letivo. Começamos a implementação do Líder Em Mim no pH em agosto. Então, podemos começar, não temos que começar no início do ano.
Essa é uma boa forma de entrada em uma prefeitura que está vendida na doutrina no livro didático, e já temos uma boa experiência com Barbacena.
Participante 2: Obrigado. Participante 3:
Minha pergunta é sobre o ETB, alguns detalhes, se vocês puderem esclarecer – não sei se já são claros para alguns, mas para mim não são. Por exemplo, quem é que paga, se é o Governo, se é o aluno, se é a escola que está lhe contratando.
A segunda, um pouco mais de clareza sobre essa questão da evasão. Em alguns casos, eu sei que você tem a reposição, mas ela tem uma evasão muito pronunciada, muito rápida. Como fica? A escola contratou com certa quantidade, como funcionam as devoluções?
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E por último, se você já tem alguns concorrentes relevantes nesse segmento em si, ou se é uma coisa muito pulverizada, você está concorrendo com a escola que quer fazer o sistema? Essas são as perguntas. Obrigado.
Mario Ghio:
Vamos ver se lembro de todas, porque você fez três ou quatro perguntas na mesma. Com relação a quem paga, é a instituição. É muito parecido com o sistema de ensino. Por exemplo, eu mencionei que, das listadas, a SER Educacional é um dos nossos clientes, e quem me paga é a SER Educacional. Quem paga a SER Educacional é o Governo Federal.
O Pronatec é um programa um pouco diferente do ProUni, em que você abre mão de tributos para propiciar bolsa, ele é muito parecido com o FIES. Então, quem paga a instituição é o Governo Federal, e essa instituição nos paga, embora não seja um financiamento.
Por isso que a inadimplência do Pronatec é zero. Estamos trabalhando com instituições sérias, que já recebem esse recurso, sem risco de calote do Governo Federal.
Com relação à evasão, temos dois tipos de evasão, uma que não nos pega e uma que nos pega como fornecedores de material didático. Aquela que acontece logo no começo do curso não tem grande efeito para nós. Foi muito inteligente a maneira como o Pronatec foi construído, as instituições de ensino tem um período de reposição do aluno que evade. Então, se a instituição me pedir, por hipótese, 1.000 materiais, mas ela perder 100 alunos, ela pode repô-los rapidamente, e eu vou continuar recebendo os 1.000 materiais.
Isso foi mais uma adaptação operacional nossa, de que o aluno não recebe o material didático logo nas primeiras semanas do curso. Ele recebe um treinamento online fornecido pela Abril Educação, porque assim o aluno que evade não pega um material didático que ele leva embora. Nós aplicamos isso com bastante sucesso no Nassau, e agora vamos replicar para todas as outras.
A evasão que nos pega é aquela da conversão de um semestre para outro, que é muito semelhante à do ensino superior. Na Nassau, salvo engano, houve 33% de evasão de um semestre contra outro, versus a dos alunos do ensino superior dela, que foi de 28%. Esse índice de evasão está muito menos ligado ao tipo de curso que o aluno faz, e sim à classe social a qual ele pertence.
Mas no ensino técnico, conseguimos repor esse aluno na próxima captação. Por hipótese, 1.000 começaram, 300 foram embora. Sobraram 700. A nova turma começa com esses 700. Então, todos que entram se somam a essa turma. Por isso chamamos de cursos modulares. Você pode começar um curso técnico pelo último semestre e se formar pelo primeiro. Isso é muito importante para a formação de bases de alunos das faculdades, e consequentemente para nós, que fornecemos material.
A última pergunta, eu esqueci. Participante 3:
22 Manoel Amorim:
E se a escola vai produzir o próprio material. Mario Ghio:
Concorrentes, temos visto o seguinte: tem um concorrente no mercado, que não concorre diretamente conosco, porque ele optou por ter livros didáticos de ensino técnico. Ele adquiriu uma editora técnica, e nós continuamos acreditando que o adequado para este segmento é fornecer o sistema de ensino técnico.
Eu quero ‘bater muito o bumbo’ nesse ritmo, de que já descobrimos, até pelas nossas escolas, que quando você trabalha com um aluno que tem dificuldades cognitivas, você precisa estruturar a vida dele. Não adianta entregar um material didático na mão e falar “estude”. Você precisa entregar uma coisa quase autoexplicativa, que conduz o aluno. Esse é o nosso racional, e para sistema de ensino técnico não tem nenhum outro disponível.
Nós temos um concorrente, a Saraiva, que adquiriu a Editora Érica, que fornece livro didático para o ensino técnico. São dois conceitos. É mais ou menos como se comparássemos o Anglo com o Ática. Os dois atendem escola? Sim, mas são propostas completamente diferentes.
O livro técnico, por exemplo, não é modularizável. Se você entregou um livro na mão daquele aluno, esse aluno vai embora, leva o livro e o próximo aluno não pode começar junto com a turma que iniciou antes. Tem uma série de características. Se achamos que essas faculdades começarão a produzir material técnico, nossa opinião é que não. Aliás, eu participei pessoalmente de todas as grandes negociações, e deu par notar que o ensino superior, hoje, está muito focado em sua atividade fim. Elas são instituições de ensino, não são instituições de produção de conhecimento. Nenhuma delas está interessada em tirar CAPEX da sua operação escolar para começar a produzir material didático, ainda mais em um público que evade, em que o ticket médio não é alto. Embora o Pronatec tenha começado com mensalidades altas, promovidas pelo Governo Federal, é natural, com a oferta de muito mais faculdades entrando no circuito, que o que a faculdade recebe do Governo Federal irá diminuir. Isso diminui o nosso risco de essas grandes instituições resolverem virar editoras de ensino técnico para si próprias.
Manoel Amorim:
Outra coisa: embora tenhamos um toque de personalização do material, o conteúdo é o mesmo para os cursos. Isso nos dá uma escala que, nessa indústria gráfica, é muito importante, de forma que podemos atender a todas por um custo muito mais baixo do que elas teriam só para os seus alunos. Essa é uma barreira para eles entrarem no negócio.
E a curva é assintótica. Essa é uma das razões, por exemplo, que se vocês olharem qual foi o nosso EBITDA do PNLD, das editoras ao longo dos últimos três anos, ele é o mesmo, de cerca de R$150 milhões. Embora este ano tenhamos tido um volume no
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PNLD bem mais baixo que no ano passado, cerca de 30 milhões de livros versus cerca de 50 milhões, tivemos a compensação no preço, porque o custo da produção de um volume menor é tão mais alto que um volume maior, e negociação com o Governo, felizmente, é baseada no custo com o mark up, que isso foi compensado. Essa é a vantagem que temos de ter investido mais cedo, ter conhecido esse negócio mais cedo, ter apostado nesse negócio, e agora ter escala. Temos metade das vagas do Pronatec. Qualquer escola dessas que queira terá um voluma tão menor que o seu custo será exponencialmente maior, então é melhor comprar de nós.
Participante 4:
Minha pergunta ainda era relacionada ao cross-selling das prefeituras, só para saber se é possível fazer com idiomas a mesma coisa que vocês comentaram do Líder Em Mim.
Manoel Amorim:
Ainda não. Não estamos vendo essa demanda. Eu tenho batido muito na tecla de nos focarmos nas poucas alavancas de valor que podem dar um resultado muito grande. No que diz respeito a idiomas, tem três coisas que precisamos fazer: um, expansão geográfica, e começamos bem. Ainda tem muito território para cobrir e estamos com um time forte para fazer isso, e que já começou a mostrar resultado, 46 contratos novos.
Segundo, aumentar o preço do material didático do Red Balloon. O Michel, nosso sócio, e eu tivemos várias discussões sobre isso, e eu já ganhei a primeira aposta, porque falei que ninguém ia “gritar” com os 35% de aumento, e ninguém “gritou”. É o mesmo livro.
E a outra é fazer o cross-selling nas nossas escolas privadas. Nós já fechamos um contrato, com a Porto Seguro, e eles inclusive já colocaram anúncio, por conta deles. É uma escola própria que estamos colocando lá, tem muitos alunos. Estamos com um projeto específico, colocamos uma executiva de vendas específica para fazer mais ou menos a mesma coisa que fizemos no Líder Em Mim. Vamos começar com poucas, mostrar que dá certo, que é bom para a escola, e essas escolas viram vitrines para as outras. O nosso cross-selling estará aí.
Outra motivação que temos, e eu já mencionei algumas vezes, nós compramos o Sigma, que tem um acordo com um concorrente nosso em Brasília. Dos nossos 5.000 alunos do Sigma, 2.000 estão matriculados no nosso concorrente. 1.000 assistem as aulas dentro do próprio Sigma, estamos ‘dormindo com o inimigo’, e não podemos tirar agora, porque os pais estão muito satisfeitos, e os outros 1.000 vão para as escolas do concorrente.
Isso é uma perspectiva de que é possível alcançar 40% de cross-selling. Agora tentaremos começar a fazer isso nas nossas escolas, já com esforço específico. Em poucas neste ano, é uma meta que faz parte do sistema de bônus do Ghio, do Julio do Wise Up, e do João, que é dono das nossas escolas próprias, que terá a responsabilidade de implantar em uma das nossas marcas.
