ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS NO PROJETO EAD 0615 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 26 DE OUTUBRO DE 2017

(1)

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS NO PROJETO

EAD 0615 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS

(2)

ATÉ AGORA...

BUSINESS CASE

PROJECT CHARTER

PLANO DE ESCOPO

- WBS

PLANO DE TEMPO

– CRONOGRAMA

PLANO DE CUSTOS

– ORÇAMENTO E

COST BASELINE

(3)

AGORA...

BUSINESS CASE

PROJECT CHARTER

PLANO DE ESCOPO

- WBS

PLANO DE TEMPO

– CRONOGRAMA

PLANO DE CUSTOS

– ORÇAMENTO E

COST BASELINE

RECURSOS

HUMANOS –

ORGANIZAÇÃO DA

EQUIPE

(4)

C

OMEÇANDO

PELA

PRÁTICA

• M

ONTANDO

UM

ORGANOGRAMA

LINEAR

E

STRUTURA

INTERNA

DO

PROJETO

I

NSERÇÃO

DO

PROJETO

NA

ORGANIZAÇÃO

PERMANENTE

(5)

DESENVOLVIMENTO GESTOR PROJETOS GESTOR TI GESTOR TREINAMENTO GESTOR SISTEMA SAÚDE GESTOR MKT GESTOR IMPLEMENTAÇÃO GESTORDE CONTROLE INFRAESTRUTURA R A A A A A A

PATROCÍNIOEPARCERIASESTRATÉGICAS R I I I I I I

DESENVOLVIMENTO A R I C I C C

MAPEAMENTODE SS A I I R I I I

TESTESINICIAIS A R I I I I I

AJUSTESNOSOFTWAREPILOTO A R I I I I I

FINALIZAÇÃODOSAPLICATIVOS A R I I I I I

LICENÇADOSOFTWARE I R I I I I I

IMPLEMENTAÇÃO PROJETOPILOTO

TREINAMENTODASEQUIPESDESAÚDEPILOTO C C R C C R I

MARKETINGPILOTO C C C C R C I

COLETA E ANALISEDEDADOS I A I I I I R

AJUSTESFINAISNOSOFTWARE A R C C C C C

EXPANSÃONACIONALDOSOFTWARE

TREINAMENTONÍVELNACIONAL C C R C C R I

MARKETING C C C C R C I IMPLEMENTAÇÃONACIONAL A A C R R R I CONTROLE COLETADEDADOS C I C C I I R ANÁLISEDEINDICADORES C I C A I I R RESULTADOSFINAIS C I C A I I R

MINISTÉRIODA SAÚDE EPATROCINADORES R I C A I I A

(6)

ENTREGÁVEIS

PARTICIPANTES – RESPONSABILIDADES, AUTORIDADE, COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO

1.1. DEFINIÇÃODOPERFILPROFISSIONALEPSICOLÓGICO

1.2. IDENTIFICAÇÃODOSCARGOSEQUIVALENTES

1.3. ESTUDODEREMUNERAÇÃO

2.1. RECRUTAMENTO

2.2. SELEÇÃOPRÉVIA

2.3. REVISÃOSEMANAL

3.1. ENTREVISTAPORTELEFONE

3.2. ENTREVISTAPRESENCIAL

3.3. LAUDODOSCANDIDATOS

4.1. ENTREVISTACOMENCARREGADODAAGÊNCIA

4.2. AVALIAÇÃODOENCARREGADO

4.3. CONTATOCOMOSCANDIDATOS

5.1. PESQUISACADASTRAL

5.2. PROPOSTASALARIAL

5.3. DOCUMENTAÇÃO

5.4. EXAMEADMISSIONAL

(7)

C

OMEÇANDO

PELA

PRÁTICA

• M

ONTANDO

UM

ORGANOGRAMA

LINEAR

E

STRUTURA

INTERNA

DO

PROJETO

I

NSERÇÃO

DO

PROJETO

NA

ORGANIZAÇÃO

PERMANENTE

(8)

EQUIPE DO PROJETO ou ORGANIZAÇÃO DO PROJETO = ESTRUTURA TEMPORÁRIA ÁREA FUNCIONAL 1 ÁREA FUNCIONAL 2 ÁREA FUNCIONAL 3 ÁREA FUNCIONAL n

EXECUTIVO

PRINCIPAL

ESTRUTURA INTERNA

:

COMO MONTAR, ORGANIZAR

E CONDUZIR

A EQUIPE DO PROJETO

(9)

GERENTE DO PROJETO

MEMBROS DA EQUIPE DO PROJETO

GRÁFICO ORGANIZACIONAL HIERÁRQUICO: ORGANOGRAMA

• O

ORGANOGRAMA É O RETRATO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

.

• A

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEFINE A LINHA DE COMANDO E AS RESPONSABILIDADES

.

• V

ERTICAL

=

AUTORIDADE

.

• H

ORIZONTAL

=

RESPONSABILIDADES

.

• H

Á VÁRIOSCRITÉRIOS PARAESTRUTURAR UMA EQUIPE DE PROJETO

. O

S PRINCIPAIS SÃO

:

• WBS

• C

ICLO DE VIDA

• E

STRUTURA DA EMPRESA NA QUAL O PROJETO ÉFEITO

• P

ARTESDO PRODUTOQUE O PROJETOESTÁ FAZENDO

(10)

OBS – ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE

WBS

OBS

ENTREGÁVEL 1

PROJETO X

ENTREGÁVEL 2 ENTREGÁVEL 3 ENTREGÁVEL 4

GERENTE DO

PROJETO X

RESPONSÁVEL PELO ENTREGÁVEL 1 RESPONSÁVEL PELO ENTREGÁVEL 2 RESPONSÁVEL PELO ENTREGÁVEL 4 RESPONSÁVEL PELO ENTREGÁVEL 3

• A

ESTRUTURA

INTERNA

DO

PROJETO

,

NESTE

CASO

,

SEGUE

A

WBS.

• O

ORGANOGRAMA

DO

PROJETO

É

CÓPIA

DA

(11)

ORGANIZAÇÃO COM

ESTRUTURA FUNCIONAL

PROJETO DO

PRODUTO

TESTE DO

PRODUTO

CERTIFICAÇÃO

DO PRODUTO

DISTRIBUIÇÃO

_{E VENDAS}

GERENTE DO

PROJETO

ESTRUTURA COM BASE NO CICLO DE VIDA

• A

ESTRUTURA

INTERNA

DO

PROJETO

,

NESTE

CASO

,

SEGUE

O

CICLO

DE

VIDA

DO

PROJETO

.

• C

ADA

RETÂNGULO

(

QUE

PODE

SER

UMA

PESSOA

OU

GRUPO

)

É

RESPONSÁVEL

POR

UMA

FASE

DO

CICLO

DE

VIDA

.

(12)

ORGANIZAÇÃO COM

ESTRUTURA

FUNCIONAL

ENGENHARIA DO PRODUTO FABRICAÇÃO DO PRODUTO MARKETING E VENDAS FINANÇAS GERENTE DE PROJETO COM

ESTRUTURA FUNCIONAL

ESTRUTURA DO PROJETO = ESTRUTURA DA EMPRESA

• A

ESTRUTURA

INTERNA

DO

PROJETO

SEGUE

A

ESTRUTURA

DA

EMPRESA

.

• A

S

ÁREAS

DA

EMPRESA

ESTÃO

REPRESENTADAS

NO

PROJETO

.

• C

ADA

RETÂNGULO

REPRESENTA

UMA

PESSOA

OU

GRUPO

QUE

TRABALHA

EM

UMA

ÁREA

DA

(13)

ORGANIZAÇÃO COM

ESTRUTURA

FUNCIONAL

CARROCERIA MOTOR E TRANSMISSÃO PINTURA E CORROSÃO VENTILAÇÃO GERENTE DO PROJETO

ESTRUTURA DO PROJETO = PARTES DO PRODUTO

• A

ESTRUTURA

INTERNA

DO

PROJETO

REPRODUZ

AS

PARTES

DO

PRODUTO

QUE

O

PROJETO

ESTÁ

FAZENDO

.

• C

ADA

RETÂNGULO

CONTÉM

UMA

PESSOA

OU

GRUPO

ESPECIALISTA

NAQUELA

PARTE

DO

PRODUTO

.

(14)

ORGANOGRAMA LINEAR

• O

ORGANOGRAMA LINEAR É UMA FERRAMENTA VISUAL QUE MOSTRA A DIVISÃO DE RESPONSABILIDADES EDA AUTORIDADE PARA UM PROJETO

(

OU PARA OUTRAS SITUAÇÕES

).

• A

S LINHAS MOSTRAM AS DECISÕES

,

ATIVIDADES OU TAREFAS DE UM PROJETO

(

OU DE OUTRAS SITUAÇÕES

).

• A

S COLUNAS MOSTRAM OS

PARTICIPANTES DAS DECISÕES

–

PESSOAS OU UNIDADES DO PROJETO OU DA

ORGANIZAÇÃO

.

• A

S CÉLULAS MOSTRAM QUEM PARTICIPA DE QUAIS DECISÕES COM QUAIS NÍVEIS DE RESPONSABILIDADEE AUTORIDADE

.

DECISÕES DE GESTÃO DO

PROJETO

Decisão 1

Decisão 2

Decisão 3

Participante 1

Nível de

participação

Nível de

participação

Nível de

participação

Participante 2

Nível de

participação

Nível de

participação

Nível de

participação

(15)

C

OMEÇANDO

PELA

PRÁTICA

• M

ONTANDO

UM

ORGANOGRAMA

LINEAR

E

STRUTURA

INTERNA

DO

PROJETO

I

NSERÇÃO

DO

PROJETO

NA

ORGANIZAÇÃO

PERMANENTE

(16)

EQUIPE DO PROJETO ou ORGANIZAÇÃO DO PROJETO

= ESTRUTURA TEMPORÁRIA

ÁREA FUNCIONAL 1 ÁREA FUNCIONAL 2 ÁREA FUNCIONAL 3 _{ÁREA FUNCIONAL n}

EXECUTIVO

PRINCIPAL

ESTRUTURA EXTERNA

:

COMO ENCAIXAR A EQUIPE

DO PROJETO NA ESTRUTURA

DA ORGANIZAÇÃO

PERMANENTE

(17)

TECNOLOGIA E

ENGENHARIA OPERAÇÕES MARKETING E _VENDAS FINANÇAS

EXECUTIVO

PRINCIPAL

GERENTE E EQUIPE DO PROJETO

• O

GERENTE

E

A

EQUIPE

DO

PROJETO

SÃO

MOBILIZADOS

E

SEPARADOS

DA

ESTRUTURA

PERMANENTE

DURANTE

A

VIDA

DO

PROJETO

.

• “S

EPARADOS

”

SIGNIFICA

QUE

OS

INTEGRANTES

DA

EQUIPE

REPORTAM

-

SE

APENAS

AO

GERENTE

DO

PROJETO

;

NÃO

MAIS

AOS

CHEFES

DE

SUAS

ÁREAS

FUNCIONAIS

.

(18)

TECNOLOGIA E ENGENHARIA OPERAÇÕES MARKETING E VENDAS FINANÇAS

EXECUTIVO

PRINCIPAL

Projeto de Kaizen Projeto de Campanha Publicitária

PROJETO FUNCIONAL

• O

S

PROJETOS

FUNCIONAIS

PODEM

SER

MONODISCIPLINARES

.

• P

OR

EXEMPLO

:

PROJETOS

DE

KAIZEN

QUE

ENVOLVEM

APENAS

PESSOAS

DA

ÁREA

DE

OPERAÇÕES

INDUSTRIAIS

.

• O

GERENTE

DO

PROJETO

,

NESSE

CASO

,

É

O

CHEFE

DE

OPERAÇÕES

OU

ALGUÉM

QUE

ELE

INDICA

.

• O

S PROJETOSFUNCIONAIS PODEM SER MULTIDISCIPLINARES

.

• O

S PROJETOS

,

NESSE CASO

,

SÃO GERENCIADOS DE FORMA COLEGIADA PELOSCHEFES DAS ÁREAS FUNCIONAIS

,

OU POR PESSOAS QUE ELES INDICAM

.

• N

ÃO É UMA BOA SOLUÇÃO

,

PORQUEOS PROJETOS FICAM SEM UMA AUTORIDADE CENTRAL

.

(19)

TECNOLOGIA E

ENGENHARIA OPERAÇÕES MARKETING E

VENDAS FINANÇAS

EXECUTIVO

PRINCIPAL

Projeto e Teste do Novo Produto Fabricação do Novo Produto Comercialização do Novo Produto Custos e Preços do Novo Produto Desenvolvimento de Fornecedores

PROJETO MULTIFUNCIONAL SEM GERENTE

• E

IS

O

QUE

ACONTECE

QUANDO

O

PROJETO

É

MULTIFUNCIONAL

E

NÃO

TEM

GERENTE

.

(20)

RH Serviços gerais GERENTE DO PROJETO Pessoas da Área de SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Pessoas da Área de CONSULTORIA Pessoas da Área de AUDITORIA Finanças SISTEMAS DE

INFORMAÇÃO CONSULTORIA AUDITORIA

SERVIÇOS CENTRAIS

EXECUTIVO

PRINCIPAL

PROJETO MATRICIAL

• U

MA ESTRUTURA MATRICIAL É UMA ESTRUTURA MULTIFUNCIONAL

,

COORDENADA POR UM GERENTE DE PROJETO

.

• O

S INTEGRANTES DA EQUIPE DO PROJETO MANTÊM SUAS LIGAÇÕES COM AS ÁREAS FUNCIONAIS

.

• E

LES PODEM REPARTIR SEU TEMPO ENTRE O PROJETO EAS ATIVIDADES DAS ÁREAS FUNCIONAIS

.

• E

LES PODEM SER ALOCADOS A MAIS DE UM PROJETO

.

• U

MA DAS CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA MATRICIALÉ A DIVISÃO DE AUTORIDADE ENTRE O GERENTE DO PROJETO E OS CHEFES

(21)

ESTRUTURA SITUACIONAL

PROJETO AUTÔNOMO PROJETO FUNCIONAL PROJETO MULTIFUNCIONAL SEM GERENTE PROJETO MATRICIAL PROJETOIMPORTANTEPARA AORGANIZAÇÃO OUOCLIENTE; OCUPA

EQUIPEBEMDEFINIDA; AMAIORIADOSINTEGRANTESEMTEMPO INTEGRAL, MASHÁPARTICIPANTESEVENTUAIS; PROJETODEGRANDEOU PEQUENOPORTE; MULTIDISCIPLINAR OUMONODISCIPLINAR; PODEHAVER PARTICIPAÇÃODEPESSOASDEOUTRASORGANIZAÇÕES

PROJETOMULTIDISCIPLINAR; AMAIORIA DOSINTEGRANTESDAEQUIPEEM TEMPOPARCIAL; CONVIVE COMOUTROSPROJETOSQUEOCUPAMAS MESMASPESSOAS; PODEMPARTICIPARPESSOASDEOUTRAS

ORGANIZAÇÕES; EQUIPESEDIVIDEENTREPROJETOSEATIVIDADES FUNCIONAIS

PROJETOMONODISCIPLINAR; PARTICIPAÇÃOMUITOEVENTUALDE

PARTICIPANTESDEOUTRASDISCIPLINAS/ÁREASFUNCIONAISEMESMODE OUTRASORGANIZAÇÕES

PROJETOMULTIDISCIPLINAR OUMULTIFUNCIONAL; GERENTESFUNCIONAIS COMGRANDEAUTORIDADEECAPACIDADEDECOORDENAÇÃO; EQUIPE COMPARTILHATAREFASDOPROJETOCOMTAREFASFUNCIONAIS

ESTRUTURA

PROJETO

(22)

PROJETO

AUTÔNOMO

PROJETO FUNCIONAL

MONODISCIPLINAR

PROJETO FUNCIONAL

MULTIDISCIPLINAR

GERENTE DE PROJETO COM TOTAL CONTROLE SOBRE A EQUIPE. AUTORIDADE COMPATÍVEL COM RESPONSABILIDADES

GERENTE DE PROJETO COM TOTAL CONTROLE SOBRE A EQUIPE. AUTORIDADE COMPATÍVEL COM RESPONSABILIDADES

PROJETO SEM COORDENAÇÃO CENTRAL. PEQUENO CONTROLE SOBRE O PROJETO COMO TODO

RESPONSABILIDADES EM GERAL MAIORES QUE AUTORIDADE. GP NÃO É O CHEFE FORMAL DA EQUIPE E PODE TORNAR-SE APENAS COORDENADOR DE ESFORÇOS.