UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS
DACEC - Depart amento de Ciências Admini strati vas, Contábei s, Econômicas e da Comunicação.
Componente Curricular:Trabalho de Conclusão de Curso - TCC
ALUNO: DOUGLAS EDUARDO AHLERT
ORIENTAÇÃO: PROF. ADRIANE FABRÍCIO
AUDITORIA DE PRODUÇÃO:
Estudo em uma Indústria de Laticínios
Trabalho de Conclusão de Curso
ALUNO: DOUGLAS EDUARDO AHLERT
ORIENTAÇÃO: PROF. ADRIANE FABRÍCIO
AUDITORIA DE PRODUÇÃO:
Estudo em uma Indústria de Laticínios
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão de Curso, do curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequente obtenção de título de Bacharel em Administração.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família que sempre está ao meu lado na busca pela realização dos meus sonhos, família dá o verdadeiro sentido às minhas conquistas.
Dedico às pessoas que trabalham duro para fazer com que o alimento chegue com qualidade ao consumidor.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pelo dom da vida.
Aos meus pais Roland e Márcia Ahlert que sempre foram exemplo de honestidade e dedicação e influenciaram de maneira positiva no meu crescimento pessoal e profissional, também agradeço ao Diego e a Deisi, meus irmãos, obrigado pelo apoio.
À Juliana Böhm, quem eu quero namorar para sempre.
Aos mestres e doutores da Unijuí, que facilitaram o acesso ao conhecimento. Principalmente a minha orientadora Adriane Fabrício que não mediu esforços para me auxiliar no desenvolvimento deste trabalho norteando os meus passos.
À indústria Heja, por ter aberto espaço para praticar a administração e pelos desafios. Quero ser parte do vosso sucesso.
Por fim, a todos os amigos que conquistei nessa jornada.
RESUMO EXPANDIDO
AUDITORIA DE PRODUÇÃO: Estudo em uma Indústria de Laticínios¹ Douglas Eduardo Ahlert²
Adriane Fabricio³
¹Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Unijuí – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
²Acadêmico do Curso de Graduação em Administração da Unijuí. E-mail:
doahlert@gmail.com
³Orientadora, professora do Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis,
Econômicas e da Comunicação. E-mail: adriane.fabricio@unijui.edu.br
Introdução
O atual contexto das organizações requer cada vez mais a profissionalização dos modelos de gestão para a tomada de decisão, desta forma, entender os processos de produção e otimizar as técnicas e métodos é um passo fundamental para qualquer organização que quer alcançar um diferencial competitivo em seus negócios. A função produção é de extrema importância para a organização, pois está diretamente relacionada à gestão da produção, agrega competitividade à empresa ao fornecer habilidade de resposta aos consumidores e no desenvolvimento de capacitações técnicas que a colocarão a frente dos concorrentes no futuro. A necessidade de padronização de produtos e processos remete ao administrador organizar e adequar o arranjo produtivo aos processos, o que permite um movimento correto de materiais, informações ou clientes, o que por sua vez auxilia a eliminação de perdas. Dentro deste contexto foi desenvolvido o estudo, tendo como objeto de pesquisa a Heja Indústria de Laticínios Ltda, situada na cidade de Panambi/RS, uma empresa que está em fase de expansão dentro do mercado de lácteos no estado do Rio Grande do Sul e que apresentou necessidades de melhorias na gestão da produção para aperfeiçoar o uso dos recursos na busca pela eficiência produtiva e econômica. O estudo tem como objetivo geral realizar auditoria de produção no processo produtivo de leite pasteurizado integral na empresa Heja compreender sua realidade e propor melhorias ao processo através da análise do seu mapeamento. Caracterizando o processo produtivo da empresa; mapeando, identificando as principais perdas e propondo melhorias ao processo produtivo de leite pasteurizado integral.
Metodologia
Este estudo, quanto à natureza, é classificado como pesquisa aplicada, pois conforme Cooper (2011, p. 11), “[...] tem uma ênfase prática de solução de problemas”. Quanto à abordagem foi uma pesquisa quantitativa e qualitativa. Quantitativa, pois requisitou o emprego de recursos e de técnicas estatísticas na descrição do fenômeno a ser estudado e qualitativa por ser descritiva, Zamberlan et al (2014, p. 94) explica que essa abordagem tem a
“[...] interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados [...]”. Quanto aos objetivos foi uma pesquisa descritiva. A pesquisa descritiva na proposta de Zamberlan et al (2014, p. 96) “[...] visa a identificar, expor e descrever os fatos ou fenômenos de determinada realidade em estudo, características de um grupo, comunidade ou contexto social”. Quanto aos procedimentos técnicos este estudo foi classificado como pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, pesquisa de campo e observação.
Resultados
Os dados para este estudo foram obtidos no setor de produção da empresa Heja Indústria de Laticínios Ltda, que atua na industrialização de produtos lácteos. O principal processo de transformação da Heja é o negócio da empresa: “Agregar valor em produtos derivados do leite”. As operações internas da empresa basicamente são gestão de pessoas, marketing, finanças e produção, e dentro da empresa não se faz a delimitação das áreas e muitas vezes podem coexistir num mesmo momento ou setor. A operação de gestão de pessoas é desenvolvida no dia a dia da empresa, é executada pela equipe administrativa, e tem como função suprir as demandas de pessoas na empresa, fazer a definição das competências necessárias para a ocupação de determinado cargo, realizar treinamentos para qualificar e potencializar o capital humano na organização para atingir os objetivos estabelecidos na área da produção, reter talentos através da remuneração e do clima organizacional do ambiente de trabalho e também manter organizado o registro legal de cada funcionário. Marketing é uma operação dentro da empresa, como já citado por Slack et al (2009, p. 4) tem uma das funções centrais de qualquer organização e é responsável por comunicar os produtos ou serviços da empresa com o mercado. Com a operação de marketing a empresa conquista e mantém uma relação com o mercado. Nas finanças a empresa procura realizar todas as suas atividades contábeis, controlando receitas e despesas. A produção, foco do presente estudo, é a operação responsável por satisfazer as solicitações dos consumidores com a entrega de produtos e serviços. A produção tem seu volume diário de processamento variável, conforme o fornecimento da matéria prima, o leite. Sendo assim a fabricação dos produtos depende do volume recebido no dia. Ou seja, a empresa produz diariamente conforme o pedido dos clientes os produtos que são altamente perecíveis sem gerar muito estoque destes e, com o restante da matéria-prima são produzidos produtos menos perecíveis, que possuem um prazo de validade maior e, podem ficar estocados. Na planta industrial da empresa Heja o processo de produção de leite pasteurizado integral apresenta o layout funcional, caracterizado assim conforme o autor Slack et al (2008, p. 138) sendo que o produto se move ao longo das instalações em busca das necessidades de operação. Assim, neste formato de layout, todos os processos e equipamentos similares são distribuídos e desenvolvidos na mesma área, e cabe ao material se deslocar em busca dos diferentes processos (MARTINS e LAUGENI, 2005, p. 138). O processo de fabricação de leite pasteurizado integral inicia com a chegada do matéria prima ao laticínio, e precisa atender seus consumidores internos conforme o horário previsto e dentro dos padrões estabelecidos, Slack et al (2009, p. 44) chamam de confiabilidade este objetivo de desempenho.Visualiza-se, neste processo, perdas relacionadas ao transporte, Antunes (2008, p. 205) explica que “as perdas por transporte relacionam-se diretamente a todas as atividades de movimentação de material que geram custo e não adicionam valor.”. Como solução proposta para esse desperdício, sugere-se a construção de nova rampa de descarregamento, onde o caminhão siga um fluxo contínuo (linha reta) para realizar o estacionamento da carga. Após é realizada a entrega das amostras individuais dos produtores e uma lista informal, assim o processo dependente posterior está sujeito a apresentar erros quanto à veracidade da origem das amostras em cada frasco, gerando perdas, as perdas no processamento em si são causadas, segundo Silveira (2013), pela falta de objetividade nas especificações do cliente e também por instruções de trabalho mal elaboradas, percebidas no
caso desse processo. Assim sugere-se reformular o documento de controle dos fornecedores. As amostras individuais e as retiradas da carga já no laboratório passam pelas análises recomendadas pela Instrução Normativa – IN-62, e ficam a cargo do responsável pelo laboratório o procedimento de análise das amostras da carga e o preenchimento dos valores na tabela específica. A pessoa denominada responsável pelo laboratório deve possuir treinamento em análises químicas e físicas, a empresa não possui uma descrição das atividades a ser executada por esse profissional, nem a formação necessária. Acompanhando o processo se observou que em alguns casos a sequência das análises não corresponde com a sequência da tabela a ser preenchida. Essas perdas como já mencionadas são causadas principalmente pela falta de objetividade nas especificações do cliente. No longo prazo, sugere-se também um estudo de viabilidade técnica para a implementação de um sistema computadorizado, com base no fluxograma elaborado no estudo, para o lançamento dos dados, eliminando o manuseio de papéis no meio industrial, facilitando o lançamento, acesso e o controle dos dados. O mapeamento do processo aliado ao sistema informatizado pode criar o caminho que determinado produto fez até chegar ao consumidor, facilitando em muito a análise das informações para decisões estratégicas e para realizar recall de produtos se necessário. Assim garantindo a eliminação de perda no tempo de processamento dos dados e viabilizando a geração de relatórios com gráficos sobre a qualidade da matéria prima ao longo do período e por produtor, orientando ações pontuais. Na proposta de instalação de um sistema informatizado, mencionado anteriormente, os limites das análises em laboratório podem ser inseridos na programação do mesmo, e em caso de não conformidade o alerta pode ser dado imediatamente, evitando que se produzam produtos com defeito. Após a remoção das sujidades com processo de limpeza externa do caminhão o funcionário aguarda a conclusão das análises das amostras da carga para efetuar o descarregamento para os silos da indústria no caso de conformidade e no caso de não conformidade a gerência é informada tomando as devidas providências (análise da origem da não conformidade, destino da matéria prima). Com a carga em conformidade, inicia-se a descarga feita através de mangueira de comprimento restritamente necessária através de bombeamento do caminhão para os silos do laticínio. O processo de armazenagem de leite in natura é temporário e se faz necessário para manter a matéria prima em condições adequadas de temperatura e de sanidades e assim garantir a disponibilidade no posterior processamento. O estoque da empresa Heja precisa ser ampliado, conforme relato do responsável pela produção, a matéria prima que chega nas primeiras horas do dia necessita aguardar o processamento da matéria prima estocada para poder ser descarregada. A empresa já estuda a instalação de um silo maior de capacidade de 45.000 litros, e enquanto não é realizada a instalação do silo novo sugere-se reanalisar os horários de entrega do leite, criando mecanismos de sincronização. Após a descarga o funcionário da plataforma é responsável pelo processo de limpeza interna do tanque isotérmico do caminhão realizando a limpeza diária e semanal efetuando também o registro da na ficha de registro. O documento de controle da higienização do tanque fica no laboratório e como sugestão pode ser incorporado ao sistema informatizado, sugerido no processo de análise das amostras da carga, facilitando o lançamento dos dados e a emissão de relatórios para a fiscalização. A matéria prima em estoque, quando solicitada, passa por filtros de material inoxidável, que impedem a passagem de eventuais sujidades provenientes das condições de armazenagem nas propriedades rurais ou da condição fitossanitária dos animais ordenhados. Percebeu-se que, quando o filtro necessita de limpeza é necessário interromper o fluxo da linha do leite e efetuar a troca do mesmo, assim para evitar perdas por ociosidade é sugerido a instalação de mais um filtro em paralelo (sistema by pass) com o existente e no momento da substituição mudar o fluxo de leite nos filtros, assim o fluxo do processo de filtração para o processo de padronização não precisaria ser interrompido. No processo de padronização é realizada a remoção de uma porcentagem da nata do leite, assim padronizando
o teor de gordura, e é necessário que o leite pasteurizado integral apresente no mínimo 3% de gordura na sua composição. Após se destina o leite através de circuito fechado para a pasteurização, e após o processo não há a necessidade realizar a fervura do leite para ser consumido, neste aspecto percebe-se que com essa informação há a possibilidade de estimular o consumo através de sua divulgação pela empresa, divulgação esta que hoje não é realizada. Posteriormente é realizado o processo de armazenagem no tanque de leite pasteurizado integral, este tanque é utilizado exclusivamente para armazenagem deste produto, por tempo restritamente necessário, fazendo com que o leite seja embalado. Neste processo foram identificadas perdas de movimentação desnecessária dos funcionários que percorrem a indústria na busca da balança, que pode estar na produção ou no setor de fatiamento. Sugere-se a definição de um local fixo para a balança, evitando movimentações desnecessárias. O lote produzido e aprovado é armazenado na câmara fria, em caixas contendo 10 unidades cada, o que facilita o controle de unidades na hora da expedição. O produto acabado armazenado em caixas não possui uma identificação visual, que permita a rápida identificação do lote e data de processamento no momento da expedição, fazendo com que o funcionário tenha que conferir um sachê por caixa para correta expedição, podendo ocasionar perdas por processamento (por ter que ficar “procurando” onde está o produto que entrou antes). Na linha de produção de leite pasteurizado integral os defeitos oriundos do processo acarretam na perda do produto, ou seja, a não conformidade apresentada exige a eliminação do produto. Assim busca de todas as formas de perdas no processo produtivo, ou seja, de qualquer atividade que não agrega valor é importante na análise do mapeamento de um processo. A perda é qualquer tipo de atividade que não contribui para as operações e para eliminá-la é necessário realizar sua identificação (FABRÍCIO, 2013, p. 35). Após descrever as atividades individualmente é possível fazer a “montagem” do mapeamento do processo de fabricação do leite pasteurizado integral, utilizando-se das imagens do relatório e definindo o fluxo dos recursos entre as atividades. Com o mapeamento do processo realizado é importante fazer com que o funcionário reflita sobre a sua contribuição para o sistema, discutindo dificuldades ou principais dúvidas enfrentadas em cada etapa no processo de fabricação de LPI – Leite Pasteurizado Integral, na busca pela redução do lead-time, que é o tempo que passa do pedido até o recebimento do produto pelo cliente, assim quanto mais rápido o processamento, menor é o tempo de entrega enriquecendo assim a oferta de produtos (SLACK et al, 2009, p. 42). Um dos efeitos que a velocidade traz para a organização é a redução de estoques, assim há um fluxo mais homogêneo entre os processos, reduzindo também os riscos com previsões de longo prazo (SLACK et al, 2009, p. 42).A análise da rede de suprimento, das operações e dos processos demonstra que em todo o processamento tem-se objetivos de desempenho, gerando vantagens de: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e vantagens de custos aos consumidores, dos produtos ou serviços (SLACK et al, 2009, p. 40). Sugere-se que a descrição das atividades, juntamente com o mapeamento, seja aperfeiçoada utilizando-se de planos de ações bem específicos através da ferramenta 5W2H onde definidas através da análise das instruções normativas a execução detalhada das atividades de cada pessoa no processo.
Considerações finais
A profissionalização da gestão é fundamental para a tomada de decisões dentro de qualquer organização que busca sobreviver no mercado cada vez mais competitivo. Assim retoma-se que a função produção é de extrema importância para a organização, pois está diretamente relacionada à gestão da produção, agrega competitividade à empresa ao fornecer habilidade de resposta aos consumidores e no desenvolvimento de capacitações técnicas que a colocarão a frente dos concorrentes no futuro, enfim, colocar em prática a estratégia, é o papel mais básico da produção (SLACK et al, 2009. p. 36). Com o mapeamento foi possível definir
o sequenciamento do processo produtivo de leite pasteurizado integral e é uma forma visual bastante prática de analisar o fluxo entre os processos e garantir ao funcionário que ele execute as atividades dentro de prováveis alternativas. O mapeamento é o primeiro passo para identificar as etapas que participam de determinado processo e cria condições de visualizar a relação que um processo tem com o outro e as opções que se tem em um ponto de decisão, facilitando para o funcionário realizar tarefas de decisão descentralizando o poder da gestão. As limitações do estudo foram basicamente a pouca descrição das atividades relacionadas com a produção de leite pasteurizado integral na empresa e a definição das funções e conhecimentos necessários das pessoas em cada processo, praticado de forma empírica ao longo do tempo. Contrapondo o rígido controle de qualidade da matéria prima ao longo do processo, que é praticado na empresa, instruído pela legislação. Para estudos futuros se tem como sugestão a expansão do mapeamento de todos os processos da empresa Heja, a fim de entender a relação entre os processos na empresa e treinar os funcionários com base no mapa do processo e na sua descrição visual, como forma de melhoria contínua. Sugere-se também um estudo de viabilidade para a implantação de um sistema informatizado que atenda a documentação legal de toda a cadeia do leite (propriedade-indústria-consumidor final). Este estudo teve para o acadêmico alto valor teórico e prático, e fez com que a teoria fosse visualizada e vivenciada na realidade da indústria de laticínios. O mapeamento do processo de leite pasteurizado integral foi a forma encontrada de documentar e analisar o processo no intuito de melhorar a profissionalização da atividade e formalizar as atividades, já realizadas de forma empírica na empresa, facilitando através de ferramentas a execução da atividade do administrador.
Palavras Chaves: Mapeamento. Processo produtivo. Laticínio. Fluxograma. Referências
ANTUNES, J., et al. Sistemas de Produção: Conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de Pesquisa em Administração. 10ª. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.
FABRÍCIO, A. Identificação de perdas produtivas: um estudo de caso em padaria e confeitaria. UFSM. Santa Maria, p. 136. 2013.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2ª. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
SILVEIRA, C. B. Desperdícios na Produção. Citisystems, 2013. Disponivel em: http://www.citisystems.com.br Acesso em: 1 out. 2016.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos. Porto Alegre: Bookman, 2008.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 703 p.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Produção Brasileira de Leite em 2015 ... 22
Figura 2: Consumo Brasileiro de Leite ... 22
Figura 3: Entradas e Saídas do Processo de Transformação ... 25
Figura 4: Três níveis de análise de operações... 26
Figura 5: Símbolos comuns no mapeamento de processos... 29
Figura 6: Layout de processos variedade x volume ... 32
Figura 7: As sete perdas dos processos produtivos ... 38
Figura 8: Fachada da Heja Indústria de Laticínios Ltda ... 44
Figura 9: Modelo de transformação macro da empresa Heja ... 46
Figura 10: Fluxo entre operações da empresa Heja ... 46
Figura 11: Fluxo entre processos da Operação Produção ... 48
Figura 12: Layout do processo de leite pasteurizado integral ... 49
Figura 13: Processo de chegada da matéria prima ... 50
Figura 14: Processo de entrega no laboratório ... 51
Figura 15: Amostras individuais dos produtores entregues no laboratório ... 52
Figura 16: Processo de coleta de amostras da carga ... 53
Figura 17: Processo de entrega das amostras da carga no laboratório ... 53
Figura 18: Layout do processo de entrega de amostras da carga ... 54
Figura 19: Processo de análise das amostras da carga ... 54
Figura 20: Pontos de coleta de amostras para análise no processo de LPI ... 56
Figura 21: Valores limites para análises do leite do tanque a granel ... 56
Figura 22: Limpeza externa do tanque isotérmico do caminhão ... 57
Figura 23: Processo de limpeza externa do caminhão ... 58
Figura 24: Processo de decisão sobre a armazenagem nos silos da indústria ... 58
Figura 25: Silos de armazenagem de leite... 59
Figura 26: Processo de limpeza interna do caminhão ... 60
Figura 27: Processo de filtração ... 60
Figura 28: Proposta de instalação de elemento filtrante em paralelo ao existente... 61
Figura 30: Máquina centrífuga padronizadora (desnatadeira) ... 62
Figura 31: Processo de pasteurização ... 63
Figura 32: Pasteurizador de placas ... 63
Figura 33: Processo de análise do leite pasteurizado pós-pasteurização ... 64
Figura 34: Processo de armazenagem em tanque de leite pasteurizado integral ... 64
Figura 35: Tanque de leite pasteurizado integral ... 65
Figura 36: Processo de embalagem do leite pasteurizado integral em sachê ... 66
Figura 37: Embaladora de leite em sachê ... 66
Figura 38: Ergonomia do Funcionário ao embalar os sachês ... 67
Figura 39: Verificação do volume de leite no sachê ... 68
Figura 40: Estoque de LPI na câmara fria ... 69
Figura 41: Mapeamento do processo de produção de leite pasteurizado integral... 70
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Insumos utilizados no período (t), na obtenção da produção ( ); os insumos também são chamados de fatores de produção.
Produtividade absoluta no período t Produção obtida no período t
EPI – Equipamento de Proteção Individual
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IN-62 – Instrução Normativa - 62
JIT – Just-in-time LB – Laboratório
LPI – Leite Pasteurizado Integral
Ltda - Sociedade Empresarial de Responsabilidade Limitada MBPF – Manual de Boas Práticas de Fabricação
OMS - Organização Mundial da Saúde
P1 – Processo de Coleta de Amostras da Carga P2 – Processo de Armazenagem em Silo P3 – Processo de Filtração
P4 – Processo de Padronização P5 – Processo de Pasteurização
P6 – Processo de Armazenagem em Tanque de LPI P7 – Processo de Embalagem
P8 – Processo de Estoque em Câmara Fria PCP – Planejamento e Controle da Produção POP – Procedimento Operacional Padrão RS - Rio Grande do Sul
STP - Sistema Toyota de Produção TCC – Trabalho de Conclusão de Curso
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 16 1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 18 1.1. APRESENTAÇÃO DO TEMA ... 18 1.2. PROBLEMA ... 19 1.3. OBJETIVOS ... 19 1.3.1. Objetivo Geral ... 19 1.3.2. Objetivos Específicos ... 19 1.4. JUSTIFICATIVA ... 20 2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 21
2.1. ORIGEM E MERCADO BRASILEIRO DE LÁCTEOS ... 21
2.2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ... 23
2.3. MODELO DE TRANSFORMAÇÃO ... 24
2.4. MAPEAMENTO DO PROCESSO ... 28
2.5. O PRODUTO ... 31
2.6. ANÁLISE DE LAYOUT ... 32
2.7. PERDAS NO PROCESSO PRODUTIVO ... 34
2.7.1. A perda por superprodução ... 35
2.7.2. A perda por transporte ... 35
2.7.3. Perdas no processamento em si ... 36
2.7.4. Perdas nos estoques ... 36
2.7.5. Perdas no movimento ... 36
2.7.6. Perdas por espera ... 37
2.7.1. Perdas devido à fabricação de produtos defeituosos ... 37
3. METODOLOGIA ... 39
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 39
3.1.1. Quanto à natureza ... 39
3.1.2. Quanto à abordagem ... 39
3.1.3. Quanto aos objetivos ... 40
3.1.4. Quanto aos procedimentos técnicos ... 40
3.2. SUJEITOS DA PESQUISA E UNIVERSO AMOSTRAL ... 41
3.3. COLETA DE DADOS ... 42
4. RESULTADOS ... 44 4.1. CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO DA EMPRESA ... 45 4.2. AUDITORIA DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE LEITE PASTEURIZADO INTEGRAL ... 49 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 77 REFERÊNCIAS ... 79
INTRODUÇÃO
O atual contexto das organizações requer cada vez mais a profissionalização dos modelos de gestão para a tomada de decisão, tendo em vista a sobrevivência em um negócio cada vez mais competitivo. Entender os processos de produção e otimizar as técnicas e métodos é um passo fundamental para qualquer organização que quer alcançar um diferencial competitivo em seus negócios.
Assim a função produção é de extrema importância para a organização, pois está diretamente relacionada à gestão da produção, agrega competitividade à empresa ao fornecer habilidade de resposta aos consumidores e no desenvolvimento de capacitações técnicas que a colocarão a frente dos concorrentes no futuro, enfim, colocar em prática a estratégia, é o papel mais básico da produção (SLACK et al. 2009, p. 36). Assim surge o produto/serviço como forma de atender as necessidades dos consumidores.
Martins e Laugeni (2005, p. 64), lembram que como o advento da Revolução Industrial, houve a necessidade de padronização de produtos e processos, e que com isto se conseguiu ampliar a capacidade de produção durante a fase da produção em massa. Organizar e adequar o arranjo produtivo aos processos também é importante, layout para Slack et al. (2008, p. 136) é a organização de tecnologia e pessoas dentro do processo e sua relação um com o outro.
Com o desequilíbrio das atividades, o processo tende a praticar movimentos excessivos de materiais, informações ou clientes, e é necessário organizar o processo e seu sequenciamento. A eliminação de todas as formas de perdas é a filosofia principal da mentalidade enxuta, que pode ser aplicada no contexto de qualquer organização, ou seja, eliminar as atividades que não agreguem valor (SLACK, et al 2008, p. 136 e 373).
Laticínio é um segmento da indústria responsável pelo processamento e beneficiamento do leite e pela produção de seus derivados. A produção de leite no Brasil ultrapassou em 2015 a marca de 35 bilhões de litros de leite, e em 25 anos houve um aumento de 2,41 vezes, exigindo desse segmento a profissionalização das suas atividades (MILKPOINT, 2016).
Neste cenário, encontra-se a indústria de laticínios um ambiente onde o presente trabalho foi desenvolvido, Heja Indústria de Laticínios Ltda, da cidade de Panambi/RS, uma empresa que está em fase de expansão dentro do mercado de lácteos no estado do Rio Grande do Sul, que apresentou necessidades de melhorias na gestão da produção para aperfeiçoar o uso dos recursos, na busca pela eficiência produtiva e econômica. O objetivo geral deste estudo: é realizar um exame cuidadoso das atividades desenvolvidas no processo produtivo de leite pasteurizado integral na empresa e propor melhorias ao processo através da análise do seu mapeamento.
O estudo procura rever conceitos de autores que tratam dos assuntos relacionados com a administração da produção, representação e análise de processos e gestão. Assim, formulou-se uma base teórica que facilitou a análise e o gerenciamento dos negócios nos níveis de operações e de processos e as relações que se estabelecem, temática que foi amplamente debatido no capítulo quatro, a partir da construção e apresentação de um fluxograma dos processos e cada etapa para entender em um nível mais operacional o funcionamento do processo como sistemas de entrada-transformação-saídas (SLACK, 2008, p. 36).
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Este capítulo tem como finalidade expor o tema a ser abordado, problematiza-lo de forma a identificar a questão de estudo e seus objetivos, justificando a escolha do assunto no contexto em que se apresenta.
1.1. APRESENTAÇÃO DO TEMA
Conforme Zamberlan et al. (2014, p. 105), pode-se definir o tema como assunto que se deseja provar ou desenvolver. Percebendo a dificuldade de conhecer a produção por parte das empresas, optou-se em entender melhor a produção de leite pasteurizado integral no laticínio Heja realizando um mapeamento do processo de produção, e a descrição das atividades desenvolvidas no mesmo.
A administração da produção depende do conhecimento que se tem sobre a produção, os recursos de entrada e saída dos processos, além de ter uma visão mais detalhada do processo conhecendo o fluxo de informações e de materiais necessários para execução das atividades.
O gerenciamento das atividades ligadas a produção deve ser um dos focos do administrador de empresas, pois nela que são produzidos produtos e serviços, fonte de receitas. Com o gerenciamento é possível entender os processos e os fluxos de recursos e informações necessárias para as operações.
Para facilitar a compreensão seguiu-se o pensamento de Slack et al (2008, p. 37), de que as empresas estão organizadas internamente em rede de suprimentos, que nada mais é que a organização de operações e suas relações. Por sua vez, as operações estão organizadas em processos e os fluxos realizados entre eles. Processos são a organização dos recursos e a relação que se estabelece entre pessoas e instalações.
Cabe ao administrador organizar estes dados por processo dentro das operações, formando a rede de suprimentos, sendo assim, o volume de dados produzidos para descrever detalhadamente cada processo de uma organização pode ser imenso, mas de alto valor estratégico. Esse detalhamento permite analisar o formato da rotina e os procedimentos adotados em cada etapa, ver entradas e saídas, e como o recurso humano está aplicando seu tempo.
Assim, o tema deste estudo se concentra na realização de auditoria, principalmente quanto ao fluxo de produção de leite pasteurizado integral do laticínio e seu mapeamento, a fim de entender como se dá o processamento e as perdas envolvidas em todo o processo.
1.2. PROBLEMA
A questão com a qual se depara é: como o mapeamento do processo produtivo ajuda a compreender a realidade do processo de produção de leite pasteurizado?
1.3. OBJETIVOS
Diante da problematização apresentada define-se o objetivo geral, que dará resposta ao problema, e os específicos, que são metas cujos resultados implicarão no alcance do objetivo geral.
1.3.1. Objetivo Geral
Realizar auditoria de produção no processo produtivo de leite pasteurizado integral na empresa Heja compreender sua realidade e propor melhorias ao processo através da análise do seu mapeamento.
1.3.2. Objetivos Específicos
Visando o alcance do objetivo geral foram definidos como objetivos específicos:
Caracterizar o processo produtivo da empresa;
Mapear o processo produtivo de leite pasteurizado integral;
Identificar principais perdas do processo produtivo de leite pasteurizado integral;
1.4. JUSTIFICATIVA
O estudo se justifica pelo interesse do autor no desenvolvimento da indústria de laticínios em estudo, usando a experiência acadêmica na solução de problemas, unindo assim teoria e prática através de um trabalho sistematizador do curso de Administração.
A elaboração da atividade deste estudo justifica-se pela carência do setor de laticínios na determinação dos fluxos de produção, baseando-se na capacidade instalada e na tecnologia disponível e existente. Esta determinação dentro das indústrias é geralmente feita a partir da experiência do gestor ou seguindo-se as tendências de mercado, muitas vezes sem um controle das variáveis que compõem a gestão da produção.
Assim, o estudo contribuirá com o laticínio Heja na definição de uma base de dados confiável voltada as especificidades de seu modelo de produção, promovendo o desenvolvimento da produção na busca pela minimização do uso de recursos e na garantia da execução adequada das atividades.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico “[...] tem por objetivo apresentar os estudos sobre o tema, ou especificamente sobre o problema, já realizados por outros autores.” (ZAMBERLAN et al., 2014, p. 109). Os estudos já realizados servem como base para criar uma relação com o problema, e no desenvolvimento de estratégias para sua resolução.
Observa neste capítulo a origem do mercado de laticínios e a produção de leite no Brasil, e se aprofunda no estudo da administração da produção e sua importância, definindo: processos de transformação, realização do mapeamento de processos, planejamento e controle e melhoramento.
2.1. ORIGEM E MERCADO BRASILEIRO DE LÁCTEOS
Os produtos lácteos são conhecidos a milhares de anos, e tem relação com a domesticação dos animais, o leite consumido era de origem predominantemente de cabras, ovelhas e burros. De acordo com a história, foram os romanos que introduziram o leite de vaca e aperfeiçoaram a técnica para trabalhar seus derivados (PARMALAT, 2016).
As indústrias de laticínios, conforme escreve Faria (2015, p. 238), “[...] tiveram origem em meados do século XIX, quando foram também iniciados os processos de refrigeração e concentração de leite para colocação em recipientes esterilizados.”. Afirma que assim, com essa nova condição de higiene, teve início a profissionalização da produção de leite para venda nas grandes cidades. A adoção da tecnologia da pasteurização foi fundamental para ampliar mercados, e garantir ao consumidor final a qualidade nutritiva do leite (FARIA, 2015).
A produção de leite no Brasil ultrapassou em 2015 a marca de 35 bilhões de litros de leite, figura 1, e em 25 anos houve um aumento de 2,41 vezes, o que exige desse segmento a profissionalização das suas atividades para o atendimento da demanda nacional (MILKPOINT, 2016).
Figura 1: Produção Brasileira de Leite em 2015
Fonte: MILKPOINT (2016) com dados do IBGE
Analisando o gráfico apresentado pela figura 1, conclui-se que existe espaço para investimentos na área tanto na área de gestão do negócio quanto de processamento do leite e de seus derivados, tendo em vista o crescimento constante da produção e paralelamente o consumo. Essa afirmação é sustentada pela figura 2, que expõe o aumento do consumo per
capita (litros/ano) de leite e derivados pela população brasileira.
Figura 2: Consumo Brasileiro de Leite
Fonte: SINDILAT com dados do Agripoint e Embrapa (2015) 13,00 15,00 17,00 19,00 21,00 23,00 25,00 27,00 29,00 31,00 33,00 35,00 37,00 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
O consumo anual de alimentos lácteos passou de 163 litros/habitante, em 2011, para 178 litros/habitante em 2014, figura 2, e, apesar do consumo ter apresentado um aumento de 9,2%, ainda está abaixo da recomendação da Organização Mundial da Saúde (OMS), que é de aproximadamente 200 litros/habitante. Resumindo os dados, registra-se que há um mercado de 22 l/hab. anual a ser conquistado pelas indústrias de laticínios no Brasil, representando um processamento de aproximadamente três bilhões de litros de leite por ano. (LEITEBOMCOMTUDO, 2016).
Para atingir esse mercado é necessário ter técnicas administrativas eficientes para gerir o negócio e controlar as atividades produtivas dentro da indústria de laticínios, obtendo como resultado um produto com valor justo ao consumidor aliando preço com a qualidade.
2.2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A função produção é de extrema importância para a organização, pois está diretamente relacionada à gestão da produção, agrega competitividade à empresa ao fornecer habilidade de resposta aos consumidores e no desenvolvimento de capacitações técnicas que a colocarão a frente dos concorrentes no futuro, enfim, colocar em prática a estratégia é o papel mais básico da produção (SLACK et al., 2009. p. 36).
Administrar a produção, na concepção de Slack et al. (2009, p. 4), “[...] é a atividade de gerenciar recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços”, e para Moreira (2008, p. 3) “[...] é um campo de estudos dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de produção (empresas industriais) ou operações (empresas e serviços)”.
Os autores Slack et al. (2009, p. 36) citam que não é somente a função produção que administra processos, mas sim todas as funções, que necessitam de princípios semelhantes, a fim de gerenciar processos na função produção dentro do processo de geração de valor na empresa. Nesse contexto pode-se concluir que pensar de forma estratégica a função produção e os elos que a compõem, é administrar a produção. Essa gestão, na conclusão de Slack et al. (2009, p. 27) “[...] pode ter um efeito profundo na redução de custos de uma organização, aumentar receitas, reduzir volumes de investimentos necessários [...]”.
Pode-se definir a função produção “[...] como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível a outro com maior utilidade, [...]” (MARTINS e LAUGENI, 2005, p. 2). Slack et al. (2009, p. 5) escrevem que a função produção é central para a organização, pois produz os bens e serviços que são a razão da existência, não é a única e nem a mais importante.
A função produção é uma das três funções centrais de qualquer organização, que são: a função marketing - responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado; a função desenvolvimento de produto/serviço - responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los a fim de atender solicitações futuras dos consumidores; e a função produção que é responsável pela satisfação das solicitações dos consumidores com a entrega de produtos e serviços (SLACK et al., 2009, p. 4).
Ainda para Slack et al. (2009, p. 5), esta função é executada juntamente com as funções de apoio como a função contábil – financeira, que apresenta informações para a tomada de decisões econômicas e controla os recursos financeiros da organização, e a função recursos humanos, responsável pelo recrutamento, desenvolvimento e manutenção dos funcionários na organização. Não existindo na prática uma distinção clara entre as funções centrais e as funções de apoio, mas um trabalho conjunto para satisfazer os consumidores.
2.3. MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
As operações, conforme Slack et al. (2009, p. 5), “[...] produzem produtos e serviços através da transformação de entradas em saídas, o que é chamado de processo de transformação”. Ao analisar Campos (1994, p. 17), entende-se por processo um conjunto de causas, também chamados de fatores de manufatura, que influenciam em um determinado efeito desejado e o controle do processo é feito através do controle das causas sobre o efeito.
Os autores Martins e Laugeni, (2005, p.11), definem como sistema o conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo em comum. A produção envolve um conjunto de recursos de entradas que é usado para transformar algo ou para ser transformado em saídas que podem ser bens ou serviços. Slack et al. (2009. p. 5) criam uma representação apresentado na figura 3, desse sistema ou processo de transformação:
Figura 3: Entradas e Saídas do Processo de Transformação
Fonte: Slack, et al. (2009, p. 9)
As entradas no processo de transformação são classificadas em recursos transformados: materiais, informações e consumidores; os recursos transformadores que são as instalações e o pessoal. Os recursos transformadores modificam as características dos recursos transformados para atingir saídas desejadas, estas saídas podem ser produtos ou serviços, e são classificadas quanto a sua tangibilidade (SLACK et al, 2009, p. 9 - 11).
Procura se diferenciar processo de operações, para Slack et al. (2008, p. 30) “a diferença entre operações e processos é de escala e, portanto, de complexidade. Ambos transformam entradas em produção, mas processos é a versão menor”. Sendo assim os processos estão inseridos dentro das operações como contribuintes individuais na execução da operação e no atendimento dos clientes que podem ser outros processos.
O nível estratégico mais óbvio é para Slack et al (2009, p. 13) o negócio propriamente dito, ou seja, a função produção do negócio. “Qualquer operação, no entanto pode ser vista como parte de uma rede mais ampla de operações” (p. 14). Para entender este nível hierárquico que se estabelece entre rede de suprimentos, operações e processos, optou-se em expor a visão de Slack et al. (2008, p. 37), que ilustram com a figura 4 essa perspectiva.
Figura 4: Três níveis de análise de operações
Fonte: Slack, et al., (2008, p. 37)
Assim, cada operação pode ter vários fornecedores, múltiplos consumidores e pode estar em concorrência com outras operações que produzem serviços similares. Essa organização de operações é chamada de rede de suprimentos. Na rede interna, ou análise das operações, este autor observa que os processos são ao mesmo tempo fornecedores internos e consumidores internos de outros processos. Mesmo dentro de processos individuais existe o fluxo de materiais, informações ou consumidores entre os funcionários e os recursos, ideia esta chamada de hierarquia das operações (SLACK et al., 2009, p. 14).
A análise da rede de suprimento, das operações e dos processos demonstra que em todo o processamento se tem objetivos de desempenho, gerando vantagens de: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e vantagens de custos aos consumidores, dos produtos ou serviços (SLACK et al., 2009, p. 40).
Slack et al. (2009, p. 40) faz refletir que a “[...] qualidade é a conformidade, coerente com as expectativas do consumidor”, assim o autor propõe que a qualidade exerce grande influência na satisfação do consumidor, além de ser uma referência na hora de executar as operações, e quanto menos erros nos processos, menor é o tempo necessário com correção
(SLACK et al., 2009, p. 40), o que converge com Paiva et al. (2009), quando afirma que os problemas de qualidade geram altos custos para a empresa, desde substituição de estoque,
recall dos produtos vendidos e aumento significativo do lead-time do fornecedor e impactam
na satisfação do cliente. Sendo assim esse objetivo envolve aspectos externos, que vem de encontro com os anseios do consumidor, e aspectos internos que trata da eficiência e estabilidade da organização na realização de suas atividades. (SLACK et al., 2009, p. 41).
A velocidade, por sua vez, é o tempo que passa do pedido até o recebimento do produto pelo cliente (lead-time), assim quanto mais rápido o processamento, menor é o tempo de entrega enriquecendo assim a oferta de produtos (SLACK et al., 2009, p. 42). Um dos efeitos que a velocidade traz para a organização é a redução de estoques, assim há um fluxo mais homogêneo entre os processos, reduzindo também os riscos com previsões de longo prazo (SLACK et al., 2009, p. 42).
A confiabilidade, para Slack et al. (2009, p. 44) é o atendimento conforme o previsto dos anseios dos consumidores na hora combinada ou necessária. O mesmo é válido para os clientes internos que criam a confiança na execução de processos aumentando assim a eficácia da produção. A confiabilidade ainda pode trazer benefícios como a economia de tempo, executando-se as atividades dentro da programação, redução de gastos com despesas operacionais extras, e conclui que a confiabilidade dá estabilidade para a organização, com a confiança na execução das operações, fazendo com que cada parte da operação se concentre em melhorar sua atividade (p. 42).
A flexibilidade para Paiva et al. (2009) está relacionada com a capacidade de a empresa lidar com grandes variações de pedidos sem afetar seu desempenho de entrega, ser capaz de alterar a operação de alguma forma, tendo como benefícios maior habilidade de uma operação de fazer coisas diferentes para os diferentes consumidores (SLACK et al., 2009, p. 45).
Para Paiva et al. (2009), uma empresa que procura concorrer no mercado utilizando o custo como critério competitivo, deve buscar reduzir seus custos, e tem três conceitos clássicos para reduzi-los: economias de escala, curva de experiência e produtividade. Quanto menor o custo de produção dos bens e serviços, menor é o custo para o consumidor (SLACK
O custo nem sempre foi uma preocupação da gerência da produção, na época da Administração Científica de Taylor buscava-se o aumento da produtividade sem se preocupar com os desperdícios ocorridos durante o processo, essa visão muda com o passar dos anos com a introdução da produção enxuta, que ainda segundo o autor supracitado, passa a dar foco no denominador da fórmula da produtividade:
Como sugerido por Moreira (2002, p. 607), produtividade está relacionada ao melhor ou pior aproveitamento de recursos, é importante entender que para se obter maior produtividade é necessário aproveitar melhor fatores de produção. “Produtividade é a razão entre o que é produzido por uma operação e o que é necessário para essa produção” (SLACK et al., 2009, p. 49).
Como estratégia para a organização, Paiva et al. (2009) sugere que pode se melhorar o desempenho de custos através da melhoria dos processos de fabricação, a qualificação do quadro funcional, integração com fornecedores e distribuidores, bem como utilizar se de avanços tecnológicos na gestão e em equipamentos. “Uma forma óbvia de reduzir aprimorar a produtividade de uma operação é reduzir os custos de seus inputs, mantendo o nível de seus
outputs” (SLACK et al., 2009, p. 50).
2.4. MAPEAMENTO DO PROCESSO
A definição de Martins e Laugeni (2005, p. 96) para processo em uma empresa industrial é “o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação.” Os processos são sistemas de entrada-transformação-saída que usam os recursos de transformação para trabalhar os recursos transformados a fim de produzir produtos e serviços (SLACK et al, 2008, p. 36).
Martins e Laugeni (2005, p. 99) sugerem o uso de símbolos para o registro de um processo industrial. Para Slack et al. (2008, p. 163), os símbolos podem estar organizados em ordem, série ou em paralelo para descrever qualquer processo, e lembra que não existe um conjunto universal existe semelhança entre as formas, derivada principalmente do gerenciamento científico e do fluxograma do sistema de informação.
Figura 5: Símbolos comuns no mapeamento de processos Símbolo Processo Descrição de Martins e
Laugeni (2005, p. 99): Descrição de Slack et al.(2008, p. 164): Operação Qualquer transformação realizada sobre o material;
Uma atividade que diretamente adiciona valor;
Inspeção
É caracterizada por uma verificação de uma variável ou de um atributo do material; Uma verificação de alguma classificação; Demora/ atraso
Uma demora ocorre quando o material para
dentro do processo produtivo, seja porque
está aguardando um transporte para operação
seguinte; Atraso é uma espera; Transporte Um transporte ocorre quando o material é movimentado; Um movimento de alguma coisa; Armazenamento Ocorre quando o material é colocado em local previamente definido para estocagem
de materiais
Armazenagem é o oposto a um atraso;
Operação – Inspeção
O material sofre uma operação e ao mesmo tempo uma inspeção;
---
Operação – transporte
O material é processado ao mesmo tempo em
que está sendo transportado; --- Início ou fim de um processo --- Início ou fim de um processo; Atividade --- Atividade; Entrada ou saída do processo --- Entrada ou saída do processo;
Direção do fluxo --- Direção do fluxo;
Decisão --- Exercitando
discrição; Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2005, p. 99) e Slack et al. (2008, p. 164).
Para um processo grande, desenhar mapas de processos num nível detalhado pode ser extremamente complexo, sendo assim Slack et al. (2008, p. 165) indica o mapeamento em níveis agregados, chamado de mapeamento de processo de alto nível, antes de serem desenhados mapas mais detalhados, neste nível o autor sugere um desenho simples de representação entrada-transformação-saída, não incluindo detalhes de como as entradas são transformadas em saídas. Num nível mais baixo ou detalhado, esboço de processos (ou quadro), se identifica a sequência de atividades, mas apenas de maneira geral. No nível mais detalhado, todas as atividades são mostradas num mapa de processos detalhado (mostrando as atividades dentro do processo).
Slack et al. (2008, p.167) afirma que os mapas de processos mostram como as atividades de um processo estão arranjadas e ajudam a sugerir como elas podem ser reconfiguradas. O autor sugere analisar como a tarefa total pode ser dividida dentro do processo, para compreender e definir a alocação de capacidade é necessário entender:
- qual a tarefa precedente: definir quais as atividades devem ocorrer antes das outras, seguindo a natureza imposta pela tarefa;
- as configurações serial e paralela: envolve decidir em que ponto as atividades podem ser executadas paralelamente ou se há a necessidade de seguirem sequencialmente;
- tempo de ciclo e fluxo de processo: é o tempo entre as unidades completadas que surgem dele;
- balanceamento do processo: envolve tentar alocar atividades para cada etapa o mais similar possível;
- processamento, tempo de ciclo e material em processo: o tempo de ciclo é dado em função da sua capacidade, quanto maior a capacidade do processo, menor seu tempo de ciclo.
Assim, com o mapeamento dos processos, é possível verificar o fluxo do material em relação com as tarefas anteriores e posteriores possibilitando que a velocidade de processamento seja otimizada, garantindo melhor aproveitamento. Além de servir como aporte visual no momento de demonstrar cada etapa do processo, melhorando a percepção do cliente do processo (SLACK et al., 2008, p. 166).
2.5. O PRODUTO
O produto surge como forma de atender à necessidade dos consumidores, Martins e Laugeni (2005) são base teórica neste tópico para conceituação da importância do produto no contexto da produção. Lembram que como o advento da Revolução Industrial, houve a necessidade de padronização de produtos e processos, conseguiu-se com isso ampliar a capacidade de produção durante a fase da produção em massa (p. 64).
Produzir mais do que o necessário se tornou desperdício de tempo e recursos, advindo assim, pelos japoneses, a produção enxuta, que tem como objetivo atender as necessidades específicas de cada consumidor, abordando a produção de maneira estratégica utilizando ferramentas de controle e melhoria contínua (p. 64).
“O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor número de peças, mais padronização, modularidade, e a sua qualidade, robustez e inexistência de falhas.” (p. 69).
Desenvolver um produto é um desafio constante e a sua manutenção no mercado é ainda mais desafiador. Tendo em vista que há a necessidade de saber qual produto manter e quais as características que devem ser mantidas com a evolução da tecnologia. Todo produto possui um ciclo de vida, uns mais longos e outros mais curtos, há também aqueles que têm data prevista para serem retirados do mercado (p. 69 e 73).
Todo produto tem uma fase inicial, os autores chamam de introdução, fase em que se tem pouca produção ou produção em pequenos lotes tendo em vista a inserção no mercado. A segunda fase pode ser definida como a de crescimento e é percebida pela fixação no mercado necessitando alterações nos processos produtivos para obtenção de maior volume de produção com a padronização. A maturidade de um produto é a sua estabilidade nos processos industriais, atingindo nessa fase alto grau de padronização. E por final o declínio, que é percebida pela demanda decrescente, fazendo a sua retirada das linhas de produção (p. 73-74).
Ao perceber o declínio de um produto é necessário desenvolver um produto ou serviço substituto que vá de encontro às novas necessidades dos clientes, ou seja, “[...] a empresa
ouve a voz do mercado e fabrica aquilo que o mercado quer, muitas vezes antecipando-se até mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos [...]” (p. 74).
Definido o produto a ser produzido, deve se levar em conta a quantidade a produzir. Essa questão, (p. 68), gera um conflito entre a produção exagerada e a produção escassa do bem, gerando custos desnecessários e custos de não atendimento respectivamente. A busca do equilíbrio é obtida através das técnicas de previsão de vendas e planejamento. (p. 69).
2.6. ANÁLISE DE LAYOUT
Layout é para Slack et al. (2008, p. 136) a organização de tecnologia e pessoas dentro
do processo e sua relação com o outro. Quando as atividades estão arranjadas fisicamente de forma que há movimento excessivo de materiais, informações ou clientes, é necessário organizar o processo e o seu sequenciamento.
O layout é basicamente definido pelas características de variedade e volume de um processo, figura 6, quanto maior for o volume e menor a variedade mais importante será a análise do fluxo nas operações e consequentemente a organização do layout. Existem quatro tipos básicos de organização de layout (SLACK et al., 2008, p. 136).
Figura 6: Layout de processos variedade x volume
Para Martins e Laugeni (2005, p. 140) no layout de posição fixa o material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se movem até o local executando as operações necessárias. Slack et al. (2008, p. 138) confirma que , “[...] em vez de os materiais, as informações ou clientes fluírem através da operação, o cliente do processamento é estacionário e o equipamento, as máquinas, a planta e as pessoas fazem o processamento movem-se conforme o necessário.”. Isso ocorre basicamente porque o produto é muito grande para ser movido, muito delicado ou impossível de ser movido.
O layout funcional é assim chamado porque as necessidades funcionais e a conveniência dos recursos transformadores que constituem os processos dominam a decisão do layout (SLACK et al., 2008, p. 138). Assim, neste formato de layout, todos os processos e equipamentos similares são distribuídos e desenvolvidos na mesma área, e cabe ao material se deslocar em busca dos diferentes processos (MARTINS e LAUGENI, 2005, p. 138).
[...] as atividades ou recursos com necessidades similares ficam próximos uns dos outros, pois pode ser conveniente agrupá-los, ou a sua utilização melhorada. Isto significa que quando os materiais, as informações ou os clientes fluem pela operação, eles seguem uma rota de atividade para atividade de acordo com as necessidades da operação. Neste caso, o padrão do fluxo da operação, normalmente, torna-se complexo. (SLACK et al., 2008, p. 138).
Martins e Laugeni (2005, p. 139), explicam que o layout celular ou célula de manufatura é o arranjo em um só local de diferentes máquinas necessárias na fabricação de um produto inteiro, sendo um formato que permite alto nível de qualidade e produtividade dentro da especificidade para uma família de produtos.
Um leiaute celular é aquele em que os materiais, as informações ou os clientes que entram na operação são pré-selecionados (ou se pré-selecionam) para mover para uma parte da operação (ou célula) na qual estão arranjados todos os recursos transformadores, para atender suas necessidades imediatas de processamento. [...] o leiaute celular é uma tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade do fluxo que caracteriza o leiaute funcional. (SLACK et al., 2008, p. 138).
A organização do layout por produto ou layout em linha organiza as pessoas e equipamentos de acordo com os recursos transformados. Cada produto, informação ou
clientes segue uma rota pré-organizada na qual a sequência de atividades necessárias corresponde à sequência na qual os processos foram arranjados. Os recursos transformados ‘fluem’ ao longo de uma ‘linha’ com um fluxo claro, e relativamente fácil de controlar (SLACK et al., 2008, p. 139).
São o alto volume e as necessidades padronizadas do produto ou serviço que tornam possíveis os layouts de produto, e esse tipo de arranjo físico requer alto investimento em máquinas e pode apresentar, conforme Martins e Laugeni (2005, p. 139), problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados.
Para selecionar o melhor layout é necessário entender como se dá o fluxo entre as atividades executadas, visto que o layout inadequado pode trazer custos desnecessários aos processos. A principal influência para a adequação do processo é a natureza do processo em si ou o tipo de processo. (SLACK, et al., 2008, p. 139).
2.7. PERDAS NO PROCESSO PRODUTIVO
A parte mais significativa da filosofia enxuta é seu foco na eliminação de todas as formas de perdas, ou seja, de qualquer atividade que não agrega valor. (SLACK, et al. 2008, p. 373). A perda é qualquer tipo de atividade que não contribui para as operações e para elimina-la é necessário realizar sua identificação (FABRÍCIO, 2013, p. 35).
Um maior detalhamento das perdas foi proposto por Ohno (1997) e Shingo (1996a). Trata-se da noção de sete perdas e seus desdobramentos teóricos e práticos. Elas estão diretamente relacionadas ao conceito do mecanismo da função produção. Estas perdas são:
a) perdas por superprodução (quantitativa e por antecipação); b) perdas por transporte;
c) perdas no processamento em si;
d) perdas devido à fabricação de produtos defeituosos; e) perdas nos estoques;
f) perdas no movimento; g) perdas por espera.
2.7.1. A perda por superprodução
A perda por superprodução está relacionada a produzir mais do que o necessário ou mais rápido que o necessário, sendo considerado por Ohno (1996 apud ANTUNES 2008, p. 204) como a pior das perdas, pois ela tende a esconder as outras perdas. Slack, et al. (2008, p. 374) complementa que produzir menos do que o necessário pela etapa subsequente é também uma perda (subprodução), que está relacionada ao suprimento inexato.
Conforme Shingo (1996), a completa eliminação das perdas por superprodução é o primeiro objetivo em relação a melhorias no STP. Ele subdivide as perdas por superprodução em dois tipos: quantitativa – fazer mais produtos que o necessário para atender a demanda requisitada pelo mercado. Antecipada – fazer o produto antes que ele seja necessário, para evitar paradas futuras (FABRÍCIO, 2013, p. 36).
As principais causas da superprodução, elencadas por Antunes (2008, p. 205) são: o retrabalho, refugos, quebra de máquina, falta de confiança nos fornecedores, tempos de preparação altos, deficiência no PCP, dentre outros. Silveira (2013) acrescenta que são causas também os incentivos e metas por volume que estimulam a produção acima do ideal e as práticas contábeis de custos que incentivam o aumento de estoque (comprar no momento de promoção). Com isso é necessário dimensionar a produção para produzir somente o necessário e no tempo certo, esta filosofia é chamada de Just-in-time - JIT um dos pilares do STP.
2.7.2. A perda por transporte
Antunes (2008, p. 205) explica que “as perdas por transporte se relacionam diretamente a todas as atividades de movimentação de materiais que geram custo e não adicionam valor”. A movimentação dos itens na planta feitos com manuseio demasiado não agrega valor. (SLACK et al., 2008, p. 74).
As principais causas dessa perda são: o planejamento ineficiente da rota, os fornecedores estão muito distantes da produção, complexo fluxo dos materiais, leiaute inadequado, local de trabalho desorganizado, dentre outras. (SILVEIRA, 2013).
Para Slack et al. (2008, p. 374) “as mudanças de leiaute que colocam os processos mais próximos, melhoria nos métodos de transporte e organização do local de trabalho podem reduzir esse tipo de perda”. É necessário elaborar estudos visando a eliminação/minimização do transporte através das melhorias nos fluxos da produção, na reestruturação do layout e em técnicas associadas ao trabalho de transporte (ANTUNES, 2008, p. 205).
2.7.3. Perdas no processamento em si
São perdas oriundas de um processamento realizado pelo homem ou pela máquina que são desnecessárias para que o produto/serviço atinja suas características básicas de qualidade, tendo em vista a geração de valor para o cliente/usuário (ANTUNES, 2008, p. 206).
Causadas principalmente pela falta de objetividade nas especificações do cliente, qualidade excessiva (refinamento), análise inadequada de valor e também pelas instruções de trabalho mal elaboradas (SILVEIRA, 2013).
2.7.4. Perdas nos estoques
São perdas oriundas do estoque excessivo de produto final, matéria prima ou insumos, Slack et al. (2008, p. 374) recomenda que a eliminação dos estoques deveria ser uma meta da organização, e solucionada enfrentando as causas.
As possíveis causas são geralmente a produção excessiva, desequilíbrio na linha de produção, grande tamanho dos lotes, alto tempo de pedido e entrega do produto, alta taxa de retrabalho, falta de requisição de materiais e padrões de compras (SILVEIRA, 2013).
2.7.5. Perdas no movimento
Movimento desnecessário dos trabalhadores é um dos principais sintomas deste desperdício, a simplificação do trabalho é uma fonte rica de redução nas perdas de movimentação (SLACK et al., 2008, p. 374).
Principais causas são: layout ruim e ambiente de trabalho desorganizado, estoque ou células de trabalho desorganizado, instruções de trabalho não padronizadas ou não compreendidas, fluxo de materiais no processo não muito claro (SILVEIRA, 2013).
2.7.6. Perdas por espera
Ociosidade humana ou de equipamentos ou tempo de espera tem como principais causas: Processos ou linhas desbalanceadas, força de trabalho inflexível, superdimensionamento da equipe, não agendamento de máquinas para produção, tempo de
setup longo, falta de material ou atraso (SILVEIRA, 2013).
2.7.1. Perdas devido à fabricação de produtos defeituosos
Um defeito é uma não conformidade no produto ou serviço.
A perda por fabricação de produtos defeituosos consiste na fabricação de peças, subcomponentes e produtos acabados que não atendem às especificações de qualidade requeridas pelo projeto, ou seja, que não atendem aos requisitos vinculados à qualidade do ponto de vista da conformidade (ANTUNES, 2008, p. 209).
Na visão de Slack et al. (2008, p. 375), as perdas causadas pela qualidade deficiente são significativas na maioria das operações, e fazem com que os clientes e processos percam tempo na solução dos defeitos. É uma perda causada principalmente pela falta de objetividade na especificação do cliente com relação ao produto, em processos incapazes, a falta de controle dos processos, incapacitação de pessoas ou pessoas não qualificadas executando as atividades relacionadas aos processos, fornecedores desqualificados (SILVEIRA, 2013).
Conforme Shingo (1996, apud FABRÍCIO, 2013, p. 40), uma das formas existentes para reduzir este tipo de perda é a utilização da prevenção a fim de garantir a qualidade dos produtos gerados. A instalação de dispositivos poka yoke evita que a atividade seja executada fora da sua especificidade evitando que o operador cometa algum erro.
Essas são as principais perdas discutidas neste estudo, segundo Fabrício (2013, p. 40) existem outras perdas como: a não utilização da criatividade do funcionário e perdas de energia nos processos. A figura 7 procura resumir o que é cada perda e suas principais causas no processo produtivo, resumindo o assunto deste tópico:
