UNIJUÍ– Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
SAMARA MOSER
CLAUDIA WERLE ROCKENBACH
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO
NA AGÊNCIA BANRISUL DE CÂNDIDO GODÓI
Trabalho de Conclusão de Curso
SAMARA MOSER
CLAUDIA WERLE ROCKENBACH
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO
NA AGÊNCIA BANRISUL DE CÂNDIDO GODÓI
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul - UNIJUI, como requisito parcial à elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso.
O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis.
AGRADECIMENTOS
Como tudo na vida, esta pesquisa e a conclusão do curso não são apenas mérito meu. Agradeço em primeiro lugar a Deus, que me proporcionou sempre as condições e as melhores pessoas para ir em busca de meus objetivos.
Aos meus pais, que nunca mediram esforços para me ajudar no que fosse preciso, muitas vezes abrindo mão de suas próprias necessidades para me ajudar. Em especial à minha mãe que sempre acreditou em meus sonhos e fez de tudo para que se realizassem. Também às minhas irmãs, sempre dispostas a ajudar no que fosse necessário.
Em especial ao me companheiro, sempre carinhoso e solícito, que se fez presente e muito me ajudou nessa caminhada. Agradeço pelo cuidado e paciência que sempre teve comigo, e pelo apoio nessa etapa em que a ansiedade muitas vezes se fez intensa.
Á todos os professores pelos quais passei cada qual com sua contribuição para meu crescimento pessoal e profissional. Em especial à minha orientadora, professora Claudia, a qual me guiou nesse trajeto, obrigada pela disponibilidade e atenção que sempre me dedicou.
RESUMO EXPANDIDO
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NA AGÊNCIA BANRISUL DE CÂNDIDO GODÓI1
Samara Moser2, Claudia Werle Rockenbach3
1
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração
2
Aluna do Curso de Administração da Unijui, mosersamara2@gmail.com
3
Professora do Curso de Administração e Orientadora,claudiaw@unijui.edu.br
Introdução
Atualmente uma área que merece atenção especial em todas as organizações é a gestão de pessoas, pois é através dela que se desenvolvem e sobrevivemtodas as demais áreas, não existe empresa sem pessoas, e estas que são responsáveis pelo sucesso ou insucesso da organização.
Com a mudança da ideia de recursos humanos apenas como ativos da organização para o novo conceito de gestão de pessoas surge a necessidade de uma preocupação constante com o bem estar dos seus. Para Chiavenato (1994) as interações humanas ocorrem continuamente e cada ser sofre influencia do outro. Ainda complementa que a organização só existe se existirem pessoas que se comuniquem, que estejam motivadas a contribuir em busca de um objetivo comum. Segundo Chiavenato (2003), todo comportamento humano é motivado. A motivação é a tensão persistente que leva alguém a determinado comportamento, comportamento esse gerado em função da satisfação de alguma necessidade.
E um dos fatores que mais influenciam a motivação ou a falta desta em uma organização é o clima organizacional. Pois se tendo em mente que a relação entre pessoas e organização é de reciprocidade, nada mais conveniente que o ambiente, o clima interno seja adequado e harmonioso. Clima organizacional se caracteriza pelos ânimos e sentimentos da organização, sentido pelos funcionários (D´SOUZA, 1996). O autor ainda coloca a qualidade dos relacionamentos como uma das dimensões que ajuda a determinar a eficiência da organização, pois influencia o potencial de crescimento e desenvolvimento humano.
A pesquisa de clima organizacional em uma organização é o levantamento das percepções dos integrantes da mesma com relação a fatos e maneiras de ser da organização que afetam o nível de satisfação e motivação dos mesmo (BERGAMINI e CODA, 1997).
Portanto tem-se nesse tipo de pesquisa um instrumento eficaz de diagnóstico para melhora das práticas de gestão de pessoas em uma organização, contemplando variadas áreas que impactam na qualidade do ambiente de trabalho. Por esse motivo esse Trabalho de Conclusão de Curso buscou coletar os dados relativos ao perfil e às percepções dos funcionários relativas ao clima organizacional na agência do Banrisul de Cândido Godói, bem como elaborar um diagnóstico deste e a partir disso propor sugestões para que o ambiente se torne o mais agradável possível.
Metodologia
Quanto à natureza a pesquisa se classifica como aplicada, pois procura investigar para a resolução de problemas. Ainda quanto à abordagem é quantitativa, pois foram traduzidas em números as respostas do questionários, e qualitativa pois buscou analisar os resultados
encontrados à luz de autores, e segundo Vergara (2004) apresenta os dados coletados de maneira organizada.
Quanto aos objetivos é exploratória, pois buscou conhecer o clima organizacional na agência, o qual nunca havia sido examinado; e descritiva pois procurou descrever a situação existente.
Quanto aos meios se classifica como pesquisa bibliográfica, na qual foram utilizadas bibliografias de diferentes autores que tratam de organizações, pessoas e clima organizacional; documental, a qual foi colhida em regulamentos e sites; de campo e levantamento, sendo que foi realizado o estudo no lugar onde o fato ocorre e participante, pois a pesquisadora faz parte do grupo que foi estudado.
Os dados foram coletados por meio de questionário de múltipla escolha, utilizando-se como opções de resposta em cinco graus de concordância: discordo totalmente-discordo-nem concordo nem discordo-concordo-concordo totalmente, sendo que responderam os seis funcionários efetivos da agência, isso trouxe os números para todo o estudo. Para a elaboração deste questionário foram utilizados modelos de análise de clima organizacional: Modelo de Litwin e Stringer, Modelo de Kolb, Modelo de Sbragia, Modelo de Coda, Modelo de Luz, Modelo de Rizati e Modelo de La Follete e Sims, utilizando os fatores que mais se repetiam nestes e ainda os que foram julgados adequados á realidade do grupo. Ainda foi de grande valia a observação, que foi realizada durante todo o decorrer do trabalho, pois a pesquisadora faz parte da equipe. Após esses resultados foram transformados em quadros e resultados analisados com base na teoria estudada.
Resultados
O perfil biográfico dos entrevistados se definiu da seguinte forma: 50% tem entre 20 e 33 anos, 66,67% são homens, 50% possui ensino superior completo, 66,67% estão casados ou em união estável, 33,33% estão entre 3 e 4 anos no cargo e no Banrisul.
No que se refere ao clima organizacional, o mesmo é percebido pelos funcionários de maneira favorável. Foram analisadas 12 categorias referentes do clima organizacional. Observou-se que a grande maioria destas 12 categorias de clima organizacional tiveram resposta de concordo totalmente e concordo. Apenas as categorias referente à remuneração e benefícios, treinamento e desenvolvimento, condições de trabalho e progresso profissional tiveram menor índice de satisfação. Nestas em que foi percebido descontentamento dos funcionários ressalta-se a indiferença ou com relação à transparência do processo de promoção e indiferença e discordância com relação à percepção dos mesmos de que apenas as pessoas mais competentes que crescem no Banrisul. Também percebeu-se nas perguntas que questionaram sobre o funcionário ter o desejo de exercer uma função de maior responsabilidade, e ainda sentir-se capaz disso respostas de concordância. No que se refere às condições de trabalho 83,33% dos funcionários afirmaram que estão sempre com tarefas acumuladas, à sua espera. Com relação ao treinamento, 16,67 afirmaram que a frequência de treinamentos é insuficiente para manter o conhecimento atualizado, e 33,33% não concordam nem discordam. Ainda 16,67% discordam totalmente que o treinamento de ingresso no Banrisul seja suficiente e 33,33% discordam. Ao se falar em remuneração e benefícios 33,33% dos funcionários mostram-se neutros com relação á satisfação com os benefícios que recebem, e ainda 16,67% afirmam não estarem satisfeitos. Porém as variáveis cooperação, identidade, estilo de liderança, comunicação, relacionamento e prestígio obtido tiveram excelentes níveis de satisfação.
Conclusões
Como o objetivo da pesquisa foi de identificar os níveis de satisfação dos funcionários da agência Banrisul de Cândido Godói com relação ao clima predominante no ambiente de trabalho, bem como identificar quais fatores são percebidos de maneira positiva e quais não são.
O clima organizacional é fator que interfere diretamente na produtividade e motivação de uma equipe.“ O clima não se manifesta apenas na realização ou na omissão de um trabalho. Ele é sentido no ar. Tanto quanto os atos, as expressões dos funcionários revelam, as vezes de forma inequívoca, o clima da empresa, especialmente quando ela está muito bom ou quando está muito ruim”( LUZ. 1995, p.17).
Após a análise dos resultados da pesquisa, conclui-se que o clima organizacional na agência estudada é bom, pois houve grande índice de concordância na maior parte dos fatores. Sugere-se porém que esse clima seja otimizado, dando-se atenção aos fatores que tiveram índices de satisfação negativos ou neutros. Para isso sugere-se a criação de um chat interno por parte do Banco a fim de otimizar a comunicação mais rápida e eficaz no grupo, a utilização de elogios para os funcionários como forma de reconhecimento, incluindo os funcionários com funções administrativas que muitas vezes não tem o mesmo prestígio que os que trabalham na área comercial. Outra sugestão é o grupo procurar na participação na sociedade a fim de melhorar o prestígio dos funcionários em trabalhar nesta agência do Banrisul, para tanto poderia manter-se mais ativo nas atividades da comunidade, talvez realizar um voluntariado de educação financeira em escolas e para a comunidade, por exemplo. Ainda a nível de organização algo que melhoraria os índices de satisfação dos funcionários seria a implantação de um plano de carreira, bem como um processo mais claro e talvez a mudança nos critérios da “análise de perfil”. E na realização de treinamentos mais frequente, que com certeza aumentaria a eficiência das equipes, aumentando o nível de qualidade de vida com relação ao tempo disponível; além de diminuir o tempo de realização das tarefas mais e a ocorrência de erros e tempo gasto com sua correção. O investimento nas pessoas é de fato muito importante, pois um funcionário que sente prazer em seu ambiente de trabalho e tem as condições necessárias, com certeza retribuirá para a organização, gerando resultados positivos para a mesma, ou seja, ao fazer esse tipo de investimento o retorno é garantido. Portanto, para a manutenção dos índices de satisfação das demais variáveis sugere-se a manutenção das práticas adotadas pela agência e pelo Banco, e a busca constante do bem estar das pessoas.
Palavras-chave: Clima Organizacional; Pessoas; Organizações.
Referências
BERGAMINI, Cecília W; CODA, Roberto (orgs). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997
CHIAVENATO, Idalbeto. Recursos Humanos na Empresa. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 1994. ____________. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos básicos. São Paulo: Atlas S.A, 2003.
D´SOUZA, Anthony. Torna-se um líder: estratégias para uma liderança efetiva. São Paulo: Loyola,1996.
LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 5.ed.São Paulo: Atlas, 2004
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 : Processos da Administração de Recursos Humanos...30
Quadro 02: Modelo de Litwin e Stringer...36
Quadro 03: Modelo de La Follete e Sims...37
Quadro 04: Modelo de Sbragia...37
Quadro 05: Modelo de Kolb...38
Quadro 06: Modelo de Luz...39
Quadro 07: Modelo de Rizati...40
Quadro 08: Modelo de Coda...41
Quadro 09: Faixa etária...52
Quadro 10: Gênero...53
Quadro 11: Escolaridade...53
Quadro 12: Estado Civil...54
Quadro 13: Tempo no cargo...54
Quadro 14: Tempo na empresa...55
Quadro 15: Faixa salarial...56
Quadro 16: Cooperação...58
Quadro 17: Identidade...59
Quadro 18: Estilo de Liderança...61
Quadro 19: Progresso...62
Quadro 20: Condições de trabalho...63
Quadro 21: Comunicação...66
Quadro 22: Treinamento e desenvolvimento...68
Quadro 23: Remuneração e benefícios...69
Quadro 24: Relacionamento...71
Quadro 25: Prestígio obtido...73
Quadro 26: Tolerância...73
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 10
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 11
1.1 Apresentação do tema ... 11
1.2 Caracterização da Organização ... 13
1.2.1 Agência Banrisul do município de Cândido Godói ... 18
1.3 Problema ... 19 1.4 Objetivos ... 19 1.4.1 Objetivo Geral ... 20 1.4.2 Objetivos específicos: ... 20 1.5 Justificativa ... 20 2 REFERENCIAL TEóRICO ... 22
2.1 Organizações e Evolução nas Relações de Trabalho ... 22
2.2 Pessoas e Organizações ... 25
2.2.1 Relação de reciprocidade entre pessoas e organização ... 25
2.2.2 Comportamento humano no trabalho ... 27
2.2.3 Gestão de pessoas ... 28
2.3 Clima Organizacional ... 30
2.3.1 Importância de avaliar o clima e como este se manifesta nas organizações ... 31
2.3.2 Tipos de clima organizacional ... 33
2.4 Modelos de Análise do Clima Organizacional ... 35
2.4.1 Modelo de Litwin e Stringer(1968) ... 35
2.4.2 Modelo de La Follete e Sims ... 36
2.4.3 Modelo de Sbragia (1983) ... 36 2.4.4 Modelo de Kolb(1986) ... 37 2.4.5 Modelo de Luz (1995) ... 38 2.4.6 Modelo de Rizzati ... 39 2.4.7 Modelo de Coda (1997) ... 40 2.5 Motivação ... 41
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 45
3.1 Classificação da Pesquisa ... 45
3.2 Sujeitos da Pesquisa ... 47
3.3 Coleta de Dados ... 47
3.4 Análise e Interpretação dos Dados ... 49
4 RESULTADOS ... 51
4.1 Perfil dos Sujeitos da Pesquisa ... 51
4.2 Categorias do Clima Organizacional ... 55
4.2.1 Cooperação ... 56 4.2.2 Identidade ... 58 4.2.3 Estilo de Liderança ... 59 4.2.4 Progresso Profissional ... 61 4.2.5 Condições de Trabalho ... 63 4.2.6 Comunicação ... 65 4.2.7 Treinamento e Desenvolvimento ... 67 4.2.8 Remuneração e Benefícios... 68 4.2.9 Relacionamento ... 70 4.2.10 Prestígio Obtido ... 72 4.2.11 Tolerância Existente ... 73 4.2.12 Reconhecimento ... 74 4.3. Diagnóstico e Proposições ... 76 CONCLUSÃO ... 85 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 87 APÊNDICE ... 92
INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo analisar o Clima Organizacional na agência do Banrisul de Cândido Godói, bem como analisar o impacto deste na motivação dos funcionários. Pois sabe-se que o clima organizacional, seu estudo e constante melhora são de fundamental importância para manter-se empregados motivados, o que gera sucesso para toda a organização.
No primeiro capítulo apresenta-se a contextualização do estudo, em que se define: o tema de estudo, a caracterização da organização objeto de estudo, o problema de estudo, os objetivos do presente estudo e a justificativa pela qual o estudo foi realizado.
No segundo capítulo apresenta-se o referencial teórico, o qual fez um estudo sobre o tema de pesquisa e assim serviu de base para o decorrer da pesquisa e análise dos dados.
Já no terceiro capítulo é apresentada a metodologia utiliza na realização do estudo, em que consta classificação da pesquisa, os sujeitos participantes da pesquisa, o processo de coleta de dados, e as técnicas de análise dos dados.
O quarto capítulo apresenta a análise dos dados, ou seja, a descrição e interpretação do que foi evidenciado na pesquisa, bem como o diagnóstico do clima encontrado e proposições de melhoria e manutenção. É relacionada a teoria estudada com base em autores sobre os fatores de clima organizacional com a percepção dos funcionários da agência.
Ao final encontra-se a bibliografia utilizada como referência para o estudo, bem como apêndices.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste capítulo apresenta-se o tema, a caracterização da organização, o problema que orientou a execução do presente trabalho, os objetivos e a justificativa da pesquisa de Clima Organizacional que foi realizada.
1.1 Apresentação do Tema
A área da gestão de pessoas sempre exerceu fundamental importância no desempenho das empresas. Atualmente em tempos de crise o papel do gestor de pessoas é o de adequar os recursos humanos às necessidades mutantes dos dias de hoje, que é apresentar antes dos concorrentes resultados satisfatórios mesmo com recurso escassos, e ajustar-se às mudanças cada vez mais frequentes. Ou seja, para isso é necessário a capacidade de motivar e promover o desenvolvimento dos indivíduos, e além disso promover a confiança destes na empresa em que trabalham, que se dá com o estreitamento das relações e pleno conhecimento por parte dos funcionários dos objetivos da empresa.
Segundo Dutra (2008) ao colocar pessoas e organização lado a lado pode-se verificar um processo contínuo de troca de competências, onde a organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas e as prepara para enfrentar novas situações, tanto pessoais como profissionais. Já as pessoas ao colocar seus conhecimentos em prática beneficiam a organização. O que se espera com as práticas da gestão de pessoas é potencializar os benefícios desse processo para ambas as partes.
Chiavenato (1999) reforça essa ideia do funcionário como agente primordial para o sucesso de qualquer organização:
(...) as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a construir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo. (CHIAVENATO, 1999, p. 4)
Segundo Fischer (1992 apud DUTRA, 2008, p. 23):
As organizações vem passando por grandes transformações em função de pressões que recebem tanto do contexto externo quanto do interno. As mudanças por que passam as organizações não estão limitadas a suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou relações internas e externas de poder. Essas mudanças não são de natureza episódica, mas processos contínuos na vida das pessoas.
Segundo Chiavenato (1999, p. 6) “a área de gestão de pessoas mostra-se muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações, depende de vários aspectos como a estrutura organizacional adotada, a cultura, a tecnologia utilizada, as características do contexto ambiental entre outros”. Dessa maneira com a crise que se vivencia atualmente em todos os setores da economia torna-se de fundamental importância para as empresas conhecer o grau de satisfação dos funcionários para assim implementar as melhorias necessárias. Com isso torna-se importante a realização de pesquisas de clima organizacional para medir esta satisfação.
Pode-se definir Clima Organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião (pois não tem a mesma percepção), o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho (CHAMPION
apud LUZ, 1995, p. 5)
Luz (1995) complementa a definição:
Clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. É uma decorrência do peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. A excessiva importância dada á tecnologia leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação dos afetos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva a climas de tranquilidade e confiança, etc. E como cada um dos três elementos culturais é formado por diversos componentes, são inúmeras as combinações possíveis entre eles criando-se climas de maior e menor rigidez, realização ou emocionalidade. (LUZ, 1995, p. 5)
O mundo todo vive atualmente um cenário de mudanças, em que é exigido das organizações adaptação. O grande desafio, portanto, para pessoas e empresas, é ajustar-se á esse ambiente mutável e dinâmico. Acredita-se que este seja o objetivo de todas as empresas, especialmente deveria ser do setor em estudo, pois são as pessoas seu principal ativo e ferramenta de alcance de resultados.
Para Silva (2003, p. 425) “o levantamento do clima diagnostica, com razoável grau de acerto, as causas das insatisfações, frustrações, tensões e ansiedades (expectativas) que brotam no ambiente interno das organizações”.
Assim percebe-se que não basta ter colaboradores tecnicamente qualificados, mas também devem estar emocionalmente motivados para o desempenho das suas tarefas (CHIAVENATO, 2010).
Dessa maneira evidencia-se ainda mais que o ambiente de trabalho afeta de maneira positiva ou negativa os sentimentos e motivações dos funcionários, consequentemente seu desempenho e o de todo o ambiente e andamento do trabalho. Se não estiverem em um clima propício não irão apresentar bons resultados.
Como a motivação do colaborador vem se tornando o diferencial entre as instituições bancárias, este trabalho torna-se importante para verificar como a agência está em relação às satisfações ou insatisfações dos funcionários; e ainda ao analisar estes dados, poderá corrigir e contornar eventuais problemas, deficiências, melhorando o seu ambiente.
Quanto maior o ajustamento das necessidades e valores das pessoas com os da empresa, tanto maior tende a ser a motivação e, em consequência tanto melhor o clima organizacional. Se o clima organizacional é positivo, as pessoas tendem a ser proativas, compartilhar conhecimentos, confiar nos chefes colegas e subordinados,
procurar inovar, ter iniciativas e agir com forte sentimento de ´´pertença´´. ( LACOMBE, 2009, p. 221).
Portanto a partir do exposto define-se como tema da pesquisa o Clima Organizacional, o qual foi estudado na agência do Banrisul de Candido Godói.
1.2 Caracterização da Organização
O Banco do Estado do Rio Grande do Sul S.A. é uma sociedade anônima de capital aberto que atua sob a forma de banco múltiplo e opera nas carteiras comercial, de crédito, de financiamento e de investimento, de crédito imobiliário, de desenvolvimento, de arrendamento mercantil e de investimentos, inclusive nas operações de câmbio, corretagem de títulos e valores mobiliários e administração de cartões de crédito e consórcios. O Banrisul atua, também, como instrumento de execução da política econômico-financeira do Estado do Rio Grande do Sul, em consonância com os planos e programas do Governo Estadual.
O Banrisul oferece uma grande variedade de produtos e serviços, como operações de crédito pessoal, crédito imobiliário, financiamentos de longo prazo com programas governamentais, linhas de crédito para agricultura e pecuária, crédito empresarial, poupança, depósito à vista e depósito a prazo e administração de recursos de terceiros.
A ideia da criação do Banco surgiu em 1927, durante o 1º Congresso de Criadores, onde os produtores rurais fazem uma reivindicação ao governo estadual: a abertura de uma casa bancária, que os socorresse quando necessário. Para evitar que os efeitos da crise de 1929 cheguem à pecuária gaúcha, o interventor no Rio Grande do Sul, José Antônio Flores da
Cunha, autoriza o Banco a criar uma linha de crédito, com garantia do Governo do Estado, no valor de 50 mil contos de réis. São abertas 19 novas agências, totalizando 24 no Estado. Nesse ano o Relatório de Atividades, apresentado à Assembleia Geral de Acionistas, mostra que mais da metade dos empréstimos se destinou ao "financiamento direto do charque".
Em 1934, o Banrisul iniciou seu processo de expansão, com a abertura de agências em diversos municípios do Estado, tendo prosseguido em seu processo de crescimento e consolidação mediante a incorporação das instituições financeiras públicas como o Banco Real de Pernambuco (1969), Banco Sul do Brasil (1970), Banco de Desenvolvimento do Estado do Rio Grande do Sul, BADESUL (1992) e DIVERGS - Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários do Estado do Rio Grande do Sul (1992).
Em 1938 aos 10 anos do Banco do Estado do Rio Grande do Sul foi comemorado com várias ações: compra uma área no bairro Espírito Santo, zona Sul de Porto Alegre, para a construção do Cassino Banrisul, os funcionários foram beneficiados com um seguro coletivo e foi instituído o Fundo de Auxílio de Medicamentos de Pessoal.
No ano de 1946 foi admitido o primeiro grupo de mulheres, sendo o quadro de funcionários de 888 pessoas. Os funcionários também receberam aumento salarial de 25%. Em 1960 foi aumentado o capital em 150%: de Cr$ 200 milhões para Cr$ 500 milhões. Os funcionários foram beneficiados com os abonos familiar e escolar e com o Fundo para Financiamento da Casa Própria. Ao nome do Banco foi acrescentada a palavra Estado, passando a chamar-se Banco do Estado do Rio Grande do Sul S/A (BERGS).
Em 1961 as mulheres começaram a ganhar espaço no banco, as funcionárias conquistam o direito de serem promovidas. Em 1978 ao comemorar 50 anos de existência, o Banco adquiriu 18 hectares na zona Sul de Porto Alegre. Neste local, construiu o Centro de Treinamento e a sede social da Fundação Banrisul. Neste ano contava com 8.090 funcionários e operava em 215 agências na capital e interior.
No ano de 1981 o número de funcionários atinge 8,9 mil, refletindo a abertura de mais 26 agências e cinco postos especiais de prestação de serviços. Um escritório de representação é instalado em Nova York, para dar suporte a empresas gaúchas de exportação e importação.
Em 1984 eleva-se para 292 o número de agências integradas ao sistema de contas-correntes automatizadas no CPD Central. O Banco se torna um dos mais modernos do País.
No ano de 1989 é feito um forte investimento na área cultural, com o patrocínio de 45 projetos em todo o Estado.
Em 1990 o Banco Central autoriza o Banrisul a operar como Banco Múltiplo, com as Carteiras Comercial, de Crédito Imobiliário e de Crédito, Financiamento e Investimento.
No ano de 1993 é inaugurada a primeira sala de auto-atendimento, totalmente automatizada, no Praia de Belas Shopping em Porto Alegre.
No dia 31 de dezembro de 1999, o Banrisul apresenta lucro líquido de R$ 60,7 milhões. Tem início em 2001 o Programa “Reciclar: a vida em nossas mãos”, nascido da iniciativa dos próprios empregados da empresa. O lucro líquido atinge R$ 95,6 milhões e a prioridade no crédito são as micro, pequenas e médias empresas, as pessoas físicas e as áreas da saúde e educação.
O ano de 2005 foi repleto de reconhecimentos e resultados positivos. O patrimônio líquido alcançou R$ 1,1 bilhão e o lucro líquido foi de R$ 351,9 milhões. Os investimentos em tecnologia possibilitaram a reestruturação de todo o parque tecnológico. Merece destaque, também, o pioneirismo, na América Latina, no que se refere a segurança nas transações eletrônicas com o lançamento do Cartão Internet Banrisul com chip. Além disso, a implantação do Banco SIM, destinado à população não bancarizada. O Banrisul recebeu diversos prêmios, como reconhecimento por suas ações pelo desenvolvimento e pela melhoria da qualidade de vida das comunidades em que está inserido, como o Top Ser Humano, o Top Cidadania, o Top de Marketing, nas categorias Tecnologia e Responsabilidade Social, entre outros.
O Banrisul completou 85 anos em 2013. Os principais eventos do ano acrescentam a essa história importantes realizações, como a remodelação do negócio de adquirência, ações voltadas à eficiência operacional, tratamento do déficit atuarial do principal plano de benefícios pós-emprego da Fundação Banrisul, ações que preparam o Banco para seguir sua trajetória de evolução.
A Rede Banricompras, um ano após a aquisição do status de multibandeira, segue em plena expansão. Ao final do ano de 2013, contava com 139 mil estabelecimentos credenciados e volume financeiro transacionado de R$10.550,2 milhões, 48,4% acima do apurado no mesmo período de 2012. O fortalecimento e a consolidação da Rede Banricompras foram impulsionados, em 2013, por diversas ações comerciais e convênios com associações e profissionais liberais, entre as quais, a campanha de ativação e conquista de clientes Bandeira Campeã VISA, Também em 2013 a Rede Banricompras lançou a primeira solução para
pagamento móvel com smartphone ou tablet, com tecnologia segura de Chip and Pin, por meio de um equipamento PinPad com conexão bluetooth.
No primeiro semestre de 2014, a reestruturação dos planos de benefícios pós-emprego da Fundação Banrisul foi concluída com êxito. Neste ano o Banrisul anunciou sua nova marca de adquirência, a Rede Vero. O acolhimento de transações multibandeiras - Banricompras, VISA, MasterCard, VerdeCard - num único equipamento facilita, ao lojista, o processo de venda, aproximando ainda mais a Rede de comerciantes e consumidores.
O Banrisul lançou, em novembro de 2014, a Universidade Corporativa, um projeto estruturado por meio de parcerias pedagógicas com instituições de ensino, com vistas à promoção de conhecimento em disciplinas de negócios financeiros e na linha de desenvolvimento pessoal junto aos empregados do Banco, fornecedores, correspondentes, clientes e a comunidade em geral.
Em abril de 2015, tomou posse a nova Diretoria do Banrisul. Assumiram a presidência e vice-presidência do Banrisul, os Executivos Luiz Gonzaga Veras Mota e Irany de Oliveira Sant‟Anna Junior. As Diretorias de Tecnologia da Informação, Administração de Recursos de Terceiros, Planejamento e Expansão de Negócios, Comercial, Crédito, Financeira e de Relações com Investidores e Administrativa foram ocupadas, respectivamente, pelos Executivos Jorge Fernando Krug Santos, Jorge Luiz Oliveira Loureiro, Júlio Francisco Gregory Brunet, Leodir Antônio Araldi, Oberdan Celestino de Almeida, Ricardo Richiniti Hingel e Suzana Flores Cogo. Pela primeira vez na história do banco a equipe é formada por sete funcionários de carreira da Instituição. A nova Diretoria elegeu como pilares institucionais da gestão tornar o Banrisul um banco cada vez mais moderno, sustentável, eficiente e atuante prestador de serviços à comunidade.
O desempenho de 2015 foi afetado pelo adverso universo de negócios que se configurou na economia brasileira ao longo do ano, com impacto significativo sobre o crédito. O lucro líquido foi afetado também por eventos extraordinários como a lançamento de Plano de Desligamento por Aposentadoria - PDA, o qual tirou da ativa centenas de funcionários, o que acabou sobrecarregando os que continuaram nas agências.
Porém no presente ano o Banrisul apurou lucro líquido consolidado de R$188,1 milhões no primeiro trimestre de 2016, R$41,1 milhões acima do registrado no 1T15. O desempenho do 1T16 em relação ao 1T15 reflete o aumento de margem financeira e a
expansão das receitas de tarifas e serviços relacionadas aos negócios de adquirência, seguros, previdência e capitalização, ainda que o ambiente de incertezas na esfera política e econômica tenha afetado sobremaneira os negócios na indústria bancária. A evolução do resultado no primeiro trimestre, está ligada à desaceleração da demanda por crédito, num ambiente de maior seletividade na concessão face à elevação dos níveis de inadimplência.
Com relação às áreas de atuação que o banco possui se dá da seguinte forma: no final do ano de 2015 a Rede de Atendimento Banrisul alcançou 1.279 pontos, distribuídos da seguinte maneira:
- 491 agências no Rio Grande do Sul, - 30 agências em Santa Catarina,
- 13 agências em outros estados brasileiros, - 2 agências no exterior,
- 202 postos de atendimento bancário e 541 postos de atendimento eletrônico.
O Banco possui como missão: “Ser o agente financeiro do Estado para promover o desenvolvimento econômico e social do Rio Grande do Sul”. E sua visão é Ser um Banco público rentável, sólido e competitivo, integrado às comunidades, que presta serviços com excelência.
Tem como valores: Transparência, ética, comprometimento, integração e eficácia.
Se referindo aos princípios que a Instituição zela e procura manter no dia a dia a dia de seus funcionários no CÓDIGO DE ÉTICA DO BANRISUL apresenta-se o seguinte: O Banrisul no relacionamento com os diversos setores da sociedade terá suas posições e ações baseadas nas seguintes disposições:
- manter a reputação de empresa sólida e confiável, consciente de sua responsabilidade social e empresarial, buscando resultados de forma honesta, justa, legal e transparente;
- repudiar atitudes guiadas por preconceitos relacionados a classe social, raça, religião, sexo, incapacidade física e quaisquer outras formas de discriminação;
- ter o compromisso de zelar pelos valores e pela imagem da instituição e de atuar em defesa dos interesses dos clientes e da empresa;
- reconhecer o mérito de cada empregado e propiciar igualdade de oportunidades para o desenvolvimento profissional, não admitindo qualquer atitude que possa afetar a carreira profissional de subordinados, baseado apenas em relacionamento pessoal ou em qualquer tipo de discriminação;
- atingir níveis crescentes de competitividade e rentabilidade sem descuidar da responsabilidade social que é traduzida pela valorização de seus empregados enquanto seres humanos, pela priorização às questões de saúde, segurança, preservação do meio-ambiente, e por sua contribuição ao desenvolvimento das regiões em que atua;
- considerar que a vida particular dos empregados é um assunto pessoal, desde que as atividades deles não prejudiquem a imagem e ou os interesses da empresa;
- nortear, por princípios éticos, as normas e procedimentos internos do Banrisul que, independente de qualquer obrigação legal, estão voltados ao repúdio de condutas ilícitas no estabelecimento de relações de negócios ou na realização de qualquer tipo de operação bancária.
1.2.1 Agência Banrisul do município de Cândido Godói
O município de Cândido Godói possui 6535 habitantes, economia basicamente agrícola. Na cidade existem mais três agências bancárias, sendo o maior concorrente o Banco do Brasil. No município, o Banrisul possui como a base de clientes os aposentados e pensionistas do INSS, além de funcionários públicos.
O banco iniciou suas atividades na cidade no mês de julho do ano de 1975. Na época iniciou as atividades com 8 funcionários, sendo estes: um Gerente Geral, um Subgerente, um Conferente (supervisor), um Caixa, um responsável pela Plataforma de Atendimento, um responsável pela Carteira Agrícola, um encarregado de realizar os cadastros e um contínuo (uma espécie de estagiário). Dos quais 5 eram homens e 3 mulheres.
O Banrisul se instalou na cidade de Candido Godói por interesse do banco, na época de expandir a rede de agências, e ainda motivado por solicitações de lideranças políticas de trazer uma agência bancária para a cidade.
No momento inicial os negócios que mais se realizavam na agência eram custeios agrícolas, captação na Caderneta de Poupança, e crédito pessoal, os quais na época geravam menos inadimplência que atualmente.
Atualmente a base dos clientes da agência são os aposentados e pensionistas INSS, pois na cidade a folha dos mesmos pertence ao Banrisul. Ainda há grande número de funcionários e inativos do estado que operam com o banco, empregados de empresas privadas
que existem na cidade e alguns funcionários municipais, já que a folha do município no momento pertence á outro banco. Há ainda a carteira de clientes pessoa jurídica.
Os principais negócios que ocorrem na agência na área de empréstimos são os consignados INSS e Servidor Público, também a carteira de captação (poupança, CDB, capitalização) é boa, pois a cidade possui grande número de poupadores. Já a carteira de clientes pessoa jurídica não é muito desenvolvida, pois a tradição na cidade é comprar a dinheiro ou até mesmo nos tradicionais “caderninhos”, o que dificulta muito o desenvolvimento e penetração dos variados produtos disponíveis para as empresas que ali atuam.
Atualmente a agência possui 7 funcionários distribuídos nos seguintes cargos: dois gerentes, uma operadora de negócios, dois caixas e dois plataformistas. Há também 2 vigilantes, uma estagiária e uma faxineira, os quais são terceirizados, e não foram sujeitos do estudo realizado.
1.3 Problema
A evolução dos serviços teve um crescimento significativo na sociedade brasileira nos últimos anos. O consumidor não está satisfeito apenas com a mera prestação do serviço, e sim deseja ser atendido com atenção para que saia satisfeito e sem dúvidas, principalmente se tratando de seu dinheiro e de suas finanças.
No setor bancário, onde a qualidade do serviço prestado depende diretamente de quem o estiver executando, um fator importante a ser considerado é a situação psicológica, a motivação e satisfação deste indivíduo, já que nele se traduz a imagem do Banco. E por estes e outros motivos que a questão deste estudo foi delimitada como: Quais os fatores que influenciam na qualidade do clima organizacional da agência do Banrisul localizada no município de Candido Godói?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
Realizar um estudo junto aos funcionários do Banrisul da agência de Cândido Godói a fim de analisar sua percepção com relação à qualidade do Clima Organizacional no seu ambiente de trabalho.
1.4.2 Objetivos específicos:
- Identificar junto aos funcionários os fatores que influenciam positivamente e negativamente na qualidade do clima organizacional;
- Avaliar o nível de satisfação dos colaboradores sobre os fatores identificados;
- Elaborar um diagnóstico, propondo sugestões de manutenção e de melhorias dos aspectos evidenciados.
1.5 Justificativa
Segundo o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o setor de serviços é considerado um dos propulsores de desenvolvimento econômico no País. Nos últimos anos este setor ajudou a aumentar a competitividade interna e externa, acelerou o processo tecnológico e é fundamental para a expansão de atividades empresariais (MDIC, 2016).
Faz parte do setor de serviços o setor bancário, o qual apresentou um total de ativos em 30 de julho de 2015 o montante de R$ 5,5 trilhões com evolução de 12,6% em 12 meses, isto considerando as cinco maiores instituições bancárias do país ( DIEESE, 2015).
Um dos setores de Serviços que merece atenção especial com relação aos funcionários é o setor bancário. Em instituições bancárias o ambiente também exerce influência, a globalização e a recente crise fazem com que a competitividade entre os bancos torne-se ainda mais violenta, tornando o dia a dia e o ambiente de trabalho cada vez mais estressante e aumentando índices como a alta rotatividade do setor (DIEESE, 2010), quantidade expressiva de benefícios de auxílio doença (CUT,2016), dentre outros.
O número de trabalhadores no setor manteve trajetória de crescimento até 2013, quando chegou a 512 mil profissionais. Nesse sentido observa-se que é de grande relevância conhecer e avaliar as percepções dos funcionários com relação ao ambiente de trabalho em que estão
inseridos, o que foi o principal objetivo da pesquisa de Clima Organizacional desenvolvida no decorrer do presente trabalho.
Assim reforça-se a ideia de que esta pesquisa também irá ajudar a melhorar os resultados e atendimentos, desde que as medidas corretivas sejam aplicadas adequadamente.
O estudo se torna relevante para a instituição, para os colaboradores, para o pesquisador e para a universidade. Assim, o mesmo se torna um dos meios para gerenciar as possíveis tensões e diferenças que possam estar ocorrendo entre a instituição e seus colaboradores, pois ela e os colaboradores são dois dos principais interessados no estudo, tanto para análise como para aplicação de melhorias nos pontos relevantes que foram apontados.
Como o serviço é um benefício oferecido ao cliente, qualquer falha ou descontentamento pode ser crucial para a empresa prestadora. Além de o cliente procurar outro local para usufruir dos serviços, transmitirá as suas experiências para outras pessoas, o que resultará uma perda significativa para a empresa em futuros negócios (FITZSIMMONS, 2000).
O estudo também tem contribuição para a acadêmica que é funcionária da agência estudada e tem grande interesse em saber como os colegas percebem o clima do ambiente de trabalho em que está inserida, e posteriormente informar os resultados aos gestores para serem tomadas algumas medidas que sejam possíveis, melhorando assim a qualidade de vida dos funcionários, os serviços prestados e garantindo a satisfação dos clientes.
Convém destacar que esta foi a primeira vez em que a agência foi alvo de uma pesquisa de clima organizacional, a qual foi viável, pois os sujeitos da pesquisa são colegas da realizadora da pesquisa.
Os dados resultantes deste estudo podem servir de base para os gestores melhorarem o desempenho da equipe, identificando potenciais falhas e deficiências no processo de trabalho e evitando o desgaste emocional desnecessário e a falta de motivação de seus funcionários, contribuindo assim para uma boa imagem da agência perante os clientes.
Ainda o presente estudo visa cumprir exigência do curso de Administração, sendo exigência para conclusão do mesmo.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo apresenta-se a fundamentação teórica, que exibe os conceitos que serviram de base para a realização da pesquisa. Para isso foram estudados diferentes autores, entre os quais Chiavenato (1994, 1999, 2003, 2004 e 2005), Dutra (2008), Gil (1999, 2001 e 2002), Lacombe (2009),Luz (1995, 2003 e 2010), Maximiano (2004), Souza (1978), Vergara (2004) e Xavier (2006).
2.1 Organizações e Evolução nas Relações de Trabalho
É evidente como nos últimos anos as organizações passaram por diversas mudanças, em todos os setores, e assim foram obrigadas a mudar suas estratégias. E isso não foi diferente na área de gestão de pessoas. E se tratando de gestão de pessoas se remete ao conceito de organização, que é onde ocorrem os processos de gestão com pessoas.
Pode-se definir como organização o conjunto de pessoas que trabalham juntas numa divisão de trabalho, a fim de atingir um objetivo comum. Esse conceito atinge variadas entidades, como empresas, clubes escolas, ONG´s entre outros. (SCHERMERHORN, HUNT, OSORN, 1999)
Meireles (2003) reforça o conceito de organização:
[...] a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.) (MEIRELES, 2003, p. 46).
Na concepção de Hall (1984) a organização é:
Uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa, escalas de autoridade, sistemas de comunicações e sistemas de coordenação de afiliação: essa coletividade existe numa base relativamente contínua em um ambiente e se engaja em atividades que estão relacionadas, usualmente, com um conjunto de objetivos (HALL, 1984, p. 23).
Maximiano (2004) também contribui com o conceito de organização, definindo esta como um sistema de trabalho em que transformam-se os recursos em produtos e serviços, e
afirma que as organizações ainda fornecem os meios de vida e de sobrevivência para as pessoas.
A partir destes conceitos pode-se entender as organizações como um grupo de pessoas que interagem a fim de realizar determinadas tarefas, produzir algo ou atingir determinados objetivos. Porém esta relação das pessoas e organizações vem se alterando ao longo dos anos.
Nos anos 90 Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) já afirmavam que esta seria a década da alteração na maneira pela qual as pessoas trabalham. Antes a grande perspectiva do funcionário era se aposentar na empresa, ganhar um bom salário. Já atualmente é necessário muito mais que isso; as pessoas almejam benefícios, crescimento pessoal e profissional, e mais do que nunca stress e qualidade de vida são assuntos que são pauta nas empresas e no mundo dos negócios.
Levando-se em consideração a trajetória do sentido do trabalho pode-se notar isso. Nos primórdios, quando a agricultura era a base da sociedade, a maneira de organização no trabalho era familiar e totalmente artesanal. Logo após a sociedade industrial prezava princípios como especialização em determinada tarefa, hierarquia e a padronização dos processos sem se ater á questões de satisfação ou bem estar do funcionário. Hoje, na era da informação, o diferencial do trabalhador não é mais sua força física e sim sua capacidade intelectual, e o mesmo necessita ser ´´cultivado´´, estimulado dia a dia.
Com luz às ideias da Escola Clássica de Administração, a empresa é um sistema de produção baseado na eficiência. Já Max Weber define-a como formada por sistemas baseados nas leis. A partir do século XX as organizações e empresas foram vistas como sistemas sociais, formados pelas pessoas e seu comportamento, atitudes, sentimentos e relações, e que isso influencia significativamente no desempenho da organização. Um marco para essa nova visão foi a experiência de Hawthorne conduzida por Elton Mayo, realizada de 1927 a 1933 em uma fábrica nos Estados Unidos e que demonstrou que entre os fatores que mais influenciam no desempenho das pessoas está a relação entre colegas e chefia. (MAXIMIANO, 2004)
Chiavenato (1996) avalia ainda esta evolução no decorrer do século XX em três etapas. A era industrial clássica caracterizada por uma estrutura de trabalho mecanicista, hierárquica e centralizadora. A era indústria neoclássica em que o ambiente torna-se mutável e em alguns casos instável devido á mudanças sociais, culturais, econômicas e tecnológicas.
Já no final do século surgiu a era da informação, quando a principal riqueza é o conhecimento, a hierarquia antes rígida passa a dar lugar á equipes de trabalho, a criatividade e o espírito empreendedor passam a ser valorizados e estimulados a fim de melhorar o desempenho das empresas.
Segundo Chiavenato (2004, p. 296), o novo conceito de organização se dá a partir da influência da Teoria do Comportamento Organizacional.
A organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Porém essas contribuições dependem das diferenças individuais e do sistema de recompensas e contribuições oferecidos.
E sendo presente nos dias atuais a era da informação convém analisar as organizações à luz das teorias comportamentais, partindo-se do todo que é a organização em si até chegar no indivíduo que faz parte desse todo, suas convicções e necessidades específicas. Para tanto cabe salientar os diferentes tipos de organizações existentes.
Há vários conceitos com relações às tipologias das organizações. A adoção de tipologias para classificá-las tem o intuito de agrupá-las a fim de facilitar uma análise comparativa. Pode-se classificar conforme seu tamanho: pequenas, médias ou grandes; conforme sua natureza: primárias ou de base, secundárias ou de transformação e terciárias ou de serviços; conforme seu mercado podendo ser de bens de capital ou de consumo e ainda conforme sua dependência: púbicas ou privadas (CHIAVENATO, 2003).
Maximiano (2011) divide as organizações em três tipos: a organização coercitiva em que o controle é exercido de maneira controladora e se utiliza de punições; as organizações utilitárias na qual se utilizam de barganhas com os funcionários, os recompensa, dá benefícios e incentivos a fim de que se comportem e ajam de maneira esperada e satisfatória; e por fim ainda define as organizações formais ou burocráticas como as que apresentam três elementos básicos: formalidade, pois são sistemas de normas e as decisões são tomadas levando-se em conta critérios racionais; impessoalidade, onde todos deve seguir a lei, deve-se obedecer a hierarquia e profissionalismo, onde os funcionários são remunerados, e essa remuneração se caracteriza como meio de subsistência para os mesmos.
Segundo Pizolotto e Silva (2012) é possível também classificar as organizações públicas estatais como parte do primeiro setor da economia; as empresas privadas industriais,
de serviços e comerciais como do segundo setor e as organizações sem fins lucrativos como de terceiro setor.
A partir dessa definição pode-se afirmar que a organização que será estudada encaixa-se no encaixa-segundo encaixa-setor, e ainda que esencaixa-se tipo de organização visa acima de tudo ao retorno econômico. E ainda, sendo um banco, localiza-se na subdivisão do setor de serviços ou terciário: com as empresas comerciais e de serviços juntamente com os supermercados, as lojas em geral, os shopping centers e as lojas de departamentos.
2.2 Pessoas e Organizações
Neste tópico apresentam-se alguns conceitos de autores sobre as organizações e seu principal ativo, as pessoas.
2.2.1 Relação de reciprocidade entre pessoas e organização
As organizações são formadas e tem sua existência com base nas pessoas. Vários autores procuram explicar essa relação entre ambos.
As organizações são sistemas cooperativos que tem por base a racionalidade. Mais: as organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as pessoas. A organização existe quando ocorrem três situações:
1.Interação entre duas ou mais pessoas. 2.Desejo e disposição para a cooperação.
3. Finalidade de alcançar um objetivo comum. (CHIAVENATO, 2004, p. 277)
Maximiano (2004) complementa que todos vivem dentro e cercados por organizações, para todas as atividades essenciais à vida humana precisa-se das organizações. Além do que as pessoas adquirem seus meios de sustento geralmente dentro de uma organização, e em troca oferecem sua força de trabalho.
A partir destas definições cabe evidenciar a importância do indivíduo para o alcance dos objetivos da organização e também a pessoa tem nas organizações ferramentas para seu desenvolvimento e satisfação. E ainda, lembrar que o desejo de cooperar depende do nível de satisfação de cada um e que este desejo de cooperar deve ser estimulado.
Segundo Chiavenato (2004, p.280):
As pessoas ingressam e fazem parte de uma organização para obter satisfação de suas necessidades pessoais, e para isso estão dispostas a os investimentos pessoais
que forem necessários. Da mesma maneira a organização espera que as pessoas desempenhem suas tarefas da melhor maneira possível. Assim surge a reciprocidade entre ambas.
Nessa relação de reciprocidade entre pessoas e organizações surgem as recompensas oferecidas pela empresa.
Para Dutra (2008) as recompensas, as quais concretizam a troca entre funcionário e empresa, podem ser entendidas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas: econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, ente outras.
Conforme Chiavenato (1999) as organizações estão mudando suas práticas gerenciais. Ao invés de investir diretamente em produtos e serviços estão investindo nas pessoas, que são as responsáveis por criá-los, desenvolvê-los e melhorá-los. Assim a empresa ganha com a melhoria de seu produtos/serviços e as pessoas ganham com seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Laner e Cruz Jr. (2008, p. 145) complementam a ideia de Chiavenato:
No passado, a estratégia da gestão de recursos humanos implicava a procura de trabalhadores adequados a determinadas rotinas e determinadas funções. Atualmente, põe-se ênfase na criatividade e inovação, sendo visto o conhecimento como explicação do sucesso das empresas. Este sistema encara as qualificações como uma variável estratégica, postula a organização como uma organização de aprendizagem e apresenta uma nova filosofia das organizações diferente da que vigorou até nossos dias.
Para mudar suas estratégias e criar valor para o emprego nessa relação de reciprocidade a organização precisa ter em mente o conceito de homem organizacional, ideia trazida pela teoria estruturalista. O homem organizacional é o homem moderno, da atualidade e que participa de várias organizações. Esse homem precisa, para ser bem sucedido, ter flexibilidade e adaptar-se às mudanças e assumir diferentes papéis. Precisa ser tolerante e não abalar seu emocional em decorrência de frustrações e ainda possuir a capacidade de adiar suas recompensas em função da organização (CHIAVENATO 2003).
Portanto percebe-se que o ser humano e o trabalho estão em constante envolvimento, um fazendo parte da essência do outro. Porém nem sempre esse envolvimento é harmonioso e diversas variáveis podem afetar essa relação, ou seja o comportamento do indivíduo na organização.
2.2.2 Comportamento humano no trabalho
A palavra trabalho tem sua origem no latim e remete ao significado de instrumento de tortura. No império romano as pessoas trabalhavam para sobreviver. Assim historicamente o trabalho foi visto como algo medíocre e vergonhoso, porém na era em que vivemos essa concepção foi sendo deixada de lado, dando lugar ao conceito de trabalho como algo essencial para a inserção do ser humano na sociedade, e ainda como algo que contribui para a formação de sua identidade (MOREIRA, 2008).
Tudo está em constante mudança, inclusive o ambiente de trabalho. A diversidade é imensa e cada indivíduo é portador de suas crenças e ideais, o que tem grande influência em seu comportamento dentro do ambiente organizacional.
Nos últimos milênios o trabalho, entendido como “o meio pelo qual o homem transforma a natureza, tem representado para a sociedade ocidental a sua ocupação fundamental, e com a revolução industrial, se transformou em fator de produção, e mais tarde conduzido a essa noção de emprego que tem-se hoje” (LANER, CRUZ JR. 2008, p.37).
Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma organização é o sistema social. Os sistemas sociais são formados por pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como seu comportamento como integrantes dos grupos. O sistema social tem tanta ou mais influência sobre o desempenho da organização do que seu sistema técnico, formado pelas máquinas, métodos de trabalho, tecnologia, estrutura organizacional, normas e procedimentos. No centro do processo administrativo está o ser humano e não o sistema técnico, quando se aplica a visão comportamental: o ser humano é a medida de tudo (MAXIMIANO, 2011, p. 150).
Seguindo esse mesma linha de pensamento Xavier (2006) aponta a área psicossocial, como o pior ângulo das mudanças que afetam as organizações e o trabalho atualmente, pois as pessoas estão estressadas, tensas e desiquilibradas emocionalmente. O que gera decisões menos eficientes.
Moreira (2008) ainda acrescenta que o comportamento humano é resultado da relação organismo-ambiente, a qual se dá pelas ações do indivíduo ao modificar o ambiente, se esta trouxerem benefícios para o empregado provavelmente ele continue a se comportar da mesma maneira, porém se for punido a probabilidade disso acontecer diminui.
Chiavenato (2003) complementa essa ideia:
O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A
qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças para não se afastar deles (CHIAVENATO, 2003, p.106).
Ao se falar em comportamento organizacional deve ser considerada pelo gestor a personalidade de cada pessoa, pois esta influencia no comportamento e nas atitudes das outras pessoas que estão no grupo, sendo que a tendência é a procura de ajustar-se ás outras pessoas, a fim de serem aceitas e compreendidas pelo grande grupo (CHIAVENATO, 2003).
2.2.3 Gestão de pessoas
O conceito de gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Chiavenato (2010) apresenta que a gestão de pessoas surgiu após a revolução industrial, a partir do século XX, sendo após denominada administração de recursos humanos.
Conforme o autor, a Gestão de Pessoas baseia-se em três aspectos fundamentais: - as pessoas como seres humanos: diferenciados e únicos, com sua história, suas habilidades e capacidades específicas;
- as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como impulsionadores da organização, agentes de renovação e da criação de valor, ou seja, agentes ativos de mudança e desafios;
- as pessoas como parceiros da organização: como parceiros as pessoas não medem esforços para alavancar o sucesso da organização, e dessa forma também são alvos de investimentos e de recompensas, reforçando a ideia de reciprocidade (CHIAVENATO, 2010).
Para Dutra (2008, p.17) a gestão de pessoas pode ser definida como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realiza-las ao longo do tempo”.
Ainda segundo Chiavenato (2010) a gestão de pessoas só será eficaz se atuar em quatro esferas:
- competência em capital humano: a gestão de pessoas deve ter a capacidade de desenvolver, manter e monitorar as pessoas e transformá-las em talentos e consequentemente capital humano;
- competência em mudanças: precisa ser o agente das mudanças, da inovação dentro de uma empresa. Para isso precisa desenvolver as competências das pessoas que nela atuam;
-competência nos negócios: a gestão de pessoas precisa focar em seus clientes, suas necessidades.
Maximiano (2004) cita as pessoas como principal recurso da organização, e afirma que o gerente necessita das mesmas para alcançar um desempenho de alto padrão. Aponta além dos funcionários, os clientes, a comunidade, os colegas do mesmo nível hierárquico e superiores como necessários e alvo da administração de pessoas.
O gestor é parte fundamental na prática eficiente da gestão de pessoas. Para Chiavenato (2005, p.91): “é dever do gestor, selecionar, desenhar cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar a sua equipe, como meio para alcançar a eficiência e eficácia e desta maneira também obter a satisfação dos objetivos pessoais”.
A gestão de pessoas para ser eficaz precisa focar na qualidade de seus processos. Denominados de diferentes maneiras por diferentes autores, mas com sua base sendo a mesma, gerir com atenção especial e de maneira a motivar as pessoas presentes na organização.
Maximiano (2004) define os objetivos da função da gestão de pessoas como encontrar, atrair, e manter as pessoas que a organização necessita; os quais vão desde antes da pessoa se tornar funcionário da organização até o momento pós desligamento.
Para tanto a administração de recursos humanos, na perspectiva de Chiavenato (1996) é baseada por cinco processos: prover a empresa de pessoas necessárias às suas atividades, aplicá-las em seus cargos, mantê-las na organização, desenvolvê-las e monitorá-las.
Quadro 1 : Processos da Administração de Recursos Humanos
Processo Objetivo Ações
Provisão Buscar e selecionar pessoas para introdução na organização
Planejamento de pessoal, Pesquisa de mercado de RH, Recrutamento e seleção Aplicação Posicionar as pessoas no cargo e
função
Descrição dos cargos,
Movimentação interna de pessoal, Programas de carreiras
Manutenção Manter pessoas na empresa
Remuneração e benefícios, Higiene e segurança no trabalho,
Desenvolvimento Melhorar as qualificações das pessoas
Treinamento, desenvolvimento das habilidades relacionadas ao trabalho e individuais.
Controle Saber quem são e fazem as pessoas
Auditoria de RH,
Registros e controles de pessoal, Sistemas de informações gerenciais.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1996).
Maximiano (2004) além das funções descritas por Chiavenato ainda acrescenta uma última função: as funções pós emprego, que se caracterizam pela recolocação, aposentadoria e demais benefícios oferecidos para ex funcionários.
Percebe-se que cada processo tem seu papel específico, e todos são interdependentes. Esses processos podem ocorrer de várias maneiras em diferentes organizações, tudo dependerá da maneira como a mesma enxerga seus funcionários. E essa maneira com que realiza estes processos, se o faz de maneira humana e sensível á individualidade de cada um é o que irá determinar a satisfação dos funcionários que nela atuam e mais, definir o clima organizacional que estará presente na mesma.
2.3 Clima Organizacional
Alguns autores abordam o conceito de clima organizacional, porém a maioria o define como sinônimo de ambiente, atmosfera, e cultura. “O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da organização e influencia o seu comportamento” (CHIAVENATO, 2004, p. 422).
D´Souza (1996) define clima organizacional como o tom do sentimento que predomina no grupo, o qual é sentido por cada indivíduo a partir de reações específicas.
Lacombe e Heilborn (2011, p. 283) afirmam que:
O clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa. Está vinculado à motivação, â lealdade e à identificação com a empresa, à colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade das comunicações internas, aos relacionamentos entre pessoas, aos sentimentos e emoções, à integração da equipe e outras variáveis intervenientes, conforme definidas por Likert.
Luz (1995) complementa ainda que o clima é resultado da cultura das organizações, seus aspectos, sejam eles positivos ou negativos. E ainda é altamente afetado pelos acontecimentos, positivos ou negativos que ocorrem dentro ou fora delas.
Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno, o qual convivem as pessoas que trabalham na organização, e está intimamente relacionado com o grau de motivação e satisfação de seus participantes (TACHIZAWA, 2006 p. 313).
Luz (2010) percebe que apesar dos variados conceitos dados pelos diferentes autores destacam-se três palavra chave: a satisfação dos funcionários, a percepção dos mesmos que determina que esta sendo boa o clima consequentemente é bom e a cultura organizacional como grande influenciadora no clima em uma empresa.
Do impulso de exercer esforços a fim de alcançar os objetivos individuais e dessa maneira os individuais, chamado motivação, surge o conceito de moral. Pode-se definir moral como o sentimento resultante da satisfação ou não satisfação das necessidades humanas individuais. Sendo as necessidades satisfeitas ocorre a elevação da moral e do contrario o abaixamento da moral. Esse conceito remete ao conceito de clima organizacional, pois um moral elevado conduz a um clima agradável e amigável, já um moral baixo leva a um clima negativo e desagradável (CHIAVENATO, 2003).
Assim todos os trabalhos realizados no que se refere a clima organizacional tem o objetivo de identificar quais os fatores que afetam de maneira positiva ou negativa a motivação dos integrantes de uma organização (LUZ ,2010).
A partir destes conceitos pode-se definir clima organizacional como a sensação dos indivíduos que fazem parte da organização com relação aos aspectos da mesma, e sua satisfação ou não com isso. Ainda convém destacar que esse clima é único e mutável.
2.3.1 Importância de avaliar o clima e como este se manifesta nas organizações
Ao questionamento sobre a importância de se avaliar o clima organizacional, Luz (2010) nos remete à uma grande missão da área de recursos humanos, que é manter um clima bom. Pois para manter esta mão de obra motivada e satisfeita é necessário diagnosticar periodicamente o clima organizacional, e só dessa maneira saberá se está o fazendo de maneira correta.
“A pesquisa de clima busca fornecer informações sobre a atitude do publico interno com relação à organização, bem como suas expectativas e integração em um determinado conceito” (TACHIZAWA e SCAICO, 2006, p. 317).
A pesquisa e posterior análise do clima organizacional de uma empresa tem sua importância no que tange às pessoas e às tarefas.
Conforme Luz (2003, p.40):
O RH deve avaliar o clima porque constitui uma oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios; porque os clientes internos são a razão de ser de cada pessoas ou de cada setor de uma empresa. Logo, a empresa deve mantê-los satisfeitos porque o desempenho dos recursos humanos é afetado pela sua motivação.
Ainda, conforme o autor além desse papel de entender as percepções de seus funcionários a avaliação do clima organizacional é importante, pois o clima afeta o próprio desempenho dos negócios da empresa, já que são resultado da combinação dos recursos humanos, materiais e financeiros...com a gestão desses recursos. Ou seja, além de dispor desses recursos as pessoas que trabalham com os mesmos precisam saber geri-los, queiram e possam fazê-lo.
Souza (1978, p.38) estabelece uma relação entre os aspectos do clima:
O clima é uma resultante das variáveis culturais. Quando estas são alteradas, ocasionam alterações no clima. Curiosamente, o clima é mais perceptível que suas fontes causais. É comparável a um perfume: percebe-se o efeito, sem conhecer os ingredientes, embora, às vezes, seja possível identificar alguns deles.
Portanto o clima organizacional pode ser entendido como o grau de satisfação percebido pelos membros da organização, pois a motivação é fator indispensável para a correta realização das atividades relacionadas ao trabalho (TACHIZAWA e SCAICO, 2006).
Assim percebe-se que o clima organizacional afeta diretamente a qualidade do serviço prestado, e se manifesta na qualidade do trabalho do funcionário. Além de saber fazer, ou seja possuir o conhecimento necessário para a realização de determinada tarefa e poder fazer tendo os recursos necessários ao seu alcance; o individuo precisa querer fazer, esse fator sim está diretamente relacionado ao clima organizacional e que tem grande impacto na qualidade da empresa (LUZ, 2010).
